Théorie des organisations

PREMIÈRE PARTIE : L’ORGANISATION COMME OBJET ISOLÉ DE SON ENVIRONNEMENT

Chapitre I : L’ingénieur et l’organisationSection 1 : Taylor et l’organisation scientifique du travail

§1 Les freins à la prospérité§2 L’organisation scientifique tu travail (OST)

Section 2 : De l’exercice de l’autorité à la départementalisation§1 L’autorité et la hiérarchie chez Fayol§2 La théorie de la départementalisation comme prolongement des travaux de Fayol

Chapitre II : La conceptualisation de l’organisationSection 1 : Weber et la bureaucratie

§1 Rationalité et domination légale chez Max Weber (voir texte p.10)§2 Supériorité et limites du modèle bureaucratique

Section 2 : De la bureaucratie aux théories des relations humaines§1 La théorie des cercles vicieux bureaucratique (Crozier)§2 Les théories des relations humaines

SECONDE PARTIE : L’ORGANISATION PLONGÉE DANS SON ENVIRONNEMENT

Chapitre I : L’organisation comme systèmeSection 1 : La théorie des systèmes : présentation générale

§1 Le système dans son environnement§2 Les caractéristiques interne du système

Section 2 : Application de l’approche systémique à l’organisation§1 Systèmes et organisations§2 Le système sociotechnique

Chapitre II : La théorie de la contingence/Adapter les structures de l’entreprise§1§2 Etude de cas et approche contingente (voir document)

TROISIÈME PARTIE : UNE APPROCHE MANAGÉRIALE DE L’ORGANISATION

Chapitre I : L’organisation selon Mintzberg et les formes organisationnellesSection 1 : La structure de l’organisationSection 2 : Les paramètres de conception et les facteurs de contingence

§1 Les paramètres de conception§2 Les facteurs de contingence

Chapitre II : Les configurations structurelles : pour un diagnostic organisationnelSection 1 : Les configurations structurellesSection 2 : Éléments pour un diagnostic organisationnel

IntroductionMettre en évidence les éléments qui font comprendre la compétitivité, les outils qui permettent cette compréhension

Organisation ? Elle a un objectif (ǂ système) ce construit autour de celui-ci. Il va définir l’organisation > L’organisation est un ensemble d’éléments en relation pour atteindre un objectifex : ruche > objectif : protéger la reine pour survivre. Donc spécialisation des taches.L’entreprise a souvent des objectifs variés (profit, croissance, marché nouveau,…)

Ensemble d’éléments ; un élément peut être un individu ou un ensemble d’individus voire une société (gros groupe)Ils sont en interrelations (ex : organisation militaire, autorité de contrainte) ; forme contractuelle (théorie des couts de transaction) ; adhésion des individus aux objectif ; derrière chaque lien apparait un type d’objectif

Définition de l’organisation selon Friedberg : « Ce sont des ensembles humains formalisés et hiérarchisés en vue d’assurer la coopération de leurs membres dans l’accomplissement de but donné »

firme : nom économiquesociété : entité morale avec statut dépose, financé par des actions

2 aspects de l’organisation - interne : les individus doivent se plier aux objectifs- externe : rôle important sur la manière de concevoir l’organisation

L’environnement peut avoir un rôle sur les organisations

La révolution industrielle > concentration d’ouvriers donc problèmes d’organisation en termes de surveillance du travail donc nécessité de recruter pour la surveillance (officier de la guerre de Sécession)

Première Partie : L’organisation comme objet isolé de son environnement

Fin du 19eme marqué par le positivisme qui va donner l‘idée de scientisme (science de un jour capable de tout expliquer)Les organisations peuvent devenir un objet de connaissance, permettra de poser des règles de fonctionnement « objectivité ».L’application des règles scientifiques aux qo de l’organisation va permettre de résoudre les problèmes. Rechercher des lois communes aux organisations.

Guerre de Sécession, croissance industrielle, le scientisme fin 19eme tout ceci converge en même temps.La science est une loi universelle, les lois doivent donc s’appliquer a toutes les organisations, indépendant du lieu/contexte, isolée de l’environnement.Objectif final « one best way » = la meilleure façon d’organiser qui est trouvé grâce à la scienceConnaître l’intra organisationnel veut dire connaitre toutes les organisations

Chapitre I : L’ingénieur et l’organisation

Ils ont pris le relais des militaires dans les firmes US. Ils sont capables de soulever les problèmes liés au travail et d’apporter des réponses techniques à ses problèmesTAYLOR et FAYOL, début 20eme, ils sont ingénieurs

Section 1 : Taylor et l’organisation scientifique du travail

Il fait un lien entre richesse matérielle et bonheur. Toute société peut atteindre un niveau de bonheur maximum si elle maximise sa production. Accroitre la qualité produite par travailleur > la richesse globale augmente > répartition de la richesse et meilleure rémunération > motivation

Fonctionne que si les ouvriers jouent le jeu du système. Il dit que les travailleurs sont la source de la stagnation économique car ils ne le jouent pas.

« Il semble évident que la prospérité maxima pour l’employeur et l’employé devrait être le but principal de l’organisation et cependant dans tout le monde industriel une grosse part de l’organisation des patrons et des ouvriers est fait plutôt pour la guerre que pour la paix, si bien que la plupart des 1 et des autres sont probablement persuadé qu’il est impossible d’organiser leurs relations mutuelles en vue de la communauté des intérêts »

L’idée de prospérité dépend de la notion de productivité du travail et tant que ceci n’est pas résolu on ne rentre pas dans le cercle vicieux.

« Si votre ouvrier et vous êtes devenu si habile que vous puissiez faire par jour 2 paires de soulier alors que vos concurrents n’en font qu’une, il est clair que vous pourrez payer votre ouvrier plus cher que votre concurrent et qu’il vous restera assez d’argent pour faire de plus gros bénéfice que lui »

§1 Les freins à la prospéritéDeux rôles très clairs, ouvrier et patron, plutôt fait pour la guerre que pour la paix. Chez les ouvriers il existe une tendance à plutôt travailler en dessous de leur potentiel. Les patrons sont aussi responsables car ils permettent se laisser aller.Taylor identifie les freins et essaye de les corriger. Il remet en cause la lutte des classes mais garde ses deux catégories bien distinctes.Patron et ouvrier s’opposent ce qui est la source de problème d’organisation dans l’industrie. Pour Taylor tous le monde a à gagner d’un travail « main dans la main »

3 points d’argumentaire pour TaylorLes causes profonde du comportement des ouvriers : la flânerie (détourner son attention). Il y trouve ici un frein à la prospérité.La perte de temps résulte de 2 causes, en premier lieu de l’instinct naturel et de la tendance des ouvriers à prendre leurs aises ce que l’on peut appeler la flânerie naturelle. En second lieu d’idée plus ou moins confuse issus de leurs rapports avec les autres ouvriers ce que l’on peut appeler la flânerie systématique (volontaire). On va donc pouvoir corriger la systématique.

