Administration de l’établissement (Planification) de l...formation d’équipes. C’est au conseil qu’il incombe, en dernier ressort, de veiller à l’établissement d’un

Administration de l’établissement (Planification) Chapitre 1

Manuel de référence – Printemps 2005 Page 1-1

Administration de l’établissement

(Planification)

Section Sujet traité Page

1000 Résumé ……………..…………………….. 1-2

1100 Processus de planification …..……….…. 1-3

1200 Plan directionnel …………………….….… 1-4

1300 Plan d’affaires annuel ……..…….…….…. 1-16

1400 Plan financier stratégique …………….…. 1-17

1500 Plans tactiques …………………………… 1-21

1501 Plan relatif aux produits……………….…. 1-22

1502 Plan de marketing …………….………….. 1-25

1503 Plan des ressources humaines et planification de la relève.………….……... 1-28

1504 Budget d’exploitation………….…...…….. 1-30

1600 Approbation du conseil ……………..……. 1-31

Administration de l’établissement (Planification) - Résumé Section 1000


Résumé

La planification fait partie intégrante de la direction et de la gestion d’une caisse populaire. On croit souvent que c’est un processus visant à établir des budgets d’exploitation. Or, une bonne planification (comme on la définit dans ce chapitre) offre de nombreux autres avantages. Elle permet, notamment :

• d’établir clairement la vision et la raison d’être de l’établissement;

• d’énoncer sa mission;

• de rendre la direction plus apte à prévoir les événements et à éviter la gestion par crises.

• de procéder à une auto-évaluation réaliste;

• de stimuler régulièrement la découverte de concepts d’affaires innovateurs;

• de promouvoir la coopération au sein de l’établissement, afin de parvenir à des objectifs communs;

• d’avoir des éléments de comparaison pour contrôler le rendement et évaluer le besoin de changement;

• de contribuer à la viabilité future de la caisse en donnant au conseil et à la direction le pouvoir d’en assurer la gestion à long terme.

La planification n’est pas une science exacte mais un processus interactif de réflexion créatrice et de formation d’équipes. C’est au conseil qu’il incombe, en dernier ressort, de veiller à l’établissement d’un plan d’affaires annuel et à sa mise en application, mais ce processus fonctionne mieux lorsque tous les membres de l’établissement y participent. Le présent chapitre traite du processus de planification annuelle, ainsi que des éléments d’un plan d’affaires annuel.

Administration de l’établissement (Planification) – Processus de planification Section 1100


Processus de planification

Tous les ans, le conseil d’administration et la direction doivent se livrer à une opération de planification en trois volets : un plan directionnel, un plan stratégique et un plan tactique.

La planification directionnelle consiste à élaborer dans les grandes lignes les objectifs commerciaux et de rendement de la caisse populaire, en fonction d’une évaluation de la conjoncture économique et de la philosophie de la caisse, en visant le long terme, par exemple trois à cinq ans. Ce processus, qui relève surtout du conseil, débouchera sur la rédaction d’un « plan directionnel », qui détermine ce que l’organisation devrait réaliser à long terme.

La deuxième étape de la planification est celle de la « planification stratégique », c’est-à-dire la production d’un plan qui décrit les stratégies recommandées à court et moyen terme pour réaliser les objectifs décrits dans le plan directionnel. En général, le « plan stratégique financier » sert à établir les priorités et objectifs de l’année, ainsi que des objectifs financiers dans tous les domaines d’activités.

La dernière étape du processus est celle de la « planification tactique », qui comprend l’élaboration d’un plan relatif aux produits, d’un plan de marketing, d’un plan des ressources humaines et d’un budget annuel. Ce dernier autorise les dépenses affectées à certains programmes et projets décrits dans le plan stratégique financier et devant être mis en œuvre au cours du prochain exercice financier. Cette phase de la planification est confiée à la direction. Les plans tactiques, y compris le budget, doivent être approuvés par le conseil.

Mesure du risque Le processus ne s’arrête, toutefois, pas là. En effet, la direction et le conseil doivent contrôler le rendement et le risque de façon régulière, afin de savoir si la caisse atteint les buts et les objectifs fixés dans le plan d’affaires. À cet effet, la direction doit exercer une surveillance constante sur le risque et le rendement, et présenter régulièrement des rapports au conseil. Pour ce qui est de ces rapports et de leur fréquence, on se reportera à la liste de l’annexe I-1, à la fin de l’Introduction du Manuel. La gestion du risque fait l’objet d’une étude approfondie tout au long du Manuel (dans les sections 4400, 5400, 6400, 7400 et 8400 intitulées Mesure du risque et rapports au conseil).

Outils de planification La SOAD a dressé une liste de ressources pouvant aider à élaborer le plan d’affaires. Cette liste, qui énumère divers types de ressources de planification, se trouve sur le site Web de la SOAD (www.soad.com), et elle a également paru dans la publication de la SOAD intitulée Dialogue (1998, volume 3, numéro 2).

Les caisses populaires peuvent aussi consulter leur fédération, des experts-conseils externes ou d’autres caisses pour obtenir de l’aide dans la rédaction de leur plan d’affaires.

Planification directionnelle

Planification stratégique

Planification tactique

Administration de l’établissement (Planification) – Plan directionnel Section 1200


Plan directionnel

La première étape du processus de planification consiste à déterminer le plan directionnel à long terme de la caisse. Ce processus comprend l’établissement des objectifs d’affaires généraux de la caisse, ainsi que son orientation globale pour l’avenir.

Le plan directionnel doit viser un horizon plus lointain que l’année suivante. Normalement, il doit s’étendre sur trois à cinq ans.

La caisse n’est pas obligée d’élaborer un plan directionnel si elle dispose déjà d’un plan récent, dérivé du processus de planification des années précédentes. Toutefois, ce plan doit être révisé et mis à jour en fonction du rendement et de l’évolution de la caisse ainsi que des changements survenus dans son environnement au cours de l’exercice précédent.

Les étapes de l’élaboration du plan directionnel sont les suivantes :

• Examen et mise à jour, au besoin, de l’énoncé de mission de la caisse (ou de ses objectifs à long terme);

• Bref exposé des forces et faiblesses de la caisse et de son environnement externe; • Éventualités ou menaces immédiates et à long terme; • Comparaison des ressources internes avec l’environnement externe et liste des priorités et

objectifs, afin de remplir l’énoncé de mission de la caisse (ou ses objectifs à long terme). Tous ces points sont discutés ci-dessous.

Énoncé de la mission ou de la vision Pour contribuer au processus de planification, il est recommandé au conseil d’examiner et, au besoin, de réviser l’énoncé de mission de la caisse. On entend par énoncé de mission le document dans lequel la caisse déclare quelle est sa mission à long terme ou sa raison d’être. Le principal avantage de ce document, c’est qu’il permet à la direction et aux autres intéressés de visualiser cette mission.

Une caisse qui n’a pas d’énoncé de mission devrait envisager d’en rédiger un.

Un énoncé de mission donne un aperçu des principaux objectifs de la caisse et de son orientation générale. Pour une caisse, l’énoncé de mission doit répondre aux questions de base suivantes :

• Qui sont nos sociétaires? • Quels sont les principaux besoins de nos sociétaires? • Quelles sont les attentes de nos sociétaires? • Comment pouvons-nous satisfaire ces besoins et attentes? En particulier, le conseil doit déterminer pourquoi les gens décident de devenir sociétaires et ce qu’ils en attendent : pour aider leur collectivité ou obtenir un gain financier ou des services financiers, ou pour plus de commodité, ou pour plusieurs facteurs à la fois. Il doit aussi déterminer ce que les sociétaires attendent de la caisse, et se demander comment ces attentes peuvent être satisfaites. Enfin, l’énoncé de mission doit également indiquer brièvement ce que la caisse fait de mieux pour répondre à ces besoins.






