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15-18 octobre 2013, Autrans
Journées Qualité en Chimie II
Exigences de la norme
L’amélioration continue
Le rôle du pilote de processus
Les audits à forte valeur ajoutée
Le manuel qualité
Patrick MERAS
Institut des Sciences Analytiques - UMR5280
2
Sommaire
Le sens
L’amélioration continue et les actions
Le pilotage des processus
Et plus précisément les audits L’ISO 19011
Le traitement des écarts
La communication orale
Le manuel qualité
L’évolution de l’ISO 9001
Les ateliers Atelier 1 : le pilotage des processus
Atelier 2 : audits internes à valeur ajoutée
Atelier 3 : logigramme des écarts constatés
Principes qualité
Amélioration
Prise de décision factuelle/informée
3
Le sens
Amélioration continue
Actions correctives et préventives
Réclamations
Audits internes
Revue de direction
Donne le sens au modèle interne
Systèmes de management
Développement durable
Engagement sociétal
…
Système de management
Cartographie adaptée
Indicateurs pertinents
Menaces, opportunités
Forces, faiblesses
Modèle interne
Système
Organisation
Tâches/Activités
Indicateurs adaptés
Gouvernance Stratégie Politique Objectifs
Modèles
externes
4
Autodiagnostic
Dans mon organisme, il existe :
o un programme d’audit □Oui □Non □NSP
o plusieurs auditeurs internes □Oui □Non □NSP
o une procédure
o d’audit interne □Oui □Non □NSP
o d’actions curatives □Oui □Non □NSP
o d’actions correctives □Oui □Non □NSP
o d’actions préventives □Oui □Non □NSP
o de revue de direction □Oui □Non □NSP
o d’amélioration continue □Oui □Non □NSP
La revue de direction :
o dure 1 jour voire plus □Oui □Non □NSP
o est faite par le responsable qualité □Oui □Non □NSP
o son ordre du jour est immuable □Oui □Non □NSP
Les responsabilités suivantes sont connues :
o pour la rédaction du rapport de revue de direction □Oui □Non □NSP
o pour la mise en œuvre des décisions prises lors de la revue □Oui □Non □NSP
o pour le suivi des décision □Oui □Non □NSP
Le rapport de revue de direction est communiquer à tout le monde □Oui □Non □NSP
Les audits :
o peuvent être réalisés par des personnes externes à mon organisme □Oui □Non □NSP
o soulignent uniquement les non-conformités et les écarts □Oui □Non □NSP
o sont craints □Oui □Non □NSP
Les questions
soulevées
par l’autodiagnostic ?
5
L’amélioration continue et les actions
L’amélioration continue et les actions
6
L’amélioration 7 principes
Amélioration
Approche processus
Prise de décision factuelle/informée
Leadership
Compétence et engagement du personnel
Gestion des relations
Orientation client
L’organisme doit améliorer en
permanence l’efficacité du système de
management de la qualité en utilisant
• la politique qualité
• les objectifs qualité
• les résultats d’audits
• l’analyse des données
• les actions correctives et préventives
• ainsi que la revue de direction
7
Les non-conformités
Quelles actions
pouvons-nous faire ?
Panne d’un équipement critique !
Efficacité
« Conformité MQ »
8
La revue de direction
Pour éliminer la cause d’une
non – conformité
potentielle
ou d’une
autre situation potentielle
indésirable
Action préventive
Pour éliminer la cause d’une
non – conformité
détectée
ou d’une
autre situation indésirable
Action corrective
Action entreprise
sur un produit
non – conforme
de façon à empêcher
son usage tel que prévu
Action curative
Efficacité
« Conformité MQ »
9
Le pilotage des processus
Le pilotage des processus
10
Exigences ISO 9001 vs processus
4.1 Exigences générales
L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en
permanence l’efficacité conformément aux exigences de la présente Norme internationale.
L’organisme doit :
• identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l’organisme (voir
1.2) ;
• déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;
• déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l’efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces
processus ;
• assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces
processus ;
• surveiller, mesurer et analyser ces processus ;
• mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue de ces processus.
L’organisme doit gérer ces processus conformément aux exigences de la présente Norme internationale.
Lorsqu’un organisme décide d’externaliser un processus ayant une incidence sur la conformité du produit aux exigences,
l’organisme doit en assurer la maîtrise. La maîtrise des processus externalisés doit être mentionnée dans le système de
management de la qualité.
