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6-6-La production La production sur demande et sur demande et les kanbanles kanban
Toptech Groupe conseil Inc. © 2001 - 1.6 rév. A
SIGNAL SIMPLE servant SIGNAL SIMPLE servant à déclencherà déclencher
Selon le rythme Selon le rythme d’utilisation (pulld’utilisation (pull))
Définition du KanbanDéfinition du Kanban
L’approvisionnement L’approvisionnement de matières premières de matières premières
ou composantesou composantes
La fabrication de La fabrication de produits finis ou produits finis ou
semi-finissemi-finis
Un mouvement Un mouvement automatique de automatique de main-d’oeuvre main-d’oeuvre
Éviter toute interruptionÉviter toute interruption d’un processus, en d’un processus, en raison d’un manque de matières premières, de raison d’un manque de matières premières, de composants ou d’accessoires.composants ou d’accessoires.
Recevoir seulement lorsque requisRecevoir seulement lorsque requis (juste- (juste-à-temps) la matière première, les pièces, les à-temps) la matière première, les pièces, les sous-ensembles et les produits finis, facilitant sous-ensembles et les produits finis, facilitant ainsi l’établissement des priorités.ainsi l’établissement des priorités.
Contrôler le niveauContrôler le niveau des stocks et des en- des stocks et des en-cours en les maintenant le plus bas possible.cours en les maintenant le plus bas possible.
Objectifs du KanbanObjectifs du Kanban
Système visuel simple Système visuel simple
Outil de responsabilisation car délégation des Outil de responsabilisation car délégation des activités quotidiennes aux opérateursactivités quotidiennes aux opérateurs
Ajustement des priorités au niveau du plancherAjustement des priorités au niveau du plancher
Meilleure réaction aux urgencesMeilleure réaction aux urgences
Détermine le niveau maximal d ’en-coursDétermine le niveau maximal d ’en-cours
Avantages du KanbanAvantages du Kanban
Ne sollicite aucune instruction de travail Ne sollicite aucune instruction de travail provenant de système d ’information provenant de système d ’information
Meilleur niveau de serviceMeilleur niveau de service
Développe concrètement l’approche clientDéveloppe concrètement l’approche client
Facilite le mouvement automatique de main Facilite le mouvement automatique de main d’œuvre (MAMO)d’œuvre (MAMO)
Avantages du Kanban Avantages du Kanban (suite)(suite)
Ne permet pas d ’estimer la charge de travail à Ne permet pas d ’estimer la charge de travail à moyen termemoyen terme
Ne fournit aucune information de type Ne fournit aucune information de type statistiquestatistique
Est utilisé là où Est utilisé là où
le produit est standard le produit est standard
la demande est stable la demande est stable
Désavantages du KanbanDésavantages du Kanban
Le procédé précédent (fournisseur) Le procédé précédent (fournisseur) produit ou livre la quantité produit ou livre la quantité nécessaire selon les instructions du nécessaire selon les instructions du procédé suivant (client).procédé suivant (client).
En l’absence de signal du client, le En l’absence de signal du client, le fournisseur ne produit pas et ne fournisseur ne produit pas et ne livre pas.livre pas.
On minimise le niveau des stocks On minimise le niveau des stocks en maximisant leur taux de en maximisant leur taux de rotation.rotation.
KANBAN
JUSTEÀ
TEMPS
Règles du KanbanRègles du Kanban
CartesCartes
Signaux lumineuxSignaux lumineux
Échange de contenantsÉchange de contenants
Espaces videsEspaces vides
Système informatiqueSystème informatique
Etc.Etc.
UNITÉ DE MESURE Boîte de 36
POINT DE RELANCE 2 btes
QUANTITÉ À COMMANDER 1ADRESSE DE REQUÊTE 631
ADRESSE DE LIVRAISON 714émission 27-mars-01
numéro carte 1724
866380-1 Attache de siège
Types de signaux KanbanTypes de signaux Kanban
Quels étaient les signaux Kanban avec les petits bateaux ?Quels étaient les signaux Kanban avec les petits bateaux ?
