André Roy05/06/20141 Session #4 L'organisation. André Roy05/06/20142 Le processus de management Mobiliser

André Roy 04/11/23 1

Session #4Session #4

L'organisationL'organisation


ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SYN

DIC

ATS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NCU

RR

EN

TS

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Le processus de managementLe processus de management

Mobiliser


L'organisation, définitionL'organisation, définition

Agencement des ressources Agencement des ressources humaines d'une entreprise en vue humaines d'une entreprise en vue d'en réaliser le plus efficacement d'en réaliser le plus efficacement possible la mission et les plans.possible la mission et les plans.


Le processus d'organisationLe processus d'organisation

Identifier et classifier les activitésIdentifier et classifier les activités

Regrouper les activitésRegrouper les activités

Identifier les responsables de groupeIdentifier les responsables de groupeet l'autorité qui leur sera nécessaireet l'autorité qui leur sera nécessaire

Intégrer horizontalement Intégrer horizontalement et verticalementet verticalement

Définir les tâches de chacunDéfinir les tâches de chacun

DépartementalisationDépartementalisation

DécentralisationDécentralisation(délégation d'autorité)(délégation d'autorité)

CourantsCourants

ResponsabilitésResponsabilités


En d'autres mots ...En d'autres mots ...

Identifier et classifier les activités selon les objectifs Identifier et classifier les activités selon les objectifs poursuivispoursuivis

Regrouper les activités selon les priorités recherchées Regrouper les activités selon les priorités recherchées (clients, produits) (clients, produits)

Placer les regroupements aux niveaux appropriés Placer les regroupements aux niveaux appropriés selon leur importance et l'autorité que l'on veut leurs selon leur importance et l'autorité que l'on veut leurs accorderaccorder

S'assurer que les informations pourront bien circulerS'assurer que les informations pourront bien circuler Définir les tâches en fonction des ressources Définir les tâches en fonction des ressources

disponiblesdisponibles


L'organigrammeL'organigramme

les lignes ne peuvent pas représenter toutes les les lignes ne peuvent pas représenter toutes les relations, seulement les relations principales relations, seulement les relations principales d'autoritéd'autorité

mettre sur un même niveau les fonctions mettre sur un même niveau les fonctions équivalenteséquivalentes

utiliser des titres similaires pour un même utiliser des titres similaires pour un même niveauniveau

penser aux courants(circulation de penser aux courants(circulation de l'information)l'information)


L'organigrammeL'organigramme

C'est une photo dans le tempsC'est une photo dans le temps Il est évolutifIl est évolutif Il doit être cohérent avec les objectifs et Il doit être cohérent avec les objectifs et

stratégies de l'organisationstratégies de l'organisation


Monsieur ORGANISATIONMonsieur ORGANISATION

11

2244 55

1- 1- Sommet hiérarchiqueSommet hiérarchiquePrésident, vice-présidents, adjointsPrésident, vice-présidents, adjoints

2- 2- Corps hiérarchiqueCorps hiérarchiqueDirecteur des ventes, directeur d'usine,Directeur des ventes, directeur d'usine,chef de produit, chef de productionchef de produit, chef de production

3- 3- Centre opérationnelCentre opérationnelContremaître ou surintendant dans Contremaître ou surintendant dans le processus de productionle processus de production

4- 4- TechnostructureTechnostructureAnalyse financière, contrôle interne, recherche de marché,Analyse financière, contrôle interne, recherche de marché,recherche appliquée, formation, perfectionnement,recherche appliquée, formation, perfectionnement,méthodes et procéduresméthodes et procédures

5-5- Support logistique Support logistiqueService juridique,relations publiques,négociation conventions,Service juridique,relations publiques,négociation conventions,tarification, paie, livraison & réception, cafétéria, etctarification, paie, livraison & réception, cafétéria, etc

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L'organisation informelleL'organisation informelle

adj. pré s .

