AMELIORER LE REPORTING INTEGRE.pdf

7232019 AMELIORER LE REPORTING INTEGREpdf

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A M Eacute L I O R E R

LE REPORTINGI N T Eacute G R Eacute

LA VALEUR AJOUTEacuteE DE LAUDIT INTERNE

Fr a nc eP a y s - B a s

N o r v egrave g eE s p a g n e

R o y a u m e - U n i e t I r l a n d e


httpslidepdfcomreaderfullameliorer-le-reporting-integrepdf 244copy Copyright 2015

Copyright copy 2015 The Institute of Internal Auditors (IIA France IIA Pays-Bas IIA Norvegravege IIA Espagne IIA Royaume-Uni etIrlande) - tous droits reacuteserveacutes Aucun extrait de cette publication ne peut ecirctre reproduit sous quelque forme que ce soit sanslautorisation eacutecrite de lIIA (IIA France IIA Pays-Bas IIA Norvegravege IIA Espagne IIA Royaume-Uni et Irlande)

ISBN FR 978-2-915042-69-6

Ce document est publieacute par des instituts europeacuteens drsquoaudit interne (IIA France IIA Pays-BasIIA Norvegravege IIA Espagne IIA Royaume-Uni et Irlande) avec le preacutecieux concours de lIIA Global etde lIIRC

Membres du groupe de travail

Etienne Butruille Directeur Gouvernance Risque et Conformiteacute KPMG

Papiya Chatterjee Senior Policy Officer IIA Royaume-Uni et Irlande

Joseacute Ignacio Dominguez Responsable de laudit interne Ezentis

Sergio Goacutemez-Landero CIA CISA Responsabiliteacute sociale des entreprises EnelEndesa SA

Paul Kaczmar FIIA Preacutesident de lrsquoIIA Royaume-Uni et Irlande Directeur de laudit interne et des risquesPageGroup

Bruno Lechaptois Directeur adjoint du controcircle interne Orange Patrice Lecoeuche Directeur de laudit interne DANONE

Philippe Mocquard CIA Deacuteleacutegueacute geacuteneacuteral de lIIA France (IFACI ndash Institut Franccedilais de lrsquoAudit et du ControcircleInternes)

Eli Moe-Helgesen Associeacute Risk Advisory PwC

Valeacuterie Moumdjian Directeur de laudit interne et de la gestion des risques SOLVAY

Marie-Heacutelegravene Sinnassamy Directrice de projets 1047297nanciers transverses Branche Eacutenergie Europe GDFSUEZ

Michael van der Weide Directeur de laudit Groupe ABN AMRO

Coordinateurs Javier Faleato CCSA CRMA Deacuteleacutegueacute geacuteneacuteral IIA Espagne

Beacuteatrice Ki-Zerbo CIA Directrice de la recherche IIA France

Traduction revue par

Marie-Elisabeth Albert CIA Direction audit et risques Groupe La Poste

Julien Cornucheacute CIA Chargeacute de mission Audit Interne MATMUT

Beacuteatrice Ki-Zerbo CIA Directrice de la recherche IFACI

Bruno Lechaptois Directeur adjoint du controcircle interne Orange

Seacutebastien Lepers CGAP CIA CRMA CFE Centre drsquoaudit des armeacutees Ministegravere de la deacutefense

Philippe Mocquard CIA Deacuteleacutegueacute geacuteneacuteral IFACI

Jacques Renard Consultant



S O M M

A I R E

La valeur ajouteacutee de laudit interne

Synthegravese 1

Questions freacutequentes sur le Reporting Inteacutegreacute (ltIRgt) 3

Introduction agrave lintention des administrateurset de la direction geacuteneacuterale 7

Guide agrave lintention des professionnelsde laudit interne et de la gestion des risques 12

Les concepts fondamentaux et les principes de lltIRgt 15

Les concepts fondamentaux de lltIRgt 15

Les principes directeurs de lltIRgt 17

1 Strateacutegie et connectiviteacute 172 Criticiteacute et accessibiliteacute 18

3 Exactitude et sinceacuteriteacute 20

Le rocircle de laudit interne par rapport aux eacuteleacutementsconstitutifs de lltIRgt 23

Contexte et structures de creacuteation de valeur 23

1 Preacutesentation de lorganisation et de son eacutecosystegraveme 24

2 Gouvernance 24

3 Business Model 25

Suivi des objectifs et des reacutesultats 25

1 Strateacutegie et allocation des ressources 26

2 Performance 26

Gestion de lincertitude 28

1 Risques et opportuniteacutes 28

2 Perspectives 29

Annexes 31

1 Objectifs et meacutethodologie du groupe de travail 31

2 Leacuteventail des rocircles de laudit interneen matiegravere dltIRgt 32

3 Exemples dinitiatives dltIRgt et de rocircles de lauditinterne 33

Bibliographie 35






LE REPORTINGI N T Eacute G R EacuteLA VALEUR AJOUTEacuteE DE LAUDIT INTERNE

troduction agrave lintention des administrateurset de la direction geacuteneacuterale



Avant proposLe Reporting Inteacutegreacute (ltIRgt pour Integrated Repor-

ting) est une eacutevolution reacutecente porteuse de multi-ples deacute1047297s Cest pourquoi des instituts europeacuteens1affilieacutes agrave lInstitute of Internal Auditors (IIA) ont lanceacuteen avril 2014 un groupe de travail a1047297n dexpliqueren quoi et comment les auditeurs internes peu-vent contribuer agrave mettre en place un processusefficace de Reporting Inteacutegreacute et reacutepondre auxbesoins dassurance en la matiegravere

Les recommandations du groupe de travail nontaucun caractegravere obligatoire Elles reposent sur leCadre de Reacutefeacuterence International des PratiquesProfessionnelles de lAudit Interne (CRIPP) de lIIAet sur une revue de la documentation portant surlltIRgt

Chaque section du Cadre de reacutefeacuterence ltIRgt ini-tiative de lInternational Integrated Reporting Council (IIRC) orienteacutee par le marcheacute a eacuteteacute examineacutee a1047297n

dapporter un eacuteclairage sur les concepts prin-cipes et eacuteleacutements constitutifs recommandeacutespar lIIRC

didenti1047297er les deacute1047297s potentiels et les levierspour la mise en œuvre de ces recommanda-tions

de clari1047297er les enjeux sous-jacents de gouver-nance de gestion des risques et de controcircle

de preacuteciser le rocircle dassurance et de conseil delaudit interne

de partager les bonnes pratiques par exempleconcernant la coordination avec dautres fonc-tions

La preacutesente introduction donne un aperccedilu destravaux du groupe de travail pour les organesde gouvernance et la direction geacuteneacuterale

Le guide fournit des pistes daction aux profes-sionnels de laudit interne et de la gestion desrisques

1 IIA France (IFACI) IIA Espagne (IAI) IIA Pays-Bas IIA NorvegravegeIIA Royaume-Uni et Irlande

Le Reporting Inteacutegreacute une eacutevolution signi1047297cative

La culture du reporting a profondeacutement eacutevolueacute aucours des derniegraveres deacutecennies Les normes dap-plication obligatoire ou volontaire concernant lereporting 1047297nancier et extra-1047297nancier (telles que lesreacuteglementations europeacuteennes et nationales ou lesrecommandations des autoriteacutes boursiegraveres) sontde plus en plus nombreuses Les organisationsproduisent diffeacuterents rapports a1047297n de reacutepondre agravela demande externe des apporteurs de capital1047297nancier des agences de notation des clients descitoyens etc Par ailleurs dans un contexte de rareacute-

faction des ressources et de concurrence accrueelles cherchent agrave obtenir des performances opeacute-rationnelles durables et agrave nouer des relationseacutetroites avec leurs parties prenantes

Le processus dltIRgt repose sur la Gestion Inteacutegreacutee(ou Integrated Thinking) et donne lieu agrave un RapportInteacutegreacute peacuteriodiqueLltIRgt porte sur la reacutealisation des objectifs de lor-ganisation au 1047297l du temps et sur la communicationqui sy rapporte Il sagit donc dun processusessentiel dans la mesure ougrave il permet agrave lentreprise

de communiquer sur sa deacutemarche globale decreacuteation de valeur

laquo Le Rapport Inteacutegreacute explique la maniegravere dont une organisation creacutee de la valeur au 1047297l dutemps [Il] a degraves lors pour objectif de donner des indications sur ce qui suit leacutecosystegraveme qui affecte lorganisation les laquo capitaux raquo (les ressources et les rela-

tions utiliseacutees ou impacteacutees par lorgani-sation) quils soient de type 1047297nanciermanufacturier intellectuel humain social et socieacutetal ou environnemental

la maniegravere dont lorganisation interagit avec leacutecosystegraveme et les capitaux pour creacuteer de la valeur agrave court moyen et longterme raquo

Dapregraves le Cadre de reacutefeacuterence international por-tant sur le Reporting Inteacutegreacute IIRC (2013) p 12

copy Copyright 2015



S Y N T H

Egrave S E

copy Copyright 20151

Agrave propos du rocircle de lauditinterne

Bien quil nappartienne pas agrave laudit interne de deacuteterminerpreacuteciseacutement ce qui doit ecirctre communiqueacute ou de deacute1047297nir lesproceacutedures de communication externe sous-jacentes il peuttoutefois jouer un rocircle central dans le cadre de cette nouvelleinitiative de Reporting Inteacutegreacute

Le Code de Deacuteontologie de lIIA invite les auditeurs internesagrave adheacuterer aux principes dinteacutegriteacute et de transparence quisous-tendent lltIRgtLes professionnels de laudit interne interagissent quotidien-

nement avec des acteurs cleacutes qui occupent une place cen-trale dans le processus de Reporting Inteacutegreacute duneorganisation Laudit interne beacuteneacute1047297cie dune indeacutependanceorganisationnelle et dune solide connaissance de lentrepriseet de son eacutecosystegraveme Il peut ainsi jouer diffeacuterents rocircles selonla maturiteacute des processus de reporting et leacutetat davancementde lorganisation dans la mise en place du Reporting Inteacutegreacute

laquo Laudit interne est particuliegraverement bien placeacute au seindune organisation pour apporter un eacuteclairage sur leReporting Inteacutegreacute et en faciliter la mise en œuvre Laudit interne connaicirct les processus de lorganisation peut avoir une in1047298uence sur la coheacuterence des indica-

teurs communiqueacutes entre les uniteacutes opeacuterationnelles reacutealise des missions dassurance permettant de ren-

forcer la creacutedibiliteacute des indicateurs contenus dans leRapport Inteacutegreacute

fournit des informations sur les risques potentiels pour lrsquoorganisation

peut par son positionnement favoriser ladoptionde lltIRgt a1047297n dameacuteliorer et de renforcer la commu-nication avec les parties prenantes internes et

externes raquoExtrait de Integrated reporting and the emerging role of internal auditing IIA (2013b)



2copy Copyright 2015

Le rocircle dassurance de laudit interne peut prendreplusieurs formes mission dassurance sur le rap-port inteacutegreacute focus sur les processus de gouver-nance de gestion des risques et de controcircle qui

sous-tendent les principaux objectifs du ReportingInteacutegreacute etc Limplication de laudit interne ne selimite toutefois pas agrave leacutevaluation des proceacuteduresde reporting Il lui incombe eacutegalement de fournirune assurance indeacutependante sur la 1047297abiliteacute desdonneacutees et des chiffres inteacutegreacutes au Rapport et desassurer de lexistence dune culture de la GestionInteacutegreacutee au sein de lorganisation

Dans le cadre de sa mission de conseil lauditinterne peut eacutegalement apporter des avis et des

points de vue en particulier lorsquune organisa-tion commence tout juste agrave mettre en place sonprocessus de Reporting Inteacutegreacute Ce rocircle qui faitpartie inteacutegrante dune bonne gouvernance peutprendre plusieurs formes promouvoir la valeur delltIRgt faciliter la conception du processus et soncontrocircle lors de la phase de deacuteploiement encou-rager le deacuteveloppement dune Gestion Inteacutegreacuteeetc Le responsable de laudit interne doit en outredeacuteterminer le niveau de recours aux travaux dau-tres prestataires (gestion du risque controcircle

interne seacutecuriteacute de linformation gestion de laqualiteacute seacutecuriteacute et environnement etc) Il convienten effet de tirer parti des travaux pertinents reacutealiseacutespar dautres acteurs de lorganisation

