Analyse du Cas

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L’interculturel chez DRAKKAR Le management des équipes interculturelles

François LIEU Thierry RETHO

Sophie ROUILLIER

Management Interculturel Groupe 807

MBA MAE – IAE Paris

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»  Contexte

»  Questions posées

»  Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne

»  Limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action

»  Conclusion

Agenda

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q  Drakkar est une société de consultants fondée en 1991.

q  Guy Lapointe en est le PDG et Carole le VP à la communication.

q  La culture organisationnelle de l’entreprise est fondée sur l’innovation et la créativité. Sa différenciation sur le marché est basée sur la diversité de ses équipes et l’entreprise capitalise cette plus-value qui permet une meilleure efficacité et compétitivité.

q  L’objectif de Guy est de convaincre ses gestionnaires d’ancrer la diversité dans la culture organisationnelle de l’entreprise pour une plus grande uniformité dans les différents bureaux (Montréal étant en retard par rapport aux autres bureaux).

q  Magali a donc été embauchée sous la supervision de Carole dans l’optique de faire un état des lieux de la diversité au sein de Drakkar.

Contexte

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»  Contexte




»  Conclusion

Agenda

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q En vous appuyant sur les approches culturelles de Hofstede et de d’Iribarne, qualifier les traits culturels de Magali, Carole et Guy

q  Illustrer, à partir du cas, les limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action

Objectif : utiliser les approches classiques du management interculturel pour analyser des situations réelles de management d’équipe.

Questions posées

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»  Contexte




»  Conclusion

Agenda

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q Hofstede »  Distance hiérarchique (PDI) : c’est-à-dire le degré d’inégalité accepté

par les individus face au pouvoir et à l’autorité (FORTE Asie, Afrique, Europe méridionale – Faible en Europe du nord – moyenne au Japon et Etats-Unis)

En entreprise Les implications au travail

Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne

Faible PDI (score<50) PDI élevé (score>50)

Les inégalités sont minimisées Les inégalités sont acceptées

Hiérarchie de commodité Hiérarchie nécessaire Changement par évolution Changement par révolution Initiative Obéissance

Décentralisation Centralisation Egalité des droits Le pouvoir a ses privilèges


Le pouvoir est décentralisé Le pouvoir est centralisé

Les collaborateurs s’attendent à être consultés

Les collaborateurs s’attendent à ce qu’on leur dise quoi faire

Le patron idéal sait écouter et trouver des consensus

Le patron idéal est un bon père autocratique et bienveillant

Les relations sont pragmatiques Les relations sont émotionnelles

La hiérarchie favorise les initiatives

La hiérarchie favorise la discipline


La communication Directe Indirecte

La diffusion de l’information

Fluide Sélective

Le processus de décision

Décentralisé Centralisé

La délégation Naturelle Dangereuse

La prise d’initiative Encouragée Sanctionnée

Le contrôle Mal vécu Attendu

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q Hofstede »  Individualisme (IDV) : degré d’indépendance et de liberté que peuvent

revendiquer les membres d’une société (il caractérise notamment la forte corrélation entre le degré d’individualisme et la richesse du pays) – le bien-être individuel qui guide les entreprises anglo-saxonnes et le bien-être collectif de l’entreprise nippone, par exemple (notion d’équipe).



Faible IDV (score<50) (pays collectivistes) IDV élevé (score>50) (pays individualistes)

Le « nous » est prioritaire Le « je » est prioritaire

La relation avant la tâche La tâche avant la relation

Loyauté envers le groupe Loyauté envers la famille

Quête de l’harmonie Quête de la liberté

La honte de « perdre la face » La honte de « perdre sa fierté »

Faible IDV (score<50) (pays collectivistes)

IDV élevé (score>50) (pays individualistes)

Les relations employeur/employé s’effectuent sur des bases morales

Les relations employeur/employé sont encadrées par un contrat

Promotion et licenciement tiennent compte de l’avis du groupe

Promotion et licenciement sont supposés être basés sur les compétences et les règles seulement