Requête d’achatRequête d’achat envoyée à un fournisseur envoyée à un fournisseur externe (matière première, composants).externe (matière première, composants).
Requête de transformationRequête de transformation envoyée à un envoyée à un poste de travail en amont du processus poste de travail en amont du processus (produit en-cours, produit fini, service).(produit en-cours, produit fini, service).
Requête de mouvementRequête de mouvement automatique de automatique de main-d’œuvre entre 2 postes (MAMO en main-d’œuvre entre 2 postes (MAMO en amont ou en aval du processus).amont ou en aval du processus).
Applications des KanbanApplications des Kanban
Requête d’achat avecRequête d’achat avecune carteune carte
Carte KanbanCarte Kanban Composant en commandeComposant en commande
Exemples de cartes Exemples de cartes KanbanKanban
ClasseClasse AABOITEBOITE
44POINT DE POINT DE
COMMANDECOMMANDE 22QUANTITÉ À QUANTITÉ À COMMANDERCOMMANDER 44ADRESSE DE ADRESSE DE
REQUÊTEREQUÊTE Achats 3ADRESSE DE ADRESSE DE LIVRAISONLIVRAISON 3400
DÉLAI DE LIVR. DÉLAI DE LIVR. (JOURS)(JOURS) 1010
émissionémission 2/juil/012/juil/01
numéro cartenuméro carte 139139
9500046695000466
UNITÉ DE UNITÉ DE MESUREMESURE
U-FRAME (7431.00)U-FRAME (7431.00)
Cartes Kanban pour gérer Cartes Kanban pour gérer les réceptionsles réceptions
Date de réception Date de réception du composantdu composant
Requête de transformationRequête de transformationavec niveaux de prioritéavec niveaux de priorité
Point de commande PCPoint d’urgence PU
Requête de transformation Requête de transformation avec une carteavec une carte
Carte KanbanCarte Kanban
Point de commandePoint de commande
On doit réapprovisionner et effectuer un mouvement de main-d’œuvre en aval -
MAMO
Tout va bien mais on peut quand même
réapprovisionner
On surproduit, donc on doit effectuer un
mouvement de main-d’œuvre en amont - MAMO
Requête de mouvement Requête de mouvement de main-d’œuvrede main-d’œuvre
Requête de mouvement Requête de mouvement de main-d’œuvrede main-d’œuvre
On produit
MAMO amont
MAMO aval
Carrés KanbanCarrés Kanban
Plus de stock ou plusPlus de stock ou pluslong délai de livraison ?long délai de livraison ?
CelluleCelluleAssemblageAssemblagedes fenêtresdes fenêtres
à l’unitéà l’unité
CelluleCellulePeinturePeinture
des fenêtresdes fenêtresà l’unité à l’unité
3
6
87
109
5
4
1 2
Carrés KanbanCarrés Kanban
Push contrôlé - MAMOPush contrôlé - MAMOPush contrôlé - MAMOPush contrôlé - MAMO
CelluleCelluleDébitageDébitage
des piècesdes piècesà l’unitéà l’unité
CommandeCommande LivraisonLivraison
Délai de livraison élevéDélai de livraison élevé
Stock faibleStock faible
3
6
87
109
5
4
1 2
Carrés KanbanCarrés Kanban
Stock / délai de livraison Stock / délai de livraison (la suite)(la suite)
CelluleCelluleAssemblageAssemblagedes fenêtresdes fenêtres
à l’unitéà l’unité
CelluleCellulePeinturePeinture
des fenêtresdes fenêtresà l’unitéà l’unité
3
6
87
109
5
4
1 2
Carrés KanbanCarrés Kanban
Push contrôlé - MAMOPush contrôlé - MAMO
18”
20”
22”
24”
26”
28”
Pull Pur - Carte KanbanPull Pur - Carte Kanban
CelluleCelluleDébitageDébitage
des piècesdes piècesen lotsen lots
Rack KanbanRack Kanban
CommandeCommande LivraisonLivraison
Délai de livraison moyenDélai de livraison moyenStock moyenStock moyen
Stock / délai de livraison Stock / délai de livraison (la suite)(la suite)