« La majeure partie de la flânerie systématique est pratiqué par les ouvriers avec l’intention délibéré de tenir leurs patrons dans l’ignorance de la vitesse à laquelle on peut faire un travail »

> Les ouvriers sont dans une ambiance particulière et s’ils travaillent plus ils obligent les autres à le faire aussi

« La grande majorité des ouvriers et encore persuadé qu’en travaillant le plus vite possible on risque de causer des préjudices sérieux à la communauté en faisant congédier un certain nombre de camarades »Taylor conclu par « pour un ouvrier surmené il y en a cent qui intentionnellement limitent leurs efforts chaque jour de leur vie et qui de propos délibéré établissent un état des choses d’ou résultent inévitablement les bas salaires. Et c’est à peine si une voix s’élève pour faire cesser cette énormité »flânerie > bas salaires > manque de motivation > flânerie

> Les patrons sont aussi fautifs car ils ne luttent pas contre la flânerie.

« L’économie de temps et l’augmentation de rendement sont obtenu en éliminant les mouvements inutiles en remplaçant les mouvements lents et mal habilles par des mouvements rapide »

On peut arriver à doubler le rendement de chaque homme et machines en pourchassant cette flânerie sous toutes ces formes et en réglant les relations entre employeur et employé de telle sorte que chaque ouvrier travaille de son mieux et le plus vite possible sur les indications et avec l’appui de la direction.

X X X

X X X

x

x x x

x x x

On va tendre vers la division du travail pour que le patron puisse connaitre les taches (c’est même lui qui divise) afin de pouvoir contrôler la flânerie systématique. Les causes de la flânerie sont la méconnaissance du travail de l’ouvrier par le patron, ce qui prend fin avec la division (fin des asymétries d’information), donc on atteint la prospérité.

§2 L’organisation scientifique tu travail (OST)Travail de l’ouvrier = succession de tâchesLe patron va devenir la référence en termes de connaissance du travail« L’homme dont la spécialité est de préparer le travail trouve immanquablement que l’ouvrage peut être mieux fait et plus économiquement »Le patron doit connaitre le temps nécessaire d’accomplissement de chaque tâche. En passe de la connaissance de l’ouvrier à une vision industrielle ou le patron a cette connaissance et alors annuler la flânerie.Ensuite on va reconcevoir le travail, et donner des tâches précises a chaque ouvrier pour décupler la productivité ; ouvrier spécialisé.L’ouvrier perd la connaissance et la maitrise il n’est plus qu’un maillon de la chaine, la flânerie systématique est amené à disparaitre.

Si les patrons redistribuent une partie des gains de productivité, pour Taylor les ouvriers ne peuvent qu’adhérer à ce système, il incite les patrons à jouer le jeu.« Pour qu’ils puissent opérer obtenir l’initiative de ses hommes, le directeur doit leur apporter un stimulant spécial lorsqu’ils produisent plus que la moyenne de l’atelier. Ce stimulant peut être donc de différentes manières, sous forme d’espérance d’avancement rapide (carrière), de salaire plus élevé (prix fort à la tache, prime…) sous forme de journée plus courte ou conditions de travail plus agréable »

Conclusion :Taylor pose 4 points pour les patrons1 « Développer pour chaque élément du travail de l’ouvrier une science remplaçant les anciennes méthodes empiriques »2 « Spécialiser, former et entrainer l’ouvrier, au lieu de le laisser choisir son métier comme autrefois et l’apprendre comme il pouvait »3 « Suivre de près chaque homme pour s’assurer que le travail est bien fait suivant les principes posés »4 « Partager également la responsabilité et la tâche entre direction et ouvrier, la direction se chargeant de tout ce qui dépasse la compétence des ouvriers »

Il veut tirer le maximum de productivité de la part des ouvriers. Taylor démontre que la fatigue de l’ouvrier fait baisser la productivité, il faut donc aussi lutter contre celle-ci.

Limites :- Il n’y a pas de motivation au travail, donc pas de prospérité, la meilleure rémunération n’enlève pas le fait que le travail par tâches n’est pas motivant- Obsession du contrôle sur chaque type de tâches. Impact sur le résultat, et c’est un non sens organisationnel (plusieurs contrôleurs pour un individu)

Section 2 : De l’exercice de l’autorité à la départementalisation

La production est une chose, mais le système entre la direction et l’ouvrier en est une autre. Se pose le problème de la circulation des informations (formation ; ordre ; …)Plusieurs auteurs mettent en évidence le rôle de l’administration, son organisation devient un enjeu. L’organisation administrative du travail (OAT) apparait, avec notamment Henri FAYOL. Comment trouver un one best way pour l’administration ?

§1 L’autorité et la hiérarchie chez FayolLa vision de l’administration s’appuie sur l’unité de commandement, qui suppose que chaque subordonné n’a qu’un seul supérieur hiérarchique (principe militaire)Chez Fayol l’autorité c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. L’organisation confère des droits des individus et le devoir d’obéir. « On ne conçoit pas l’autorité sans responsabilité, c'est-à-dire sans une sanction (récompense à pénalités), qui accompagne l’exercice du pouvoir »

la hiérarchie : c’est la série des chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inferieursla voix hiérarchique : chemin que suivent en passant par tous les degrés de la hiérarchie les communications qui partent de l’autorité supérieure à qui lui sont adressé

Nombre du niveau hiérarchique : nombre de subalternes qui séparent le chef de la base de long de la voix hiérarchique (ici 4)L’étendu du contrôle : Nombre de subalternes que chaque supérieur hiérarchique à sous ses ordres

Fayol cherche la forme administrative la plus efficace qu’il soit. L’étendu du contrôle pour être efficace doit être comprise entre 4 et 8 selon le type d’organisation. Au delà de 8 le contrôle sera moins bien fait. En dessous de 4, le contrôle coute trop cher à l’organisation. Par l’étendu du contrôle on aura constante dans la manière d’organiser une firme. Fayol veut produire des lois universelles pour gérer les firmes.