D ir. adm C ontrô leur

V P f inance

D ir. recherche

projets spé ciaux

C ontrem aî tre D ir. entretien

V P produc tion

R & D

D ir. public ité

V P m arketing

P ré s ident

amiconflit

affinité

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crises d'évolutioncrises d'évolution

PHASE I PHASE II PHASE III

Crise del'enfance

Crise del'adolescence

Crise dematurit_

Les probl_mes majeurs - Inexp_rience administrative - Insuffisance de liquidit_

- Gestion informelle - Style de leader- ship inappropri_

- Complaisance - Bureaucratie

Les issues fondamentales

Niveau des valeurs - Concilier les besoins du propri_taire aux imp_ratifs de l'entreprise

- Modifier le style de direction (de ‚one-man-showé ö direction coll_giale- D_l_guer l'autorit_

- Int_resser le personnel - Personnaliser les relations - Stimuler la confiance et la collaboration

Niveau des objectifset des strat_gies

- Produire et trouver un march_-cible - Pr_venir la p_nurie de liquidit_

- Consolider l'organisation- Embaucher des cadres

- Revitaliser l'organisation- Relancer- Assurer la succession et la continuit_

Niveau des moyens (tactiques, technologie, ...)

- Instaurer un sys- t_me d'informations comptables- ‚Designé du produit- Op_rer un nou- veau syst_me de production

- D_partementaliser - Trouver des sour- ces de financement- Implanter des sys- t_mes de planifi- cation et de contrªle- Perfectionner les produits- AccroÓtre la capa- cit_ de production

- D_centraliser - Assouplir les proc_dures- Ajouter des lignes de produits- R_soudre les probl_mes psy- cho-technologi- ques

L_gende

P_riode de tur- bulence intense

P_riode d'accal-mie

Alternatives

lancement d_clin

pleine croissance stagnation ou d_clin

ccrriisse e ss

d'd'éévvoolluuttiioonn

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De la structure verticale De la structure verticale à la structure horizontaleà la structure horizontale

Voici dix règles établies par la firme McKinsey pour amorcer Voici dix règles établies par la firme McKinsey pour amorcer une structure horizontale :une structure horizontale :

1]1] S'organiser autour du processus, non pas de la S'organiser autour du processus, non pas de la tâche;tâche;

• • Centrer les objectifs sur les besoins du Centrer les objectifs sur les besoins du client, tels que de bas prix ou un service rapide.client, tels que de bas prix ou un service rapide.

• • Identifier les processus qui rencontrent ces Identifier les processus qui rencontrent ces besoins.besoins.

• • Ces processus, non pas des départements Ces processus, non pas des départements tels que vente ou production, deviennent les principales tels que vente ou production, deviennent les principales composantes de l'entreprise.composantes de l'entreprise.

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2]2] Aplatir la hiérarchie en minimisant les Aplatir la hiérarchie en minimisant les subdivisions du processus;subdivisions du processus;

• • Il est préférable d'arranger quelques Il est préférable d'arranger quelques équipes en parallèle, chacune faisant plusieurs étapes équipes en parallèle, chacune faisant plusieurs étapes du processus, plutôt que d'avoir plusieurs équipes en du processus, plutôt que d'avoir plusieurs équipes en série, chacune ne faisant qu'une petite partie du série, chacune ne faisant qu'une petite partie du processus.processus.

3] Donner aux leaders seniors la charge du 3] Donner aux leaders seniors la charge du processus ainsi que la responsabilité de sa processus ainsi que la responsabilité de sa performance;performance;

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4]4] Associer les objectifs de performance et Associer les objectifs de performance et l'évaluation de toutes les activités à la l'évaluation de toutes les activités à la satisfaction des clients;satisfaction des clients;

5]5] S'assurer que les équipes, non les individus, S'assurer que les équipes, non les individus, sont au centre du «design» et de la performance sont au centre du «design» et de la performance de l'organisation;de l'organisation;

• • Les individus travaillant seuls n'ont pas Les individus travaillant seuls n'ont pas la capacité de continuellement améliorer le flux de la capacité de continuellement améliorer le flux de travail.travail.

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6] Combiner les activités managériales et non-6] Combiner les activités managériales et non-managériales aussi souvent que possible;managériales aussi souvent que possible;

• • Laisser les équipes de travailleurs Laisser les équipes de travailleurs prendre en main l'embauche, l'évaluation et les cédules.prendre en main l'embauche, l'évaluation et les cédules.