La raison d’être d’une caisse est quelque chose de dynamique, ce qui veut dire qu’elle évolue au fil du temps. L’énoncé de mission doit donc en faire autant. Par conséquent, il faut l’examiner périodiquement (de préférence au début du processus de planification), afin de s’assurer qu’il reflète toujours la mission et la raison d’être de la caisse. Les types de changements dont il faut tenir compte dans l’énoncé de mission sont les suivants :

• tout changement parmi les sociétaires membres; • tout changement radical des besoins ou attentes des sociétaires; • tout changement radical de la façon dont la caisse répond aux besoins de ses sociétaires. Lorsqu’il définit l’énoncé de mission, le conseil doit mettre en balance les attentes des sociétaires et les contraintes économiques et ne pas approuver un énoncé de mission irréfléchi ou autodestructeur, qui menace, par exemple, la viabilité économique ou l’existence même de la caisse. Il doit faire face à ses responsabilités financières, car il a diverses obligations juridiques à l’égard de la caisse et de sa prospérité.

Énoncé de la vision Un autre terme revenant souvent dans la planification d’entreprise est « énoncé de vision ». C’est un document dépeignant l’avenir que l’on souhaite à l’établissement. Un énoncé de vision peut être très utile du fait qu’il aide les employés, les clients et les autres intervenants à visualiser les plans à long terme de la caisse. On peut également l’utiliser dans le processus de planification directionnelle du conseil, par exemple, en y donnant des précisions sur l’énoncé de mission. Il convient de faire observer que, dans certaines caisses, l’énoncé de vision et l’énoncé de mission sont interchangeables. Une fois que la mission de la caisse populaire a été confirmée ou révisée par le conseil, l’étape suivante consiste à analyser les forces et les faiblesses internes par rapport à l’environnement externe.

Environnement externe Une analyse de l’environnement doit inclure un examen des principales variables externes touchant la caisse, telles que les divers facteurs politiques, économiques et technologiques. Le tableau 1.1 présente une liste type des facteurs à prendre en considération. Ces informations doivent être obtenues tous les ans, afin que le conseil sache quelles sont les perspectives commerciales de la caisse et quelles menaces pèsent sur elle. Le conseil confie normalement à la direction le soin de dresser cette liste. Il convient d’indiquer les sources d’information utilisées pour faire la liste et de faire vérifier leur fiabilité par le conseil. Il est recommandé de se procurer des statistiques industrielles régionales auprès de la municipalité, des bureaux d’emploi locaux du gouvernement, ou des administrations provinciales. Le mouvement des caisses populaires peut également fournir des informations (par exemple les analyses environnementales de la Centrale des caisses de crédit du Canada, ou la publication de la SOAD intitulée Perspectives du mouvement). Dans certains cas, il peut être plus commode pour la direction d’acquérir ces informations tous les ans auprès d’un organisme de consultation économique (p. ex. Le Conference Board du Canada). Une fois que la conjoncture externe a été décrite, le conseil doit déterminer quelles sont les diverses tendances manifestées et les classer, soit parmi les « possibilités commerciales », soit parmi les « menaces ». Les possibilités commerciales sont des facteurs rendant l’environnement favorable à la caisse en lui permettant de croître, d’augmenter ses bénéfices ou d’améliorer les services offerts aux sociétaires. Les menaces sont des facteurs qui ont un effet négatif sur ces résultats. La caisse doit donner la priorité aux possibilités les plus prometteuses et aux menaces les plus graves. Cette liste servira à cerner ses priorités et ses objectifs principaux pour l’exercice.



Tableau 1.1 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

Environnement politique et réglementaire

C Quels sont les changements attendus dans la législation fédérale, provinciale ou municipale qui risquent d’avoir un effet important sur les activités, par ex. une modification des impôts fonciers?

C Les règlements administratifs de la caisse suffisent-ils pour répondre efficacement aux besoins des sociétaires? Dans la négative, quels sont les changements nécessaires?

Environnement économique

C La caisse dépend-elle d’un seul employeur ou d’une seule industrie?

C Comment se présente la conjoncture économique locale et régionale? Assiste-t-on à une expansion ou à une récession? S’attend-on à des changements au cours de l’exercice suivant?

C Comment ont évolué les taux d’intérêt ces dernières années et quelles répercussions ont eues les fluctuations sur la rentabilité de la caisse?

C Quels sont les taux de chômage actuel et prévu à l’échelle locale?

C Quelle a été la tendance du marché local du logement (évolution des valeurs marchandes, nombre de nouveaux permis de construire émis)?

• Si une caisse entretient un lien d’association avec un employeur :

• la croissance de la compagnie est-elle menacée par l’évolution économique ou la tendance des marchés de l’industrie ou de l’employeur?

• quelles sont les relations patronales-syndicales (y a-t-il une possibilité de grève ou de lock-out)?

Facteurs sociaux et culturels

• Quelles sont les tendances démographiques touchant les sociétaires actuels et éventuels?

• Quels sont les niveaux moyens d’emploi et de rémunération des sociétaires et des personnes admissibles?

Concurrence et technologie

• Qu’est-ce qui se passe chez les concurrents?

• Les concurrents installent-ils des guichets automatiques ou un réseau informatique?

• Les concurrents ouvrent-ils ou ferment-ils des succursales?

• Renforcent-ils leur campagne publicitaire ou d’autres stratégies de marketing?

• Quels sont les nouveaux produits financiers des concurrents et comment soutiennent-ils la comparaison avec ceux de la caisse?

• Quelle technologie nouvelle offrent les concurrents (cartes de crédit ou de débit, services bancaires à domicile)?

• Les sociétaires s’adressent-ils aux concurrents pour d’autres services? Lesquels?

• Les sociétaires feraient-ils appel à des services bancaires téléphoniques ou informatiques?

• Quels droits ou commissions les sociétaires doivent-ils payer? Sont-ils compétitifs par rapport à ceux prélevés par d’autres établissements?

• Quels droits ou commissions la caisse pourrait-elle demander en plus?



Ressources internes Tous les ans, la caisse doit entreprendre une évaluation de ses forces et faiblesses, ce qui consiste à faire une analyse de ses ressources internes. Voici quelques-uns des avantages de cette évaluation :

• Elle aide la direction et le conseil à se concentrer sur les domaines d’activités où la caisse est la plus compétente, afin d’ouvrir des débouchés et de se faire une excellente réputation pour ses services;

• Elle permet à la caisse de mettre en évidence les faiblesses qui pourraient l’empêcher de réussir;

• Elle alerte le conseil en cas de problèmes de rendement pouvant échapper au contrôle du directeur général.

Le tableau 1.2 contient une liste type de facteurs susceptibles de faire partie d’une évaluation interne, dont un examen des ressources financières et humaines de la caisse et de ses antécédents en matière de rendement. La direction doit faire des recherches sur ces facteurs et établir une liste ou un relevé des ressources internes de la caisse.

Une fois que l’on a dressé la liste des ressources internes de la caisse, chaque facteur doit être évalué comme étant une force ou une faiblesse. Une force est un facteur qui permet à l’établissement d’exceller, c’est-à-dire d’accroître sa stabilité financière et ses profits ou de répondre aux besoins de ses sociétaires. De bonnes ressources internes permettent à une caisse de réagir correctement au changement, c’est-à-dire de neutraliser les menaces externes ou de profiter de débouchés. En revanche, une faiblesse est un facteur qui restreint ou limite les choix stratégiques d’un établissement. De faibles ressources internes l’empêchent de profiter des possibilités offertes et de venir à bout de situations menaçantes.

Finalement, la caisse doit classer ses forces et faiblesses les plus importantes par ordre de priorité.



Tableau 1.2 ÉVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE

Ressources financières C Quel est le capital à constituer par la caisse? La caisse atteint-elle ce niveau? C A-t-elle un capital suffisant pour respecter l’article 12 du Règlement 76/95?

C L’établissement fait-il des bénéfices? Ses bénéfices sont-ils importants?

C Ses droits et commissions lui procurent-ils un revenu suffisant?