Laudit interne devrait encourager le deacuteveloppe-ment dune approche de Reporting Inteacutegreacute etsimpliquer degraves les premiegraveres eacutetapes Les respon-sables de laudit interne doivent se montrer proac-tifs dans lanticipation des exigences des organesde gouvernance et dans lappui quils apportent agrave

la Gestion Inteacutegreacutee

SYNTHEgraveSE



Q U E S T I O N S F R

Eacute Q U E N T E S

S U R

L E R E

P O R T I N G I N T

Eacute G R

Eacute ( lt

I R gt

)

copy Copyright 2015

Pourquoi mon organisationdevrait-elle sapproprier cette

nouvelle initiative dereporting Les organisations doivent prendre conscience de laccroisse-ment et de leacutevolution des demandes en matiegravere de reportingexterne et les comprendre Elles doivent ecirctre precirctes agrave adapterleur fonctionnement a1047297n de produire des informations 1047297ableset utiles agrave la prise de deacutecision Parce quil se concentre sur lavaleur creacuteeacutee par une organisation agrave court moyen et longterme le Reporting Inteacutegreacute (ltIRgt) repreacutesente une occasionunique de deacutevelopper et dameacuteliorer linformation et sa diffu-

sion en interne comme en externe Bien conccedilu et mis enœuvre efficacement lltIRgt constitue une avanceacutee majeure enmatiegravere de reporting Outre les beacuteneacute1047297ces externes quil procureil peut servir doutil de gestion pour le suivi de leacutecosystegraveme etla coordination des efforts de lorganisation

Quest-ce que le Reporting Inteacutegreacute

LIIRC a publieacute le Cadre de reacutefeacuterence international portant sur le Reporting Inteacutegreacute en deacutecembre 2013 Ce document

constitue une eacutetape deacutecisive dans leacutevolution vers des processus de reporting plus coheacuterents et efficacesLe Cadre porte sur la creacuteation de valeur au 1047297l du tempsgracircce agrave diffeacuterentes cateacutegories de laquo capitaux raquo ne se limi-tant pas aux seules ressources 1047297nanciegraveres Cettedeacutemarche va bien au-delagrave de la compilation des types dereporting externe existants Lobjectif 1047297nal est dexpliquer comment lorganisation exploite ses laquo capitaux raquo en inteacute-grant leurs effets Ce processus repose sur une culture deGestion Inteacutegreacutee diffuseacutee dans lensemble de lorganisa-tion et sur le deacutecloisonnement des silos internes comme

meacutethode dameacutelioration de la performance globaleLe Cadre de reacutefeacuterence pose les principes et les points den-treacutee de lltIRgt Ce faisant il contribue agrave ameacuteliorer la qua-liteacute de linformation disponible pour les apporteurs decapital 1047297nancier et les autres parties prenantesEn interne il permet une allocation plus efficace et plusrentable des diffeacuterents capitaux ainsi quune gestionsolide du risque et des opportuniteacutes

Pour plus dinformations voir wwwtheiircorg

3




QUESTIONS FREacuteQUENTES SUR LE REPORTING INTEacuteGREacute (ltIRgt)

ReportingInteacutegreacute

Ameacuteliorationde linteractionavec les parties

prenantes

Compatibiliteacute Conformiteacute avec

les besoins dereporting

Performancede lorganisation

C r eacute a t i on d ev a l e ur agrave c o ur t m o y en e t l on g t er m e

Les avantages potentiels de lltIRgt sont multiples2 (Eccles et Armbrester 2011 ACCA 2014 Crutzen 2014)

Ameacutelioration de linteraction avec les par-ties prenantes LltIRgt contribue agrave ameacuteliorer

les relations avec lensemble des parties pre-nantes et permet de mieux cerner leursattentes Les principales parties prenantescomme les apporteurs de capitaux 1047297nanciersles analystes et les fournisseurs de donneacuteesrecherchent des informations 1047297ables en parti-culier sur les capitaux immateacuteriels dont lavaleur nest pas complegravetement re1047298eacuteteacutee par lescomptes 1047297nanciersEn compleacutement cette interaction a des effetsde marcheacute induits en termes de reacuteduction ducoucirct du capital de compeacutetitiviteacute de commu-nication avec diffeacuterents types de clients et dereacuteduction des risques lieacutes agrave la chaicircne dappro-visionnement

Performance de lorganisation LltIRgtpermet de mieux comprendre les indicateurscleacutes de performance re1047298eacutetant le BusinessModel et la strateacutegie de lorganisation ainsi quela mise en œuvre de cette strateacutegie Ces para-megravetres peuvent ecirctre partageacutes par diffeacuterentesfonctions a1047297n dameacuteliorer la prise de deacutecision

2 Voir Understanding transformation Building the businesscase for Integrated Reporting (IIRC 2002) et Realizing the bene-1047297ts The impact of Integrated Reporting (IIRC 2014)

Motivation des pionniers en matiegravere dltIRgt

mettre un terme aux insuffisances dues agravela multipliciteacute des rapports et des proces-sus de reporting

deacutecloisonner les silos et encourager lareacute1047298exion commune

fournir aux parties prenantes un docu-ment unique relatif agrave la creacuteation de valeur et agrave la performance

faire preuve de bon sens et ecirctre coheacuterent avec les engagements concernant ledeacuteveloppement durable lorsquils sont

deacutejagrave au cœur de lrsquoactiviteacute

GRI (2013) The sustainability content of inte-grated reports ndash a survey of pioneers





et lallocation des capitaux LltIRgt participe aurenforcement des systegravemes de gestion desrisques en favorisant leur eacutevaluation desrisques au regard des opportuniteacutes et vice-

versaLltIRgt veacutehicule les valeurs de lentreprise Agrave ceteacutegard il a un impact positif sur les perfor-mances actuelles et futures du personnel3

Compatibiliteacute Conformiteacute avec lesnormes internes et externes de reportingLes organisations sont confronteacutees agrave unedemande croissante en matiegravere de reporting1047297nancier et extra-1047297nancier Quil sagisse dexi-gences contractuelles ou reacuteglementaires ellesdevraient ecirctre precirctes agrave y reacutepondre et agrave donnerune assurance aux organes de gouvernance

Tous ces avantages contribuent agrave la creacuteation devaleur agrave court moyen et long terme LltIRgt estdestineacute agrave devenir une composante agrave part entiegraverede la reacuteputation de lorganisation et est loccasionde mettre en eacutevidence les actifs immateacuteriels

Pourquoi la laquo Gestion

Inteacutegreacutee raquo est-elleimportante Le reporting externe nest que lun des aspects delltIRgt (Giovannoni E and Fabietti G 2013) Pourmaintenir le processus et eacutetablir un veacuteritable lienavec la creacuteation de valeur lltIRgt doit sancrer danslactiviteacute via la laquo Gestion Inteacutegreacutee raquo qui permet unegestion plus concregravete gracircce agrave

une gestion efficace des connaissances des

principaux acteurs (administrateurs directeursgeacuteneacuteraux et directeurs opeacuterationnels respon-sables des communications 1047297nanciegraveres et desrapports de deacuteveloppement durable gestion-naires de risques auditeurs internes etc)

lalignement avec dautres outils de gestion(par exemple plans dactiviteacute (business plans)tableaux de bord systegravemes budgeacutetaires outilsde suivi et de reporting sur les enjeux sociauxet environnementaux systegravemes de gestion de

3 Cf wwwtheiircorg pour les eacutetudes sur les conseacutequences posi-tives de lltIRgt sur les collaborateurs4 Ce document a eacuteteacute publieacute en juillet 2014 par lIIRC laquo a1047297n dedeacutebattre des deacute1047297s pratiques et techniques lieacutes agrave la creacutedibiliteacute et agrave la con1047297ance dans lltIRgt raquo Un reacutesumeacute des reacuteponses obtenuessera publieacute par lIIRC en 2015

La Gestion inteacutegreacutee (Integrated Thinking) est la prise en compte active par une organisa-tion des relations entre les diffeacuterentes uniteacutesopeacuterationnelles et fonctionnelles et avec lescapitaux quelle utilise ou impacteCe mode de gestion conduit agrave un processusde deacutecision inteacutegreacute et agrave ladoption de mesurestenant compte de la creacuteation de valeur agravecourt moyen et long terme

Assurance on ltIRgt an introduction to the dis-cussion IIRC (2014) p 54

la qualiteacute etc) la mise en place de systegravemesde gestion ad hoc pour deacutecloisonner lareacute1047298exion

Laudit interne peut se reacuteveacuteler un atout fondamen-tal pour la Gestion Inteacutegreacutee par la transmission desa solide connaissance de lorganisation et lexploi-tation de ses interactions quotidiennes avec lesprincipaux contributeurs de lltIRgt





Reporting 1047297nancier Reporting Inteacutegreacute

Reacute1047298exion Isoleacutee Inteacutegreacutee

Patrimoine Capital 1047297nancier Toutes les cateacutegories decapitaux

Prioriteacutes Passeacute aspects 1047297nanciersPasseacute et futur

connecteacutees strateacutegiques

Horizon temporel Court terme Court moyen et long terme

Con1047297anceCommunications externeslimiteacutees Transparence accrue

Capaciteacutedadaptation

Contraint par des regravegles Adapteacute agrave chaque contexte

Concision Long et complexe Concis et concret

Nouvellestechnologies

Documents papier Utilise les nouvellestechnologies

En quoi lltIRgt se diffeacuterencie-il des autres types de

reporting

Pour de plus amples informations veuillez vous reporter au document Towards Integrated Reporting IIRC (2011)



I N T R O

D U C T I O N

Agrave L I N T E N

T I O N

D

E S A D M I N

I S T R A T E U R S E T

D E L A D I R E C T

I O N G

Eacute N Eacute R A L E


Quel est mon rocircle

en tant quadministrateurou directeur geacuteneacuteral Les organes de gouvernance doivent prendre une part activedans lltIRgtIls sont responsables de leacutelaboration de la strateacutegie de repor-ting (objectifs niveau dagreacutegation principaux utilisateurseacutetapes etc) et de sa gouvernance (principaux intervenantsstructure de controcircle inteacutegriteacute et valeurs eacutethiques etc) Leur implication eacutevite que lltIRgt ne soit quune coquille vide sansaucune valeur pour les meacutetiers ou lactiviteacute de lorganisation

Ils promeuvent lexemplariteacute au plus haut niveau de lorganisation en

termes de transparence et de devoir de rendre compte

lapplication des principes de Gestion Inteacutegreacutee dans laprise de deacutecision opeacuterationnelle et strateacutegique

une vision globale des capitaux neacutecessaires et disponiblespour la creacuteation de valeur

une structure de gouvernance adapteacutee au sein delaquelle chaque comiteacute relevant du Conseil a un rocirclepreacutecis

linteraction avec les parties prenantes strateacutegiques lanticipation des exigences de reporting externe et des

changements agrave apporter au sein de lorganisation

la clari1047297cation des responsabiliteacutes des fonctions internesdassurance

LltIRgt reposant sur des principes il est indispensable que leConseil et la direction geacuteneacuterale donnent des orientations pour la deacute1047297nition des objectifs des structures des proceacutedures et duniveau dassurance requis dans chaque organisation Lesorganes de gouvernance devraient par conseacutequent clari1047297er leurs attentes quant agrave limplication de laudit interne degraves les premiegraveres eacutetapes de mise en œuvre dun Reporting Inteacutegreacute




INTRODUCTION Agrave LINTENTION DES ADMINISTRATEURS ET DE LA DIRECTION GEacuteNEacuteRALE

Quels sont les deacute1047297spotentiels

Le principal deacute1047297 de lltIRgt consiste agrave ancrer lesconcepts fondamentaux et les principes au seinde lorganisation Par ailleurs le fait que le RapportInteacutegreacute traite de la performance opeacuterationnelleconduit agrave une eacutevolution de certaines pratiquesexistantes (en allant au-delagrave des normes obliga-toires de reporting du secret des affaires etc)Ces pratiques peuvent entraver la mise en œuvrede certains principes (par exemple le reportingportant sur la creacuteation de valeur des actifs imma-teacuteriels concision vs compleacutetude transparence vs

concurrence obligations de reporting vs perfor-mance opeacuterationnelle etc)Il est neacutecessaire deacutetablir une strateacutegie dereporting et de la revoir peacuteriodiquement a1047297nde deacuteterminer un juste eacutequilibre en ce quiconcerne

le peacuterimegravetre du Rapport Inteacutegreacute de lorganisa-tion et les informations sy rapportant

la communication des objectifs agrave long terme oudinformations sensibles concernant la strateacutegie

la gestion de plusieurs Business Models enraison de la diversiteacute des zones de productionet des marcheacutes

la comparabiliteacute en labsence de normes eacuteta-blies et partageacutees pour chaque cateacutegorie decapitaux

les processus garantissant la qualiteacute de la com-munication externe

le niveau dassurance requis

la mateacuterialiteacute en particulier pour les risquesextra-1047297nanciers

Quelles sontles principales fonctions

concerneacutees En raison des enjeux de controcircle interne de gestiondes risques et de gouvernance de lltIRgt le modegraveledes laquo trois lignes de maicirctrise raquo peut contribuer agrave lamis en œuvre et au renforcement de ce type dereporting

Le modegravele fondeacute sur les trois lignes de maicirctrise eacuteta-blit une distinction entre trois groupes de fonc-tions (ou lignes)

