Anim par Halima EL HAITOUSSI

En interface entre le client et lentreprise, la fonction commerciale gre une politique

permanente de compromis entre les

impratifs de la direction gnrale.

La direction gnrale attend des rsultats,

les commerciaux, de la considration.

Quant aux clients, ils sont de plus en plus

exigeants et infidles.

Quelle que soit la culture de lentreprise, les performances des commerciaux sont

calcules, analyses, commentes, parfois

mme au-del du cercle de la fonction

commerciale.

Les commerciaux ont souvent t considrs

comme des salaris part , bnficiant

dattentions particulires de la part de la direction de lentreprise, de salaires parfois plus importants que dans dautres fonctions.

Aujourdhui, nombreux sont les exemples qui montrent que les diffrences avec les autres

salaris ont tendance sestomper :

Lexistence dune part variable du salaire est tendue la plupart des autres fonctions de

lentreprise.

La pression du rsultat y est plus forte

quailleurs, puisque cest la direction commerciale que se concrtisent les efforts

de toute lentreprise pour exister et se dvelopper sur son march.

Lobligation dinnover et dacclrer le rythme de lancement des nouvelles offres

renforce encore cet effet stressant . Il

nen reste pas moins que limage du vendeur seul responsable de la ralisation de la vente

a vcu.

Aujourdhui, la vente est devenue un processus qui impacte une chane

dacteurs .

La qualit, la logistique, la direction

informatique font partie des interlocuteurs

internes qui permettent de vendre plus car

ils apportent de la valeur la prestation, au

produit, au service propos par lentreprise.

La direction commerciale est prsente dans

la totalit des entreprises. Au minimum,

cest une fonction assure par un dirigeant de lentreprise.

Limportance de la fonction varie en revanche fortement selon lappartenance sectorielle de lentreprise. Elle se mesure au travers du nombre de salaris

commerciaux ainsi quen terme dimpact sur la stratgie.

Une premire typologie permet de mettre en

vidence trois grandes catgories

dentreprises :

Ils sont constitus dentreprises qui donnent aux managers commerciaux un grand pouvoir

dinfluence sur la stratgie. De manire gnrale, le poids du commercial et du

marketing saccrot avec la standardisation du produit.

Le pouvoir de persuasion du vendeur et la

mise en scne du produit par le

marketing sont alors des lments

diffrenciateurs forts par rapport la

concurrence.

Selon que le march vis par lentreprise est grand public B to B , le poids respectif

des fonctions marketing et ventes est

diffrent :

La grande consommation accorde au

marketing une place primordiale. Celui(ci

sintresse au premier chef une cible de consommateurs finaux et dfinit pour eux

des produits rpondant leur besoins un

prix acceptable.

Dans ce type dentreprises (Procter et Gamble, Danone, LOral, Orange, Coca-Cola), la fonction commerciale sest dveloppe paralllement la monte en

puissance dun acteur incontournable : le distributeur.

Les grandes enseignes (Carrefour, Champion

et autres Leclerc) imposent en effet de

passer par ltape svre du rfrencement o les efforts marketing se

conjuguent la performance des comptes-

cls pour vendre dans les meilleures

conditions.

Les mtiers de la bureautique et de la vente

despaces publicitaires font, eux, la part belle aux commerciaux terrain . Leurs

produits tant banalis le plus souvent, le

commercial fait la diffrence.

Nombreuses sont les entreprises de ces

secteurs avoir formalis leurs savoir-faire

au travers dcoles de vente internes qui sont de relles rfrences : Rank-Xerox,

Computer-Associates sont rputes pour la

qualit de leurs commerciaux.

Peu de secteurs sont rests sans

reprsentants de la fonction commerciale

et/ou marketing. Longtemps les entreprises

publiques, associations, collectivits locales

et autre administrations nont pas vu la ncessit dune dmarche marketing et commerciale. Pourtant, lenvironnement change et les invite sy pencher srieusement :

La fin des grands monopoles publics, la

globalisation de lconomie mondiale mettent en vidence le besoin de se

positionner diffremment dune concurrence prive, directe ou indirecte.

La pression des politiques pour une culture

du rsultat, mme vis--vis des

administrations, amne traiter les usagers

en clients et insuffler une culture

commerciale auprs des personnels.

LImprimerie Nationale qui, jusquen 1994, bnficiait dun monopole sur limpression et la commercialisation dimprims et formulaires. Anticipant sur la fin du monopole, un dpartement commercial a t cr en 1993. ce jour, lIN continue dimprimer les documents administratifs pour lEtat mais a dvelopp une clientle prive pour laquelle elle ralise des magazines, livres dart,, annuaires ou catalogues sur supports varis, y compris sur CD Rom.

Trois axes dominent chez ces nouveaux

entrants :

Le besoin dinsuffler une culture commerciale lensemble des personnels.

Le besoin dune structure marketing et commerciale pour rflchir au

positionnement, la cration de

marques , affiner loffre, traite les demandes clients et vendre plus.

Linstallation de plateaux tlphoniques et de sites Internet pour accueillir facilement

les nombreux clients, les traiter et les

fidliser.

Le B to B, notamment dans lindustrie mais aussi dans les services, a toujours connu

lexistence dune fonction commerciale. Gnralement, les commerciaux sont issus

dune fonction technique qui leur assure une forte comptence mtier .