C Quelle est l’incidence du risque lié aux taux d’intérêt? Celui-ci est-il bien géré?

C Les éléments d’actif sont-ils de bonne qualité (peu de prêts non performants, garanties suffisantes)?

C L’établissement dispose-t-il de suffisamment de capitaux et de liquidités pour sa croissance?

C Quel est le pourcentage des éléments d’actif rapportant des bénéfices?

C Quel est le rapport entre les prêts hypothécaires et non hypothécaires? Ce rapport est-il profitable? Est-il sûr?

Ressources humaines C Les pratiques de dotation et de recrutement sont-elles conformes aux besoins commerciaux de la caisse?

C Quel est le niveau moyen d’instruction et d’expérience des employés au sein de chaque catégorie d’emploi?

C Combien d’heures de formation par année l’employé moyen reçoit-il?

• Les employés sont-il encouragés à améliorer leurs compétences par la formation?

• Que pensent les sociétaires de la qualité du service d’après les questionnaires qui leur ont été adressés?

• Un plan de relève est-il en place pour les principaux membres du personnel?

• Le ratio salaires/actif moyen est-il du même ordre que celui du reste de l’industrie?

• Quel est le taux de roulement des employés par an?

• Quel est le taux d’absentéisme des employés par an?

Rendement de la direction • Le directeur général/chef de la direction fait-il l’objet d’une évaluation annuelle par rapport aux objectifs de

rendement fixés d’avance?

• Le directeur général/chef de la direction a-t-il atteint les objectifs de rendement fixés d’avance?

• Le directeur général ou PDG a-t-il veillé au respect par la caisse des exigences du Règlement et des politiques du conseil?

• Le directeur général ou PDG tient-il le conseil au courant des opérations?

• Le directeur général ou PDG a-t-il remis au conseil un rapport sur la compétence du personnel ?

Composition des sociétaires

• Le lien d’association est-il ouvert ou fermé? Le nombre de sociétaires peut-il augmenter? Peut-on obtenir de nouvelles parts de capital social?

• Quelles sont les caractéristiques démographiques des sociétaires (emploi, âge, taille de la famille, racines ethniques)? Leurs besoins en services financiers sont-ils en croissance ou en baisse? Quels services?

• Quel est le potentiel de vente croisée de services aux sociétaires existants?

• Quel est le pourcentage de sociétaires utilisant les services d’autres établissements financiers? Peut-on convaincre ces sociétaires de transférer ces services?

• Les sociétaires sont-ils exigeants en matière de services?

• Les sociétaires font-ils activement la promotion de l’établissement auprès de la collectivité?



Tableau 1.2 (suite) ÉVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE

Installations/Technologie

• Les succursales sont-elles bien situées? Sont-elles toutes rentables?

• L’établissement est-il locataire ou propriétaire de ses locaux? Est-ce la solution la plus rentable?

• La caisse dispose-t-elle de matériel informatique?

• Ce matériel répondra-t-il aux besoins technologiques dans les trois à cinq prochaines années? Répondra-t-il aux besoins en produits à l’avenir?

• La caisse a-t-elle exploré de nouvelles technologies? Offre-t-elle des transactions bancaires par guichets automatiques, téléphone ou ordinateur?

• La caisse peut-elle offrir aux sociétaires des services en réseau et des services de virement électronique?

• La caisse a-t-elle examiné la possibilité de coopérer avec d’autres établissements ou caisses populaires pour améliorer les services ou réduire les coûts, p. ex. en partageant des entités de traitement, des réseaux et des fonctions d’arrière-plan?

Nouveaux produits/Marketing

• Le prix des produits est-il concurrentiel et rentable?

• L’établissement offre-t-il des services qui n’existent pas chez les concurrents?

• L’établissement procède-t-il à une recherche annuelle sur le marché et les produits, afin d’améliorer sa réputation au sein de la collectivité?

• Organise-t-il périodiquement des campagnes promotionnelles?

• Quelle est la structure des coût/prix des produits?

Saines pratiques commerciales et financières • Comment la caisse populaire a fait son évaluation de conformité avec le Règlement no. 5 de la SOAD? • Certaines des pratiques identifiées ont-elles besoin d’être améliorées?



Analyse des tendances historiques Un autre outil pour évaluer les ressources internes est l’analyse des tendances, qui consiste à examiner des données du passé en vue de prévoir le rendement à venir. En faisant des hypothèses sur le futur rendement, on peut améliorer sensiblement le processus de planification. Le niveau d’analyse doit être fonction de l’intérêt économique ainsi que de l’envergure et de la complexité des activités de la caisse populaire.

Pour évaluer les forces et les faiblesses financières d’un établissement, il est utile d’analyser les tendances des principaux postes du bilan et de l’état des revenus. Il est recommandé à la direction de présenter chaque année au conseil une analyse des tendances pour qu’on l’ajoute au plan directionnel et que le conseil et la direction la prennent en considération dans le plan stratégique. Dans une telle analyse, les caisses doivent examiner les données financières d’au moins trois à cinq exercices, afin de pouvoir déterminer les tendances des dépôts, des prêts, du capital social, des frais d’exploitation, des comptes douteux, etc.

Les états financiers doivent faire l’objet de deux types d’analyse des tendances, que l’on connaît généralement sous les noms d’analyse des ratios et analyse des tendances enregistrées précédemment. L’analyse des ratios (ou bilan sous forme de pourcentages) consiste à calculer les ratios des postes du bilan ou de l’état des revenus en tant que pourcentages de l’actif total moyen. Cette technique réduit tous les postes des états financiers analysés à un seul dénominateur commun.

Analyse des ratios Il n’est pas recommandé d’effectuer une analyse des ratios sur les postes de l’état des revenus en tant que pourcentages du revenu total (au lieu de l’actif moyen) en raison des fluctuations du revenu dues aux taux d’intérêt. Les frais d’exploitation, sous forme de pourcentages du revenu total, par exemple, baissent à mesure que les taux d’intérêt augmentent. Or le ratio peut donner à penser que les coûts d’exploitation relatifs sont en baisse, alors que c’est même parfois le contraire.

Analyse des tendances historiques Cette analyse consiste à mesurer le pourcentage d’augmentation ou de diminution des principaux postes du bilan et de l’état des revenus d’un exercice à l’autre, afin de déterminer les tendances de la croissance et de faire apparaître les rapports entre les variables financières. On y parvient en comparant les ratios des postes du bilan et de l’état des revenus (voir ci-dessus) de différents exercices.

Enfin, il faut examiner les données de façon à en tirer des conclusions valables. À titre d’exemple, quand les tendances financières se dégradent, le conseil et la direction doivent le signaler parmi les faiblesses de l’établissement et concevoir des stratégies de stabilisation ou de « renversement des tendances ». On trouvera des exemples d’analyse des ratios et de données enregistrées précédemment dans les tableaux 1.3, 1.4 et 1.5.