Les « feed-back » sont donnés de manière indirecte

Les formations management incitent à l’expression directe des sentiments

Le népotisme est normal Le népotisme est condamné

Faible IDV (score<50) (pays collectivistes)

IDV élevé (score>50) (pays individualistes)

La communication Implicite Explicite L’importance de la relation

Confiance Distance

La reconnaissance Collective Personnalisée

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q Hofstede »  Masculinité/féminité (MAS) : importance accordée aux valeurs de réussite, de

possession, de concurrence voire d’affrontements (valeurs masculines – entreprises allemandes, japonaises, …) qui s’oppose à l’environnement social ou à l’entraide, au sens de la négociation et du compromis (valeurs féminines – entreprises scandinaves …).



Faible MAS (score<50) (sociétés féminines) MAS élevé (score>50) (sociétés masculines) Se comporter avec modestie Se comporter avec assurance La qualité de vie La performance Travailler pour vivre Vivre pour travailler La recherche du consensus La prise de décision rapide Sympathie pour les plus faibles Admiration pour les plus forts L’intuition La preuve

Faible MAS (score<50) (sociétés féminines)

MAS élevé (score>50) (sociétés masculines)

Les conflits se résolvent par des négociations et des compromis

Les conflits sont gérés par la confrontation « que le meilleur gagne ! »

Coopérer, trouver la solution ensemble

Confronter ses idées, décider vite

« Faire carrière » n’est pas un objectif prioritaire

« Faire carrière » est un objectif prioritaire pour les hommes (optionnel pour les femmes)

Sociétés performantes dans les secteurs de l’agro-alimentaire et des Services

Sociétés performantes dans les secteurs industriels

Faible MAS (score<50) (sociétés féminines)

MAS élevé (score>50) (sociétés masculines)

La motivation Sérénité Etre remarqué La reconnaissance Du temps De l’argent

La prise de décision (priorités)

Consensus Rapide

Le rôle du supérieur hiérarchique

Soutien Vendeur

Le respect de la vie privée

Essentiel Secondaire

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q Hofstede »  Contrôle de l’incertitude (UAI) : manière dont les individus abordent le risque

(prise de risque ou évitement) et le temps (occidentaux gèrent le temps qui est considéré comme un indicateur d’efficacité, voire comme un objectif alors qu’en Asie, par exemple, le temps est une variable qui se place au service de l’objectif et de l’efficacité).



Faible UAI (score<50) (sociétés « zen ») UAI élevé (score>50) (sociétés « anxieuse ») Sérénité, vie peu stressante Anxiété, vie stressante Les émotions sont contenues Les émotions sont exprimées La compétition est naturelle La compétition inquiète L’échec est naturel L’échec est mal vécu Flexibilité Rigidité Peu de règles Besoins de règles et de lois

Faible UAI (score<50) (sociétés « zen »)

UAI élevé (score>50) (sociétés « anxieuse »)

Changements fréquents d’entreprises et de postes

Peu de changements d’entreprises et de filières

Une tolérance pour l’ambiguïté et le chaos

Besoin de précisions et de formalisation

On croit les généralistes et on fait confiance au sens commun

On croit les experts et les solutions techniques prouvées

Meilleurs dans l’innovation que dans l’application

Meilleurs dans l’application que dans l’innovation

Faible UAI (score<50) (sociétés « zen »)

UAI élevé (score>50) (sociétés « anxieuse »)

L’élaboration de projets

Action Réflexion

L’expertise Accessoire Respectée

Le changement Accepté Craint

L’innovation Naturelle Encadrée

La prise de risque Favorisée Contrôlée

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q Hofstede : traits culturels de Magali, Carole et Guy Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne

Distance hiérarchique PDI

Individualisme IDV Masculinité/féminité MAS

Contrôle de l’incertitude UAI

Magali (Mexique)