Fonctions qui endossent et gegraverent lesrisques Elles ont eacutegalement la responsabiliteacutede la mise en œuvre des mesures correctricespermettant de remeacutedier aux deacute1047297ciences desprocessus et des controcircles

Fonctions qui assurent le suivi desrisques Leur rocircle consiste agrave aider le manage-ment agrave mettre au point des processus et descontrocircles Les fonctions de la deuxiegraveme lignede maicirctrise pertinentes pour lltIRgt sont la ges-tion des risques le controcircle interne les services

juridiques et 1047297nanciers le controcircle de gestionlinformatique les ressources humaines lesrelations avec les investisseurs le deacuteveloppe-ment durable la satisfaction client la seacutecuriteacuteet lenvironnement etc

Fonctions qui fournissent une assuranceindeacutependante Laudit interne fournit uneassurance fondeacutee sur un plus haut niveau din-deacutependance et dobjectiviteacute dans lorganisa-tion Cette assurance porte sur lefficaciteacute de lagouvernance de la gestion des risques et du

controcircle interne y compris leacutevaluation de lrsquoat-teinte des objectifs de gestion des risques etde controcircle de la premiegravere et de la deuxiegravemeligne de maicirctrise

Des processus de gouvernance de gestion desrisques et de controcircle interne robustes consti-tuent des leviers incontournables de lltIRgt

Agrave cet eacutegard il convient de consulter desouvrages tels que le cadre de reacutefeacuterence sur lemanagement des risques de lentreprise(ERM) et le reacutefeacuterentiel inteacutegreacute de controcircleinterne du COSO

Pour plus dinformations voir wwwcosoorg

5 LrsquoIIRC a traduit le terme laquo materiality raquo par laquo seacutelectiviteacute raquo Danscette publication nous retiendrons laquo mateacuterialiteacute raquo qui rend biencompte de cette notion drsquoimportance relative et qui est usuel-lement utiliseacute dans les traductions des normes et cadres de reacutefeacute-

rence professionnels drsquoaudit et de controcircle internes





Tous les travaux 1047297ables (reacutesultats des outils desuivi auto-eacutevaluations tests) reacutealiseacutes par ladeuxiegraveme ligne de maicirctrise devraient ecirctre uti-liseacutes par les auditeurs internes Cette coordina-

tion peut prendre la forme de missionsconjointes deacutechanges sur les documents detravail ou les eacutevaluations de risques de promo-tion du travail accompli par dautres etc

Par deacute1047297nition laudit interne contribue agrave la creacutea-tion de valeur de lorganisation Sa participation agravelltIRgt est donc leacutegitime agrave plus dun titre Son rocircleet son positionnement sont en effet eacutetroitementen phase avec certains objectifs de lltIRgt

compreacutehension globale de la strateacutegie et de la

performance de lorganisation

missions portant sur les diffeacuterentes cateacutegoriesde capitaux

interactions eacutetroites avec une grande diversiteacutede parties prenantes internes et externes

connectiviteacute et 1047297abiliteacute des informations Cepoint eacutetant essentiel au regard des attentes deplus en plus preacutecises en matiegravere de communi-cation externe

LltIRgt est un engagement de longue haleine quimobilise dimportantes ressources Pour les orga-nisations agrave la recherche dune approche plus effi-cace et efficiente laudit interne peut jouer un rocirclecentral dans la mise en œuvre de cette nouvelle

initiative

IIA (2013a) Prise de position de lIIA Les trois lignes de maicirctrise pour une gestion des risques et un controcircle efficaces

Instance de gouvernance Conseil dadministration Comiteacute daudit

A u d i t ex t er n e

R eacute g ul a t e ur s

A u t or i t eacute s d e s u p er v

i s i on

Direction geacuteneacuterale

1egravere ligne de maicirctrise 2egraveme ligne de maicirctrise 3egraveme ligne de maicirctrise

Autres controcirclespiloteacutes par lemanagement

Dispositifs decontrocircle interne

Audit

interne

Controcircle 1047297nancier

Seacutecuriteacute

Gestion des risques

Qualiteacute

Inspection

Conformiteacute

Le modegravele des trois lignes de maicirctrise





10 questions que les administrateurs et la directiongeacuteneacuterale devraient poser agrave leur responsable de

laudit interne1 Quelles sont les normes (dapplication obligatoire ou volontaire) relatives aux Rapports Inteacute-

greacutes

2 Le responsable de laudit interne a-t-il connaissance de la strateacutegie dltIRgt de lorganisation

3 Quel rocircle joue laudit interne dans les meacutecanismes de communication existants Responsabiliteacutes concernant les diffeacuterentes cateacutegories de reporting interne et externe (rapports 1047297nan-

ciers deacuteveloppement durable gouvernement dentreprise reacutemuneacuterations etc)

4 Comment laudit interne appreacutehende-t-il son rocircle actuel et futur concernant lltIRgt Ce rocircle sinscrit-il dans une strateacutegie daudit interne formaliseacutee De nouvelles missions sont-elles envisageacutees dans ce domaine Laudit interne prend-il en compte les risques signi1047297catifs lieacutes agrave lltIRgt lors de leacutelaboration de son

plan daudit

5 Laudit interne est-il bien positionneacute et doteacute dun peacuterimegravetre daction suffisant pour ce nou-veau rocircle Son interaction avec les organes de gouvernance est-elle satisfaisante Quel est son niveau de couverture du peacuterimegravetre de reporting et de la cartographie des parties pre-

nantes de lorganisation

6 Les ressources de laudit interne sont-elles adapteacutees agrave ce rocircle strateacutegique La politique de gestion des ressources de laudit interne est-elle en phase avec les enjeux de lltIRgt Les auditeurs internes disposent-ils dune connaissance suffisante de la complexiteacute de lorganisation

pour faire face aux enjeux de connectiviteacute Quen est-il des aptitudes relationnelles (capaciteacute deacutecoute esprit critique etc) Le budget de laudit interne lui permet-il de se doter des effectifs neacutecessaires pour une couverture

du peacuterimegravetre 1047297xeacute

7 Comment lrsquoaudit interne gegravere-t-il les atteintes potentielles agrave lobjectiviteacute Par exemple dansles situations suivantes mission dassurance suivant une mission de conseil recours agrave des travaux dautres prestataires dassurance

8 Le programme deacutevaluation de la qualiteacute de laudit interne est-il conforme aux normes pro-fessionnelles

9 Dans quelle mesure laudit interne facilite-t-il lideacutee de laquo Gestion Inteacutegreacutee raquo ou laquo Integrated Thinking raquo

10Comment laudit interne coordonne-t-il ses travaux avec les fonctions de la deuxiegraveme lignede maicirctrise Quelle est la cartographie des prestations dassurance du processus dltIRgt





Titre paragraphe



GUIDE Agrave LINTENTION DES PROFESSIONNELS DE AUDIT INTERNE ET DE LA GESTION DES RISQUES



G U I D E

Agrave L

I N T E N T I O N

D E S

P

R O F E S S I O N N E L S D E L

A U D I T I N T

E R N E

E T D E L A G E S T I O

N D E S R I S Q U E S


Le preacutesent guide saccompagne dune introduction aux enjeuxde lltIRgt destineacutee agrave la direction geacuteneacuterale et aux organes degouvernanceLes propositions formuleacutees par le groupe de travail suivent la

structure du Cadre de reacutefeacuterence ltIRgt et sarticulent autour de

Trois concepts fondamentaux la creacuteation de valeur au 1047297l du temps les capitaux (1047297nancier manufacturier intellectuel

humain social et socieacutetal et environnemental) le processus de creacuteation de valeur

Sept principes directeurs reacutepartis par le groupe de travailen trois cateacutegories aux 1047297ns de la preacutesente analyse

Sept eacuteleacutements constitutifs6 eacutegalement reacutepartis par legroupe de travail en trois cateacutegories aux 1047297ns de la preacutesenteanalyse

6 Les eacuteleacutements constitutifs laquo modaliteacutes de preacuteparation et de preacutesentation raquoet laquo indications geacuteneacuterales pour le reporting raquo sont abordeacutes de maniegravere trans-versale

Points dattentiondu groupe de travail Principes directeurs de lltIRgtrecommandeacutes par lIIRC

Strateacutegie etconnectiviteacute

bull Prioriteacutes strateacutegiques et orienta-tions futures

bull Connectiviteacute de lrsquoinformation

Criticiteacute etaccessibiliteacute

bull Relations avec les parties pre-nantes

bull Mateacuterialiteacutebull Concision

Exactitude et

sinceacuteriteacute

bull Fiabiliteacute et compleacutetude

bull Coheacuterence et comparabiliteacute

Points dattentiondu groupe de travail

Principes directeurs de lltIRgtrecommandeacutes par lIIRC

Contexte etstructures decreacuteation de valeur

bull Preacutesentation de lorganisation et deson eacutecosystegraveme

bull Gouvernancebull Business Model

Suivi des objectifset des reacutesultats

bull Strateacutegie et allocation des res-sources

bull Performance

Gestion delincertitude

bull Risques et opportuniteacutesbull Perspectives




GUIDE Agrave LINTENTION DES PROFESSIONNELS DE LAUDIT INTERNEET DE LA GESTION DES RISQUES

LltIRgt a un peacuterimegravetre plus large que les reportingsclassiques Ces concepts et principes peuventconstituer des deacute1047297s pour les organisations Cedocument preacutesente diffeacuterentes faccedilons par les-

quelles laudit interne peut creacuteer de la valeurajouteacutee en ameacuteliorant le contenu du RapportInteacutegreacute et en renforccedilant le processus dltIRgtdans son ensemble Laudit interne dispose detous les atouts pour fournir une large gamme deservices dassurance et de conseil (voir annexe 2 laquoLeacuteventail des rocircles de laudit interne en matiegraveredltIRgt raquo) Les auditeurs internes creacuteent de la valeurajouteacutee en reacutealisant leurs missions dans le respectdes principes professionnels du Code de Deacuteonto-logie et des normes de lIIA En ce qui concerne le

processus de reporting laudit interne peut appor-ter des reacuteponses aux questions suivantes

1 Quels sont les processus de gouvernance degestion des risques et de controcircle existantsdans lorganisation pouvant ecirctre mis agrave pro1047297taux 1047297ns de lltIRgt

2 Le peacuterimegravetre de lltIRgt couvre-t-il de maniegraveresatisfaisante les activiteacutes essentielles les capi-taux (y compris les ressources externaliseacutees) etles parties prenantes

3 Le processus sous-jacent de production duRapport Inteacutegreacute est-il adapteacute

4 Le peacuterimegravetre de lltIRgt re1047298egravete-t-il la strateacutegie dereporting de lorganisation

5 Les informations contenues dans le RapportInteacutegreacute sont-elles 1047297ables

6 Quel est le niveau de compreacutehension desconcepts et principes de lltIRgt au sein de lor-ganisation

7 Les principaux contributeurs au Rapport Inteacute-greacute (par exemple la fonction de gestion des

risques les responsables des relations avec lesinvestisseurs les services chargeacutes de la preacutepa-ration des rapports 1047297nanciers et de deacuteveloppe-ment durable) sont-ils strateacutegiquement aligneacuteset orienteacutes vers lavenir

8 Les responsabiliteacutes des fonctions impliqueacuteesdans lltIRgt sont-elles clairement deacute1047297nies Lacommunication interne est-elle efficace

9 Comment la connectiviteacute est-elle prise encompte dans la gouvernance des systegravemes

dinformation de lorganisation

10 Les informations 1047297nanciegraveres et extra-1047297nanciegraveressont-elles correctement relieacutees dans le proces-sus de creacuteation de valeur de lorganisation etdans sa communication externe

11 Les informations sur la nature et la mateacuterialiteacutedes interactions avec les parties prenantes pourla creacuteation de valeur au 1047297l du temps sont-elles1047297ables

12 Les technologies de type Internet sont-ellessuffisamment utiliseacutees pour une communica-tion efficace avec les parties prenantes

13 Le processus de seacutelection des principales par-ties prenantes de lorganisation re1047298egravete-t-il lastructure des capitaux et les tendances eacutemer-

gentes 14 Les reacuteponses formuleacutees par lorganisation aux

crises signi1047297catives affectant les principales par-ties prenantes sont-elles adapteacutees

15 Les processus de deacutetermination de la mateacuteria-liteacute garantissent-ils la coheacuterence entre lemodegravele de creacuteation de valeur de lorganisationet les critegraveres de risque (appeacutetence pour lerisque seuil de toleacuterance au risque etc) deacute1047297nisdans son systegraveme de gestion des risques

16 Les seuils de mateacuterialiteacute sont-ils pris en compte

dans le processus deacutecisionnel et dans les inter-actions avec les principales parties prenantes