NOTE 1 Il convient que les processus nécessaires au système de management de la qualité décrits ci-dessus comprennent les processus relatifs aux
activités de management, à la mise à disposition des ressources, à la réalisation des produits et aux mesures.
NOTE 2 : Un processus externalisé est un processus dont l’organisme a besoin pour son système de management de la qualité et dont l’organisme choisit
de confier sa mise en œuvre à une tierce partie.
NOTE 3 : L’assurance de la maîtrise des processus externalisés ne dégage pas l’organisme de sa responsabilité de répondre à toutes les exigences des
clients comme à toutes les exigences légales et réglementaires. Le type et la nature de la maîtrise devant être appliquée au processus externalisé
peuvent être influencé par des facteurs tels que :
a) l’incidence potentielle du processus externalisé sur l’aptitude de l’organisme à fournir un produit conforme aux exigences,
b) la part incombant à chacun dans la maîtrise du processus,
c) l’aptitude à atteindre la maîtrise nécessaire par l’application de 7.4.
11
Atelier 1 : le pilote d’un processus
1.2 Périmètre d'application
Toutes les exigences de la présente Norme Internationale sont génériques et prévues pour s’appliquer à tout organisme, quels que
soient son type, sa taille et le produit fourni.
Lorsque l’une ou plusieurs exigences de la présente Norme Internationale ne peuvent pas être appliquées en raison de la nature de
la nature d’un organisme et de son produit, leur exclusion peut être envisagée.
Lorsque des exclusions sont faites, les demandes de conformité à la Norme Internationale ne sont acceptables que si ces
exclusions se limitent au exigences de l’article 7 et qu’elles n’ont pas d’incidence sur l’aptitude ou la responsabilité des organismes à
fournir un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.
§ 7. Réalisation du
produit
Vs § 1.2 & 4.1, selon vous
1) que doit faire un pilote d’un processus ?
2) qu’exige-t-on en ce qui concerne la
cartographie des processus (représentation
visuelle de l’ensemble des processus ) ?
12
Rôle du pilote de processus
de la
conformité
et
de la
cohérence
• de son processus par rapport aux exigences du SMQ.
du
déploiement
• au niveau de son processus :
• des objectifs généraux fixés par la direction,
• de l’atteinte des résultats correspondants.
de l’efficacité • de son processus en se basant sur :
• des indicateurs,
• les non-conformités relevées,
• le degré de satisfaction des clients du processus.
de l’efficience • de son processus par l’évaluation :
• des ressources allouées au processus (il veille à ce que les
ressources soient utilisées de manière optimale),
• et le cas échéant la comparaison des résultats obtenus à ceux de
processus similaires.
de l’adaptation • de son processus aux évolutions :
• de son environnement en tenant compte :
• des évolutions des exigences spécifiées,
• des évolutions des exigences réglementaires,
• des évolutions des processus en interface,
• des résultats issus de l’écoute client.
du niveau de
maturité
• de son processus qui permet de situer son degré de maîtrise dans une
démarche de progrès vers l’excellence.
Chaque pilote de processus s’assure
13
La mesure
45 f
The necessity of training farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm live stock is foremost in the minds of farm owners. Since the forefathers of the farm owners trained the farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm owners feel they should carry on with the family tradition of training farm hands of first class farms in the fatherly handling of farm live stock because they believe it is the basis of good fundamental farm management. Most of the future farms of the future are offsprings of present day farmers.
Mode opératoire : + + = 1’
14
Les audits
Les audits
15
L’auditeur
Parmi les verbes suivants :
Aider
Améliorer
Comprendre
Contrôler
Corriger
Dénoncer
Ecouter
Evaluer
Guider
Incriminer
Interpréter
Imposer
Vérifier
Surveiller
Suspecter
Traquer
quel est celui que vous associez au
terme « auditeur » ?
Il y a plusieurs réponses possibles. Fait
16
L’ISO 19011 – Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management
Principes Evaluation Audits
de 1ère partie
de 2nde partie
Risques
Qualité
Environnement
Bonnes pratiques de
laboratoire
Alimentaire
Autres …
Sécurité
Sys
tèm
e de
man
agem
ent
inté
gré
Critères d’audit
Bonnes pratiques de
fabrication
17
Elaboration avant projet
Montage avant projet
Finalisation projet
détaillé
Contractualisation
Réalisation Pilotage Valorisation Clôture
Stratégie employée pour
A partir de la Direction
de sa vision
de sa politique
de sa gouvernance
de sa mise à disposition de ressources
humaine
financière
des moyens pour la maîtrise
des compétences
des matériels
des matières
des méthodes
des locaux
du SMQ mis en œuvre
des enregistrements (preuves)
pratiquer des audits du système de management de la qualité
et apporter une forte valeur ajoutée !