CelluleCelluleAssemblageAssemblagedes fenêtresdes fenêtres
en lotsen lots
CelluleCellulePeinturePeinture
des fenêtresdes fenêtresà l’unitéà l’unité
Rack KanbanRack Kanban
Pull Pur - Carte KanbanPull Pur - Carte Kanban
18”
20”
22”
24”
26”
28”
Pull Pur - Carte KanbanPull Pur - Carte Kanban
CelluleCelluleDébitageDébitage
des piècesdes piècesen lotsen lots
Rack KanbanRack Kanban
CommandeCommande
LivraisonLivraisonDélai de livraison courtDélai de livraison court
Stock élevéStock élevé
Tous
les
form
ats
de f
enêtr
es
dis
ponib
les
pré
-ass
em
blé
s
Choix de la stratégie Choix de la stratégie KanbanKanban
CAS 1 : Kanban de vélos finis assemblés et peintsCAS 1 : Kanban de vélos finis assemblés et peints
CAS 2 : Kanban de vélos semi-finis non assemblés et non peintsCAS 2 : Kanban de vélos semi-finis non assemblés et non peints
Une entreprise offre 3 modèles de vélo en 6 couleurs différentes. Une entreprise offre 3 modèles de vélo en 6 couleurs différentes.
Elle étudie les deux possibilités suivantes pour sa gestion Kanban :Elle étudie les deux possibilités suivantes pour sa gestion Kanban :
Quels sont les avantages et désavantages du Cas 2 / Cas 1 ?Quels sont les avantages et désavantages du Cas 2 / Cas 1 ?
On conserve 30 vélos de chaque sorte en Kanban.On conserve 30 vélos de chaque sorte en Kanban. Cela nécessite 540 vélos en stock (3 Cela nécessite 540 vélos en stock (3 6 6 30). 30).
On conserve 90 vélos de chaque sorte en Kanban.On conserve 90 vélos de chaque sorte en Kanban. Cela nécessite 270 vélos en stock (3 Cela nécessite 270 vélos en stock (3 90). 90).
Stratégie Kanban :Stratégie Kanban :Cas 2 vs Cas 1Cas 2 vs Cas 1
On stocke la moitié moins de vélos (270 vs 540).On stocke la moitié moins de vélos (270 vs 540).
Diminution des coûts des stocksDiminution des coûts des stocks
On stocke trois fois plus de chaque modèle (90 vs 30).On stocke trois fois plus de chaque modèle (90 vs 30).
Augmentation du niveau de sécuritéAugmentation du niveau de sécurité
On stocke des pièces non assemblées.On stocke des pièces non assemblées.
Diminution de l’espace de stockageDiminution de l’espace de stockage
La commande est reçue plus en amont dans le processus.La commande est reçue plus en amont dans le processus.
Augmentation du délai de livraisonAugmentation du délai de livraison
7-7-Le Kanban et Le Kanban et la gestion des stocksla gestion des stocks
• Coût de maintient en inventaire:Coût de maintient en inventaire: Plus la quantité Plus la quantité commandée est élevée, plus l ’inventaire moyen sera commandée est élevée, plus l ’inventaire moyen sera élevé.élevé.
• Coût fixe (ou set-up) :Coût fixe (ou set-up) : Chaque commande/lot Chaque commande/lot demande un set-updemande un set-up
L ’objectifL ’objectif est de déterminer la quantité par lot qui est de déterminer la quantité par lot qui minimise le coût total (set-up et maintient en inventaire)minimise le coût total (set-up et maintient en inventaire)
2 Facteurs à considérer pour 2 Facteurs à considérer pour déterminer la quantité à déterminer la quantité à commandercommander
Coût d'inventaireCoût d'inventaire
$/p
ièce
Taille des lotsTaille des lots
Quantité économique: Quantité économique: l ’impact des inventairesl ’impact des inventaires
Plus la quantité par lot est élevée, Plus la quantité par lot est élevée,
plus l ’inventaire moyen augmente.plus l ’inventaire moyen augmente.