17 Des questions essentielles sont-elles (intention-nellement ou non) exclues du Rapport

18 Comment les renvois aux sources internes etexternes sont-ils geacutereacutes et suivis

19 Le Rapport reacuteussit-t-il agrave preacuteserver leacutequilibreentre concision et compleacutetude

20 Les normes et regravegles adopteacutees par lorganisa-tion sont-elles pertinentes au regard de sa stra-

teacutegie de reporting et des exigencesreacuteglementaires Sont-elles efficacement utili-seacutees au sein de lorganisation

Apregraves un bref rappel des concepts et principes delltIRgt des recommandations pour leacutevaluation deseacuteleacutements constitutifs proposeacutes par lIIRC sont expo-seacutees agrave partir de la page 23



L E S C O N C E P T S F O

N D A M E N T A U X

E T

L E S P R I N C I P E S D E L lt I R gt


Dans cette section nous aborderons les concepts et principeseacutelaboreacutes par lIIRC puis nous eacutevoquerons un certain nombrede deacute1047297s potentiels et de leviers pour les responsables de lau-dit interne

Les concepts fondamentauxde lltIRgtLes concepts fondamentaux sous-tendent et eacutetayent les exi-gences et les recommandations du Cadre de reacutefeacuterence ltIRgtSelon ce cadre de reacutefeacuterencelaquo la capaciteacute dune organisationagrave creacuteer de la valeur pour elle-mecircme est lieacutee agrave la valeur quelle creacutee pour autrui raquo

Par conseacutequent les organisations devraient communiquersur la maniegravere dont elles interagissent avec leur eacutecosystegravemeet recourent agrave diffeacuterentes combinaisons de capitaux pourcreacuteer de la valeur au 1047297l du temps pour diffeacuterentes cateacutegoriesde parties prenantes Les capitaux identi1047297eacutes dans le Cadre dereacutefeacuterence sont de type 1047297nancier manufacturier intellec-tuel humain social et socieacutetal et environnemental

Un processus efficace dltIRgt doit tirer parti des systegravemesexistants de controcircle interne et de gestion des risques

dont le peacuterimegravetre va bien au-delagrave de la 1047297abiliteacute du repor-ting 1047297nancier Par exemple Le reacutefeacuterentiel inteacutegreacute decontrocircle interne du COSO (2013) eacutelargit expresseacutement les objectifs de reporting aux informations extra-1047297nan-ciegraveres Certains principes du reacutefeacuterentiel COSO portent sur des ressources speacuteci1047297ques comme le capital humain(principe 4) et les systegravemes dinformation (principe 11)Les impacts des services externaliseacutes sur lefficaciteacute ducontrocircle interne sont abordeacutes

Les objectifs strateacutegiques et les opportuniteacutes sont deacutecrits

dans le reacutefeacuterentiel de management des risques de lentreprise du COSO (2004)




LES CONCEPTS FONDAMENTAUX ET LES PRINCIPES DE LltIRgt

Le processus de creacuteation de valeur et les capitauxqui lui sont associeacutes relegravevent naturellement dupeacuterimegravetre de laudit interne tel que deacute1047297ni par lIIA laquo Lrsquoaudit interne est une activiteacute indeacutependante et objective qui donne agrave une organisation uneassurance sur le degreacute de maicirctrise de ses opeacutera-tions lui apporte ses conseils pour les ameacutelioreret contribue agrave creacuteer de la valeur ajouteacutee Il aidecette organisation agrave atteindre ses objectifs eneacutevaluant par une approche systeacutematique et meacutethodique ses processus de management desrisques de controcircle et de gouvernance drsquoentre- prise et en faisant des propositions pour renfor-cer leur efficaciteacute raquo7 En tant que tel laudit dispose dun peacuterimegravetre eacutetendu non restreint au

seul capital 1047297nancier

La contribution efficace de laudit interne au pro-cessus de creacuteation de valeur deacutepend des pouvoirset des ressources dont il dispose cest-agrave-dire

Un positionnement adapteacute lui permettantdecirctre utile aux organes de gouvernance laquo A1047297ndrsquoatteindre un degreacute drsquoindeacutependance neacutecessaireet suffisant agrave lrsquoexercice de ses responsabiliteacutes le res-

ponsable de lrsquoaudit interne doit avoir un accegravesdirect et non restreint agrave la direction geacuteneacuterale et auConseil raquo8

Un peacuterimegravetre large et un accegraves illimiteacute auxinformations neacutecessaires conformeacutement agravelambition de lltIRgt Et lorsque que ces eacuteleacute-ments existent la prise en compte de la carto-graphie des parties prenantes et de lanalysedes seuils de mateacuterialiteacute deacute1047297nis par lorganisa-tion

Des compeacutetences adeacutequates (internes par-tiellement ou inteacutegralement externaliseacutees) per-mettant daboutir agrave des conclusionsraisonnables pour chaque cateacutegorie de capi-

taux et agrave propos de leurs effets combineacutes Un plan daudit interne re1047298eacutetant la strateacute-

gie de lorganisation agrave court moyen et longterme Cela pourrait entraicircner un changementde paradigme car les auditeurs internes tradi-tionnellement centreacutes sur le risque sont eacutega-lement agrave mecircme dadopter une approchefondeacutee sur les opportuniteacutes

Une deacute1047297nition claire du rocircle de lauditinterne concernant les autres lignes de maicirc-trise

7

Deacute1047297nition de laudit interne IIA (2013a)8 Norme 1100 de lIIA Indeacutependance et objectiviteacute

Mission et vision

RessourcesActiviteacutes de

lrsquoorganisationReacutealisations Reacutesultats

Business Model

Capital financier

Capitalintellectuel

Capitalmanufacturier

Capital humain

Capital environnemental

Capital social et socieacutetal

Ecosystegraveme

Risques etopportuniteacutes

Strateacutegie etallocation des ressources

Performance Perspectives

Creacuteation de valeur (preacuteservation diminution) au fil du temps

Capital financier

Capitalintellectuel


Capital humain



The value creation process The IIRC (2013) p13





Les auditeurs internes beacuteneacute1047297cient dune bonneconnaissance de lorganisation qui leur permet detirer parti du large peacuterimegravetre de leurs missions etde leurs interactions quotidiennes avec les autres

lignes de maicirctrise pour aider les organisations agravemener agrave bien les activiteacutes relatives agrave lltIRgt

Principes directeursde lltIRgtLes principes directeurs sous-tendent la preacutepara-tion et la preacutesentation du Rapport Inteacutegreacute et ser-vent de base agrave son contenu et agrave la maniegravere dont

les informations y sont organiseacutees

Le rocircle de laudit interne est par bien des aspectsen phase avec les principes de lrsquoIIRCLes laquo prioriteacutes strateacutegiques et orientationsfutures raquo ainsi que la laquo connectiviteacute de lrsquoinfor-mation raquo renvoient au rocircle strateacutegique que jouelrsquoaudit interne en appui des organes de gouver-

nance et dans le cadre du modegravele des trois lignesde maicirctriseLes principes de laquo 1047297abiliteacute et compleacutetude raquo oude laquo coheacuterence et comparabiliteacute raquo renvoientaux activiteacutes plus opeacuterationnelles et traditionnellesdes auditeurs internes Selon sa maturiteacute lrsquoauditinterne peut eacutegalement contribuer aux trois autresprincipes de lrsquoltIRgt laquo relations avec les partiesprenantes raquo laquo mateacuterialiteacute raquo et laquo concision raquo

1 Strateacutegie et connectiviteacute

Gracircce agrave ses relations eacutetroites avec les organes de

gouvernance agrave la diversiteacute de lobjet de ses mis-sions et agrave une connaissance approfondie de lrsquoor-ganisation lrsquoaudit interne peut contribuer agravelrsquoalignement strateacutegique et agrave la connectiviteacute duReporting Inteacutegreacute

Prioriteacutes strateacutegiques et orientationsfutures

laquo Le Rapport Inteacutegreacute preacutesente les principaux eacuteleacutements de la strateacutegie de lorganisation et leur in1047298uence sur sa capaciteacute agrave creacuteer de lavaleur agrave court moyen et long terme Il expose lutilisation des capitaux et les effets

de la strateacutegie sur ces derniers raquo

A1047297n de soutenir les activiteacutes orien-teacutees vers lavenir et dapporter despoints de vue utiles aux organes degouvernance laudit interne doit ecirctrestrateacutegiquement aligneacute via

un rattachement adapteacute au plushaut niveau hieacuterarchique de lorgani-sation et la formalisation dun planstrateacutegique daudit interne

la capaciteacute agrave inteacutegrer la creacuteationcomme la destruction de valeur ndash cequi implique une eacutevaluation plus

large et proactive des diffeacuterents types dincer-titude

une communication pertinente et objectiveaux organes de gouvernance9 concernant parexemple limpact des activiteacutes de lorganisationsur la disponibiliteacute et la qualiteacute futures des diffeacute-

rentes cateacutegories de capitaux

Les auditeurs internes peuvent eacutegalement contri-buer agrave la courbe dapprentissage de leur organisa-tion en apportant un point de vue constructif surles hypothegraveses concernant certains deacuteveloppe-ments strateacutegiques ou en donnant leur avis sur lesleccedilons tireacutees des expeacuteriences passeacutees

9 Agrave propos des rapports agrave la direction geacuteneacuterale et au Conseilvoir la norme 2060 (IIA 2013a)








bull Mateacuterialiteacute

bull ConcisionExactitude etsinceacuteriteacute

bull Fiabiliteacute et compleacutetudebull Coheacuterence et comparabiliteacute





Connectiviteacute de lrsquoinformationlaquo Le Rapport Inteacutegreacute repreacutesente de maniegravereholistique les associations correacutelations et deacutependances entre les facteurs qui impac-

tent la capaciteacute de lorganisation agrave creacuteer dela valeur au 1047297l du temps raquo

Le principe de connectiviteacute sous-tend le modegraveledes trois lignes de maicirctrise10 laquo Labsence dapprochecoheacuterente et coordonneacutee peut conduire agrave une utilisa-tion inefficace des ressources limiteacutees affecteacutees agrave lagestion des risques et au controcircle et agrave une situationdans laquelle des risques signi1047297catifs ne sont pas iden-ti1047297eacutes ou sont mal geacutereacutes raquo Laudit interne par son rocircledassurance indeacutependante participe de cette preacute-

sentation complegravete des activiteacutes de lorganisation

Laudit interne peut contribuer sur ce sujet en

disposant dun peacuterimegravetre large et transversalCest la fonction de lentreprise la mieux agravemecircme dexaminer la 1047297abiliteacute des diffeacuterentessources dinformation et la coheacuterence des eacuteleacute-ments constitutifs du rapport inteacutegreacutes Parexemple la coheacuterence entre llaquo eacutecosystegraveme raquoet les laquo risques et opportuniteacutes raquo entre la laquocreacuteation de valeur au 1047297l du temps raquo et les laquo

perspectives raquo entre les laquo effets eacutequilibreacutes surles diffeacuterentes cateacutegories de capitaux raquo et la laquostrateacutegie raquo llaquo allocation des ressources raquo et leslaquo perspectives raquo

formulant des recommandations pertinentespour laquo fournir une information adeacutequate auConseil aux auditeurs internes et externes et aumanagement et assurer une coordination deleurs activiteacutes raquo11

sappuyant sur dautres prestataires dassu-rance limitant ainsi les doubles emplois inu-tiles

A1047297n de renforcer la connectiviteacute les auditeursinternes donnent des points de vue pour la miseen place dune structure solide de reporting repo-sant sur la Gestion Inteacutegreacutee Ils contribuent parconseacutequent agrave reacuteduire le risque de conformiteacute etde reacuteputation

2 Criticiteacute et accessibiliteacute

La mateacuterialiteacute est une composante traditionnelle

de la meacutethodologie de laudit Elle prend toutefoisune autre dimension lorsquil sagit de la deacutetermi-nation des conseacutequences extra-1047297nanciegraveres Dansle cadre dune approche fondeacutee sur le ReportingInteacutegreacute la criticiteacute des activiteacutes de lorganisationrepose non seulement sur des seuils 1047297nanciersmais eacutegalement sur lanalyse des relations avecles parties prenantes La deacute1047297nition de la mateacute-rialiteacute est essentielle pour reacutepondre aux besoins deces derniegraveres et pour identi1047297er les informationscleacutes conformeacutement agrave lobjectif de concision durapport

Relations avec les parties prenanteslaquo Le Rapport Inteacutegreacute donne des indicationssur la nature et la qualiteacute des relations quelorganisation entretient avec ses principaux interlocuteurs Il preacutecise comment et dansquelle mesure elle comprend tient compteet satisfait leurs besoins et inteacuterecircts leacutegi-times raquo

10 Prise de position ndash Les trois lignes de maicirctrise pour une ges-tion des risques et un controcircle efficaces IIA (2013a)11 Norme 2110 de lIIA sur le gouvernement dentreprise (2013a)