18
Atelier 2 : Audits internes à valeur ajoutée
A forte valeur ajoutée ?
Revues de direction
Revues de processus Planification de la qualité
Procédures NC, AC, AP
Procédure réclamation
Atteinte des objectifs
Plans d’actions
Procédure documentation
Procédure enregistrements
Application des règles
Application, exécution
19
ISO 9001 (2015)
Implication du personnel
Engagement du personnel
Audits internes à valeur ajoutée
Les nouvelles pratiques de l’audit qualité interne Geneviève GREBS, Yvon MOUGIN,
AFNOR Editions, ISBN : 978-2-12-475566-0
Priorisation des actions
1) Exemplaire
2) Acceptable
3) Inexistant
2 = Propositions
de pistes de progrès
3 = Propositions
d’actions correctives
Cohérence
stratégie/politique/objectifs
efficacité du SMQ
Contribution
à la satisfaction du client
à l’amélioration continue
à la politique qualité
Efficacité des processus
cohérence
performance
pilotage efficace et efficient
Optimisation des ressources
Maturité du système
20
Les conclusions d’un audit
Audité
Auditeur
Evaluation de
l’audit
Autoévaluation de
l’auditeur
Améliorer les compétences des auditeurs.
Equilibrer les forces et des faiblesses de chacun des membres de l’équipe d’audit.
Améliorer du programme d’audit .
Mieux gérer l’incertitude liée à l’atteinte des objectifs d’audit
Sur le fond,
le rapport donne les conclusions de l’audité,
rapportées par l’auditeur
21
Les audits
Non
Fin
Audit de suivi
Oui
Demande AC
Ecarts ?
Rédaction du rapport
Réunion de clôture
Prép. des conclusions
Non
Information RAQ
Audit documentaire
Audit terrain
Réunion d’ouverture
Oui
Préparation de l’audit
OK ?
Examen préliminaire
Communication des doc.
Notification
Examen des documents et du référentiel
Examen de l’audit précédent
Examen de la politique, des objectifs
Examen des exigences clients
Examen de l’organisation
Etablissement d’un plan d’audit
Etablissement d’une check List des points à auditer
Respect du cadre de l’audit
Compréhension de l’organisation
Discussion des pistes de progrès
Qui est le client ?
Qui est l’audité ?
Qui est l’auditeur ?
Quels sont les objectifs de l’audit ?
Quel est le périmètre d’audit ?
Quel est le référentiel d’audit ?
Quel est la durée de l’audit ?
Attribution des pistes de progrès
Etablissement du rapport d’audit
Vérification de l’efficacité des actions de progrès
Examen des plans d’actions correctives
22
Atelier 3 : Construction du logigramme des écarts constatés
Le début du logigramme
non
oui
Ecart constaté
Etude
Demande de dérogation ?
Logigramme des actions :
curatives
correctives
préventives
Ecarts constatés
Lors des audits
Points sensibles
Non-conformités
majeures
mineures
Lors du fonctionnement des processus
Anomalies
Défauts
Pannes
…
23
Logigramme des écarts constatés Ecart constaté
Etude
Pertinente ? non
Mise en place d’une action curative
oui
oui
oui
non
Rédaction de la demande de dérogation
Action préventive ?
Clôture de la fiche
Action corrective ?
oui
non
non
non
oui
oui
Clôture de la fiche
Clôture de la fiche
non
Mise en place de l’action
Mise en place de l’action
Mise en place de la dérogation
Levée de la dérogation
Demande de dérogation ?
non Acceptation ?
oui
Pertinente ?
Pertinente ?