Pas d’esprit d’initiative Le contrôle de Guy sur la bonne communication est attendue

Climat de travail agréable Apprécie l’esprit de collaboration Importance aux dimensions relationnelles Bonne relation avec Carole Importance des relations de travail Grande majorité des collègues étaient en faveur d’une politique… Elle accorde trop d’importance aux relations avec les gens

Motivée pour faire valoir ses compétences Acceptation et reconnaissance de la différence J’ai une capacité d’analyse critique Au Mexique, normal d’employer l’impératif

Attend le verdict de Carole. Peu d’assurance dans la réponse aux attentes de son rapport.

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Carole (Montréal)

Approche transparente et équitable Ce n’est pas très satisfaisant Le ton employé n’est pas clair et c’est top directif, trop autoritaire Tu n’as pas la capacité d’analyse critique…

Relation cordiale avec Magali Remarques ne sont pas personnelles Forte orientation résultats

Dévouement pour l’entreprise Nommée vice-présidente Sait faire valoir ses idées et s’imposer Respecte les principes du mérite et du travail bien fait Culture du résultat par tous les moyens Masculinite plus predominante.

Bonne assurance. Demande 2 jours supplémentaires pour remettre le rapport. Ne s’attend pas a la réaction de Guy (lui demande de le laisser seul).

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Guy (Montréal) Voir Magali sur une base régulière Ce n’est pas ce que nous avions convenu. Distance hiérarchique : peu élevée

Echanges avec Magali sur les difficultés rencontrées Evite le conflits en s’assurant que les nouveaux s’intègrent bien. Communautaire : élevée

Soupçonne Carole de lui avoir caché la vérité Voit en Magali une personne qui saura progresser S’il n’a pas surestimé le rendement de Carole et de Magali. Se fie à son instinct/évite les conflits. Féminité forte

Choqué …, M Lapointe demande à Carole de le laisser Tous les éléments en main pour prendre une décision Soumettre un rapport mal ficelé, il s’exposerait… Résistance plus réduite face a l’incertitude (il a peur de la réaction de ses interlocuteurs réticents à ce projet.

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q  D’Iribarne »  En France, la gestion d’une entreprise repose sur une logique de l’honneur ayant à

la base la distinction entre le noble et le vil. La société d’ordre, le sens du devoir et le désir de liberté sont quelques traits fondamentaux qui traversent depuis des siècles la société française. Les pratiques managériales ont dû s’adapter à ces particularités nationales. Cette adaptation s’est caractérisée par un respect de l’identité des groupes, par des relations interpersonnelles positives, par une connaissance des devoirs et des finalités du métier, ce qui implique que l’employé règle lui-même un grand nombre de problèmes, et par une autorité hiérarchique devant être reconnue par ceux sur qui elle s’exerce.

»  Une entreprise aux États-Unis fonctionne selon une logique de contrat qui nous

ramène aux impératifs de « free » et « fair », impliquant le droit d’agir librement en engageant sa responsabilité dans le respect fidèle des termes du contrat. Les valeurs véhiculées par la société américaine, telles la démocratie, l’honnêteté et une forme de vie qui privilégie des échanges libres et équitables entre les égaux, entraînerait un mode de gestion particulier qui repose sur un contrôle important pour assurer le respect strict des règles contractuelles par tous les membres, supposant une définition claire des responsabilités de chacun et un respect de la ligne hiérarchique.

»  Tandis que les traits fondamentaux de la société hollandaise, comme l’indépendance

et l’esprit de compromis, l’autonomie et la forte affirmation de l’individu, la consultation et la délibération politique, impliqueraient que la logique de base qui sous-tende le fonctionnement de l’entreprise aux Pays-Bas soit la recherche du consensus par des ajustements mutuels. Au-delà de la définition précise des obligations des divers niveaux, les sanctions y sont presque absentes et on valorise la discussion avant de prendre une décision pour résoudre certains défis de travail.