Exemples de sources dinformation prisesen compte dans lrsquointeraction avec les parties prenantes satisfaction client et reacuteclamations enquecirctes sur la qualiteacute de vie au travail et la

communication interne communications avec les analystes et les

investisseurs questionnaires des agences de notation

extra-1047297nanciegravere eacutechanges avec les associations repreacutesenta-

tives et professionnelles relations institutionnelles au niveau natio-

nal et local relations avec les syndicats veille et enquecirctes meacutedias

Mio et Fasan laquo The case of Enel raquo (eacuted Busco2013)





La diversiteacute des capitaux pris en compte dans leRapport Inteacutegreacute implique quune varieacuteteacute encoreplus grande de parties prenantes est susceptiblede les apporter ou decirctre affecteacutee (agrave court ou long

terme) par les activiteacutes de lorganisation Lesrisques et opportuniteacutes inheacuterents aux relationsavec les parties prenantes doivent donc ecirctre geacutereacutesau niveau approprieacute de lorganisation

Le peacuterimegravetre et les compeacutetences de laudit internesont suffisamment larges pour inteacutegrer tous typesde relations avec les parties prenantes12

Pour faciliter les deacutebats internes sur les contradic-tions eacuteventuelles entre les attentes et les inteacuterecircts

des diffeacuterentes parties prenantes le responsablede laudit interne

veille agrave ce que laudit interne ait accegraves aux infor-mations concernant les principales parties pre-nantes

encourage les rencontres reacuteguliegraveres avec lesprincipales fonctions en contact avec les par-ties prenantes externes (relations avec lesinvestisseurs service client informatique etc)ainsi quavec les fonctions de gestion desrisques et de controcircle interne chargeacutees du suivides plans de maicirctrise des risques

maintient une communication interne eacutequili-breacutee sur la repreacutesentativiteacute de linteraction avecles parties prenantes par exemple lattentionporte-elle principalement sur les acteurs tradi-tionnels Les inteacuterecircts futurs sont-ils pris encompte

examine la prise en compte des besoins leacutegi-times des parties prenantes dans les processusdeacutecisionnels

Les missions dassurance et de conseil de lauditinterne contribuent agrave la qualiteacute de linteractionavec les partenaires strateacutegiques

Mateacuterialiteacutelaquo Le Rapport Inteacutegreacute donne des informationssur les eacuteleacutements qui ont une incidence preacute- pondeacuterante sur la capaciteacute de lorganisationagrave creacuteer de la valeur agrave court moyen et longterme raquo

A1047297n de geacuterer les risques et les opportuniteacutes lesorganisations eacutevaluent dans quelle mesure lesincertitudes impactent leurs objectifs Dans lecontexte de lltIRgt cette eacutevaluation devrait conti-

nuer de reposer sur lappeacutetence pour le risque etsur les seuils 1047297xeacutes par les organes de gouvernanceElle prend toutefois une autre dimension eacutetantdonneacute la varieacuteteacute des informations contenues dansle rapport et lobjectif de connectiviteacute

Gracircce agrave leur connaissance de lorganisation lesauditeurs internes sont bien placeacutes pour soutenirle processus de deacutetermination de la mateacuterialiteacuteconcernant lltIRgt Leur apport peut consister agravefournir

les reacutesultats de leurs missions concernant lareacutealisation des objectifs lieacutes aux opeacuterations etau reporting

la conclusion de leur eacutevaluation du systegraveme degestion des risques mis en place par lorgani-sation

12 Agrave ce sujet il existe plusieurs guides pratiques pertinents dansle CRIPP (IIA 2013a) Laudit des relations avec les partenairesexternes Eacutevaluer la responsabiliteacute sociale des organisations et le deacuteveloppement durable Guide pratique des technologies delinformation sur linfogeacuterance etc

Les principaux deacute1047297s rencontreacutes par les presta-taires dassurance sont les suivants le manque de connaissance suffisamment

approfondie de lentreprise indispensable agrave

lappreacutehension des informations extra-1047297nanciegraveres

lrsquoabsence de seuils quantitatifs pour leacuteva-luation de la mateacuterialiteacute

la subjectiviteacute dans le processus de deacutetermi-nation de la mateacuterialiteacute

les rapports comptables traditionnels eacutela-boreacutes avec des meacutethodes orienteacutees vers le passeacute alors que la mateacuterialiteacute devrait ecirctredeacutetermineacutee selon le principe des laquo prioriteacutesstrateacutegiques et orientations futures raquo propre

agrave lltIRgt

Mio Materiality and assurance Building the link (eacuted Busco 2013)





des donneacutees comparatives concernant lesinformations sectorielles et la communicationavec les parties prenantes

Gracircce agrave des eacutechanges reacuteguliers avec les fonctionsde gestion des risques et aux conclusions formu-leacutees agrave lissue de ses propres missions laudit internepeut eacutevaluer de maniegravere efficace et efficiente lacriticiteacute de divers eacuteveacutenements activiteacutes et deacuteci-sions et juger du caractegravere eacutequilibreacute du rapportsur les questions agrave fort enjeu

Concisionlaquo Le Rapport Inteacutegreacute doit ecirctre concis raquo

Lun des objectifs de lltIRgt est de reacuteduire la com-plexiteacute et la masse drsquoinformations communiqueacuteespar lorganisation Le principe directeur de conci-sion encourage les organisations agrave se concentrersur les aspects essentiels de leur deacutemarche decreacuteation de valeur et agrave supprimer les redondanceset les deacutetails super1047298us Pour anticiper la reacutesistanceau changement et contribuer agrave lobjectif de conci-sion laudit interne peut

faciliter les eacutechanges entre les services chargeacutesde la preacuteparation des rapports

eacutevaluer les risques de conformiteacute deacutecoulant dedeacuteseacutequilibres dans les rapports entre la conci-sion et la mateacuterialiteacute ou la compleacutetude

Ce principe est essentiel agrave lefficaciteacute du reportinget agrave la creacuteation de valeur pour les principales par-ties prenantes

3 Exactitude et sinceacuteriteacute

Les organisations peuvent ecirctre confronteacutees agrave desrisques de reacuteputation ou ecirctre affecteacutees par desinteractions inefficaces avec les parties prenantesen raison de la mauvaise qualiteacute du manquedexhaustiviteacute ou dexactitude de leurs communi-cations externesA1047297n de reacuteduire ces risques le Cadre de reacutefeacuterenceltIRgt comprend des principes directeurs portantsur lexactitude et la sinceacuteriteacute des informationscontenues dans le Rapport Inteacutegreacute

Fiabiliteacute et compleacutetudelaquo Le Rapport Inteacutegreacute doit aborder tous lessujets preacutepondeacuterants positifs comme neacutega-tifs de maniegravere eacutequilibreacutee et sans erreur

signi1047297cative raquo

La 1047297abiliteacute est la pierre angulaire du devoir derendre compte Linteacutegriteacute et lexhaustiviteacute desdonneacutees constituent donc des critegraveres objectifs delengagement de lorganisation dans un processusdltIRgt Le principal enjeu reacuteside dans la diversiteacutedes fournisseurs de donneacutees et des meacutecanismesde reporting associeacutes au Rapport Inteacutegreacute Selon leCadre de reacutefeacuterence la 1047297abiliteacute laquo peut ecirctre renforceacuteevia (a) la mise en place de solides proceacutedures et

doutils de reporting et de controcircle internes (b) lrsquoin-teraction avec les parties prenantes (c) lexistencede fonctions daudit interne ainsi que (d) via desrevues externes et indeacutependantes raquo

Il nappartient pas agrave laudit interne de deacuteterminerquelles informations doivent ou non ecirctre commu-niqueacutees La structure de communication externeet les deacuteleacutegations de pouvoirs doivent faire lobjetdune validation par les organes de gouvernanceLaudit interne peut toutefois

exprimer un avis global sur le systegraveme decontrocircle interne en lien avec les objectifs dereporting et le processus de communicationexterne

eacutevaluer la 1047297abiliteacute du controcircle permanent reacutea-liseacute par les fonctions de controcircle interne et degestion des risques a1047297n de fournir lassuranceque les erreurs signi1047297catives sont identi1047297eacutees etcorrigeacutees

eacutevaluer les principaux outils de reporting et lesactiviteacutes de controcircle automatiseacutees

donner un point de vue sur la 1047297abiliteacute deshypothegraveses sur lesquelles reposent les infor-mations prospectives

Par lutilisation danalyses causales13 1047297ables lauditinterne peut contribuer agrave minimiser les erreurs etles anomalies intentionnelles

13 Modaliteacute pratique dapplication 2320-3 Analyse causale (IIA

2013)





Coheacuterence et comparabiliteacutelaquo Les donneacutees contenues dans le Rapport Inteacutegreacute doivent ecirctre preacutesenteacutees dunemaniegravere qui (a) soit coheacuterente dans le

temps et (b) permette la comparaison avec dautres organisations dans la mesure ougravecela preacutecise la capaciteacute de lorganisation agravecreacuteer de la valeur raquo

Les donneacutees utiliseacutees pour leacutelaboration du Rap-port Inteacutegreacute ne reposent pas neacutecessairement surdes regravegles partageacutees ou sur des pratiques com-munes agrave lorganisation et agrave ses parties prenantesLes normes comptables peuvent permettre dereacuteduire les eacutecarts dans les donneacutees des rapports

1047297nanciers mais dimportants enjeux demeurentquant agrave la coheacuterence et agrave la comparabiliteacute desinformations extra-1047297nanciegraveresLaudit interne peut toutefois

fournir une assurance sur la mise en place deregravegles partageacutees facilitant la coheacuterence et lacomparabiliteacute des donneacutees

examiner le suivi des risques (y compris lecontrocircle permanent) opeacutereacute par la deuxiegravemeligne de maicirctrise

proceacuteder agrave des comparaisons avec dautresorganisations du mecircme secteur ou dautressecteurs a1047297n de mettre en lumiegravere les princi-pales incoheacuterences

Gracircce agrave sa connaissance de lorganisation et desnormes internes et externes relatives au reportinglaudit interne peut contribuer agrave ladoption debonnes pratiques en phase avec la strateacutegie dereporting de lorganisation et promouvoir la Ges-tion Inteacutegreacutee





L E R

Ocirc L E D E L A U D I T I N T E R N E

P A R R A P P O R T A U X

Eacute L

Eacute M E N T S

C O N S T I T U T I F S D E L lt I R gt


Le contenu du Rapport Inteacutegreacute deacutepend de la situation parti-culiegravere de chaque organisation Le Cadre de reacutefeacuterence ltIRgtpropose toutefois un certain nombre deacuteleacutements constitutifslieacutes les uns aux autres et ne sexcluant pas mutuellement preacute-

senteacutes sous forme de questions

Les eacuteleacutements constitutifs recommandeacutes par lIIRC ont eacuteteacuteregroupeacutes en fonction denjeux de gouvernance de gestiondes risques et de controcircle

Apregraves un bref rappel des questions de lIIRC le groupe de tra-vail propose des pistes daction pour impliquer les auditeursinternes dans ce domaine

Contexte et structures decreacuteation de valeurLa structure de gouvernance de lorganisation (rocircles respon-sabiliteacutes 1047298ux de communication coopeacuteration entre les diffeacute-rentes fonctions etc) devrait soutenir une Gestion Inteacutegreacuteeconduisant agrave un Reporting Inteacutegreacute 1047297able et efficace

Fort de son expeacuterience laudit interne est bien placeacute pour

examiner lefficaciteacute de ce processus de gouvernance Saconnaissance de lorganisation laide agrave accompagner les eacutevo-lutions agrave envisager au niveau de la gouvernance pour attein-dre les objectifs du Reporting Inteacutegreacute tout en tenant comptedu contexte



Contexte etstructures de

creacuteation de valeur


bull Gouvernance

bull Business Model



bull Performance






LE ROcircLE DE LAUDIT INTERNE PAR RAPPORT AUX EacuteLEacuteMENTS CONSTITUTIFS DE LltIRgt

1 Preacutesentation delorganisation et de son

eacutecosystegravemeLe Rapport Inteacutegreacute devrait permettre de reacutepondreagrave la question suivante Quelles sont les activiteacutes de lorganisation etdans quel eacutecosystegraveme opegravere-t-elle Lareacuteponse agrave cette question renvoie agrave la mission et agravela vision de lorganisation et fournit des informa-tions concernant son organisation opeacuterationnelleses activiteacutes et principaux marcheacutes ainsi que sonenvironnement concurrentiel En outre les princi-paux facteurs affectant leacutecosystegraveme de lorgani-sation (agrave savoir le contexte commercial socialenvironnemental et politique) devraient eacutegale-ment ecirctre inteacutegreacutes