Tableau 1.3 MODÈLE D’ANALYSE DES RATIOS – BILAN

ACTIF Solde en milliers de

dollars

Composition (en % de l’actif)

Revenu/ Dépenses en milliers de

dollars

Rendement/Coût

Encaisse et dépôts 260 $ 0,97 % 6 $ 2,31 %Valeurs mobilières (à échéance de 100 jours ou moins)

4 000 14,85 % 120 3,00 %

Autres placements 1 000 3,71 % 37 3,70 %Prêts : personnels 10 100 37,49 % 1 045 10,35 %hypothécaires résidentiels 10 000 37,12 % 650 6,50 %commerciaux 1 300 4,83 % 84 6,46 %institutionnels 143 0,53 % 13 9,09 %aux associations sans personnalité morale

0 0,00 % 0 0 %

agricoles 33 0,12 % 3 9,09 %moins provisions 96 0,36 % Total des prêts 21 480 79,73 % 1 796 8,36 %Immobilisations 53 0,20 % Actif incorporel 0 0,00 % Autres éléments d’actif 147 0,55 % Total de l’actif 26 940 1 %

PASSIF Dépôts : à vue 8 917 33,1 83,6 0,94 %fixes 8 060 29,92 302,7 3,76 %régimes enregistrés 7 522 27,92 310,7 4,13 %producteurs de dividendes 2 0,01 0 0 %autres 0 0 0 0 %Total des dépôts 24 501 90,95 697 2,84 %Total des emprunts 614 2,28 17 2,77 %Autres éléments du passif 326 1,21 0 0 %Total du passif 25 441 94

VALEURS PROPRES Parts sociales d’adhésion 1 190 4,42 0 0 %Bénéfices non distribués 1 756 6,52 0 0 %Capital de risque 239 0,89 23 9,62 %

TOTAL DU PASSIF ET DES FONDS PROPRES

26 940 100 %

Instructions :

Il faut inscrire le solde de fin d’exercice dans la colonne « Solde », le solde comme pourcentage de l’actif total dans la colonne « Composition », les revenus ou les dépenses correspondant aux divers éléments d’actif ou de passif dans la colonne « Revenu/Dépenses », et les revenus ou les dépenses comme pourcentages des éléments d’actif ou de passif moyens dans la colonne « Rendement ». Par exemple, avec un revenu de 650 $ sur des hypothèques résidentielles de 10 000 $, on obtient un rendement de 6,5 %.



Tableau 1.4 MODÈLE D’ANALYSE DES RATIOS – ÉTAT DES REVENUS

Actif total = 26 940 000 $ Montant en milliers de dollars

% de l’actif moyen

Revenu provenant des intérêts sur prêts 1 796 $6,67 %

Revenu de placements 1640,61 %

Total des revenus provenant des intérêts et des placements

1 9607,28 %

moins : intérêts débiteurs sur les dépôts 7482,78 %

moins : autres intérêts débiteurs et dividendes

180,07 %

Marge financière 1 1944,43 %

moins : coûts liés aux prêts 480,18 %

Autres revenus (non liés aux intérêts) 1960,73 %

Marge brute 1 3424,98 %

Salaires et avantages sociaux 5762,14 %

Frais d’occupation 640,24 %

Matériel informatique et de bureau 300,11 %

Administration 2440,91 %

Autres 1500,56 %

Total des frais d’exploitation 1 0643,95 %

Gains (pertes) non récurrents 00,00 %

Gains (pertes) extraordinaires 00,00 %

Revenu net avant l’impôt sur le revenu 2781,03 %

moins : impôt sur le revenu 920,34 %

Revenu net (rendement de l’actif) 1860,69 %



Tableau 1.5 MODÈLE D’ANALYSE DES TENDANCES ENREGISTRÉES PRÉCÉDEMMENT

(en milliers de dollars) Période se

terminant Période se terminant

Période se terminant



RATIOS DES POSTES DU BILAN

Total de l’actif 29 349 $ 27 686 $ 27 145 $ 27 281 $ 26 940 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent -3,3 % -5,7 % -2,0 % 0,5 % -1,2 %

Prêts 23 184 $ 23 519 $ 22 981 $ 22 141 $ 21 479 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent -1,5 % 1,4 % -2,3 % -3,7 % -3,0 %

Provision pour comptes douteux 86 000 $ 89 000 $ 76 942 $ 79 942 $ 96 774 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent 3,6 % 3,5 % -13,5 % 3,9 % 21,1 %

Dépôts 27 115 $ 25 448 $ 24 941 $ 24 878 $ 24 501 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent -3,2 % -6,1 % -2,0 % -0,3 % -1,5 %

Emprunts externes 591 $ 554 $ 429 $ 544 $ 614 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent -15,0 % -6,3 % -22,6 % 26,8 % 12,9 %

Parts des sociétaires 1 029 $ 1 185 $ 1 214 $ 1 202 $ 1 190 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent -1,2 % 15,2 % 2,4 % -1,0 % -1,0 %

RATIOS DES POSTES DE L’ÉTAT DES REVENUS

Revenus provenant des intérêts et des placements 1 638 $ 1 750 $ 1 826 $ 1 894 $ 1 959 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent 4,8 % 6,8 % 4,3 % 3,7 % 3,4 %

Marge financière 1 080 $ 1 100 $ 1 165 $ 1 241 $ 1 245 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent 3,3 % 1,9 % 5,9 % 6,5 % 0,3 %

Droits et autres revenus 167 $ 141 $ 199 $ 152 $ 197 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent 10,6 % -15,6 % 41,1 % -23,6 % 29,6 %

Marge brute 1 240 $ 1 299 $ 1 328 $ 1 345 $ 1 342 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent 2,3 % 4,8 % 2,2 % 1,3 % -0,2 %

Total des frais autres que d’intérêt 993 $ 1 049 $ 1 075 $ 1 085 $ 1 063 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent 0,8 % 5,6 % 2,5 % 0,9 % -2,0 %

Revenus nets (pertes nettes) après impôt 247 $ 250 $ 253 $ 260 $ 279 $% de croissance par rapport à l’exercice précédent 3,0 % 1,2 % 1,2 % 2,8 % 7,3 %



Détermination des objectifs à long terme À ce stade-ci, le conseil, avec l’aide de la direction, a établi les documents suivants :

• Énoncé de mission;

• Bref résumé de l’environnement externe de la caisse : possibilités ou menaces dans l’immédiat et à long terme;

• Bref résumé des ressources internes de la caisse : forces et faiblesses;

• Conclusions fondées sur l’analyse des tendances historiques.

Cela fait, le conseil et la direction sont prêts à établir les grands objectifs stratégiques de la caisse pour les prochaines années, en précisant ce qui suit, en tout ou en partie :

• Mesures à prendre pour se conformer à l’énoncé de mission de la caisse;

• Possibilités détectées dans l’analyse de l’environnement, qui permettraient, si on les exploite, de se conformer à l’énoncé de mission;

• Mesures à prendre pour parer aux menaces importantes détectées dans l’analyse de l’environnement;

• Mesures à prendre pour remédier aux faiblesses importantes détectées lors de l’évaluation des ressources internes.

Cette analyse peut consister à comparer l’interaction entre les forces et les faiblesses, d’un côté, et les possibilités et les menaces, de l’autre. Le tableau 1.6 donne des exemples d’objectifs et d’éventuelles stratégies pouvant être choisis dans des scénarios positifs et négatifs lorsqu’une caisse a constaté des faiblesses internes dans divers domaines.

Le conseil doit faire la liste des objectifs à long terme qu’il a fixés, et rencontrer la direction pour en discuter.



Tableau 1.6

MODÈLE D’ANALYSE DES OBJECTIFS À LONG TERME Force, faiblesse, possibilité ou menace

Facteurs Priorité/Objectif

Forte augmentation prévue de la demande de prêts en raison d’un boom économique

Croissance limitée par un manque de fonds propres

Accroissement des fonds propres

Ouverture d’un marché dans une autre région

Manque de personnel ayant la formation nécessaire

Élargissement des effectifs

Croissance rapide des dépôts

Vieillissement des sociétaires, qui n’ont plus besoin de prêts

Focalisation sur la croissance de l’actif

Réduction de la marge bénéficiaire

Compression des taux d’intérêt Augmentation des revenus tirés des droits et commissions

Tendance à la hausse des taux d’intérêt

Trop grand nombre de prêts à taux fixe

Resserrement de l’écart des taux d’intérêt

Concurrents qui augmentent leurs offrent promotionnelles et attirent les sociétaires

Revenu net trop faible pour faire des offres promotionnelles

Reprise du marketing

Récession économique prévue Prêts à risque élevé Amélioration de la qualité de l’actif et des pratiques de recouvrement

L’étape suivante consistera à fixer les objectifs et priorités de l’exercice à venir. La direction cherchera alors des stratégies, des solutions et des plans d’action permettant d’atteindre ces objectifs et elle les soumettra à l’approbation du conseil. On trouvera plus de détails sur cette étape à la section 1300 consacrée au plan d’affaires annuel.