Contrainte : Si la taille de la firme augmente, on doit augmenter le nombre de niveau hiérarchique, il existe une corrélation étroite entre les deux car l’étendu du contrôle est fixe.

A B L C M D N

E O F P G Q

Ici modèle d’organisation très lourd car l’organisation serait bloquée par les flux informationnels qui doivent circuler le long de la voix hiérarchique.

Fayol : « Il est évidemment plus simple d’aller de F à P en passant la passerelle F-P et c’est ce que l’on fait le plus souvent. Le principe hiérarchique sera sauvegardé si les chefs E et O ont autorisé leur agent respectif F et P à rentrer en relation directe et la situation sera tout à fait régularise si F et P renseignent immédiatement leurs chefs respectifs sur ce qu’ils ont fait d’un commun accord »« Dans les petites affaires ou les ordres du chef vont directement aux agents inferieurs la centralisation est absolue. Dans les grandes affaires si le chef est séparé des agents inferieurs par une longue hiérarchie les ordres comme les impressions de retour passent par une série d’intermédiaires obliges. Chaque agent met volontairement ou involontairement une part de lui-même donc la transmission et l’exécution des ordres, comme dans la transmission des impressions reçus ; il ne s’agit pas d’un simple rouage mécanique »

La différence avec l’armée est qu’ici les ordres peuvent être discutés.Fayol pose lui-même des limites à son modèle (hiérarchie, transmission des ordres,…)

Conclusion sur Fayol : Fayol à innové en pointant le doigt sur l’organisation administrative du travail (OAT), mais on y voit quelques limites qui viennent de l’inspiration militaire et qu’il faut adapter aux entreprises.

§2 La théorie de la départementalisation comme prolongement des travaux de FayolGulick et Urwick vont assister à l’explosion de l’entreprise. Début 20s croissance énorme des entreprises, apparition de grands groupes.Ils vont prolonger le travail de Fayol. Il mettait en évidence les problèmes du modèle hiérarchique strict.

Ils vont essayer de comprendre le disfonctionnement. 2 points sont développés en relation avec la croissance de la firme (donc augmentation des niveaux hiérarchiques car étendu du contrôle fixe)

- L’efficacité de l’information est liée à la … déformation des ordres. … les entreprises il y a une déformation permanente. A un moment le chef ne contrôlera plus la base par les ordres qu’il donne.- La remontre des informations : chaque niveau constitue un filtre qui peut être puissant. Les choses qui pourraient nuire au niveau en question ne seront pas transmise ou alors formés, l’information perd donc son sens.

La firme ne peut pas croitre indéfiniment, le modèle de Fayol va rencontrer des obstacles insurmontables. Gulick et Urwick vont construire un modèle pour contourner ses types de problème (article 1937) Le modèle de Fayol suppose l’omniscience du chef. Eux disent que le chef n’a pas à tous savoir. Les problèmes doivent être résolus là ou ils se posent, et donc ils n’encombrent pas les réseaux informationnels de l’entreprise.Ils vont procéder en étapes :- définir des objectifs en ce basant sur le fait que dans toutes organisations les activités ne relèvent pas de la même compétence.« Les avantages de l’organisation par objectif sont triples, tout d’abord elle rend plus assuré de tout objectif au programme donné de quelque ampleur qu’il soit en mettant toute l’opération sous la coupe d’un seul directeur qui possède le contrôle direct de tout les experts, bureaux au services qui doivent intervenir dans l’exécution du travail. Personne n’a à s’en mêler, le directeur n’a rien à attendre des autres directeurs, il n’a pas à marchander leur appuis ou coopération ni à faire appel à l’échelon supérieur pour dénouer un conflit. Il peut consacrer toute son énergie à la mise en œuvre de sa mission. »

Il y a une forte décentralisation au sein de l’entreprise, on attribue les objectifs aux directeurs charge de le faire atteindre pour sa direction générale. Les gros objectifs se détirent en sous-objectifs et donc sous-directeurs etc. On évite ainsi les embouteillages informationnels (c’est l’organisation de l’industrie moderne)

- Mise en œuvre de cette organisation (nom du modèle : la départementalisation)« Les départements organisé par objectifs doivent être coordonné de façon à ne pas entrer en conflit et à travailler la main dans la main. Une déficience qui affecte une méthode bouleverse toute entreprise et un échec dans la coordination de l’une des parties de la procédure peut démolir l’efficacité de tout le travail en cours »Ce modèle est très efficace face aux critiques de Fayol, mais il est très fragile ; quand l’objectif général est fixé ; si un des départements n’atteint pas son objectif, l’ensemble ne sera pas efficace.

On a un staff de coordination en liaison directe avec la direction générale qui est chargé de vérifier que chaque département travaille en coordination avec les autres.

Conclusion : On a atteint un niveau de perfectionnement qui permet aux modèles administratifs de traverser le temps. Il s’agit d’un modèle purement administratif.

Chapitre II : La conceptualisation de l’organisation

fin 19, début 20eme. On cherche à concevoir une organisation la plus rationnelle possible, la plus efficace qu’il soit, one best way.

Section 1 : Weber et la bureaucratie

Il pense que la réflexion peut permettre d’atteindre ce type d’organisation. Pour lui la plus efficace est celle qui permettra d’exprimer le plus de rationalité. Corrélation forte entre rationalité et organisation.Pour lui la rationalité s’oppose aux sentiments, les relations entre individus ne doivent pas être entachées par des relations interpersonnelles. Les relations entre individus doivent passer par des formes légales d’autorité.

L’organisation chez Weber porte le nom de bureaucratie (c’est le « pouvoir du bureau »), entraine des relations entre individus au travers de l’autorité.

PEARSONS : « L’organisation bureaucratique se caractérise par la prédominance de la fonction obtenue par nomination, par l’accent sur la réalisation des fins collectives efficaces, par l’emploi de l’autorité pour coordonner l’exécution de plans adapter au niveau central et par une forte structure hiérarchique »

L’idée de la bureaucratie est partie par celle d’autorité, centralisation et hiérarchie. La notion de fonction apparait ici, elles sont obtenues par nomination (notion de fonctionnaire) liens entre rationalité et autorité.