24
Les objectifs des audits internes
En dehors des exigences normatives
• cultiver la confiance
• communiquer sur l’importance du SMQ
• responsabiliser le personnel
• s’intéresser à leur travail
80 % consacrés
• à écouter
• les audités, "sa raison"
• à regarder les faits
• les équipements, les documents, les enregistrements
2 effets
• l’angoisse d’être audité
• la frustration de ne pas avoir été audité
25
L’impact de la communication :
70 % l’attitude, les gestes, l’intonation
30 % le contenu
La communication orale
Peut être perturbée
Emission
Référentiel audité
Traduction
Prises de notes
Point de passage
unique
REFORMULATION
Peut être perturbée
Réception
Référentiel auditeur
Compréhension 100 %
Réponse
10 %
Rétention
Question
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Déconnecté de la relation : s’interroge, se pose des questions.
Pense à une image qu’il mémorise ou qu’il construit.
La communication non-verbale
Construit sa pensée de façon visuelle.
Recherche dans sa mémoire visuelle ou crée une image.
Prête attention à des sons, des mots ou des bruits déjà connus qu’il entend.
Cherche mentalement des sons, des mots ou des bruits déjà connus.
La meilleure attitude pour pratiquer l’écoute active est le SILENCE !
CHUT ! Je me tais!
27
La communication non-verbale
Se gratter le lobe de l’oreille, l’aile du nez, les cheveux.
Quelque chose d’ennuyeux à dire. Ne pas savoir par quel bout prendre les choses. Expectative.
Manipuler un objet (lunettes, stylo, …)
Intérêt, mais sentiment que la situation tourne en rond. Agressivité, impatience, exaspération.
Se frotter les cuisses, les jambes du plat de la paume des mains. Frotter la table de la main.
Autosatisfaction. Contentement de soi ou impatience pour accélérer le rythme ou désir de prise de parole.
Se tenir le dessous du menton dans la paume de la main.
Attention patiente ou désabusée.
Mains dans les poches.
Repli sur soi, dissimulation, décontraction.
Mains ouvertes.
Fatalité ou ouverture.
Lèvres ramenées sous le nez.
Doute.
Froncer les sourcils.
Etonnement, doute, incompréhension, concentration.
Yeux exorbités.
Stupeur, indignation, surprise.
?
?
?
?
?
?
?
?
?
28
La communication non-verbale
Se gratter le lobe de l’oreille, l’aile du nez, les cheveux.
Quelque chose d’ennuyeux à dire. Ne pas savoir par quel bout prendre les choses. Expectative.
Manipuler un objet (lunettes, stylo, …)
Intérêt, mais sentiment que la situation tourne en rond. Agressivité, impatience, exaspération.
Se frotter les cuisses, les jambes du plat de la paume des mains. Frotter la table de la main.
Autosatisfaction. Contentement de soi ou impatience pour accélérer le rythme ou désir de prise de parole.
Se tenir le dessous du menton dans la paume de la main.
Attention patiente ou désabusée.
Mains dans les poches.
Repli sur soi, dissimulation, décontraction.
Mains ouvertes.
Fatalité ou ouverture.
Lèvres ramenées sous le nez.
Doute.
Froncer les sourcils.
Etonnement, doute, incompréhension, concentration.
Yeux exorbités.
Stupeur, indignation, surprise.
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3) Lui demander quel est le risque engendré par le constat d’audit.
La gravité des conséquences possibles ou probables de l’écart relevé.
Que répondre à cet auditeur ?
1. Ce que je sais c’est que l’audit est un processus systématique, indépendant et documenté en vue d'obtenir des preuves d'audit et
de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits.
2. Je sais que c’est une interprétation des exigences ISO 9001 mais l’auditeur insiste sur sa non-conformité !
L’écart 1) Lui demander de justifier l’écart au regard des critères d’audit.
Il ne suffit pas de dire de quel numéro de la norme il s’agit.
Preuves 2) Lui demander les preuves.
Les faits avérés qui l’ont conduit à effectuer le constat.
Risque
Atelier 4 : écart abusif
30
La revue de direction
Le revue de direction
31
La revue de direction
5.1 Engagement de la direction Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en œuvre du système de management de la qualité
ainsi qu’à l’amélioration de son efficacité, la direction doit :
- communiquer au sein de l’organisme l’importance à satisfaire les exigences
des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales,
- établir la politique qualité,
- assurer que des objectifs qualité sont établis,
- mener des revues de direction.