Le financement (marge de crédit, intérêts, Le financement (marge de crédit, intérêts, placements)placements)
L ’entreposage (% superficie de l ’entreprise, L ’entreposage (% superficie de l ’entreprise, étagères)étagères)
La désuétude (% de production qui devient La désuétude (% de production qui devient invendable, impact au goulot)invendable, impact au goulot)
Les dépenses d ’assurance (…basés sur la Les dépenses d ’assurance (…basés sur la valeur moyenne de l ’inventaire)valeur moyenne de l ’inventaire)
Les bris (manipulations, négligence ou accident)Les bris (manipulations, négligence ou accident)
Les coûts de manutentionLes coûts de manutention
Les coûts de prise d ’inventaireLes coûts de prise d ’inventaire
Le Coût des stocksLe Coût des stocks
Coût de Coût de commandecommande$
/piè
ce
Taille des lotsTaille des lots
Quantité économique: Quantité économique: L ’impact des coûts fixesL ’impact des coûts fixes
Plus la quantité par lot est élevée, Plus la quantité par lot est élevée, moindre est le coût fixe par piècemoindre est le coût fixe par pièce
Recevoir le signal pour commanderRecevoir le signal pour commander
Préparer la commandePréparer la commande
Envoyer la commandeEnvoyer la commande
Suivi des fournisseursSuivi des fournisseurs
Réception et inspection Réception et inspection
Mise en inventaire et saisie de la réceptionMise en inventaire et saisie de la réception
Conciliation pour paiementConciliation pour paiement
préparation des paiements et signaturespréparation des paiements et signatures
Les coûts fixesLes coûts fixes
Coût total par pièceCoût total par pièce
Coût d'inventaireCoût d'inventaire
Coût de commandeCoût de commande
$/p
ièce
Taille des lotsTaille des lots
Quantité économique à Quantité économique à commandercommander
La quantité est économique lorsque La quantité est économique lorsque le $/pièce est au minimumle $/pièce est au minimum
Coût total par pièceCoût total par pièceQÉCQÉC
$/p
ièce
Taille des lotsTaille des lots
ZoneZoneacceptableacceptable
Quantité économique à Quantité économique à commandercommander
DD :: Demande annuelle (nombre d’unités)Demande annuelle (nombre d’unités)
SS :: Coût d’une mise en course (set-up)Coût d’une mise en course (set-up)
UU :: Coût de fabrication unitaire de la pièce Coût de fabrication unitaire de la pièce
II :: Coût de maintien en inventaire (Coût de maintien en inventaire (25 à 30%)25 à 30%)
2 2 xx D D xx S S
U U xx I IQÉF =QÉF =
Calcul du QÉF (fabrication)Calcul du QÉF (fabrication)
DD :: Demande annuelle (nombre d’unités)Demande annuelle (nombre d’unités)
FF :: Coût (fixe) de passation d’une commande (Coût (fixe) de passation d’une commande (5$)5$)
UU :: Coût d’achat unitaire de la pièce Coût d’achat unitaire de la pièce
II :: Coût de maintien en inventaire (Coût de maintien en inventaire (25 à 30%)25 à 30%)
2 2 xx D D xx F F
U U xx I IQÉC =QÉC =
Calcul du QÉC (achat)Calcul du QÉC (achat)
FF :: Coût fixe Coût fixe 5 $ 5 $
II :: Coût de maintien en inventaire Coût de maintien en inventaire 27 % 27 %
2 2 xx D D xx 5 5
U U xx 0,277 0,277QÉC =QÉC =
Calcul du QÉC (achat)Calcul du QÉC (achat)
D D
U U = 6
Variation des stocksVariation des stocks
0
10
20
30
40
50
60
70
semaine
Utilisation 5 12 9 16 6 3 15 8 9 6 14 5
SS 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
DDDL 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
PR 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