§1 Rationalité et domination légale chez Max Weber (voir texte p.10)Autorité se décline de plusieurs manières. Les bureaucraties pour devenir rationnel vont devoir appliquer ce pouvoir basé sur les règles (l’autorité légale chez Weber)Cette autorité s’applique à tas le monde, elle va dépersonnaliser le pouvoir, l’ordre est donné par le règlement et non par la personne.Autorité légale chez Weber : « Le détenteur légal type du pouvoir, le « supérieur », lorsqu'il statue, et partant lorsqu'il ordonne, obéit pour sa part à l'ordre impersonnel par lequel il oriente ses dispositions. Les membres du groupement, en obéissant au détenteur du pouvoir, n'obéissent pas à sa personne mais à des règlements impersonnels ; par conséquent ils ne sont tenus de lui obéir que dans les limites de la compétence objective, rationnellement délimitée, que lesdits règlements fixent. »

- dépersonnaliser les relations entre individusDans toutes bureaucraties l’expression de la rationalité passe nécessairement par la formation. Elle va permettre d’intégrer les règles et règlement.« La formation professionnelle [Fachschulung] est nécessaire à l'application des « règles » afin d'obtenir une complète rationalité. Normalement, seul celui qui possède cette formation est donc qualifié pour participer à la direction administrative d'un groupement, et seul un tel individu peut être nommé fonctionnaire »

Cette idée de règle se couple avec celle d’objectivité, ou il faut que chaque individu reconnaisse le règlement, il faut que le phénomène soit visible par tous les individus. Que tout le monde le comprenne de la même façon et donc qu’il soit écrit.

- caractère paperassier de la bureaucratie« Le principe de la conformité [Aktenmäßigkeit] de l'administration vaut là même où la discussion orale est une règle de fait ou une franche prescription : du moins les discussions préliminaires, les propositions et les décisions, les dispositions et les règlements de toute sorte sont fixés par écrit. »

Chez Weber, il va mettre en œuvre les formes les plus « pure » possible de la bureaucratie (notion d’idéal type). Les sciences sociales peuvent se construire que si elles se construisent des objets sur lesquels travailler.« Le type le plus pur de domination légale est la domination par le moyen de la direction administrative bureaucratique. Seul le chef du groupement occupe la position de détenteur du pouvoir soit en vertu d'une appropriation, soit en vertu d'une élection ou d'un successeur désigné. Mais ses attributions de détenteur du pouvoir elles-mêmes constituent des « compétences » légales. La totalité de la direction administrative se compose, dans le type le plus pur, de fonctionnaires individuels [Einzelbeamte] »

A partir de ce règlement des individus peuvent être nommé et donc ce voir reconnaitre leur compétence, ils sont désignés par le règlement (concours)

Conclusion :Weber montre le caractère universel de la bureaucratie (selon lui)« En principe, cette organisation est également applicable - et aussi démontrable historiquement (en s'approchant plus ou moins du type pur) - aux entreprises économiques de profit, aux entreprises charitables ou à n'importe quelle autre entreprise poursuivant des buts privés idéaux ou matériels. »

§2 Supériorité et limites du modèle bureaucratiquePour Weber, elles vont devenir des formes incontournables.

« L'administration purement bureaucratique, donc fondée sur la conformité aux actes, l'administration bureaucratico-monocratique, par sa précision, sa permanence, sa discipline, son rigorisme et la confiance qu'elle inspire, par conséquent par son caractère de prévisibilité pour le détenteur du pouvoir comme pour les intéressés, par l'intensité et l'étendue [Intensität und Extensität] de sa prestation, par la possibilité formellement universelle qu'elle a de s'appliquer à toutes les tâches, perfectible qu'elle est du point de vue purement technique afin d'atteindre le maximum de rendement - cette administration est, de toute expérience, la forme de pratique de la domination la plus rationnelle du point de vue formel. »

Le besoin d’une administration permanente, rigide, intensive et prévisible telle que le capitalisme l’a historiquement crée et que tout socialisme rationnel devrait prendre à son compte et intensifier conditionne ce destin inéluctable de la bureaucratie en temps que moyen de toute administration de masse.

Critique de R. Merton, elle s’articule autour de 3 arguments :- la bureaucratie génère la routine : les individus ont tendance à se référer au règlement. Elle conduit à faire perdre l’objectif général de l’organisation, donc perte de la rentabilité.- ce règlement conduit chaque individu à se positionner par rapport aux règlements et non par rapport aux autres individus : démotivation car les promotions sont décrites et pas au mérite.- le règlement va empêcher toutes initiatives, car en dehors du règlement et donc inadaptation de l’organisation par rapport aux problèmes.

Ces problèmes ne remettent pas en cause l’efficacité de la bureaucratie car il n’y a pas de concurrence (concurrence = danger)

Section 2 : De la bureaucratie aux théories des relations humaines

§1 La théorie des cercles vicieux bureaucratique (Crozier)Article 1961 „La bureaucratie comme système d’organisation“Crozier essaye de comprendre la logique propre aux bureaucraties qui les conduit à l’inefficacité. Avec la bureaucratie > spirale qui conduit au blocage. Il le démontre en 5 points :

o Les règles impersonnelles dans la bureaucratie empêchent toutes initiatives« Si toutes initiatives individuelles dans la définition des fonctions de ses subordonnés et dans l’affectation aux diverses fonctions sont interdites, le chef hiérarchique perd tout pouvoir sur eux »

o La bureaucratie va pousser à la centralisation des décisions« Si on veut sauvegarder la relation d’impersonnalité il est indispensable que toutes décisions soient prises à l’abri des pressions trop personnelle de ceux qui seront affecté par ces décisions »

o Le phénomène de centralisation va conduire à isoler un certain nombre de groupe hiérarchique Centralisation : éloignement des centres de pouvoir des exécutants (pour Crozier)Ces groupes rendent à devenir un contre pouvoir dans les bureaucraties, donc un frein dans l’application du règlement.

o La mise en évidence de zone de non application des règlesUne fois les groupes constitués ils vont tendre à se substituer au règlement.

o Renforcement du règlement car la direction se sent menace, donc centralisation plus forte.On … a une nidification de la bureaucratie et une impossibilité de réagir à des problèmes courants.

Crozier met en évidence la force du règlement dans la bureaucratie. Il va proposer de trouver un fonctionnement complémentaire au règlement qui permettait un « contrôle social » ; à chaque niveau, faire en sorte qu’il y est des moyens pour que ces groupes ne se retournent pas face au règlement (faire remonter les problèmes et le fonctionnement des groupes).On ne remet pas en cause le pep bureaucratique mais on veut maitriser ces groupes qui se retournent contre le règlement.