- assurer la disponibilité des ressources,
Ecoute client
Politique qualité
Objectifs
Mise en œuvre du système
Valeurs cibles
Indicateurs
Revue de direction
"Rebouclage"
32
La revue de direction
Pertinence des politiques et procédures
Rapports du personnel d’encadrement
Etat des actions préventives et correctives
Résultats (synthèse) d’audits internes récents
Retour d’information des clients (réclamations , …)
Résultats d’essais de comparaison entre laboratoires ou d’essais d’aptitude
Tout changement dans le volume et le type de travail effectués
Tous facteurs pertinents, tels que les activités de maîtrise de la qualité, les ressources et la formation du personnel
Modifications pouvant affecter le système de management de la qualité
Suivi des actions issues des revues de direction précédentes
Rapport de revue de direction
Les résultats des revues de direction et les actions qui en écoulent doivent être enregistrés.
La direction doit assurer que ces actions sont mises en œuvre dans des délais appropriés et convenus
33
Du 01/01 au 03/06/2013 135 Rappels Santé, hygiène - Jouets - Puériculture - Produits alimentaires - Boissons - Equipements maison –
Electroménager - Mobilier - Bricolage - Jardinage - Automobiles - Motos - Accessoires - Sport - Loisirs - …
Dont pour les automobiles :
Allemandes : près de 10 500 sont concernées
Américaines : immatriculées entre 2005 et 2010
Coréennes : produites entre 2002 et 2006
Françaises : > 10 000 sont concernées
Espagnoles : produites entre 2006 et 2011
Japonaises : produites d'octobre 2010 à novembre 2012
Suédoises : produites entre 2011 et 2012
La liste n’est pas exhaustive !
Le moment où les erreurs de diagnostic ont été commises (USA) :
pour 44%, elles l’ont été avant tout au cours des procédures diagnostiques (laboratoire, examens radiologiques)
pour 32%, lors de l’évaluation clinique du patient. Schiff GD, Hasan O, Seijeoung K, et al.; Diagnostic error in medicine. Analysis of 583 physician-reported errors; Arch Intern Med 2009;169:1881-7
Pertes
économiques
d’image de marque
de clients
…
Malgré tout ça !
34
Le manuel qualité
Le manuel qualité
35
• notre histoire
Qui sommes-nous ?
• que produisons nous ?
Quels sont nos produits ?
• qui nous adressons nous ?
Qui sont nos clients ?
• politique
• objectifs
• engagement de la direction
Quelle est notre politique ?
• organigramme
• responsabilités et autorités
Quelle est notre organisation
• cartographie,
• processus de direction,, de réalisation, supports
Quels sont nos processus clés ?
• nos données d’amélioration
• nos plans de progrès
Comment nous améliorons-nous ?
Tout un système décrit dans un seul document
36
A. Rubriques introductives
A1. Objet
A2. Domaine d'application
A3. Présentation de l’organisme
A4. Terminologies, abréviations
B. Politique de la direction et organisation
B1. Politique qualité
B2. Organisation fonctionnelle
B3. Organisation qualité
B4. Objectifs qualité
C. Processus responsabilité de la direction C1. Management de la qualité
C2. Documentation et enregistrements qualité
C3. Ressources humaines
C4. Ecoute du client
D. Processus support
D1. Matériel
D2. Locaux
D3. Produits chimiques
D4. Informatique
D5. documentation externe
E. Gestion des analyses
E1. Gestion administrative des analyses
E2. Gestion technique des analyses
F. Amélioration du système de management de la qualité
F1. Audits internes
F2. Revue de direction
F3. Non-conformités
G. Modifications apportées au manuel qualité
P
P
D
A
C
D
Sa bonne structuration permet une bonne codification des documents.