7] Souligner l'importance que chaque employé 7] Souligner l'importance que chaque employé développe plusieurs compétences;développe plusieurs compétences;

• • Quelques spécialistes seulement sont Quelques spécialistes seulement sont requis.requis.

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8] Informer et former les gens sur la base du 8] Informer et former les gens sur la base du juste-à-temps et du besoin de performer;juste-à-temps et du besoin de performer;

• • Les chiffres bruts vont directement à Les chiffres bruts vont directement à ceux qui en ont besoin pour leur travail, sans passer ceux qui en ont besoin pour leur travail, sans passer par le management.par le management.

• • On entraîne les travailleurs (vendeurs, On entraîne les travailleurs (vendeurs, machinistes,...) à s'en servir.machinistes,...) à s'en servir.

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9] Maximiser les contacts des fournisseurs et des 9] Maximiser les contacts des fournisseurs et des clients avec tout le monde dans l'organisation;clients avec tout le monde dans l'organisation;

• • Ce qui signifie aller sur le terrain ainsi que Ce qui signifie aller sur le terrain ainsi que la formation de comités «ad hoc» pour résoudre les la formation de comités «ad hoc» pour résoudre les problèmes par les employés, aussi souvent que requis. Ces problèmes par les employés, aussi souvent que requis. Ces comités inclueront, à l'occasion, des fournisseurs et des comités inclueront, à l'occasion, des fournisseurs et des clients.clients.

10]10] Récompenser le développement des habilités Récompenser le développement des habilités individuelles et la performance des équipes plutôt individuelles et la performance des équipes plutôt que seulement les performances individuelles.que seulement les performances individuelles.

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La départementalisation ... La départementalisation ... regroupementsregroupements

le nombre de travailleursle nombre de travailleurs le tempsle temps les fonctionsles fonctions les territoiresles territoires les produitsles produits la clientèlela clientèle les canaux de distributionles canaux de distribution le procédéle procédé

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La départementalisation ... La départementalisation ... regroupementsregroupements

Structure matricielleStructure matricielle Structure adhocratiqueStructure adhocratique

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Structures et répercussions, Structures et répercussions, exemplesexemples

Par fonction si:Par fonction si:– stratégie requière un produit supérieurstratégie requière un produit supérieur– l'environnement est stablel'environnement est stable– non si coop. interdépart. requisenon si coop. interdépart. requise

Par produit si:Par produit si:– stratégie avec emphase sur cédules, coûts, profitsstratégie avec emphase sur cédules, coûts, profits– la coopération entre spécialistes est requisela coopération entre spécialistes est requise– l'innovation est critiquel'innovation est critique

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La corporation modulaire, La corporation modulaire, l'impartitionl'impartition

Maintenir bas le coût unitaireMaintenir bas le coût unitaire Se concentrer sur les investissements où elle Se concentrer sur les investissements où elle

détient l'avantage concurrentieldétient l'avantage concurrentiel Se concentrer sur ce qu'elle fait le mieux et sous-Se concentrer sur ce qu'elle fait le mieux et sous-

contracter le restecontracter le reste Doit collaborer étroitement avec ses Doit collaborer étroitement avec ses

fournisseurs et choisir la bonne spécialitéfournisseurs et choisir la bonne spécialité Vision pour reconnaître ce que les clients Vision pour reconnaître ce que les clients

veulentveulent

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La corporation modulaire, La corporation modulaire, l'impartitionl'impartition

NIKENIKE Dell ComputerDell Computer ChryslerChrysler

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Pouvoir et autoritéPouvoir et autorité

Pouvoir: Pouvoir: habileté à influencer, vient des habileté à influencer, vient des relations, de la compétence, de la relations, de la compétence, de la personnalitépersonnalité

Responsabilité: Responsabilité: devoir de faire quelque devoir de faire quelque chosechose– Une responsabilité ne se délègue pasUne responsabilité ne se délègue pas

Autorité: Autorité: droit de commanderdroit de commander– Autorité Line et Staff (M. Organisation)Autorité Line et Staff (M. Organisation)