« L’équilibre général du système doit dépendre des termes possible de négociation pour l’individu. Termes qui dépendent de ses aspirations et de ses valeurs et des exigences de l’organisation. Exigences qui sont fonctions de données technique qui permettent à l’homme de contrôler son univers et en même temps des mêmes données culturelle qui façonnent les réactions individuelles. »

§2 Les théories des relations humainesLa dimension humaine est une critique de beaucoup de modèle par son absence (robotisation,…). Les auteurs veulent trouver un moyen d’aller au-delà de la productivité qu’on atteint avec les modèles classiques.L’idée est de dire qu’une organisation est une micro-société et que l’individu devrait y avoir les mêmes comportements qu’en société (l’individu a fond dans son sport mais pas dans son travail).Il faudrait reconstruire le même cadre dans l’organisation pour que l’individu puisse se dépasser pour l’organisation. (Voir dossier sur relations humaines)

Conclusion générale :On est toujours dans la recherche du one best way. Cette notion est commune à tous les auteurs.Ces organisations sont replies sur elles mêmes. Les auteurs travaillent hors contexte.Les organisations sont temporelles, elles ne bougent pas dans le temps (pas d’intérêt de bouger du one best way).Ces approches (Taylor, Weber,…) ne seront pas remit fondamentalement en cause, ils sont toujours d’actualité. Ils on marqué la réalité des organisations.

Seconde Partie : L’organisation plongée dans son environnement

L’environnement va peser sur l’organisation. Le one best way va être abandonné, car les environnements sont différents et non stable (fin de l’atemporalité). Il va y avoir des délais par conduire l’organisation à s’adapter à l’environnement.Dans les théories des organisations on va pouvoir sélectionner les environnements qui donnent tel ou tel organisation. On pourra dire qu’il y a autant d’organisations efficaces que d’environnements identifiés. Les approches ouvertes de l’organisation vont s’inscrire dans un contexte d’après la seconde guerre mondiale, contexte scientifique ou la physique classique est classé comme un des cas de la physique générale. Autre contexte est l’informatique (réseau, flux,…)Chaque organisation pourra être un one best way dans un environnement identifié. Influence aussi de la biologie, organisation conçu comme un être vivant qui va générer des réponses à des variations de l’environnement.

Chapitre I : L’organisation comme système

2 aspects qui définissent ses ensembles :o l’identification d’éléments particulierso interrelations entre les éléments

Ce sont des ensembles qui perdurent dans le temps (stabilité) ce qui permet leur étude.

Van Bertallafy, 1er théoricien des systèmes« Ensemble d’unités en interaction mutuelle, qui fonctionne comme un tout, en vertu des éléments qui le constituent »L’ensemble n’est pas assimilable aux éléments qui le composent, car l’ensemble est lui-même en interrelation avec son environnement.

Section 1 : La théorie des systèmes : présentation générale

Comprendre les interactions entre le système et son environnement.Dans une organisation, ce qui est à l’intérieur relève de la stabilité et est donc prévisible. A contrario ce qui est a l’extérieur c’est le risque.Frontière marqué par la notion de prévisibilité.Entropie : l’égalisation des états, plus de différences. Tout système qui n’est pas réactive est appelé à mourir (dominé par son environnement). L’entropie est aussi associée à l’informatique. Un système qui a une entropie non nulle contient une information.

§1 Le système dans son environnementOn va chercher à « apprivoiser » l’environnement, il faut le maitriser pour que l’organisation puisse perdurer.

o Stabilité des systemes : Un système est stable si de petites perturbations à l’entrée ne modifient pas l’état du système.

o Système adaptatif : S’il peut se modifier afin d’intégrer des contraintes en provenances de l’environnement. Ce principe est plus fort que le précédent, il englobe des chocs plus importants.

Un système formé des sous systemes est stable si les sous systemes par leur interrelation sont susceptibles d’amortir les perturbations en provenance de l’extérieur.

§2 Les caractéristiques interne du systèmeComment un système peut encaisser des chocs extérieurs tout en restant stable ?On attend une sortie de ce système, ex : la température intérieure. L’operateur doit réguler la temperature interne (chauffage), régulateur doit maintenir la temperature (thermostat).

Principe de bouclage, la régulation de tout système passe par l’idée de boucle rétroactive. Ce pep est susceptible de créer la régulation (ou dérégulation).Il suffit qu’un sous système ne réponde pas bien pour que tout soit dérégulé. Principe de régulation, le temps est fondamental, la stabilité est impliquée dans un système de temperature.L’approche systémique c’est construite en dehors des théories des organisations, mais en l’y appliquer elle a permit d’y intégrer le pep rétroactif en boucle, et la temporalité des organisations. On sort ici du paradigme du one best way (car environnement et temps).

Section 2 : Application de l’approche systémique à l’organisation

L’approche systémique met un accent sur la frontière, l’intérieur s’oppose à l’extérieur. Tout est fait à l’intérieur pour rendre prévisible les problèmes, par contrainte à ceux de l’extérieur.Morin nous dit :« Le mot frontière relève l’unité et la double identité qui est à la fois distinction et appartenance. La frontière est à la fois ouverture et fermeture, c’est à la frontière que s’effectuent la distinction et la liaison avec l’environnement. Toute frontière est en même temps que barrière, lieu de communication et d’échange, elle est ceux par quoi s’établissent les courants osmotiques et ce qui empêche l’homogénéisation. »

§1 Systèmes et organisationsL’analyse systémique permet d’identifier des sous systèmes qui vont gérer des perturbations extérieurs dans le but de la stabilité du système. Adaptation, stratégies, activités.L’approche systémique a plusieurs éléments.Identifier des sous systèmes et mettre en évidence les boucles rétroactives dans l’organisation. Les sous systèmes se rejoignent avec un sous système gestion (hiérarchie). La temporalité interne permet la stabilité. Il faut se servir des systèmes pour améliorer l’organisation.