Administration de l’établissement (Planification) – Plan d’affaires annuel Section 1300


Plan d’affaires annuel

Il y a plusieurs façons d’élaborer un plan d’affaires annuel et beaucoup d’éléments susceptibles d’y être intégrés. Les éléments de base recommandés doivent être au moins les suivants :

• Priorités et objectifs de l’exercice.

• Plan financier stratégique abordant tous les domaines d’activités :

♦ rentabilité;

♦ capital;

♦ crédit;

♦ placements;

♦ gestion de l’actif et du passif;

♦ liquidités;

• Plan relatif aux produits, plan de marketing et plan de gestion des ressources humaines.

• Budget d’exploitation comprenant tous les éléments ci-dessus.

Le conseil et la direction peuvent adapter ces éléments aux conditions dans lesquelles travaille leur caisse, mais ceux-ci doivent tous figurer, sous une forme ou une autre, dans le plan d’affaires. Le plan doit convenir à la taille de la caisse et à la complexité de ses activités.

Administration de l’établissement (Planification) – Plan financier stratégique Section 1400


Plan financier stratégique

Dans le cadre du processus de planification annuelle, la direction doit élaborer un plan financier stratégique traitant des priorités et objectifs fixés par le conseil pour l’exercice en cours. Ce plan doit exposer :

• les stratégies et les plans d’action à mettre en œuvre pour chaque priorité ou objectif fixé par le conseil;

• les objectifs financiers de chaque domaine d’activités.

Stratégies et plans d’action L’élaboration de stratégies et de plans d’action oblige la direction à s’atteler aux tâches suivantes :

• Élaborer des options stratégiques pour chaque priorité ou objectif (voir les modèles de stratégies indiquées au tableau 1.7);

• Au besoin, analyser et choisir la meilleure option permettant d’atteindre chaque objectif;

• Décrire les stratégies finales en détail dans les plans d’action.

À moins que ce n’ait déjà été fait par le conseil, la direction doit élaborer une ou plusieurs stratégies en vue d’atteindre chaque priorité ou objectif fixé par le conseil.

Il est recommandé d’analyser chaque option stratégique afin d’en déterminer l’intérêt et les avantages. Cette analyse doit tenir compte de facteurs aussi bien qualitatifs que quantitatifs. Les techniques pour comparer de manière quantitative les options stratégiques comprennent :

• l’analyse coûts-avantages;

• la contribution aux profits;

• l’analyse des flux de trésorerie positifs;

• l’analyse du taux de rendement interne.

Enfin, les stratégies sélectionnées doivent être décrites dans des plans d’action contenant des détails suffisants pour établir les budgets et indiquant les mesures à prendre pour mettre ces stratégies en œuvre.






Tableau 1.7

MODÈLE D’ANALYSE DES STRATÉGIES

Priorité/Objectif Priorité/Objectif

Augmenter les fonds propres

• Limiter les dividendes • Proposer des actions participantes (capital de

risque)

Élargir les effectifs

• Former une coentreprise avec une caisse des environs

• Recruter du personnel

Faire croître l’actif

• Élargir la composition des sociétaires ou le lien d’association

Resserrer l’écart de taux d’intérêt

• Fixer les taux et apparier les échéances de manière à réduire l’écart actif-passif (voir le chapitre 7)

Améliorer le marketing

• Offrir des promotions uniquement sur les produits à rendement plus élevé

• Lancer de nouveaux produits

Améliorer le revenu non lié aux intérêts

Prélever des droits et commissions raisonnables et concurrentiels

Améliorer la qualité de l’actif

• Cesser d’offrir des prêts à risque élevé • Surveiller plus étroitement les prêts et augmenter

les exigences en matière de garantie

Principaux objectifs et plans financiers Le Règlement administratif no 5 reconnaît cinq domaines se prêtant à la planification financière au sein d’une caisse :

• Gestion du capital; • Gestion du risque de crédit; • Gestion du risque de marché (Placements); • Gestion du risque structurel (Gestion de l’actif et du passif); • Gestion du risque de liquidité.

Tous les ans, dans le cadre du processus de planification, la direction et le conseil doivent établir les objectifs financiers clés dans chacun de ces domaines de risque opérationnel. Les objectifs financiers clés sont ceux qui s’avèrent cruciaux dans chaque domaine d’activités, et il est donc indispensable de les indiquer dans le plan financier stratégique. En ce qui concerne la gestion du capital, par exemple, les objectifs financiers clés sont le montant du capital et le taux de rentabilité.

Ces objectifs de rendement doivent tenir compte des priorités et objectifs établis pour l’exercice par le conseil dans le cadre du processus de planification, ainsi que des stratégies et plans d’action mis au point par la direction. Les facteurs suivants doivent également intervenir dans la détermination des objectifs dans les domaines de rendement financier clés :

• Exigences minimales de la réglementation; • Résultats des concurrents; • Résultats réels de l’industrie et de groupes d’établissements analogues; • Rendement antérieur et perspectives futures de la caisse.



La direction doit également élaborer des plans ou tactiques pour atteindre ces objectifs, comme elle l’a fait pour les objectifs et priorités de la caisse (voir les « Stratégies et plans d’action » au début de cette section). L’exhaustivité de ces plans dépendra de la complexité de la stratégie nécessaire pour réaliser l’objectif, ainsi que des ressources dont dispose la caisse.

Surveillance du rendement et du risque financiers Le plan d’affaires donne à la caisse l’une des bases de référence par rapport à laquelle elle pourra mesurer et surveiller son rendement. Elle peut surveiller son rendement financier en comparant son rendement réel à celui qu’elle a fixé dans ce processus. Cette question est traitée dans chacun des cinq chapitres sur la gestion, aux sections 4400, 5400, 6400, 7400 et 8400 intitulées Mesure du risque et rapports au conseil.

Tableau 1.8

Objectifs financiers clés pour la période se terminant le ________

Objectif Réel1

Rentabilité et capital :

Revenu net

Capital projeté à la fin de l’exercice

Crédit :

Volume des prêts, par catégorie

Composition du portefeuille de prêts, par catégorie de prêts2

Rendement des prêts, par catégorie

Prêts en souffrance, par catégorie2

Prêts douteux, par catégorie2

Placements :

Volume par catégorie de placements

Composition du portefeuille de placements

Rendement des placements, par catégorie2

Gestion de l’actif et du passif :

Composition du bilan, par catégorie2

Croissance de l’actif

Croissance du passif

Croissance du capital

Marge financière

Liquidités :

Volume des liquidités

Surplus de liquidités prévu

Volume des emprunts pour liquidités

Rendement des liquidités 1 À mesurer régulièrement tout au long de l’exercice 2 Ajouter une rangée pour chaque catégorie



Mise sous forme définitive du plan financier stratégique Avant de mettre la dernière main au plan financier stratégique, la direction a intérêt à s’adresser de nouveau au conseil pour lui faire approuver ses stratégies, ses plans d’action et ses objectifs financiers. Une fois qu’elle a obtenu l’approbation du conseil, elle peut réunir ses plans d’action et ses objectifs financiers pour en faire son plan financier stratégique, et se servir ensuite de celui-ci pour :

• élaborer le plan relatif aux produits, le plan de marketing et le plan des ressources humaines;

• établir le budget d’exploitation; • mettre en œuvre les stratégies tout au long de l’exercice.

Administration de l’établissement (Planification) – Plans tactiques Section 1500


Plans tactiques

Les plans tactiques constituent l’aboutissement du processus de planification. Ils renferment les informations recueillies et analysées au cours des deux premières étapes du processus de planification, à savoir les objectifs et priorités de l’exercice, ainsi que le plan financier stratégique (stratégies, plans d’action et objectifs financiers sélectionnés) élaboré dans la phase de planification stratégique traitée plus haut.

Les plans tactiques sont importants parce qu’ils servent de guides pour la mise en œuvre du plan d’affaires annuel ainsi que de base de référence pour savoir dans quelle mesure la caisse le respecte.