QÉC 40 40 40
Réception 40 40
Stock 43 31 22 46 40 37 22 14 5 39 25 20
Stock+ QÉC 43 71 62 46 40 37 62 54 45 39 65 60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120
10
20
30
40
50
60
70
semaine
Utilisation 5 12 9 16 6 3 15 8 9 6 14 5
SS 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
DDDL 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27
PR 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36
QÉC 40 40 40
Réception 40 40
Stock 43 31 22 46 40 37 22 14 5 39 25 20
Stock+ QÉC 43 71 62 46 40 37 62 54 45 39 65 60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Utilisation moyenne = 9,0 Utilisation moyenne = 9,0
Stock moyen = 28,7 Stock moyen = 28,7
Taux de roulement moyen = 16,3Taux de roulement moyen = 16,3
DDJJ: Demande journalière (nombre d’unités): Demande journalière (nombre d’unités)
Calcul du DDDL Calcul du DDDL
DDDL = DL DDDL = DL D / 365 D / 365 DDDLDDDL :: Demande Durant le Délai de Livraison Demande Durant le Délai de Livraison
DLDL: Délai de Livraison (jours): Délai de Livraison (jours)
DD : Demande annuelle (nombre d’unités): Demande annuelle (nombre d’unités)
DDDL = DL DDDL = DL D DJJ
PC:PC: Point de Commande Point de Commande
DDDL: Demande Durant le Délai de Livraison DDDL: Demande Durant le Délai de Livraison
SS:SS: Stock de Sécurité Stock de Sécurité
• % du DDDL% du DDDL
• Classification ABCClassification ABC
• Décision politique de la directionDécision politique de la direction
• Facteur de sécurité relié au risque Facteur de sécurité relié au risque (du fournisseur, du client)(du fournisseur, du client)
PC = DDDL + SSPC = DDDL + SS
Calcul du Point de Calcul du Point de commandecommande
On évalue la volatilité de la demande pour On évalue la volatilité de la demande pour déterminer le SSdéterminer le SS
écart type / moyenne = écart type / moyenne = / /
> 1,0 : haute variabilité dans la demande> 1,0 : haute variabilité dans la demande
< 0,5 : stabilité < 0,5 : stabilité
Ainsi, on peut déterminer l ’effet du service client Ainsi, on peut déterminer l ’effet du service client sur le niveau d ’inventairesur le niveau d ’inventaire
La gestion du risqueLa gestion du risque
CS = coéfficient de service selon la probabilité CS = coéfficient de service selon la probabilité de livrer à tempsde livrer à temps
SS = CSS = CSS * *
SS = 1,96 * 4,33 = 8,5SS = 1,96 * 4,33 = 8,5
Calcul du SSCalcul du SS
NIVEAU DE SERVICE 99,9% 99,0% 97,5% 95,0% 90,0%COÉFFICIENT DE SERVICE 3,08 2,33 1,96 1,65 1,28
SSSS
QÉCQÉC
Point de commande PCPoint d’urgence PU
DDDLDDDL
Présentation des Présentation des paramètres des Kanbanparamètres des Kanban
SS = Stock de sécurité SS = Stock de sécurité (% du DDDL ou Facteur de sécurité selon le risque)(% du DDDL ou Facteur de sécurité selon le risque)
Nombre de cartes kanbanNombre de cartes kanban
K = K = DDDL + SSDDDL + SS QQkk
K K :: nombre de cartes kanban nombre de cartes kanban
QQkk : Quantité par contenant: Quantité par contenant
Les Kanban doivent être recalculés plus ou moins Les Kanban doivent être recalculés plus ou moins régulièrement en fonction du carnet de commande régulièrement en fonction du carnet de commande et des différentes périodes de production afin de et des différentes périodes de production afin de tenir compte de la variation de la demande (ventes tenir compte de la variation de la demande (ventes saisonnières ou autre).saisonnières ou autre).