§2 Le système sociotechniqueRecherche de la stabilité = recherche de l’efficacité ? Une organisation performante se donne les moyens d’être stable. Un système stable va perdurer.Emery et Trist, ils ont mis en place la notion de système sociotechnique. Recherche de la stabilité au travers des sous systèmes des aspects sociaux et humain et celui composé de la technique.L’un peut renvoyer à l’autre et inversement.Ils ont constaté que l’introduction d’une nouvelle machine pour augmenter la productivité avait l’effet inverse.« D’important conflits opposaient les employeurs et les salaries lors de la mise en place de la nouvelle machine pour augmenter la productivité. Paradoxalement l’introduction de ses nouvelles machines s’accompagnait d’une diminution de la productivité. Une distinction va alors être réalisé entre une première équipe qui travaillera avec les nouvelles machines, mais en préservant les mêmes mode tayloriens qu’auparavant et une seconde qui modifie son organisation en accompagnant la mise en place des nouvelles techniques par une plus grande autonomie et une responsabilité qui amène les salaries a mieux maitriser les processus global de production et a travailler en équipe, les conflits et l’absentéisme se sont accrue dans la première équipe, l’ambiance et la productivité s’améliorait dans la seconde. »

Les nouvelles machines tendent à réduire la productivité. Dans la seconde équipe, plus de liberté et d’initiative = machine bien intégré et efficace.S’il y a une adaptation du sous système humain, il y a plus de la productivité avec les nouvelles techniques.Si la nouvelle technique ne fonctionnait pas bien c’est à cause du mode d’adoption trop strict.

Un système général avec 2 sous systèmes (technique=ST, social=SS)Le social relève des aspects humains et sociaux contrairement au système technique. Emery et Trust vont essayer de rejoindre les 2 pour rendre l’organisation efficace.Le ST constitué de la logique productive qui s’appuie à une bonne connaissance des gestes et des techniques.Le SS relève des relations humaines, organisation=microsociété ou les individus ont besoin de liberté. Il faut motiver les individus en gardant le système technique au sens taylorien.Toute introduction d’une technique extérieure va déstabiliser et n’aura pas forcement d’aspect positif.

Limite : déstabilisation des SS suite à l’introduction de nouvelle machine dans les ST. Il faut faire interagir les 2 sous systèmes. On n’est plus dans un one best way, la technique doit être introduite en tenant compte des liens sociaux.

Emery et Trust : « Le côté social et celui psychologique ne peuvent être compris qu’en termes de faits techniques et de la manière dont le système technique répond à un environnement particulier. La tache essentielle de la direction est de s’occuper des relations de l’entreprise avec son environnement et non de la régulation interne en temps que tel. Cela ne signifie pas que les dirigeants ne doivent pas s’intéresser au problème interne mais que cet intérêt doit aboutir à certaines conceptions des relations extérieures de l’entreprise. »Par l’approche systémique on a introduit l’environnement. Ce sont les éléments extérieurs qui viennent poser des problèmes à l’organisation, si l’environnement ne changeait pas, il n’y aurait pas de problème (ici changement technique).Conclusion :

o il n’y a plus de one best wayo ces auteurs vont ouvrir d’autres métiers dans l’organisation, des spécialistes dont la fonction sera de mettre

en place les interrelations pour amortir les chocs de l’environnement et essayer de les transformer en avantage.

Chapitre II : La théorie de la contingence/Adapter les structures de l’entreprise

§1 ~années 60L’organisation conçu comme un sous produit de l’environnement. Le one best way disparait car ici il y aura une forme d’organisation pour chaque environnement (donc pas 1 seule forme d’organisation).Crozier et Friedberg : « L’environnement de l’organisation ne regroupe pas l’ensemble de cet univers extérieur que l’on désigne couramment par environnement. Son étendu est plus restreinte ; il inclut l’ensemble des acteurs sociaux dont le comportement conditionne plus ou moins directement la capacité de cette organisation à fonctionner de manière satisfaisante et d’atteindre un objectif. »

On va pouvoir apprécier la manière dont les acteurs sociaux vont peser sur l’organisation. Par eux les relations entre l’organisation et l’environnement sont des échanges qui nécessitent des interfaces, appelé des relais. L’organisation envoi aussi des informations à l’environnement.Relais : « représenter le segment d’environnement visé pas tout ou parti de l’organisation, ils sont choisi pour informer celle-ci de la situation qui caractérise leur segments respectifs et les conséquences qui en découlent par elle. »L’organisation projette sa voie subjective de l’environnement par son choix des segments. La représentation de l’environnement est subjective. Chaque dirigeant produit une représentation.« Le rôle de représentant d’un segment d’environnement auprès de l’organisation se double d’une 2eme dimension qui est en quelque sorte l’image inverse du première : celui de représentant de l’organisation et de ses intérêts auprès de leur segment d’environnement. »

Lorsch et Lawrence ont mis en place la théorie de la contingence pour l’organisation. Une fois les segments identifiés l’organisation va générer en son intérieur des « départements » qui doivent traiter de manière spécifique les segments. Ce seront des spécialistes tourné vers l’extérieur (ǂ relais car ici c’est dans l’organisation).Contingence : élément extérieur à caractère aléatoire et qui pèse sur l’organisation.

Les spécialistes doivent rendre moins aléatoire l’environnement. Chaque cellule est beaucoup plus proche de l’élément à traiter que de l’organisation (éclatement de l’organisation). L’organisation est soumise à des forces centrifuges, il faut donc leur apposer des forces centripètes.1ere étape (force centrifuge) est appelé la différenciation2eme étape (force centripète) est appelé l’intégration« Par différenciation nous voulons exprimer les différences d’attitudes et de comportement et non le simple fait du fractionnement et de la spécialisation. L’intégration c’est la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement. »Il n’y a plus de one best way. On va pouvoir apprécier au travers des choix opérationnels l’efficacité qui en découlera (validation des objectifs).

Ce choix organisationnel repose sur l’appréciation de l’environnement.« Pour être efficace une organisation doit atteindre des états de différenciation et d’intégration qui conviennent aux contraintes de l’environnement. Pour y parvenir elle doit satisfaire la plupart des déterminants d’efficacité de résolution des conflits de sorte que les dirigeants de l’organisation puissent efficacement venir à bout des différents points de vue entre spécialiste »

Conclusion : « Nous avons trouvé que l’état de différenciation d’une entreprise efficace était compatible avec chacun des secteurs de l’environnement tandis que l’état d’intégration atteint était compatible avec l’exigence d’interdépendance de l’environnement. Mais nos recherches ont montré que les états de différenciation et d’intégration étaient en relation inverse, plus une entreprise est différencié plus il lui est difficile d’atteindre une bonne intégration ; pour résoudre ce problème les organisations efficaces ont créée des procédures compatibles avec la diversité de leur environnement : plus leur environnement et plus les entreprises sont différencies, plus les procédures d’intégration sont élaborés. »« Les centres de pouvoir pour résoudre les conflits sont localisé au niveau ou se situent les connaissances nécessaires. Plus les différents secteurs de l’environnement sont imprévisible et incertains, plus bas tendent à être les centres de décision dans l’échelle hiérarchique (décentralisation) »