Les plans tactiques recommandés sont :

• le plan relatif aux produits; • le plan de marketing; • le plan des ressources humaines; • le budget d’exploitation.

Dans l’élaboration des plans tactiques, la direction devra passer en revue les stratégies, plans d’action et objectifs financiers établis au cours de la phase de planification.




Administration de l’établissement (Planification) – Plan relatif aux produits Section 1501


Plan relatif aux produits

L’une des questions qui se posent le plus fréquemment durant le processus de planification annuel est de savoir si les produits, les services et les installations en place sont suffisants. La demande des sociétaires et le profit sont les critères de base permettant de déterminer si une caisse a besoin de nouveaux produits. Nous donnons ci-dessous un aperçu de l’approche recommandée pour analyser la viabilité de produits supplémentaires.

Tous les ans, le conseil et la direction doivent envisager la possibilité d’élargir les produits et services de prêt et de gestion financière et autres, et formuler des recommandations dans le plan relatif aux produits. Les sondages auprès des sociétaires donnent une bonne idée des produits qu’ils souhaitent. Le tableau 1.9 contient un modèle de liste des produits pouvant être offerts par les caisses.

Tableau 1.9 PRODUITS POUVANT ÊTRE OFFERTS PAR LES CAISSES

Produits de prêts

• Hypothèques

o mois

o taux variable

o taux fixe

• Prêts à la consommation

o remboursables à vue

o à terme

• Prêts commerciaux

o à terme

o hypothèques

• Prêts agricoles

• Marges de crédit

Services de gestion financière

• Comptes de chèques

• Comptes de dépôt

• Comptes de bons du Trésor

• Régimes d’épargne-logement

• REER, FERR, rentes viagères*

• Comptes en devises

• Services de paie

• Mandats

• Chèques de voyage

• Cartes de crédit et de débit

• Obligations d’épargne du Canada

• Dépôts par la poste

Autres services

• Planification fiscale

• Dépôt électronique de déclarations d’impôt

• Testaments et planification successorale

• Planification financière

• Fonds communs de placement (si le personnel est autorisé)

• Produits d’assurance (p. ex. voyage, crédit ou vie)*

• Paiement de factures

• Coffre-fort, services de garde

• Guichets automatiques, transactions téléphoniques et informatisées

* Ces produits peuvent être offerts aux sociétaires par le biais d’une entente avec une compagnie de fiducie ou d’assurance ou une fédération.

Pour savoir si de nouveaux produits valent la peine d’être mis sur le marché, il est nécessaire de faire une analyse financière sous une forme ou une autre, par exemple une analyse de contribution. Cette dernière permet de quantifier le bénéfice net ou la contribution au revenu résultant éventuellement du lancement d’un nouveau produit. On trouvera au tableau 1.10 un modèle d’analyse de contribution pour un nouveau produit de prêt.



Tableau 1.10

MODÈLE D’ANALYSE DE CONTRIBUTION

Produits de prêt : PRÊT PERSONNEL DE 3 ANS À TAUX FIXE

Contribution par 1 000 $ : Revenu d’intérêt à 10 % 100 $ Intérêts débiteurs sur la source de fonds à 6 % (60) 0,5 % de frais liés aux créances douteuses (antécédents) (5) Contribution au revenu 35 $

Soit 3,5 % L’analyse part de l’hypothèse qu’aucun coût supplémentaire n’est exigé pour offrir ce produit (par ex. on n’embauche aucun nouvel employé). Si, en réalité, des coûts supplémentaires sont engagés (frais de promotion, par ex.), ceux-là doivent être inclus dans l’analyse du produit. Selon leur nature, il peut s’agir de frais fixes (amélioration du matériel informatique) ou variables (personnel à temps partiel).

Notons que, si les coûts sont variables, l’analyse d’un produit de prêt est assez simple : la contribution aux profits est l’écart des taux d’intérêt moins les frais estimatifs liés aux créances douteuses. Étant donné que la marge de contribution est positive, des prêts personnels de trois ans à taux fixe procureraient à la caisse un revenu net qui, à son tour, contribuerait aux frais généraux et aux bénéfices. Par conséquent, le produit est économiquement viable, si l’on suppose qu’il existe une demande des sociétaires à son égard, ainsi que des fonds suffisants en dépôt. En revanche, si la contribution au revenu est négative, la direction a intérêt à rejeter ce produit.

Pour obtenir des bénéfices optimums, la caisse doit classer ses produits en fonction de leur rentabilité et développer au maximum la vente de ceux qui rapportent le plus. Au cours de l’exercice, il se peut que l’on ait à accroître les frais de financement, afin d’attirer des fonds supplémentaires dont les durées correspondent aux échéances souhaitées pour les prêts. Il est recommandé de contrôler périodiquement la contribution des produits aux profits. Il peut être justifié de modifier les objectifs assignés à l’actif s’il y a eu des changements dans la rentabilité, mais l’approbation du conseil est alors nécessaire. Tout écart par rapport à ces objectifs risque de modifier de manière inacceptable le risque lié au portefeuille.

Autres revenus Les caisses peuvent compléter leur revenu par le biais de droits et de commissions, lesquels, s’ils sont d’un montant raisonnable, représentent des frais imposés à juste titre aux sociétaires pour des services rendus par la caisse et son personnel. Il peut s’agir de droits perçus pour l’établissement d’un rapport d’évaluation de biens immobiliers ou la tenue d’un compte commercial.



Le tableau 1.11 présente, à titre d’exemple, des droits sur les prêts que la caisse peut envisager de percevoir. La nature et le montant de tels droits doivent être consignés dans les procédures opérationnelles.

Tableau 1.11

MODÈLE DE LISTE DE DROITS SUR LES PRÊTS

Prêts hypothécaires et à la consommation

Frais de demande – Ce sont des frais d’administration liés à l’octroi d’un prêt. Généralement perçus à la réception de la demande, mais remboursables en partie si la demande de prêt est rejetée.

Frais d’évaluation – Ils couvrent le coût du rapport d’un évaluateur de biens immobiliers agréé.

Frais juridiques – Ils couvrent les services d’un avocat chargé de préparer les documents de prêts et de garantie, ainsi que les dépenses encourues pour la recherche de titre, l’enregistrement, et la taxe sur les transferts fonciers.

Droits d’enregistrement en vertu de la Loi sur les garanties personnelles – Ils couvrent les frais d’enregistrement de la garantie conformément à la Loi sur les garanties personnelles.

Frais d’assurance de prêts – Ils couvrent le coût de l’assurance sur les prêts des sociétaires, qui protège la caisse contre le défaut de paiement dû au décès ou à l’incapacité du sociétaire. Prêts commerciaux ou agricoles

Frais de demande et d’évaluation – voir les définitions ci-dessus.

Commission d’engagement – Ce sont des droits supplémentaires imposés d’avance à un possible emprunteur et non remboursables si celui-ci refuse l’offre de prêt.

Commission de lettre de crédit ou de garantie – C’est une commission (généralement de 1 à 3 %) calculée en fonction de la valeur nominale d’une lettre de crédit ou de garantie émise par la caisse au nom d’un sociétaire.

Frais juridiques et droits d’enregistrement en vertu de la Loi sur les garanties personnelles – voir les définitions ci-dessus.

Frais d’attente – C’est un pourcentage de la partie non utilisée d’une marge de crédit ouverte pendant une période donnée.

Frais de maintenance des comptes – Ce sont des frais de service perçus tous les mois sur les comptes courants des clients commerciaux, afin de couvrir les frais d’administration et de surveillance.

Administration de l’établissement (Planification) – Plan de marketing Section 1502


Plan de marketing

Outils de marketing Pour planifier efficacement ses campagnes de marketing et augmenter le nombre de sociétaires, une caisse doit déterminer et analyser quelques facteurs clés entrant en jeu sur le marché. Pour commencer, elle doit dresser le profil de son marché et de ses sociétaires. Cela fait, elle peut mettre au point un plan de marketing à long terme.