La fonction marketing est souvent peu

prsente dans le secteur industriel : la partie

stratgique est assure par la direction

gnrale en relation avec la R & D, le

marketing de loffre est rduit sa plus simple expression et souvent pris en charge

par la production qui matrisent les

contraintes techniques.

Le commercial en revanche a un vrai rle et

englobe souvent les aspects de marketing

oprationnel. Si les commerciaux sont en

gnral effectifs rduits, ils ont pour

mission de vendre une offre forte valeur

ajoute technologique.

Davantage conseiller que vendeur, le

commercial est un expert du mtier de ses

clients. En terme de comptences, il doit

matriser lapproche commercial propre la vente daffaires.

Dans le secteur des services, le marketing et

la vente renforcent tous les jours leur

influence. Cest le cas des industries pharmaceutiques, mais aussi de lintrim, de lassurance et de certaines industries culturelles, comme la presse spcialise, les

jeux vido

On peut considrer que, quel que soit le

poids relatif de la direction commerciale

dans l'entreprise, elle rpond trois

objectifs fondamentaux :

Dvelopper le chiffre d'affaires et les

marges.

Accrotre la productivit commerciale.

Faire progresser les comptences des

commerciaux.

Il est loin le temps o les objectifs

commerciaux ne se dclinaient qu'en chiffre

d'affaires, ou en volume de machines

vendues, de produits placs...

Aujourdhui, ils ne se limitent plus du combien mais saccompagnent systmatiquement dun comment , dun o d'un chez qui ! En effet, la

difficult croissante des affaires fait que la

direction commerciale va rflchir aux cibles

les plus productives, aux clients les plus

porteurs de valeur, aux prospects les plus

accessibles...

les apports du marketing sont alors essentiels

car le commercial, en tant que porteur du

positionnement de lentreprise sur son march doit inscrire son action dans

lalignement des dcisions prises par la direction commerciale et marketing de son

entreprise.

Exemples dobjectifs commerciaux stratgiques :

Vendre le produit X.

Vendre les offres packages.

Vendre le service associ. Dfendre les marges.

Dvelopper la part de march sur telle cible.

Se dvelopper sur ce nouveau march.

Devenir leader sur telle cible, avec tel

produit

Lexigence en terme de performances commerciales ne cesse daugmenter. Or les ressources sont comptes.

On assiste une rationalisation de lactivit des forces de vente et une rorganisation

des quipes. Les effectifs et les niveaux

hirarchiques sont rduits, le nombre de

clients par commercial et la frquence des

visites souvent augments.

Dans ce contexte de recherche de

productivit, les efforts sont focaliss sur les

clients ou les cibles les plus porteuses de

valeur .

Valeur stratgique, volume daffaire, marge, potentiel accessible... autant de critres

quil faut mailler pour concentrer ses ressources et viter la dispersion.

Cest tout lenjeu des dmarches de segmentation du portefeuille clients

auxquelles on vient adapter les modes de

commercialisation pertinents.

Lide matresse est dadapter la puissance de son dispositif commercial la valeur de

ses clients.

Les nouveaux outils de communication

permettent une plus grande souplesse dans

le traitement des clients :

Traitement VIP pour les clients grands

comptes, avec des visites rgulires et

approfondies du commercial et parfois de

toute une quipe projet pour rpondre

ainsi aux besoins spcifiques de ces clients

forte valeur.

Traitement optimis pour les clients plus

faible valeur, o lon va associer prsence du commercial et actions de marketing direct

pour rester dans le paysage du client

faible cot.

Traitement par tlphone via une cellule de

tlvente pour les clients dont limportance ne justifie pas de dplacements coteux.

Enfin, les nouveaux outils informatiques

permettent doptimiser le temps du commercial.

La possession dun micro-ordinateur portable est une quasi-gnralit.

Laccs Internet permet de rcuprer des informations sans dlais, tout en restant en

contact avec le client.

Cette recherche de productivit amne aussi

nombre dentreprises externaliser tout ou partie de la force de vente. Depuis les

annes 2000, on intensifie ces pratiques

ponctuellement (pour des oprations

saisonnires, par exemple) ou mme de

faon durable.

La fonction commerciale bnfici dune image qui samliore danne en anne. La monte en comptences des commerciaux y

contribue certainement. La direction

commerciale accompagne ces changements

et favorise la progression des comptences.

Fidliser les clients est une priorit, compte

tenu du contexte de recherche permanente

daccroissement de la productivit commerciale. Dans cette logique, il convient

donc dapporter plus de valeur au client :

En vendant des solutions plus complexes,

plus globales, ce qui signifie pour le vendeur

de savoir passer de la vente de produits la

vente de solutions.

En terme de comptences, cela lamne travailler en rseau avec dautres fonctions de lentreprise, et denvisager avec lacheteur des solutions ses problmes de logistique, de facturation, de livraison, de

financement, de maintenance...

En dployant avec son client une qualit de

relation qui cre la confiance et conduit

une relation prenne. Le commercial devient

partie intgrante de loffre. Au-del du vendeur, la relation client impacte aussi tous

les personnels en contact avec les clients.

Le management commercial, soucieux de la

productivit, exige des comptences plus

transverses :

Comptences en marketing pour segmenter et cibler son porte-feuille client.

Comptences dorganisation pour grer son temps et ses priorits.

Cest au management commercial quil convient de conduire ces volutions afin que la valeur de loffre de lentreprise soit encore mieux vendue par les commerciaux et fasse ainsi la diffrence par rapport la concurrence.