§2 Etude de cas et approche contingente (voir document)Idée des auteurs : construire un questionnaire pour mettre en évidence les niveaux de différenciation dans les entreprises (ex : plus il y a des services de l’entreprise plus elle sera différencié). La spécialisation reflète aussi la différenciation car plus il y a de segment plus il y a de spécialisation (on le voit à la formation en général)Ils vont classer les entreprises en haute et faible performance.Les organisations performantes doivent avoir des critères d’organisation différents de celles qui ne le sont pas. L’organisation donne un critère de performance. Années 60.

o Plastique : secteur d’activité très dynamique et complexe par la maitrise nécessaire des techniqueso Alimentaire : pas très innovant, relativement stable, peu complexe technologiquemento Emballage : a peu changé, peu dynamique, très simple

Plus le secteur est dynamique et complexe, plus la différenciation est importante, on identifie les segments très étroit dans l’organisation, beaucoup de services très spécialisés.La différenciation est fonction de l’environnement, plus il est complexe et dynamique, plus elle est forte.

La différenciation au fur et à mesure que s’accroit le dynamisme et la complexité de l’environnement devient un critère d’efficacité. Elle devient un enjeu de performance.Selon les auteurs à la différenciation doit répondre une bonne intégration, mais c’est contestable d’après le document (voir ǂ plastique/emballage)L’intégration pour le secteur des emballages est un facteur de performance.Les entreprises dans les secteurs stables et simples se différencient en fonction de leur intégration (sans qu’il y ait différenciation).Les auteurs sont allé plus loin dans l’enquête, ils ont cherché les éléments d’intégration pour les hautes performances (2eme partie du document).

Plus les différents secteurs sont imprévisibles et incertains plus bas tendent à être les processus d’intégration. Plus il est prévisible et certain plus la structure sera centralisé (emballage) pour être efficace.Dans uns environnement stable on peut anticiper facilement, donc on met en place des principes de planification très efficace, la bureaucratie. Tout cela renvoi au one best waw chez Weber. On ne veut pas « gaspiller » des équipes à essayer de comprendre l’environnement alors qu’il est stable et prévisible facilement.

Dans un environnement très complexe, il faut une forte décentralisation pour comprendre l’environnement (département d’intégration).

Conclusion : Lawrence et Lorsch ont rompu définitivement avec le one best way, on étudie l’environnement puis on adopte la structure. Cela devient un « métier ».« Cette théorie relativiste des organisations exprime les relations fondamentales qui doivent connaitre les dirigeants quand ils créent et dirigeants des organisations qui affrontent des conditions spécifiques d’un environnement. Elle montre clairement que les dirigeants ne peuvent être en présence d’une seule bonne façon d’organiser. »

Bien gérer c’est avant tout savoir lire l’environnement. Il doit y avoir des spécialistes capables de le déchiffrer dans des domaines complexes. Savoir organiser est un gage de compétitivité.

Critique :o Ces enquêtes et les résultats étudient l’environnement en même temps que l’organisation (le synchronisme)

hors l’environnement bouge en permanence alors que les organisations ne changent pas vraiment à cause du cout de changement

o Dans une organisation, l’environnement s’impose, mais ici l’action qu’une entreprise peut avoir sur l’environnement n’est pas pris en compte

Troisième Partie : Une approche managériale de l’organisation

Mintzberg, ~ années 80Il va synthétiser tout les auteurs passés. Il va définir des idées autour de l’approche contingente pour construire des modèles opérationnels.Il part de l’environnement et étudie son impact sur la conception de l’organisation, l’impact de la conception sur des configurations structurelles.Il n’y a pas une infinité d’organisation, tout se rapprochent plus ou moins d’organisation type. Ceci renvoie à une démarche scientifique (la taxinomie) qui est l’art du classement.Toute organisation a une base de référence qui renvoie a un idéal type d’organisation.

Chapitre I : L’organisation selon Mintzberg et les formes organisationnelles

Section 1 : La structure de l’organisation

Mintzberg identifie des caractéristiques transversales à l’organisation, il en compte 5.L’idée d’organisation chez lui c’est avant tout une circulation permanente de flux qui vont structurer l’organisation.o Sommet stratégique : fait en sorte que l’organisation accomplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les

besoins de ceux qui contrôlent l’organisation ou qui ont sur elle du pouvoiro Centre opérationnel : composé des membres de l’organisation : les operateurs dont le travail est directement lié

à la production de biens et services.o Ligne hiérarchique : le sommet stratégique est joint au centre opérationnel par la ligne hiérarchique. Cette ligne

va des cadres (au dessous du sommet stratégique) jusqu’à l’encadrement de premier niveau (ex : agent de maitrise)

o Technostructure : Les analystes et les employés qui les aident qui servent l’organisation en agissant sur le travail des autres, ce sont eux les moteurs de la standardisation dans l’organisation.

o Fonction de support logistique : Dans les grandes organisations contemporaines, l’existence d’un grand nombre d’unité spécialisé qui en dehors du flux de travail ont vis-à-vis de ce dernier une fonction de support.

Ici l’organisation est plus qu’un système d’autorité, c’est l’ensemble des éléments, flux, qui circulent à travers les operateurs. Ce sont ces flux qui vont définir la structure de l’organisation.Le choix des 5 éléments n’est pas fait au hasard, il ne s’agit pas uniquement de regrouper les fonctions, mais aussi des visions de l’organisation.