Profil du marché La caisse peut se faire une idée du profil général du marché en répondant aux questions suivantes :

• Quel est le nombre potentiel de sociétaires (en supposant un lien d’association ouvert)? Quelle est la part du marché de la caisse?

• Quels sont les concurrents et les facteurs contribuant à leur réussite? • Quelles sont les caractéristiques démographiques du marché? • Le marché est-il en croissance ou en déclin? • Attend-t-on d’autres changements importants sur le marché? Lesquels, et quand?

Lorsqu’elle détermine la taille du marché local et le profil de ses concurrents, la caisse doit tenir compte des intervenants suivants : banques, compagnies de fiducie, sociétés de crédit à la consommation, compagnies d’assurance, sociétés de carte de crédit, et fonds de marché monétaire. On trouvera au tableau 1.12 une liste des facteurs sur lesquels elle doit enquêter pour pouvoir déterminer les avantages de ses concurrents sur le plan du marketing.

Tableau 1.12 DONNÉES PERMETTANT DE DRESSER LE PROFIL DES CONCURRENTS

• Importance et image • Heures d’ouverture

• Situation financière • Normes de crédit

• Emplacement du siège social et des succursales

• Qualité des services

• Segments du marché desservi • Prix des services

• Part de marché • Éventail des services

• Technologie • Publicité

• Guichets automatiques • Promotions

• Transactions téléphoniques • Comptes importants

• Cartes de débit

Profil des sociétaires Avant de dresser le profil des sociétaires, la caisse doit se poser les questions suivantes :

• Que faisons-nous de mieux pour servir nos sociétaires? • De quels produits ou services nos sociétaires ont-ils besoin?



Pour déterminer si les sociétaires vont ailleurs et pourquoi, il est recommandé aux caisses de les soumettre à un sondage. Elle peut également se tourner vers les fédérations ou d’autres sources pour faire élaborer des sondages de marketing et analyser objectivement les résultats.

Ce genre d’étude de marché doit avoir lieu tous les ans. Il est recommandé aux caisses d’organiser des sondages ou de tenir des groupes de réflexion, afin de garder le contact avec leurs sociétaires et de continuer à être au courant de leurs besoins. Le cas échéant, pour inciter ceux-ci à répondre aux questionnaires, elles pourront leur offrir des promotions. Ces sondages leur permettront également de dresser le profil des sociétaires par âge, profession, revenu et d’autres variables, en vue d’évaluer la demande de prêts et de produits de gestion financière par groupe démographique.

Du point de vue du marketing, l’une des grandes difficultés à affronter par toutes les caisses est d’attirer de jeunes sociétaires qui sont des emprunteurs nets tout en gardant les sociétaires dans la cinquantaine et plus qui sont des déposants nets. Les caisses doivent avoir des stratégies de marketing visant à faire de la promotion et de la publicité pour des services donnant accès à de jeunes sociétaires. Les comptes de dépôt et de chèques sont un excellent moyen d’y parvenir. Il est recommandé d’envoyer des lettres de recrutement et de bienvenue aux jeunes sociétaires pour les inviter à participer aux comités de la caisse. On peut aussi soutenir les activités communautaires locales pour la jeunesse.

Utilisation des données sur les sociétaires Les renseignements dérivés des sondages auprès des sociétaires ou recueillis par l’intermédiaire du système d’information de gestion de la caisse peuvent être utilisés efficacement pour le marketing. On trouvera au tableau 1.13 des exemples de données sur les sociétaires qui peuvent servir à cet effet.

Tableau 1.13 EXEMPLES DE DONNÉES SUR LES SOCIÉTAIRES, QUI PEUVENT SERVIR POUR LE

MARKETING

Données sur les sociétaires Utilisations possibles

Adresses de sociétaires ayant des codes postaux semblables

Demande possible pour l’ouverture d’une nouvelle succursale

Sociétaires ayant une épargne supérieure à un montant donné

Débouché possible pour un nouveau type de placement

Données démographiques, par exemple l’âge ou le revenu des sociétaires

Focalisation sur les produits : REER, dépôts, prêts (par ex. prêts aux étudiants), etc.

Stratégies de marketing Lorsque la direction a évalué le marché de la caisse et ses sociétaires, elle doit décrire les stratégies à adopter dans un plan de marketing valable pour au moins un an, voire même trois à cinq ans. Quatre éléments importants d’une telle stratégie doivent être traités dans le plan de marketing : les produits, les prix, la promotion et le lieu.



Comme il a été noté dans la section précédente, les produits doivent être analysés en fonction de leur marge de contribution avant d’être offerts aux sociétaires. Leur prix doit être concurrentiel (c.-à-d. conforme aux pratiques locales). Si un produit est économiquement viable, la direction doit prévoir sa promotion par le biais d’annonces publicitaires (affiches, radio, publipostage, télémarketing, etc.) ou d’activités promotionnelles spéciales (c.-à-d. des cadeaux, des tirages au sort, etc.), selon le cas. Les frais de promotion et de publicité doivent être inclus dans l’analyse de contribution aux profits.

Le champ d’activités est une notion importante dans la planification du marché. Grâce à la technologie, il ne se limite plus à la localité où se trouve la succursale, mais on y englobe les emplacements des guichets automatiques, les services bancaires par téléphone, les services par Internet, et les cartes de débit et de crédit acceptées par les marchands. La direction doit donc tenir compte des exigences manifestées par les sociétaires pour l’accès aux produits et services. La meilleure façon d’y parvenir est de procéder à des sondages et de passer en revue les technologies utilisées actuellement par les établissements financiers. Chaque fois qu’une caisse adopte une nouvelle technologie, il lui est recommandé d’expliquer à l’avance aux sociétaires que de tels changements se font dans leur intérêt.

Stratégies post-marketing Pour inspirer confiance aux sociétaires tout en les fidélisant, il est recommandé de mettre en place des stratégies de marketing qui ne se contentent pas d’inciter les gens à acheter un produit ou un service donné. En effet, le marketing doit également porter sur des services et des soutiens aux sociétaires qui dépassent le cadre du lieu de vente. Voici quelques bonnes suggestions de post-marketing :

• Distribuer aux nouveaux sociétaires des pochettes contenant des renseignements essentiels sur la caisse en particulier, et le mouvement en général. On s’en servira pour expliquer en quoi la philosophie des caisses populaires se distingue de celle des banques, en l’occurrence les principes de démocratie économique, l’accessibilité de la direction, et la contribution à l’économie locale. Il faut faire ressortir l’importance des capitaux et de la clientèle des sociétaires.

• Organiser des réunions de nouveaux sociétaires, qui permettront de présenter les membres du personnel et de répondre aux questions de vive voix.

• Utiliser le télémarketing pour assurer le suivi des besoins des nouveaux et anciens sociétaires.

• Envoyer des lettres de félicitations aux sociétaires qui achètent un nouveau produit. • Publier régulièrement un bulletin de nouvelles, afin d’informer les sociétaires sur les

nouveaux produits ou services, les résultats des sondages, les dernières activités du conseil et des sociétaires en général, sans oublier le compte rendu de l’assemblée générale.

• Organiser des réunions de groupes sociaux et d’intérêt en invitant un conférencier à parler d’un sujet touchant les communautés ou les finances des particuliers.

• Créer des présentoirs et des boîtes de suggestions. • Veiller à ce que les assemblées aient lieu dans une ambiance agréable. • Créer des prix récompensant la loyauté des sociétaires ou la participation à des comités.

Administration de l’établissement (Planification) – Plan des ressources humaines Section 1503


Plan des ressources humaines et planification de la relève

La direction doit élaborer un plan visant à doter la caisse de ressources humaines suffisantes pour concrétiser les stratégies établies dans le plan financier stratégique. Le plan des ressources humaines devra donc aborder les questions suivantes :

• Analyser les ressources humaines actuelles pour déterminer si elles sont suffisantes (tableau 1.14), en notant tout changement nécessaire.