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Monsieur ORGANISATIONMonsieur ORGANISATION

11

2244 55

1- Sommet hiérarchiquePrésident, vice-présidents, adjoints

2- 2- Corps hiérarchiqueCorps hiérarchiqueDirecteur des ventes, directeur d'usine,Directeur des ventes, directeur d'usine,chef de produit, chef de productionchef de produit, chef de production

3- 3- Centre opérationnelCentre opérationnelContremaître ou surintendant dans Contremaître ou surintendant dans le processus de productionle processus de production

4- 4- TechnostructureTechnostructureAnalyse financière, contrôle interne, recherche de marché,Analyse financière, contrôle interne, recherche de marché,recherche appliquée, formation, perfectionnement,recherche appliquée, formation, perfectionnement,méthodes et procéduresméthodes et procédures

5-5- Support logistique Support logistiqueService juridique,relations publiques,négociation conventions,Service juridique,relations publiques,négociation conventions,tarification, paie, livraison & réception, cafétéria, etctarification, paie, livraison & réception, cafétéria, etc

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Limites de l'autoritéLimites de l'autorité

Limité par l'autorité que possède son patronLimité par l'autorité que possède son patron Limité par le chevauchement, un même champ Limité par le chevauchement, un même champ

de responsabilitéde responsabilité Limité par l'acceptation de ses subordonnés, Limité par l'acceptation de ses subordonnés,

récompenses ou punitions vs effortsrécompenses ou punitions vs efforts L'autorité peut difficilement s'exercer à long L'autorité peut difficilement s'exercer à long

terme sans l'accord de ceux sur lesquels elle terme sans l'accord de ceux sur lesquels elle s'exerces'exerce

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DécentralisationDécentralisation

Décentralisation fédérative ou par Décentralisation fédérative ou par centres de profitcentres de profit

Décentralisation fonctionnelle ou par Décentralisation fonctionnelle ou par départementsdépartements

Besoin occasionnel de recentraliserBesoin occasionnel de recentraliser

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DélégationDélégation

En fonction des résultats escomptésEn fonction des résultats escomptés En fonction des personnesEn fonction des personnes Maintenir la communicationMaintenir la communication Contrôles adéquatsContrôles adéquats Reconnaître le succès, analyser l'erreurReconnaître le succès, analyser l'erreur

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Circulation de l'informationCirculation de l'information

Intégrer horizontalement et Intégrer horizontalement et verticalement en fonction des relations verticalement en fonction des relations d'autorité et du système d'informationd'autorité et du système d'information

La circulation de l'information doit aider La circulation de l'information doit aider à la prise de décision, à la bonne marche à la prise de décision, à la bonne marche des opérationsdes opérations

Donc, la structure doit faciliter la Donc, la structure doit faciliter la communicationcommunication

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Les tâches, descriptionLes tâches, description

Titre Titre Opérateur d'ordinateurs Opérateur d'ordinateurs

DéfinitionDéfinition Opérer des ordinateurs et autres appareils électroniques Opérer des ordinateurs et autres appareils électroniques sous supervision.sous supervision.

Caractéristiques et responsabilités Caractéristiques et responsabilités L'opérateur d'ordinateurs est de la classe des ouvriers journaliers ...L'opérateur d'ordinateurs est de la classe des ouvriers journaliers ...

Qualifications Qualifications

– Expérience :Expérience : Minimum d'un an dans un secteur connexeMinimum d'un an dans un secteur connexe

– Formation :Formation : DEC, techniques informatiquesDEC, techniques informatiques..Supérieur immédiatSupérieur immédiat

ClassificationClassification

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Spécialisation et Spécialisation et enrichissementenrichissement

ProductivitéProductivité

SpécialisationSpécialisation

TaylorTaylor

École opérationnelleÉcole opérationnelle

HertzbergHertzberg

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Exemple de structureExemple de structure

Évaluer la structure à partir des Évaluer la structure à partir des stratégies à réaliserstratégies à réaliser

Voir acétates de la caisse "X" de Voir acétates de la caisse "X" de DesjardinsDesjardins

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Quelques principes d'organisationQuelques principes d'organisation

Principe d'objectifsPrincipe d'objectifs

La mission principale de chaque vice-président et des La mission principale de chaque vice-président et des cadres intermédiaires doit être écrite et connue par tous cadres intermédiaires doit être écrite et connue par tous les cadres de l'entreprise (l'organigramme doit être les cadres de l'entreprise (l'organigramme doit être diffusé et expliqué).diffusé et expliqué).