Exemple de sommaire d’un manuel qualité
37
Enregistrements qualité
Formulaires qualité
Renseignements pour les clients
Validation applications informatiques
Validation méthodes d’analyse
Processus
Procédures
Manuel qualité
Consignes d’utilisation des matériels
Méthodes d’analyse
Modes opératoires
Instructions de travail
Codification
Modifications
Le système d’information : la traçabilité
38
L’évolution future de l’ISO 9001
L’évolution future de l’ISO 9001
39
ISO 9001 : 2008
4. Système de management de la qualité
4.1 Exigences générales
4.2 Exigences relatives à la documentation
5. Responsabilité de la direction
5.1 Engagement de la direction
5.2 Ecoute client
5.3 Politique qualité
5.4 Planification
5.5 Responsabilité, autorité et communication
5.6 Revue de direction
6. Management des ressources
6.1 Mise à disposition des ressources
6.2 Ressources humaines
6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de travail
7. Réalisation du produit
7.1 Planification de la réalisation du produit
7.2 Processus relatifs aux clients
7.3 Conception et développement
7.4 Achats
7.5 Production et préparation du service
7.6 Maîtrise des équipements de surveillance et de mesure
8. Mesure, analyse et amélioration
8.1 Généralités
8.2 Surveillance et mesures
8.3 Maîtrise du produit non conforme
8.4 Analyses des données
8.5 Amélioration
8.5.1 Amélioration continue
8.5.2 Actions correctives
8.5.3 actions préventives
40
ISO 9001 : 2015
4. Contexte de l’organisme
4.1 Compréhension de l’organisme dans son contexte
4.2 Compréhension des besoins et attentes de parties
intéressées
4.3 Détermination du périmètre du système de management
4.4 Système de management
5. Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.2 Politique qualité
5.3 Rôles, responsabilités et autorités
6. Planification
6.1 Actions pour maîtriser les risques et déployer des
opportunités
6.2 Objectifs et plans d’actions
6.3 Plans des changements
7. Supports
7.1 Ressources
7.1.1 Infrastructure
7.1.2 Environnement de travail
7.2 Compétences
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5 Informations documentées (ex documents et
enregistrements)
7.5.1 Généralités
7.5.2 Création et mise à jour
7.5.3 Contrôle des informations documentées Selon vous, entre ces 2 versions,
quelles sont les différences ?
8. Opérations
8.1 Maîtrise de la planification opérationnelle
8.2 Détermination des besoins du marché et les interactions
avec les clients
8.3 Processus de planification opérationnelle
8.4 Maitrise de la prestation extérieure de biens et services
8.5 Développement de produits et de services
8.6 Production et fourniture de service
8.7 Livraison des produits et des services
8.8 Non-conformités des produits et des services
9. Evaluation de la performance
9.1 Surveillance, mesure, analyse et amélioration
9.1.1 Satisfaction client
9.1.2 Surveillance et mesure des processus
9.1.3 Surveillance et mesure du produit
9.1.4 Maîtrise des équipement de surveillance et de
mesure
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction
10. Amélioration
10.1 Non conformités et action corrective
10.2 Amélioration continue
41
L’ISO 9001 : 2015
4. Contexte de l’organisme
4.1 Compréhension de l’organisme dans son contexte
4.2 Compréhension des besoins et attentes de parties
intéressées
4.3 Détermination du périmètre du système de
management
4.4 Système de management
5. Leadership
5.1 Leadership et engagement
5.2 Politique qualité
5.3 Rôles, responsabilités et autorités
6. Planification
6.1 Actions pour maîtriser les risques et déployer des
opportunités
6.2 Objectifs et plans d’actions
6.3 Plans des changements
7. Supports
7.1 Ressources
7.1.1 Infrastructure
7.1.2 Environnement de travail
7.2 Compétences
7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
7.5 Informations documentées (ex documents et
enregistrements)
7.5.1 Généralités
7.5.2 Création et mise à jour
7.5.3 Contrôle des informations documentées
8. Opérations
8.1 Maîtrise de la planification opérationnelle
8.2 Détermination des besoins du marché et les
interactions avec les clients
8.3 Processus de planification opérationnelle
8.4 Maitrise de la prestation extérieure de biens et
services
8.5 Développement de produits et de services
8.6 Production et fourniture de service
8.7 Livraison des produits et des services
8.8 Non-conformités des produits et des services
9. Evaluation de la performance
9.1 Surveillance, mesure, analyse et amélioration
9.1.1 Satisfaction client
9.1.2 Surveillance et mesure des processus
9.1.3 Surveillance et mesure du produit
9.1.4 Maîtrise des équipement de surveillance et de
mesure
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction
10. Amélioration
10.1 Non conformités et action corrective
10.2 Amélioration continue
Principes de la qualité
1. Orientation client
2. Approche processus
3. Leadership
4. Compétence et engagement du personnel
5. Gestion des relations
6. Prise de décision factuelle/informée
7. Amélioration 1.
3.
4.
5.
2.
7.
6.
Les risques
Mises à disposition des ressources
Gestion de la documentation
La réalisation
42
Pour aller plus loin !
Pour aller plus loin !
43
Pour aller plus loin
44
Remerciements
Merci de votre participation et à l’an prochain !
(peut-être)
