ADM 111ADM 111COURS 8COURS 8

La DirectionLa Direction

La planification des La planification des ressourcesressources

L’inventaire : Figure 2 page 287 L’inventaire : Figure 2 page 287 Les prévisions :Figure 1 page 286Les prévisions :Figure 1 page 286 Doter en fonction de l ’avenirDoter en fonction de l ’avenir

Recrutement et sélectionRecrutement et sélection

Chez Clôture Parent Inc. Exemple de Chez Clôture Parent Inc. Exemple de problème de recrutement et problème problème de recrutement et problème de sélectionde sélection

Sources de candidatsSources de candidats

InterneInterne Externe:Externe:

journauxjournauxDRHCDRHCassociations professionnellesassociations professionnellesuniversitésuniversitéschasseurs de têteschasseurs de têtes

Recrutement InterneRecrutement Interne

++ Moins cherMoins cherCandidat déjà connuCandidat déjà connuEffet positif sur ressourcesEffet positif sur ressources

- - Pourra créer des insatisfactionsPourra créer des insatisfactionsAffectera le travail du non choisiAffectera le travail du non choisiMoins de nouvelles idéesMoins de nouvelles idées

Recrutement ExterneRecrutement Externe

++ Apporte nouvelles visionsApporte nouvelles visionsCandidat d ’expérienceCandidat d ’expérienceInformations sur concurrenceInformations sur concurrence

-- Démarche plus coûteuseDémarche plus coûteuseIntégration laborieuseIntégration laborieuse

La sélectionLa sélection

Analyse des C.V.Analyse des C.V. TestsTests EntrevuesEntrevues Vérifications des référencesVérifications des références Évaluation médicaleÉvaluation médicale

L’entrevue (les objectifs)L’entrevue (les objectifs)

Obtenir plus de détails sur le candidat Choisir le candidat compétent pour

occuper le poste. Choisir le candidat qui pourra

s'intégrer rapidement et efficacement

Avant l’entrevue (1) Avant l’entrevue (1)

• Limiter la durée de l'entrevue: La Limiter la durée de l'entrevue: La durée moyenne se situe entre 10 et 15 durée moyenne se situe entre 10 et 15 minutes, et règle générale la décision minutes, et règle générale la décision se prends dans les 5 premières se prends dans les 5 premières minutes.minutes.

• Prévoir un temps de réflexion entre Prévoir un temps de réflexion entre chaque candidat.chaque candidat.

• Prévoir un local calme avec salle Prévoir un local calme avec salle d'attente.d'attente.

Avant l’entrevue (2)Avant l’entrevue (2)

• Si possible éviter que les candidats Si possible éviter que les candidats se croisent dans la salle d'attente.se croisent dans la salle d'attente.

• Lister les caractéristiques du poste Lister les caractéristiques du poste et en comprendre la portée en et en comprendre la portée en termes de responsabilités pour termes de responsabilités pour l'employé.l'employé.

• Bien lire chaque C.V. avant Bien lire chaque C.V. avant l'entrevue.l'entrevue.

Pendant l’entrevue (1)Pendant l’entrevue (1)

• Ne pas parler à la place du Ne pas parler à la place du candidat.candidat.

• Poser des questions ouvertes.Poser des questions ouvertes.• Écouter les réponsesÉcouter les réponses ( ( trop souvent trop souvent

les gens consacrent tous leurs efforts les gens consacrent tous leurs efforts à la formulation des questions, alors à la formulation des questions, alors que l'objectif est de bien saisir la que l'objectif est de bien saisir la portée des réponses des candidats).portée des réponses des candidats).

Comment formuler nos Comment formuler nos questionsquestions

Plusieurs publications donnent une liste de questions que les employeurs posent fréquemment.Parlez-moi de vous.Racontez-moi une histoire.Pourquoi appliquez-vous chez nous ?Comment vous décrivez-vous ? Quelles sont vos forces principales ?, vos faiblesses ?

En fait cette liste pourrais s'allonger sur 80 questions et même plus. Mais on pourra regrouper la grande majorité de ces questions en quatre interrogations fondamentales.

4 interrogations 4 interrogations fondamentalesfondamentales–Pourquoi êtes vous ici ?Pourquoi êtes vous ici ?

Pourquoi choisir notre organisation ?Pourquoi choisir notre organisation ?

–Que pouvez-vous faire pour nous ?Que pouvez-vous faire pour nous ?Quelles sont vos qualités, vos connaissances Quelles sont vos qualités, vos connaissances utiles pour nous et qui vous distinguent des utiles pour nous et qui vous distinguent des autres candidats ?autres candidats ?

–Quel genre d'individu êtes vous ? Quel genre d'individu êtes vous ? Les Les employés vont-ils être capable de travailler avec employés vont-ils être capable de travailler avec vous?vous?

–Pourrons nous vous rémunérer avec Pourrons nous vous rémunérer avec satisfaction ?satisfaction ?