• Résumer les besoins en ressources humaines, compte tenu des stratégies et plans d’action élaborés par la direction et approuvés par le conseil.

• En se fondant sur les changements survenus dans ce domaine, établir un budget des ressources humaines (avec des détails sur les salaires, soit par personne, soit par service, et sur d’autres coûts connexes tels que la formation, les primes, les avantages sociaux, etc.).

• S’il faut engager du personnel, indiquer les dates et les responsables du recrutement et prévoir la formation nécessaire.

• Fixer la date de l’examen annuel auquel doit être soumis le directeur général de la caisse. • Le cas échéant, fixer la date de remise au conseil d’un rapport à établir par le directeur

général sur la qualité, la compétence et l’expérience générales des employés, par responsabilité fonctionnelle.

Tableau 1.14

COMMENT VÉRIFIER SI LES RESSOURCES HUMAINES SONT SUFFISANTES • Les pratiques de dotation et de recrutement répondent-elles aux besoins commerciaux de la caisse? • Le ratio salaires-actif moyen est-il du même ordre que celui des établissements analogues et du reste de

l’industrie? • Quel est le taux de roulement des employés au cours d’une année? • Quel est le taux d’absentéisme des employés au cours d’une année? • Quel est le niveau moyen d’instruction et d’expérience des employés dans chaque catégorie d’emploi? • Combien d’heures de formation un employé moyen reçoit-il tous les ans? • Quelles ont été les observations formulées lors de sondages auprès des sociétaires au sujet de la qualité des

services? • Y a-t-il un plan de relève pour les membres du personnel occupant des postes clés?

Le plan des ressources humaines peut également contenir des lignes directrices concernant d’autres domaines, tels que :

• la nomination et la formation des membres de comités; • les besoins de formation de la direction; • la planification de la relève (personnel, direction, conseil et comités).

Administration de l’établissement (Planification) – Plan des ressources humaines Section 1503


Planification de la relève Afin de s’assurer du maintien d’un niveau de compétence et de connaissance approprié, il importe de planifier l’acquisition et le transfert du savoir-faire détenu par les employés occupant des postes clés.

La planification de la relève est un élément essentiel de la planification des ressources humaines. Un plan de relève a les objectifs suivants :

• Déterminer quelles sont les aptitudes clés et les compétences de base, et les maintenir; • Désigner les éventuels candidats à la relève; • Veiller au bon transfert des connaissances cruciales à la suite d’un roulement de

personnel. Les points à prendre en considération dans un plan de relève sont notamment les suivants :

• Évolution prévue de l’environnement commercial; • Exigences du plan d’affaires; • Savoir-faire à conserver et à développer; • Savoir-faire supplémentaire à acquérir; • Données démographiques sur le personnel, y compris les futurs retraités; • Plans de perfectionnement personnel des candidats à la relève.

Le plan de relève doit être établi tous les ans, conjointement avec le processus d’établissement du plan d’affaires annuel. Un résumé de ce plan doit être remis au conseil ou à un comité désigné à cet effet.

Planification de la relève : Situations extraordinaires Le plan de la relève devrait également être développé pour des situations extraordinaires telles que l'indisponibilité inattendue du directeur général et d'autres personnes-clé. Le plan devrait comprendre le processus et les mesures appropriées dans des circonstances définies, y compris la désignation ou la nomination du personnel intérimaire.

Administration de l’établissement (Planification) – Budget d’exploitation Section 1504


Budget d’exploitation La préparation du budget d’exploitation représente la dernière étape du processus de planification. Il s’agit d’un document émis annuellement qui autorise des dépenses et projets spécifiques pour l’exercice suivant. Le budget présente également en détail l’impact financier prévu des activités planifiées, et il doit refléter les priorités et objectifs de la caisse, tels qu’ils figurent dans le plan financier stratégique établi par la direction. Le budget d’exploitation doit être soumis par la direction à l’examen et l’approbation du conseil un ou deux mois avant la fin de l’exercice. On recommande d’y inclure les éléments suivants :

• le bilan prévu; • l’état des revenus prévus; • la liste des réserves prévues; • le rapport d’appariement actif-passif (écart) prévu; • les flux de trésorerie mensuels prévus.

Prévisions mensuelles Il est recommandé de prévoir ces éléments mensuellement, afin que la direction et le conseil puissent comparer une fois par mois les résultats réels aux résultats prévus. (À la section 7404 du présent manuel, on trouvera un modèle de rapport d’appariement actif-passif.) Le budget d’exploitation doit également comporter plusieurs sous-budgets, selon le cas, dont les suivants :

• le budget des prêts et des dépôts; • le budget de marketing; • le budget du personnel; • le budget des dépenses en immobilisations.

Grands établissements Le cas échéant, le directeur général/chef de la direction doit déléguer la préparation des sous-budgets aux chefs des services des prêts, des ressources humaines, du marketing et des dépenses en immobilisations. Ces personnes doivent être informées des priorités et objectifs de la caisse ainsi que de ses plans stratégiques. Pour s’assurer que les différents services élaborent des sous-budgets conformes aux objectifs du budget général, le directeur général peut leur présenter un budget général préliminaire ou des objectifs opérationnels, afin de les guider dans le processus de planification. Il y indiquera, par exemple, la croissance minimale prévue des dépôts ou la marge d’intérêt brute désirée que l’on considère comme suffisantes pour couvrir les frais d’exploitation et constituer les réserves nécessaires. Il peut également cibler un certain rendement de l’actif. Cette façon de planifier les revenus et les dépenses « du bas vers le haut » est recommandée pour toutes les caisses qui doivent se concentrer sur les bénéfices pour garantir leur viabilité économique. Normalement, c’est le directeur général qui met au point les sous-budgets et qui les intègre dans le budget général. Lorsque la caisse a des succursales, chacune doit soumettre au directeur général un budget distinct qui sera combiné aux autres budgets. La direction doit s’assurer que le budget général présenté au conseil est, dans la mesure du possible, conforme aux objectifs et aux plans stratégiques de la caisse. Pour ce, il pourrait être nécessaire de soumettre les sous-budgets à un certain nombre d’examens et à d’autres révisions. Petits établissements Dans les caisses populaires plus petites ou moins complexes qui n’ont pas de cadres supérieurs pour préparer les sous-budgets, le directeur général doit établir des listes détaillées de prévisions sur les prêts et les dépôts, le marketing, le personnel et les dépenses en immobilisations.

Administration de l’établissement (Planification) – Approbation du conseil Section 1600


Approbation du conseil

Il incombe à la direction de préparer le plan d’affaires, mais le conseil doit l’approuver après en avoir discuté avec elle. Le conseil doit s’assurer que le plan d’affaires reflète les objectifs et les plans stratégiques de la caisse, et que les hypothèses qu’il contient sont conformes à la réalité.

En examinant le plan d’affaires, le conseil doit délibérer sur les questions suivantes : • La compatibilité avec les besoins des sociétaires en matière de services, de taux d’intérêt

et de capital social; • La contribution aux objectifs à long terme de la caisse (accroissement des réserves, de la

rentabilité, etc.); • Le réalisme du plan d’affaires et du budget d’exploitation compte tenu des antécédents

financiers de la caisse et de la conjoncture économique dans laquelle elle travaille. Une fois approuvé par le conseil, le plan d’affaires est ajouté à son procès-verbal.

Révision du plan d’affaires Les événements qui se produisent au cours de l’exercice peuvent rendre nécessaires une révision du plan d’affaires ou une modification de certains éléments tels que le budget d’exploitation. Toute modification importante exige :

• un rapport détaillé sur les motifs invoqués; • des estimations révisées pour le reste de l’exercice dans les domaines concernés; • des plans à long terme révisés, le cas échéant; • l’approbation du conseil

Documents

Administration de l’établissement (Planification) de l...formation d’équipes. C’est au conseil qu’il incombe, en dernier ressort, de veiller à l’établissement d’un