Tous les individus du sommet stratégique ont une vision centralisée et détiennent le pouvoir. Chaque élément conduit à présenter un ensemble d’individu qui partage la vision de l’organisation. Par Mintzberg le pep de l’organisation doit répondre à une certaine exhaustivité de l’organisation (doit se retrouver dans toutes les organisations). Toute organisation peut être décrite à partir de ces 5 éléments.« Il y a toujours eu dans les organisations des operateurs et des cadres dirigeants, des gens qui font le travail et des gens qui maintiennent la cohérence de l’ensemble. Au fil de leur croissance elles on généralement commence par développer la ligne hiérarchique croyant comme les premiers textes l’indiquaient que la coordination devait être faite par le biais de la supervision directe. Puis on admit progressivement la standardisation comme mécanisme de coordination et la technostructure se développa. Les travaux de Taylor donnant naissance dans les années 20 au mouvement dit de gestion scientifique qui vit le recrutement de nombreux spécialistes de l’analyse du travail.Juste après la seconde guerre mondiale le développement de la recherche opérationnelle et des ordinateurs créa une poussé de la technostructure au niveau intermédiaire de l’organisation. Avec le développement récent de technique comme la planification stratégique et le contrôle financier élaboré, la technostructure se trouve maintenant fermement implanté au niveau le plus élève.Le développement des fonctions logistique a été encore plus prononcé avec toutes les spécialités développes au cours du siècle : recherche scientifique dans un grand nombre des domaines, relations sociales, publiques et d’autres. Les organisations ont cherchés toujours d’avantage à assurer ces fonctions elles mêmes, les nouvelles comme les traditionnelles. »

Section 2 : Les paramètres de conception et les facteurs de contingence

A partir des 5 éléments, il crée des conditions qui permettent à un élément de prendre l’ascendant et va donner sa manière de voir l’organisation. Tiraillement permanent entre les 5 car chacun a une vision différente et si 1 domine il imposera sa vision (page 3).

§1 Les paramètres de conception« Dans une structure d’organisation concevoir c’est peser sur les leviers qui influencent la division du travail et les mécanismes de coordination affectant ainsi le fonctionnement de l’organisation, les flux de matériaux, d’autorité, d’information et le processus de décision qui là parcourent. »Peser sur des leviers = orienter les flux. Concevoir c’est « canaliser ».

C’est 1 élément de l’organisation qui détienne les leviers, on devra avoir une vertaine cohérence entre les paramètres de conceptions.« Il existe certaines relations entre ces paramètres, certains sont mutuellement exclusif comme la formalisation du comportement par des règles et la formation. Une organisation peut utiliser l’une à l’autre elle osera rarement des 2 a haute dose. D’autres paramètres peuvent par contre être utilisé concurremment comme le regroupement en unité sur la base de marché et le système de contrôle des performances »

§2 Les facteurs de contingenceIdée générale : l’environnement va peser sur la conception de l’organisation.Ces facteurs doivent être identifiés dans l’environnement, chacun va agi r sur des facteurs de conception. Mintzberg va développer la manière dont ces facteurs de contingence vont agit sur les paramètres de conception.Il va essayer d’identifier les éléments de l’environnement susceptible d’agir sur l’organisation. Il en retient 11.

o l’âge de l’organisation : comportement différent suivant l’âge. Facteur extérieur (on ne le choisi pas)o la tailleo régulation du système techniqueo sophistication du système techniqueo stabilité de l’environnemento complexité de l’environnemento diversité de l’environnemento hostilité de l’environnemento propriétéo besoins des membres : diversifié en fonction de qui détient les pouvoirs ou des actionso mode : conséquence positif mais aussi négatif

Les facteurs de contingence vont avouer une action sur les paramètres de conception. Entre les 2 il y a la manière dont on met en œuvre les facteurs de contingence, le travail (prévisibilité, diversité,..). Déclinaison du travail dans l’organisation.

EnvironnementStable Dynamique

Simple Bureaucratique OrganiqueCentralisé Centralisé

TechniqueComplexe Bureaucratique Organique

Décentralisé Décentralisé

Elle prend en compte l’idée de simplicité et complexité de l’environnement. Les paramètres de conception doivent être cohérents entre eux (ex : organique, centralisé doit être compatible)

Mintzberg formule 3 hypothèseso Hypothèse de congruence : Pour qu’une structure soit efficace, il faut qu’il y ait adéquation étroite entre les

facteurs de contingence et les paramètres de conceptionex : dans un environnement stable une organisation va essayer d’être le plus efficace, si elle est organique, elle sera bien moins efficace

o Hypothèse de configuration : Pour qu’une structure soit efficace, il faut une cohérence interne entre les paramètres de conception ex : impossible de centralisé et décentralisé

o Hypothèse élargi de configuration : Pour qu’une structure soit efficace, il faut une cohérence à l’intérieur de l’ensemble des paramètres de conception et des facteurs de contingence

De ce point de vue l’organisation est un produit de son environnement.

Chapitre II : Les configurations structurelles : pour un diagnostic organisationnelIdée : mettre en place les caractéristiques des 5 tendances opérationnelles

Section 1 : Les configurations structurelles

Voir comment un élément de l’organisation va prendre l’ascendant sur les autres, quel va être la conséquence.Qu’est-ce qui peut favoriser l’émergence du sommet stratégique ?

Tout ce qui va stimuler les paramètres de conception que le sommet stratégique peut mettre en œuvre. Mintzberg va systématiquement voir les conditions d’émergences.Le sommet stratégique peut mettre en œuvre la centralisation. Quels sont les facteurs de contingence qui appuyant la centralisation ?Un individu qui prend l’ascendant, il faut donc un environnement simple, que l’entreprise soit de petite taille, un environnement dynamique, hostilité de l’environnement.Tout ceci mène à une centralisation, le sommet stratégique prend donc l’ascendant. (voir fichier)

Les sommets sont des structures pures qui servent de repère pour qualifier ce qu’on observe (n’existe pas forcement).Les organisations peuvent se déplacer par Mintzberg, la qO de la cohérence des paramètres de conception fait que certaines zones ne seront jamais occupées (centre)-

Les changements sont souvent en période de crise (de structure). Les facteurs de contingence pousse l’organisation à bouger mais des forces d’inertie l’empêche de changer alors que l’environnement bouge. Lors du changement aura lieu il y aura plus de conséquences. Changement > licencier, revoir les services, etc.

Section 2 : Éléments pour un diagnostic organisationnel

Diagnostic : comparaison entre ce que l’on observe et ce qui devrait être (il faut avoir des normes)Normes : idée d’efficacité : 2 efficacités. En appliquant théoriquement Mintzberg on doit avoir pour chaque environnement une structure idéalement adopté.

Conclusion générale :Chronologie de la pensée, complémentarité de la penséeMintzberg a repris un peu tous les auteurs et les a présentés comme des approches spécifiques pour un environnement précis.Ce met aussi en place la gestion de « ressources » dans l’organisation. Elle devient un moyen pour générer des plus en termes de compétitivité et concurrence.La gestion et management des organisations tendent à avoir une place de plus en plus forte dans les organisations, notamment dans la gestion des ressources (pas qu’humaine).