Principe de spécialisationPrincipe de spécialisation

Grouper les fonctions secondaires sous les fonctions Grouper les fonctions secondaires sous les fonctions principales.principales.

Note :La spécialisation peut être associée à une fonction Note :La spécialisation peut être associée à une fonction comme marketing, production, etc, ou à une clientèle comme marketing, production, etc, ou à une clientèle particulière ou à un produit.particulière ou à un produit.

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Principe de coordinationPrincipe de coordination

S'assurer qu'il existe une communication efficace entre S'assurer qu'il existe une communication efficace entre les groupes hiérarchiques et les groupes de l'état-les groupes hiérarchiques et les groupes de l'état-major, c'est-à-dire des rencontres.major, c'est-à-dire des rencontres.

Principe d'autoritéPrincipe d'autorité

Déléguer l'autorité ou décentraliser le pouvoir de Déléguer l'autorité ou décentraliser le pouvoir de décision aux vice-présidents et cadres intermédiaires décision aux vice-présidents et cadres intermédiaires (surtout aux cadres hiérarchiques).(surtout aux cadres hiérarchiques).

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Principe de responsabilitéPrincipe de responsabilité

S'assurer que les cadres hiérarchiques soient S'assurer que les cadres hiérarchiques soient responsables de leurs actions en effectuant un responsables de leurs actions en effectuant un processus de contrôle.processus de contrôle.

Principe de définitionPrincipe de définition

S'assurer qu'il existe des définitions de fonctions pour S'assurer qu'il existe des définitions de fonctions pour tous les postes.tous les postes.

Principe d'équilibrePrincipe d'équilibre

L'autorité déléguée à tous les cadres doit correspondre L'autorité déléguée à tous les cadres doit correspondre à la responsabilité.à la responsabilité.

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Éventail de subordinationÉventail de subordination

Il ne devrait pas y avoir plus de trois ou quatre personnes Il ne devrait pas y avoir plus de trois ou quatre personnes qui relèvent d'un patron.qui relèvent d'un patron.

Note :De nos jours, la tendance est de donner beaucoup Note :De nos jours, la tendance est de donner beaucoup plus de pouvoir et de lattitude, ce qui amène des plus de pouvoir et de lattitude, ce qui amène des structures avec moins de niveaux hiérarchiques et plus de structures avec moins de niveaux hiérarchiques et plus de personnes relevant d'un même patron.personnes relevant d'un même patron.

Principe de balancePrincipe de balance

L'organisation doit contenir suffisamment d'unités L'organisation doit contenir suffisamment d'unités administratives pour offrir efficacement ses services et administratives pour offrir efficacement ses services et ses produits à la clientèle.ses produits à la clientèle.

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Principe de continuitéPrincipe de continuité

L'organisation doit être structurée en fonction de la L'organisation doit être structurée en fonction de la mission et des objectifs de l'entreprise; faire des mission et des objectifs de l'entreprise; faire des modifications nécessaires si de nouveaux services, modifications nécessaires si de nouveaux services, projets et activités sont ajoutés. Aussi, il est important projets et activités sont ajoutés. Aussi, il est important de former les cadres opérationnels et intermédiaires de former les cadres opérationnels et intermédiaires dans le but de s'assurer qu'ils puissent remplacer leurs dans le but de s'assurer qu'ils puissent remplacer leurs patrons.patrons.

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Le prochain coursLe prochain cours

Bien lire les annexes au chapitre 6, Bien lire les annexes au chapitre 6, L'organisationL'organisation

Lire le chapitre 4, Les décisions dans Lire le chapitre 4, Les décisions dans l'entreprisel'entreprise

Préparez les décisions de l'année 13Préparez les décisions de l'année 13 FINFIN

Documents

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