10 Questions à répondre (1)10 Questions à répondre (1)

Pourra-t-il faire le travail correctement ? Pourra-t-il faire le travail correctement ? Pourra-t-il faire des journées bien Pourra-t-il faire des journées bien

remplies ? ( retards et départs hâtifs)remplies ? ( retards et départs hâtifs) Sera-t-il malade fréquemment ?Sera-t-il malade fréquemment ? Restera-t-il à l'emploi plus de six mois ?Restera-t-il à l'emploi plus de six mois ? SSera-t-il difficile à entraîner ?era-t-il difficile à entraîner ?

10 Questions à répondre (2)10 Questions à répondre (2)

Sera-t-il capable de travailler avec les Sera-t-il capable de travailler avec les autres ? autres ?

Offrira-t-il un effort soutenu ?Offrira-t-il un effort soutenu ? Aura-t-il de l'initiative et de l'autonomie ?Aura-t-il de l'initiative et de l'autonomie ? Sera-t-il une source de dérangement ? Sera-t-il une source de dérangement ?

( téléphones, discussions avec les collègues, longues ( téléphones, discussions avec les collègues, longues pauses café...)pauses café...)

Fera-t-il la promotion de l'organisation Fera-t-il la promotion de l'organisation ou sa mauvaise réputationou sa mauvaise réputation

Évaluation des ressources Évaluation des ressources (P298)(P298)

L'évaluation du rendement est un processus qui comprend la mesure des résultats obtenus par un employé dans l'exécution de son travail, la communication des constatations à la personne concernée et l'élaboration d'un programme pour améliorer les résultats futurs.tiré de : Turgeon, La pratique du management

Les facteurs humains qui influencent le rendement

L'effortL'effort Les habiletésLes habiletés La perception de la tâcheLa perception de la tâche

Le perfectionnementLe perfectionnement

Déterminer les besoinsDéterminer les besoins Développer des programmesDévelopper des programmes Transmettre les programmesTransmettre les programmes Évaluer les transfertsÉvaluer les transferts

Les illusions de la formationLes illusions de la formationILLUSIONS RÉALITÉ

Ce sont les supérieurs des futursparticipants qui sont le plus en mesure dedéfinir les besoins de formation.

Le rôle des supérieurs consiste à définirles problématiques vécues pas lecontenu des cours.

Un des rôles du formateur consiste à<défendre> les gestionnaires del’organisation face aux participants.

Un formateur n’est pas là pour défendreune vision plus qu’une autre. Il doit êtreneutre.Il joue le rôle d’une casserole.

Les supérieurs des futurs participants n’ontpas besoin de la formation.

Avant de débuter la formation, on devraits’assurer que les supérieurs desparticipants ont accès à la formation.(L’ont déjà suivie ou y ont étésensibilisé.)

La présence au cours et le nombre d’heuressont des critères à considérer pour le succèsd’un cours.

L’apprentissage est volontaire on estsouvent présent de corps mais pasd’esprit. Le premier travail du formateurest d’intéresser les participants.

Un bon formateur doit avant toutdémontrer ses savoirs ensuite viennent lescompétences du formateur en matière depédagogie et d’animation.

La pédagogie et les compétences enanimation sont les premiers éléments àconsidérer, ensuite viennent les savoirsfonctionnels.

Les blocages des participantsLes blocages des participantsBLOCAGE ATTITUDE DU FORMATEUR

Si l’organisation change alors jechangerai.

Pour qu’une organisation change lesindividus doivent changer. Même sil’organisation change vous devrezchanger vous-même. Pourquoi attendre ?Changer n’est pas douloureux c’estmême agréable.

La formation c’est avantageux pour monpatron avant tout.

Si une formation n’est pas avantageusepour le participant elle ne le sera jamaispour l’employeur. Soyons un peu égoïsteet tirons de la formation un profitpersonnel.

Mon patron a des choses à améliorerQuelles que soient les faiblesses de mespatrons aucune ne me donne le droit de nepas m’améliorer.

Les dirigeants prennent des mauvaisesdécisions

Même si c’est vrai, ça change quoi dansmon travail, ça me donne le droit de nepas être compétent?

Améliorer le rendementAméliorer le rendement

La rotation des postes :La rotation des postes : Interchanger les opérateurs de Interchanger les opérateurs de

différents postes de travail de différents postes de travail de manières à rompre la monotonie ou manières à rompre la monotonie ou à ne pas toujours confier les travaux à ne pas toujours confier les travaux moins recherchés à la même moins recherchés à la même personne.personne.

A B C

Améliorer le rendementAméliorer le rendement

L'élargissement des tâches:L'élargissement des tâches: Regrouper des opérations Regrouper des opérations

normalement réparties en plusieurs normalement réparties en plusieurs postes successifs. Le travailleur postes successifs. Le travailleur exécute ainsi plusieurs opérations exécute ainsi plusieurs opérations plutôt qu'une seule répétitive.plutôt qu'une seule répétitive.

AB BC AC

Améliorer le rendementAméliorer le rendement

L'enrichissement des tâches:L'enrichissement des tâches:

Incorporer dans le contenu des Incorporer dans le contenu des tâches des éléments de motivation et tâches des éléments de motivation et de croissance personnelle.de croissance personnelle.

A B C