Les travaux de laudit interne concernant ceteacuteleacutement constitutif peuvent prendre plu-sieurs formes

critique constructive de lrsquoinformation preacutesen-teacutee et de sa preacuteparation notamment par la formulation de conclusions sur lenviron-

nement de controcircle de lorganisation le recours aux travaux dautres prestataires

dassurance lexamen des processus de gouvernance de

gestion des risques et de controcircle sous-ten-dant lanalyse de leacutecosystegraveme etc

eacutevaluation de lalignement des dispositifs rela-tifs agrave lltIRgt avec linteacutegriteacute et les valeurs de lor-ganisation

analyse critique des capitaux preacutesenteacutes par lor-ganisation en lien avec son Business Model

eacutevaluation de la pertinence des processus dedeacute1047297nition et de suivi des mesures prises parlorganisation en reacuteponse aux eacuteveacutenementsexternes

points de vue sur les opportuniteacutes et lesmenaces environnementales Ce rocircle deacutependde la maturiteacute du systegraveme de gestion desrisques et des connaissances dont dispose lau-dit interne

Recommandation La valeur ajouteacutee delaudit passe par lanalyse critique descommunications externes concernant lesvaleurs de lorganisation et lassurance

donneacutee agrave propos des processus deacutevalua-tion de leacutecosystegraveme

2 Gouvernance

Le Rapport Inteacutegreacute devrait permettre de reacutepondreagrave la question suivante De quelle maniegravere la gouvernance de lorga-nisation soutient-elle sa capaciteacute agrave geacuteneacutererde la valeur agrave court moyen et long terme


points de vue destineacutes aux organes de gou-vernance sur les principes et les bonnes pra-tiques relatives agrave lltIRgt

eacutevaluation de lefficaciteacute et de lefficience desdispositifs (ou fonctions) de pilotage de coor-dination et de suivi relatifs agrave lltIRgt

eacutevaluation de la deacute1047297nition des responsabiliteacuteset notamment des eacuteventuelles incoheacuterencesau sein de lorganisation ou dans linteractionavec les parties prenantes

veacuteri1047297cation du respect des engagements enfaveur de la transparence et du devoir derendre compte

le cas eacutecheacuteant examen de la conception et delefficaciteacute des changements apporteacutes au pro-gramme dltIRgt

Selon la Norme 2110 de lIIA laudit internedoit eacutevaluer le processus de gouvernement dentreprise et formuler des recommanda-tions approprieacutees en vue de son ameacuteliora-tion

Il est essentiel dinstaurer une relation eacutetroiteavec la direction geacuteneacuterale et le Conseil pour assumer ce rocircle





contribution au renforcement de la GestionInteacutegreacutee prise en compte des enjeux de connectiviteacute

et de lrsquoenvironnement de controcircle examen de linteacutegriteacute des donneacutees eacutevaluation de lancrage de la Gestion Inteacute-

greacutee dans lorganisation (regravegles clairesexemplariteacute au plus haut niveau franchisedes eacutechanges sur les probleacutematiques deReporting et de Gestion Inteacutegreacutes etc)

examen de la coopeacuteration entre les lignesdactiviteacute et les fonctions dexpertise (ges-tion des risques controcircle interne services juridiques et 1047297nanciers informatique res-sources humaines relations avec les inves-

tisseurs deacuteveloppement durable gestionde la qualiteacute satisfaction client seacutecuriteacute etenvironnement etc)

Recommandation Laudit interne exa-mine la gouvernance relative agrave lltIRgt ycompris la Gestion Inteacutegreacutee et la contri-bution agrave la creacuteation de valeur en mettantlaccent sur lenvironnement de controcircleet les controcircles lieacutes aux comportements

3 Business Model

Le Rapport Inteacutegreacute devrait permettre de reacutepondreagrave la question suivante Quel est le Business Model de lorganisa-tion LIIRC estime que les Business Models sont au cœurdu processus de creacuteation de valeur de lorganisa-tion

Recommandation Laudit interne exa-mine lexactitude du Business Model delorganisation preacutesenteacute dans le rapport


eacutevaluation de ladeacutequation du Business Modeldeacutecrit avec la strateacutegie de communicationexterne de lorganisation

examen de lutilisation efficiente des diffeacute-rentes cateacutegories de capitaux et de leurs effetssur le Business Model

informations aux organes de gouvernanceconcernant les difficulteacutes de reporting lieacutees agravela multipliciteacute des Business Models au sein delorganisation

eacutevaluation de la maniegravere dont lorganisationsurveille les eacutevolutions internes et externes etleurs conseacutequences potentielles sur le BusinessModel

Suivi des objectifs etdes reacutesultatsLes eacuteleacutements constitutifs laquo strateacutegie et allocationdes ressources raquo et laquo performance raquo preacutesentent un

lien eacutetroit avec les principes laquo prioriteacutes strateacutegiqueset orientations futures raquo et laquo 1047297abiliteacute et compleacute-tude raquo de lltIRgt Ils devraient ecirctre systeacutematique-ment inteacutegreacutes au reporting interne et externe a1047297ndexpliquer comment le Business Model contribueagrave la creacuteation de valeur au 1047297l du temps

A1047297n de maintenir un controcircle interne efficace

les organisations devraient identi1047297er et ana-lyser les changements signi1047297catifs en parti-culier en ce qui concerne leur Business Model laquo Lorganisation tient compte de limpact potentiel de nouvelles lignes dactiviteacute deschangements en profondeur affectant leslignes existantes et des activiteacutes acquises ouceacutedeacutees sur le systegraveme de controcircle internedune croissance rapide dune eacutevolution de ladeacutependance vis-agrave-vis dautres zones geacuteogra- phiques et des nouvelles technologies raquo

COSO (2013) Principle 9





1 Strateacutegie et allocation desressources

Le Rapport Inteacutegreacute devrait permettre de reacutepondreagrave la question suivante Quelle est lambition strateacutegique de lorgani-sation et comment compte-t-elle lattein-dre

Les organisations atteignent les objectifs strateacute-giques et opeacuterationnels 1047297xeacutes par les organes de

gouvernance via des plans strateacutegiques auxquelssajoutent des plans daction et dallocation desressources Ces plans mettent en lumiegravere le Busi-ness Model dune organisation et la maniegravere dontelle creacutee de la valeur au 1047297l du temps Ils devraientsaccompagner de modaliteacutes efficaces de traite-ment des risques et de programmes doptimisa-tion des opportuniteacutes

Recommandation Laudit interne peutcontribuer agrave lameacutelioration du processusde plani1047297cation strateacutegique et eacutevaluerson adeacutequation avec la mission et lallo-cation des ressources de lorganisation


examen du processus de plani1047297cation strateacute-gique a1047297n deacutevaluer sa conformiteacute avec le mandat la

mission et les valeurs de lorganisation tels

que deacutetermineacutes par les organes de gouver-nance

de proceacuteder agrave une analyse critique de lameacutethodologie (caractegravere prospectif ouver-

ture aux avis exteacuterieurs logique et reacutealiteacute deshypothegraveses robustesse des meacutecanismes decontrocircle et des contrepoids etc)

deacutevaluer les fonctions support

assurance sur le niveau de justi1047297cation et devalidation de tout changement strateacutegiquesigni1047297catif

eacutevaluation de ladeacutequation des options strateacute-giques avec lappeacutetence pour le risque de lor-ganisation

eacutevaluation du niveau de concordance desobjectifs opeacuterationnels avec le plan strateacute-gique

points de vue fondeacutes sur lanalyse causale deslacunes identi1047297eacutees y compris les eacutecarts entreles budgets preacutevisionnels et reacutealiseacutes

examen de ladeacutequation de lallocation des res-sources avec les objectifs strateacutegiques et delexistence ou de la disponibiliteacute des capitauxessentiels

eacutechanges avec les organes de gouvernance

sur les ameacuteliorations agrave apporter agrave la surveil-lance de la plani1047297cation strateacutegique par leConseil

eacutechanges avec le preacutesident du comiteacute speacutecia-liseacute du Conseil chargeacute des activiteacutes dauditinterne (en principe le comiteacute daudit) poursassurer de la connectiviteacute avec les autrescomiteacutes concerneacutes

2 Performance

Le Rapport Inteacutegreacute devrait permettre de reacutepondreagrave la question suivante Dans quelle mesure lorganisation a-t-elleatteint ses objectifs strateacutegiques et quelssont les reacutesultats obtenus en termes dim-pacts sur les diffeacuterentes formes de capital

Les meacutecanismes deacutevaluation et de suivi de la per-formance diffegraverent dune organisation agrave lautre Lessystegravemes de controcircle interne permettent de

Lexemplariteacute au plus haut niveau de lorgani-sation est essentielle laquo Le management deacute1047297-nit les objectifs agrave leacutechelle de lentiteacute sous lasurveillance du conseil Ces objectifs sont en phase avec la mission la vision et la strateacutegiede lentiteacute Ils re1047298egravetent les choix du manage-ment et du conseil sur les modaliteacutes de creacutea-tion de valeur pour les parties prenantes raquo

COSO (2013)





garantir une surveillance et des 1047298ux dinformationssuffisants Le principe laquo connectiviteacute raquo de lltIRgtrevecirct une importance particuliegravere eu eacutegard agrave leacuteleacute-ment constitutif laquo performance raquo

Recommandation En eacutevaluant les pro-cessus de gouvernance et de controcircleinterne lieacutes agrave la performance lauditinterne contribue agrave la qualiteacute de linfor-mation utiliseacutee dans le processus deacuteci-sionnel ou communiqueacutee dans leRapport Inteacutegreacute


eacutevaluation du niveau de concordance du Rap-port Inteacutegreacute avec les indicateurs internes dereacutealisation des objectifs

eacutevaluation de la strateacutegie de reporting de lor-ganisation et de la communication approprieacuteedes indicateurs cleacutes de performance (KPI - Key Performance Indicators) aux fonctions chargeacuteesde la communication externe

examen de la conception et de la seacutelection desindicateurs cleacutes (quantitatifs et qualitatifs) deperformance re1047298egravetent-ils les inteacuterecircts leacutegitimes des parties

prenantes sont-ils suffisamment clairs sont-ils conformes aux normes leacutegales et

aux valeurs dinteacutegriteacute et de transparence delorganisation

sont-ils mis agrave jour dans le but dameacuteliorer lacommunication externe de lorganisationeu eacutegard agrave son processus de creacuteation devaleur

ciblent-ils les principales parties prenantesactuelles et eacutemergentes

revue du controcircle interne relatif agrave la preacutepara-tion et au traitement des donneacutees a1047297n dapporter un point de vue sur les hypo-

thegraveses et les meacutethodes qui sous-tendent lacollecte la veacuteri1047297cation et le traitement desdonneacutees dentreacutee

dexaminer les systegravemes dinformation sous- jacents14 de reacutepondre aux enjeux de connectiviteacute dentreprendre une analyse causale des

eacutecarts signi1047297catifs entre les KPI preacutevus et reacutea-liseacutes

de donner une opinion sur la pertinencedes indicateurs et labsence derreurs oudinexactitudes intentionnelles

Laudit interne doit eacutevaluer le processus degouvernement dentreprise et formuler desrecommandations approprieacutees en vue de sonameacutelioration Agrave cet effet il deacutetermine si le pro-cessus reacutepond aux objectifs suivants []garantir une gestion efficace des perfor-mances de lorganisation assortie duneobligation de rendre compte

Norme 2110 (IIA 2013a)

Bonnes pratiques pour lexamen des KPI delltIRgt Les KPI couvrent-ils chaque aspect de la

creacuteation de valeur (concurrents et meilleurs pratiques inteacutegraliteacute de la chaicircne de valeuretc)

Les KPI re1047298egravetent-ils les enjeux eacuteconomiquesenvironnementaux et sociaux

La deacutetermination des KPI est-elle formali-seacutee (objectif raison pour laquelle ces indi-cateurs sont laquo cleacutes raquo meacutethode de calculsource des donneacutees ou hypothegraveses etc)

Les KPI sont-ils comparables dans le tempset dune organisation agrave lautre

Les KPI font-ils lobjet dun suivi Les causesdu succegraves ou deacutechec sont-elles abordeacutees

Les KPI sont-ils suffisamment orienteacutes verslavenir

Bartolini Santini et Silvi Performance Measu-rement and Capitals eacuted Busco 2013

14 Normes 2110 A2 Gouvernance des systegravemes dinformation(IIA 2013a)





coordination avec la deuxiegraveme ligne de maicirc-trise chargeacutee du controcircle permanent des indi-cateurs

fourniture de donneacutees de comparaison din-formations et de formation

Gestion de lincertitudeLeacutevaluation des risques et des opportuniteacutes estune composante de tout processus de gestion desrisques qui vise agrave geacuterer leurs impacts potentiels surla reacutealisation des objectifs Il peut saveacuterer deacutelicatde communiquer sur les perspectives qui sont

lieacutees agrave des sujets sensibles comme la strateacutegie delorganisation et sa performance future