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q D’Iribarne


Logique de l’honneur (noble/vil)

Logique du consensus Logique de contrat (free/fair)

Magali X

Carole x

Guy x

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»  Contexte




»  Conclusion

Agenda

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q L’approche culturaliste, dominante depuis les années 1980, a de nombreuses limites :

»  véhicule une «mythologie» immuable et stéréotypée,

»  un réductionnisme important,

»  l’occultation des variables économiques,

»  l’occultation de l’importance des règles,

»  incapacité à rendre compte pertinemment de certaines réalités objectives.

Limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action

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q  Véhicule d’une « mythologie » immuable et stéréotypée »  Les culturalistes cherchent à établir une typologie de valeurs ou logiques nationales

«profondément ancrées dans l’histoire des peuples», «éléments structuraux traversant les siècles».

- Valeurs de masculinité, etc. pour HOFSTEDE; - Logique de l’honneur, du contrat, du compromis pour D’IRIBARNE.

Cela conduit à la définition de modèles nationaux stéréotypés dont le mythe ne tient, en gestion, que le temps de la mode qui l’a fait naître (modèle japonais, allemand, suédois, etc.).

q  Un réductionnisme important »  La volonté de tout ramener à une même logique nationale, à des principes ou des valeurs

nationaux, occulte la mise en évidence de l’extrême diversité des modes de gestion et d’organisation au sein d’un même pays. Or il y a plus de différences entre les secteurs de l’imprimerie et de l’automobile en France qu’entre des imprimeries françaises et britanniques.

q  Occultation de l’importance des règles »  Puisque c’est la culture nationale qui serait à la base des règles, on peut se contenter de

n’étudier que celle-ci, sans se préoccuper de préciser les règles en jeu, ni, ce qui est impensable ici, comment les individus se meuvent dedans et «jouent» avec elles. Par ailleurs on se rend compte que les règles changent au fil du temps (peu compatible avec l’immuabilité de la culture qui leur donnerait naissance).


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q  Incapacité à rendre compte de certaines réalités objectives »  Selon l’interprétation culturaliste, parmi les quelques valeurs qui caractérisent une culture

nationale, certaines faciliteraient des comportements conflictuels. Par exemple, selon HOFSTEDE, «les pays masculins (anglo-saxons) seraient plus conflictuels que les pays féminins (pays scandinaves)». Une analyse pays par pays laisse perplexe quant à cette hypothèse.

q  La communication : »  Dans la culture organisationnelle au Mexique, la communication est implicite alors qu’elle est

explicite dans les pays anglo-saxons. Or, l’objectif et ce qui était attendu du rapport n’ont apparemment pas été suffisamment bien définis dès le départ.

»  Alors que dans la culture québécoise (proche de la culture américaine), le sens du résultat est prégnant, au Mexique, le relationnel prime. Efficience versus Efficacité.

»  Au Mexique, la crédibilité d’un rapport et de son auteur est soumis au ton employé dans la rédaction.

»  Dans la culture anglo-saxonne, un rapport doit être factuel et proposer des solutions et pistes de réflexion. Le ton directif est donc mal perçu.

q  La supervision et le contrôle : »  Au Mexique, le superviseur rencontre son employé pour suivre les étapes du rapport et contrôler

son contenu et guider l’employé lors de son élaboration (directif). Dans les pays anglo-saxon, le superviseur définit les attentes et objectifs et délègue la responsabilité à l’employé de mener a bien sa mission sans contrôle intermédiaire ni directive.


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»  Contexte




»  Conclusion

Agenda

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q  Dans la gestion de projets internationaux et d'équipes internationales, le management stratégique doit prendre en considération le contexte interculturel : celui des cultures nationales et celui des cultures fonctionnelles et de métier.

Conclusion

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MERCI DE VOTRE ATTENTION

Documents

Analyse du Cas