Gestions des niveauxGestions des niveaux
On vérifie la nouvelle demande annuelle (D)On vérifie la nouvelle demande annuelle (D)
On recalcule les paramètres (QÉC, PC, DDDL, SS)On recalcule les paramètres (QÉC, PC, DDDL, SS)
On ajuste les bandes de couleurs (niveaux)On ajuste les bandes de couleurs (niveaux)
On réimprime les cartes KanbanOn réimprime les cartes Kanban
Avec l’implantation de Kanban, il est possible Avec l’implantation de Kanban, il est possible d’entreposer et gérer la matière première et d’entreposer et gérer la matière première et les composants à proximité des postes de les composants à proximité des postes de travail.travail.
À la limite, il est possible d’envisager À la limite, il est possible d’envisager d’éliminer les magasins et les entrepôts, voire d’éliminer les magasins et les entrepôts, voire même les entrepôts de produits finis.même les entrepôts de produits finis.
Le positionnement s’effectue selon le 5S, les Le positionnement s’effectue selon le 5S, les items importants près du poste de travail.items importants près du poste de travail.
Les entrepôts et les Les entrepôts et les magasinsmagasins
8-8-La classification ABCLa classification ABC
Diminution significative du niveau des inventaires.
Les éléments « A » sont entreposés de façon stratégique
Diminution des risques de ruptures de stock de matière première
Détection des éléments requérants peu de ressources de gestion
Simplification de l’activité de gestion de l’approvisionnement
Développement de liens étroits et professionnels avec les fournisseurs
Résultats anticipésRésultats anticipés
Description des classesDescription des classes
CLASSECLASSE AA BB C 1C 1 C 2C 2
M.A.J. des param.M.A.J. des param.
Type de Type de gestiongestion
Type de commandeType de commande
% pièces à gérer% pièces à gérer
% volume en $% volume en $
Réceptions / anRéceptions / an
PrévisionsPrévisions (au fournisseur)(au fournisseur)
Historique utiliséHistorique utilisé
Stock de sécuritéStock de sécurité
Kanban achatsKanban achats
1 à 2 sem.1 à 2 sem. 2 à 4 sem.2 à 4 sem. 8 sem.8 sem. À validerÀ valider
NonNon NonNon OuiOui OuiOui
OuiOui OuiOui NonNon NonNon
20 à 6020 à 60 8 à 208 à 20 2 à 82 à 8 0 à 20 à 2
À validerÀ valider OuiOui OuiOui À validerÀ valider
70 à 75 %70 à 75 % 20 à 25 %20 à 25 % 3 à 5 %3 à 5 % 1 à 2 %1 à 2 %
5 à 10 %5 à 10 % 15 à 25 %15 à 25 % 15 à 25 %15 à 25 % 40 à 65 %40 à 65 %
B/C ouvertB/C ouvert B/C ouvertB/C ouvert B/C normalB/C normal B/C normalB/C normal
1 / mois1 / mois 6 à 8 / an6 à 8 / an 1 / an1 / an RarementRarement
SerréeSerrée NormalNormal SimpleSimple MinimaleMinimale
Roulement des inventairesRoulement des inventaires
AA BB CC
2 sem.2 sem. 5 sem.5 sem. 10 sem.10 sem.STOCKSSTOCKS
CLASSESCLASSES
% VOLUME% VOLUME 75%75% 20%20% 5%5%
MOYENNEMOYENNE 75% x 2 sem. + 20% x 5 sem. + 5% x 10 sem. = 3.0 sem.75% x 2 sem. + 20% x 5 sem. + 5% x 10 sem. = 3.0 sem.
ROULEMENTROULEMENT 52 / 3.0 = 17 rotations / an52 / 3.0 = 17 rotations / an
Classification ABCClassification ABC
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
$ /
IT
EM
/ A
NN
ÉE
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% C
UM
UL
/ A
NN
ÉE
A 99 60 40 25
B 20 15 11 9 8 6 5 4
C 4 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1
CUMUL 30 49 61 68 75 79 82 85 88 89 91 92 93 94 95 96 97 97 98 98 99 99 99 10 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25