1 Risques et opportuniteacutes

Le Rapport Inteacutegreacute devrait permettre de reacutepondreagrave la question suivante Quels sont les risques et opportuniteacutes speacuteci-1047297ques qui affectent la capaciteacute de lorganisa-tion agrave creacuteer de la valeur agrave court moyen etlong terme et comment lorganisation les

traite-t-elle

Lidenti1047297cation des risques et des opportuniteacutestelle que deacute1047297nie par les reacutefeacuterentiels de gestion desrisques devrait couvrir les effets potentiels surtoutes les cateacutegories dobjectifs de lorganisation(strateacutegie opeacuterations conformiteacute reporting 1047297nan-cier et extra-1047297nancier)

Recommandation Laudit interne peutveacuteri1047297er que le Rapport Inteacutegreacute comporte

bien les informations cleacutes relatives auprocessus de gestion des risques


dans le cadre du plan annuel daudit internecontribution au suivi et agrave lanalyse des impactspotentiels de leacutecosystegraveme

examen reacutegulier de ladeacutequation du systegravemede gestion des risques15

laquo assurance sur lefficaciteacute de la gouvernancede la gestion des risques et du controcircle interne y compris sur lrsquoatteinte des objectifs de gestiondes risques et de controcircle par les premiegravere et

deuxiegraveme lignes de maicirctrise raquo16 examen de la coheacuterence de linteacutegriteacute et de la

1047297abiliteacute des communications externes relativesaux risques et aux opportuniteacutes

deacutetermination du peacuterimegravetre du processus degestion des risques Couvre-t-il toutes les cateacute-gories de capitaux et les parties prenantesconcerneacutees Preacutesente-t-il de maniegravere suffi-sante les effets agrave court moyen et long terme Tient-il compte des opportuniteacutes

De plus en plus dorganisations eacutetablissent des fonctions de gestion des risques dans le

cadre de leur deuxiegraveme ligne de maicirctriseSelon la Prise de position de lrsquoIIA Les troislignes de maicirctrise pour une gestion desrisques et un controcircle efficaces laquo une fonc-tion (etou un comiteacute) de gestion des risquesfacilite et surveille la mise en œuvre de dispo-sitifs efficaces de gestion des risques par lemanagement et assiste les proprieacutetaires desrisques dans la deacute1047297nition du niveau cible drsquoex- position aux risques et la communicationdinformations adeacutequates en matiegravere de

risques dans lensemble de lorganisation raquoLrsquoune des reacutealisations de la fonction degestion des risques est la cartographie desrisques qui peut ecirctre utiliseacutee pour la preacutepara-tion des rapports sur le gouvernement den-treprise notamment pour les socieacuteteacutes coteacutees

laquo Les auditeurs internes fournissent aux organes de gouvernance une assurance glo-bale fondeacutee sur un plus haut degreacute dindeacutepen-dance organisationnelle et dobjectiviteacute raquo

15 Voir le Guide pratique du CRIPP laquo Eacutevaluer ladeacutequation dumanagement des risques raquo (IIA 2013a)16

Prise de position de lIIA ndash Les trois lignes de maicirctrise pour unegestion des risques et un controcircle efficaces (IIA 2013a)





Lefficaciteacute du processus de gestion des risquesdeacutepend de divers facteurs notamment la surveil-lance exerceacutee par les organes de gouvernance etle niveau dassurance dont ils beacuteneacute1047297cient Plusieurs

fonctions de la deuxiegraveme ligne de maicirctrise(controcircle interne gestion des risques seacutecuriteacuteinformatique responsabiliteacute sociale des entre-prises etc) contribuent agrave cette assurance La coor-dination peut ecirctre illustreacutee par le rapprochementdes risques cartographieacutes avec les responsabiliteacutesdes fonctions dassurance

Recommandation La preacutesentationdans le Rapport Inteacutegreacute dune laquo cartogra-phie des prestataires de services dassu-

rance raquo est un eacuteleacutement crucial pour lesorganes de gouvernance et les partiesprenantes Laudit interne peut contribueragrave la 1047297abiliteacute de ces informations


en tant que ligne indeacutependante de maicirctriseopinion sur les eacutevaluations reacutealiseacutees par dau-tres fonctions

contribution agrave la reacutealisation dune cartographiedes prestataires de services dassurance pourles risques signi1047297catifs

Recommandation Lefficaciteacute de lltIRgtest lieacutee agrave la qualiteacute des principaux critegravereset indicateurs de risque Laudit internepeut contribuer agrave ameacuteliorer la conceptionet le suivi de ces eacuteleacutements

Les travaux de laudit interne concernant cet

eacuteleacutement constitutif peuvent prendre plu-sieurs formes

revue du processus de deacute1047297nition des princi-paux indicateurs de risque et de leur commu-nication dans lorganisation

eacutevaluation de la prise en compte de ces indi-cateurs dans la Gestion Inteacutegreacutee et le RapportInteacutegreacute

eacutevaluation de leur coheacuterence avec les seuils demateacuterialiteacute deacute1047297nis par lorganisation

suivi reacutegulier des reacuteponses donneacutees (ouexamen des eacutevaluations reacutealiseacutees par ladeuxiegraveme ligne de maicirctrise ou par le manage-ment) en cas de deacutepassement de ces seuils

examen en liaison avec la fonction de gestiondes risques de la prise en compte approprieacuteedune approche prospective

2 Perspectives

Le Rapport Inteacutegreacute devrait permettre de reacutepondreagrave la question suivante Quels sont les deacute1047297s et incertitudes auxquelslorganisation devrait ecirctre confronteacutee si elle

poursuivait sa strateacutegie et quelles pour-raient en ecirctre les reacutepercussions sur son Busi-ness Model et sa performance future

Cette question eacutetablit un lien explicite avec dau-tres eacuteleacutements constitutifs dun Rapport Inteacutegreacute(risques et opportuniteacutes concernant les incerti-tudes Business Model strateacutegie et performance)Selon le principe laquo connectiviteacute raquo elle pourrait eacutega-lement concerner dautres eacuteleacutements comme lapreacutesentation la gouvernance ou leacutecosystegraveme de

lorganisation

Recommandation Un Rapport Inteacutegreacutepreacutesente des informations reposant surla connaissance des principaux enjeuxlieacutes agrave la strateacutegie de lorganisation et desplans daction correspondants Lauditinterne devrait ecirctre impliqueacute pour garan-tir la 1047297abiliteacute de la communicationexterne

Selon le COSO 2013 laquo un risque est deacute1047297ni comme la possibiliteacute quun eacuteveacutenement sur-vienne et ait un impact deacutefavorable sur la reacutea-lisation des objectifs raquo Les enjeux ouincertitudes potentiels auxquels lorganisa-tion est susceptible decirctre confronteacutee agrave lavenir sont identi1047297eacutes dans son eacutevaluation desrisques strateacutegiques opeacuterationnels deconformiteacute ou de reporting






examen de la connectiviteacute entre les facteursexternes suivis par lorganisation (par exempledans le cadre de la cartographie des risques) etles incertitudes sociales juridiques eacutecono-miques ou environnementales preacutesenteacuteesdans les perspectives

coordination reacuteguliegravere avec ndash et eacutevaluation dendash la fonction de gestion des risques

eacutevaluation de lexactitude du plan strateacutegiquesur lequel reposent les perspectives

points de vue sur les dynamiques internes et

externes du processus de creacuteation de valeur delorganisation



A N N

E X E S

copy Copyright 2015

1 Objectifs et meacutethodologiedu groupe de travail

Le groupe de travail est une initiative conjointe de lIIA France(IFACI) et de lIIA Espagne (IAI) en partenariat avec plusieursinstituts europeacuteens affilieacutes agrave lIIA (Institute of Internal Auditors)comme lIIA Royaume-Uni et Irlande lIIA Pays-Bas et lIIA Nor-vegravegeCompte tenu du caractegravere eacutemergent des approches dltIRgtle groupe de travail a souhaiteacute clari1047297er le rocircle de laudit interneen explicitant les enjeux et les avantages de lltIRgt Il a eacutegale-ment analyseacute les impacts potentiels de lltIRgt sur les interac-tions avec les organes de gouvernance et les autresprestataires dassurance

Objectifs

Identi1047297er les enjeux de gouvernance de gestion desrisques et de controcircle relatifs au Reporting Inteacutegreacute

Preacutesenter les tendances et les meilleures pratiques pou-vant aider les organisations agrave exploiter leurs systegravemes decontrocircle interne et de gestion des risques a1047297n de faire unmeilleur usage des ressources 1047297nanciegraveres et extra-1047297nan-ciegraveres

Clari1047297er les rocircles de conseil et dassurance des auditeursinternes pendant les phases de mise en place et de suivi

des processus de Reporting Inteacutegreacute (faire par exemple lelien avec les rocircles classiques en matiegravere dinteacutegriteacute desdonneacutees dadeacutequation des structures et des controcircles leseacuteleacutements souligneacutes par lIIRC etc)

Preacuteciser les responsabiliteacutes de laudit interne et ses inter-actions avec les autres lignes de maicirctrise au sein de lor-ganisation et en dehors

Recommander des meacutethodes et des facteurs cleacutes de reacuteus-site

Meacutethodologie

Prise de connaissance des concepts de lltIRgt via unerevue de la documentation sy rapportant et deseacutechanges avec le Directeur geacuteneacuteral de lIIRC (Paul Druck-man) agrave Madrid en avril 2014

Collecte dinformations sur les strateacutegies de reporting desmembres du groupe de travail le rocircle de laudit interneet les fonctions de gestion des risques et de controcircleinterne

Deacutebat sur chaque eacuteleacutement constitutif et principe duCadre de reacutefeacuterence a1047297n deacutetablir des liens entre les pra-

tiques existantes et les rocircles eacutemergents31




ANNEXES

Ce diagramme a eacuteteacute adapteacute agrave partir dun scheacutema similaire dans la prise de position intituleacutee laquo Le rocircle de lauditinterne dans le management des risques de lentreprise raquo traduite par lIFACI et reproduit avec lautorisationde lIIA Royaume-Uni et Irlande Pour consulter linteacutegraliteacute du texte de cette prise de position en anglais vous

pouvez consulter le site wwwiiaorguk copy The Institute of Internal Auditors ndash UK and Ireland Ltd juillet 2004

2 Leacuteventail des rocircles de laudit interne en matiegravere

dltIRgt

F o u r n i r d

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Assumer la responsabili teacute de l ltI

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I R gt

D o n n e r u

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e s d o n n eacute e s

D o n n e r l a s s u r a n c e q u e l e s p r i n c i p e s e t

l e s eacute l eacute m e n t s c o n s t i t u t i f s d u C a d r e d e r eacute f eacute r e n c e lt I R gt

s o n t c o r r e c t e m e n t p r i s e n c o m p t e

E x a m i n e r l a s t r u c t u r e d e l o r g a n i s a t i o n e t

l e s p r i n c i p a u x s y s t egrave m e s d i n f o r m a t i o n s o u s - t e n d a n t l lt I R gt

D o n n e r u n e a s s u r a n c e s u r l e s p r o c e s s u s d lt I R gt

Four nir des inf or mations sur les politiques etles activ iteacutes de laudit inter ne

Principaux rocircles de laudit interne

en matiegravere dltIRgt

Rocircles leacutegitimes de lrsquoaudit interne

sous reacuteserve de prendre

les preacutecautions neacutecessaires

Rocircles que lrsquoaudit interne

ne devrait pas endosser

P r o m o u v o i

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G e s t i o

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D eacute fi n

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m e s u r e s d e

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d u r i s q u e p o u r l e

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fi x eacute s p

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e s d e g o u v e r n a n c e

Eacute v a l u e r l a d eacute q u a t i o n d e s p r o c e s s u s d e g o u v e r n a n c e

d e g e s t i o n d e s r i s q u e s e t d e c o n t r ocirc l e r e l a t i f s

a u x c a p i t a u x fi n a n c i e r s e t e x t r a - fi n a n c i e r s




ANNEXES

3 Exemples dinitiatives dltIRgt et de rocircles de laudit

interne

Les rapports RSE et lltIRgt dans mon organisation

Compte tenu de son secteur dactiviteacute (produits chimiques) et de ses clients Solvay beacuteneacute1047297cie dune solideculture dltIRgt Lapproche laquo SolvayWay raquo (qui tient compte de linteraction avec les parties prenantes) estmise en œuvre dans lensemble du Groupe et sappuie sur un reacuteseau deacutecentraliseacute de reacutefeacuterents issus detoutes les fonctions de lentreprise Elle est autoeacutevalueacutee et fait lobjet dune eacutevaluation reacuteguliegravere par lauditinterne Les rapports RSE sont conformes aux lignes directrices du GRI (Global Reporting Initiative) Un groupede travail a eacuteteacute mis en place lanneacutee derniegravere pour une meilleure prise en compte des principes de lIIRC

Chaque fonction de lentreprise (par exemple audit interne et gestion des risques) y est repreacutesenteacutee Le ser-vice RSE pilote ce groupe de travail Agrave lavenir le reporting reposera sur des KPI seacutelectionneacutes colleacutegialement(lobjectif est de reacuteduire le nombre de KPI et de se concentrer sur les eacuteleacutements mateacuteriels et les aspects delong terme)Les KPI relatifs au deacuteveloppement durable sont pris en compte pour le deacuteveloppement de nouveaux pro-duits et lanalyse des portefeuilles

Chez Danone Antoine Riboud lun des co-fondateurs et ancien PDG du Groupe eacutetait un fervent deacutefenseurde ce quil appelait le laquo double projet raquo Selon ses propres termes laquo la responsabiliteacute dune entreprise nesarrecircte pas agrave la porte de ses usines raquo car une socieacuteteacute ne peut croicirctre ni se deacutevelopper indeacutependamment deson eacutecosystegraveme Nous pouvons donc affirmer que la conciliation des enjeux commerciaux et de deacutevelop-

pement durable constituent lADN de Danone Le PDG de Danone Franck Riboud le 1047297ls dAntoine Riboudne cesse de reacuteaffirmer cette conviction dans le cadre de ses interventions et de ses actions Il eacutetait donctout agrave fait naturel que Danone ait accepteacute linvitation de lIIRC agrave participer au programme pilote sur le Repor-ting Inteacutegreacute Un professionnel de la 1047297nance doteacute dune expeacuterience dans le domaine de la RSE a eacuteteacute deacutesigneacutepour piloter le projet Les reacutesultats nont pas encore eacuteteacute rendus publics En interne de nombreuses reacuteunionsont eacuteteacute ou sont organiseacutees rassemblant diffeacuterentes fonctions essentielles notamment laudit interne

Selon une eacutetude comparative reacutealiseacutee par lIIA Espagne sur lindice IBEX-35 les rocircles de laudit interne dansle reporting externe sarticulent autour de

la sensibilisation du comiteacute drsquoaudit

le respect des engagements eacutethiques leacutevaluation des systegravemes de gestion des risques

la revue des eacuteleacutements constitutifs du rapport

leacutevaluation du controcircle interne au regard du processus de reporting

laudit de due diligence




ANNEXES

Liste non exhaustive des risques

Risques opeacuterationnels

Reacuteputation de lentreprise image de marque Continuiteacute dactiviteacute Licence dexploitation

Risques physiques

Seuils de pollution aeacuterienne Eacutevolution de la freacutequence des eacuteveacutenements meacuteteacuteorologiques extrecircmes

Eacutevolution de la disponibiliteacute des ressources naturelles Eacutevolution de la chaicircne dapprovisionnement etou des portefeuilles client

Risques reacuteglementaires

Incertitudes relatives agrave de nouvelles reacuteglementations y compris les modi1047297cations des normes dequaliteacute de lair ou deacutemission

Risque de litige Traiteacutes internationaux Taxes carbone et systegravemes de plafonnement et deacutechange des droits deacutemission

Eacutevolution des modes de tari1047297cation de leau Obligations de noti1047297cation des eacutemissions

Nefedova (2014)



B

I B L I O G R A

P H I E


Bibliographie

ACCA (2014) Understanding investors the changing corporate perspective The Association of Chartered Certi1047297ed Accoun-tants feacutevrier 2014 29 pages

Busco C Frigo ML Riccaboni A Quattrone P (Eacuteds) Integrated reporting concepts and cases that rede1047297ne corporate accounta-bility 2013 Springer 350 pages

COSO (2013) Intregated framework on internal control TheCommittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Com-mission Version franccedilaise chez Eyrolles en 2014

COSO (2012) Enterprise Risk Management Understanding and

Communicating Risk Appetite documentation on Risk appetite The Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommission

COSO (2004) Entreprise Risk Management (ERM) ndash Integrated Framework The Committee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission Version franccedilaise chez Eyrolles en 2005

Crutzen N (2013) Corporate sustainability strategy and accoun-ting controls an exploration of corporate practices Actes du34egraveme congregraves annuel de lAFC

Eccles R G et Armbrester K (2011) Integrated reporting in thecloud Two disruptive ideas combined IESE Insight numeacutero 8premier trimestre 2011

Parlement europeacuteen (2012) Rapport sur la responsabiliteacutesociale des entreprises comportement responsable et transpa-rent des entreprises et croissance durable (20122098 (INI))

Parlement europeacuteen (2014) Directive europeacuteenne modi1047297ant ladirective 201334EU concernant la publication dinformationsnon 1047297nanciegraveres et dinformations relatives agrave la diversiteacute adopteacuteepar le Parlement europeacuteen le 15 avril 2014

FSB (2013) Principles for an effective risk appetite framework Conseil de stabiliteacute 1047297nanciegravere 18 novembre 2013

GRI (2013) Lignes directrices G4 pour le reporting deacuteveloppement durable ndash Guide de mise en œuvre Global Reporting Initiative266 pages

GRI (2013) The sustainability content of integrated reports ndash asurvey of pioneers




BIBLIOGRAPHIE

Hanks J et Gardiner L (2012) Integrated Reporting Lessons from the South African Experience Banque mondialeWashington DC 16 pages

IIA France (2008) Guide drsquoaudit du deacuteveloppement durable Comment auditer la strateacutegie et les pratiques de deacuteve-

loppement durable Institut Franccedilais de lrsquoAudit et du Controcircle Internes (IFACI) 150 pages

IIA Espagne (2013) Relations de laudit interne avec les autres fonctions dassurance 37 pages traduction IFACI

IIA Royaume-Uni et Irlande (2014) Integrated reporting Magazine de lIIA Royaume-Uni et Irlande mars-avril2014 p 3 pp 18-21

KPMG (2014) The KPMG survey of business reporting Better Business Report 48 pages

Meggeneder G (2014) Auditing integrated reporting Confeacuterence de lIIA juillet 2014

Nefedova A (2014) Auditing sustainability A long-term view Confeacuterence de lIIA juillet 2014

Sustainability Accounting Standards Board (SASB) Sector-speci1047297c sustainability standardshttpwwwsasborgstandardsstatus-standards

IIA (2013a) Cadre de Reacutefeacuterence International des Pratiques Professionnelles (CRIPP) Inclut la deacute1047297nition de lauditinterne le Code de Deacuteontologie les Normes les Modaliteacutes Pratiques dApplication les Guides pratiques etles Prises de position

IIA (2013b) Integrated reporting and the emerging role of internal auditing Flash alert IIA Audit Executive Center

IIA (2014) Proposed enhancements to International Professional Practices Framework (IPPF) The Institute of Internal Auditors 26 pages

IIRC (2014) Assurance on ltIRgt an exploration of issues 40 pagesIIRC (2014) An introduction to the discussion 8 pages

IIRC (2014) Realizing the bene1047297ts The impact of Integrated Reporting 32 pages

IIRC (2013) Cadre de reacutefeacuterence international portant sur le Reporting Inteacutegreacute 37 pages

IIRC (2011) ltIRgt Discussion Paper Towards Integrated Reporting 17 pages

IIRC (2002) Understanding transformation Building the business case for Integrated Reporting 30 pages

Van Staden C et Wild S (2013) Integrated Reporting ndash Initial Analysis of Early Reporters an Institutional Theory

Approach Document preacutesenteacute lors du 3egraveme

Sustainability Accounting Research Symposium Universiteacute deCanterbury 30 aoucirct 2013







Copyright copy 2015 The Institute of Internal Auditors (IIA France IIA Pays-Bas IIA Norvegravege IIA Espagne IIA Royaume-Uni etIrlande) - tous droits reacuteserveacutes Aucun extrait de cette publication ne peut ecirctre reproduit sous quelque forme que ce soit sanslautorisation eacutecrite de lIIA (IIA France IIA Pays-Bas IIA Norvegravege IIA Espagne IIA Royaume-Uni et Irlande)

ISBN FR 978-2-915042-69-6

Ce document est publieacute par des instituts europeacuteens drsquoaudit interne (IIA France IIA Pays-BasIIA Norvegravege IIA Espagne IIA Royaume-Uni et Irlande) avec le preacutecieux concours de lIIA Global etde lIIRC

Membres du groupe de travail

Etienne Butruille Directeur Gouvernance Risque et Conformiteacute KPMG

Papiya Chatterjee Senior Policy Officer IIA Royaume-Uni et Irlande

Joseacute Ignacio Dominguez Responsable de laudit interne Ezentis

Sergio Goacutemez-Landero CIA CISA Responsabiliteacute sociale des entreprises EnelEndesa SA

Paul Kaczmar FIIA Preacutesident de lrsquoIIA Royaume-Uni et Irlande Directeur de laudit interne et des risquesPageGroup

Bruno Lechaptois Directeur adjoint du controcircle interne Orange Patrice Lecoeuche Directeur de laudit interne DANONE

Philippe Mocquard CIA Deacuteleacutegueacute geacuteneacuteral de lIIA France (IFACI ndash Institut Franccedilais de lrsquoAudit et du ControcircleInternes)

Eli Moe-Helgesen Associeacute Risk Advisory PwC

Valeacuterie Moumdjian Directeur de laudit interne et de la gestion des risques SOLVAY

Marie-Heacutelegravene Sinnassamy Directrice de projets 1047297nanciers transverses Branche Eacutenergie Europe GDFSUEZ

Michael van der Weide Directeur de laudit Groupe ABN AMRO

Coordinateurs Javier Faleato CCSA CRMA Deacuteleacutegueacute geacuteneacuteral IIA Espagne

Beacuteatrice Ki-Zerbo CIA Directrice de la recherche IIA France

Traduction revue par

Marie-Elisabeth Albert CIA Direction audit et risques Groupe La Poste

Julien Cornucheacute CIA Chargeacute de mission Audit Interne MATMUT

Beacuteatrice Ki-Zerbo CIA Directrice de la recherche IFACI

Bruno Lechaptois Directeur adjoint du controcircle interne Orange

Seacutebastien Lepers CGAP CIA CRMA CFE Centre drsquoaudit des armeacutees Ministegravere de la deacutefense

Philippe Mocquard CIA Deacuteleacutegueacute geacuteneacuteral IFACI

Jacques Renard Consultant



S O M M

A I R E


Synthegravese 1












2 Gouvernance 24

3 Business Model 25



2 Performance 26



2 Perspectives 29

Annexes 31




Bibliographie 35































copy Copyright 2015



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ANNEXES


interne















ANNEXES




Risques physiques







Nefedova (2014)



B

I B L I O G R A

P H I E


Bibliographie

















BIBLIOGRAPHIE



























S O M M

A I R E


Synthegravese 1












2 Gouvernance 24

3 Business Model 25



2 Performance 26



2 Perspectives 29

Annexes 31




Bibliographie 35































copy Copyright 2015



S Y N T H

Egrave S E






















SYNTHEgraveSE





S U R

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P O R T I N G I N T

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Mission et vision



Business Model

Capital financier

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Capital financier

Capitalintellectuel


Capital humain



























































































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2013)

















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bull Gouvernance

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bull Performance




















2 Gouvernance




















3 Business Model





































2 Performance




COSO (2013)









































traite-t-elle




































2 Perspectives




lorganisation















A N N

E X E S

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Objectifs







Meacutethodologie








ANNEXES




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ANNEXES


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Nefedova (2014)



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Bibliographie

















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G U I D E

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Mission et vision



Business Model

Capital financier

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Ecosystegraveme





Capital financier

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2013)

















L E R



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bull Gouvernance

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bull Performance




















2 Gouvernance




















3 Business Model





































2 Performance




COSO (2013)









































traite-t-elle




































2 Perspectives




lorganisation















A N N

E X E S

copy Copyright 2015



Objectifs







Meacutethodologie








ANNEXES




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ANNEXES


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ANNEXES




Risques physiques







Nefedova (2014)



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Bibliographie

















BIBLIOGRAPHIE





















































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Titre paragraphe






G U I D E

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Exactitude et

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Mission et vision



Business Model

Capital financier

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Ecosystegraveme





Capital financier

Capitalintellectuel


Capital humain



























































































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bull Gouvernance

bull Business Model



bull Performance




















2 Gouvernance




















3 Business Model





































2 Performance




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2 Gouvernance




















3 Business Model





































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COSO (2013)









































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Objectifs







Meacutethodologie








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3 Business Model





































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copy Copyright 2015



Objectifs







Meacutethodologie








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2013)

















L E R



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bull Gouvernance

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2 Gouvernance




















3 Business Model





































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Objectifs







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2 Gouvernance




















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2 Performance




COSO (2013)









































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2 Perspectives




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copy Copyright 2015



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P H I E


Bibliographie

















BIBLIOGRAPHIE



























L E R



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2 Gouvernance




















3 Business Model





































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COSO (2013)









































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Objectifs







Meacutethodologie








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Bibliographie

















BIBLIOGRAPHIE

















































2 Performance




COSO (2013)









































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2 Perspectives




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Meacutethodologie








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