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ADM 111ADM 111SÉANCE 5SÉANCE 5
LE CONTRÔLE
chapitre 9
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ENVIRONNEMENT CULTUREL
ENVIRONNEMENT CULTUREL
SYN
DIC
ATS
ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS
CO
NC
UR
RE
NT
S
INTERVENANTS
CULTURE DE L'ENTREPRISE
CULTURE DE L'ENTREPRISE
Planifier
Organiser
DirigerInfluencer
Contrôler
Informer S'informer Décider
Contrôle
Mobiliser
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DéfinitionDéfinition
Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise
Le contrôle permet d’évaluer l’atteinte des objectifs quantitatifs
Le contrôle joue un rôle POSITIF dans le processus de gestion et est la clé d’une productivité organisationnelle soutenue
Le contrôle permet d’éviter des surprises désagréables à long terme
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Le processus de contrôleLe processus de contrôle
Identifier les rendements critiques pour l'entreprise, les éléments à contrôler
Établir les critères et normes de rendement ainsi que la façon de mesurer ces rendements
Mesurer le rendement Comparer les résultats obtenus aux
standards établis Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer
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QUOI MESURER ?QUOI MESURER ? Nos ressources humaines
– La productivité– La créativité
Nos ressources financières– Rentabilité / ratios– Contrôle budgétaire
Nos ressources matérielles– Contrôle de production– Contrôle de qualité
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Quoi mesurer ?Quoi mesurer ?
Humaines
Financières
Techniques
ProductivitéAttitude
Budgets
Ratios
Intrants Transfo. Extrants
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Comment mesurerComment mesurer
Observation Budgets et rapports comptables Données financières et Ratios Mesures du marché et valeur ajoutée Réseaux temps-événements (Gantt et PERT) Tableaux de bords Systèmes intégrés de gestion Gestion par exception Autocontrôle
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Données financièresDonnées financières
Volets financiers contribuant à l’évaluation du rendement:
Les liquidités : i.e la nécessité d’avoir en main l’argent nécessaire pour payer les factures
L’effet de levier: la capacité d’obtenir des rendements du capital supérieurs au coût de l’endettement
La gestion de l’actif : la capacité d’utiliser les ressources avec efficience et de réduire le plus possible les frais d’exploitation
La rentabilité : la capacité de toucher des bénéfices supérieurs aux coûts
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Les principaux ratiosLes principaux ratios(des exemples)(des exemples)
Utilisés pour fixer les objectifs et mesurer les résultats attendus
Permettant d’établir des comparaisons dans le temps et des comparaisons avec les concurrents du secteur d’activité
Ratio de liquidité : Actif à court terme / Passif à court terme Chiffre d’affaires / Investissement total Ratio d’endettement : Total des dettes / Total de l’actif Ratios de gestion: Rotation des stocks : chiffre d’aff./stocks Fonds de roulement: chiffre d’aff./Actif-passif
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Les principaux ratios Les principaux ratios Ratio de rentabilité :
Bénéfices nets après impôts / ventes (BNR)
Bénéfices nets après impôts / Actif total (ROI)
Bénéfices nets après impôts / Capitaux propres (ROE)
Bénéfices avant impôts, intérêts et amortissements (BIIA)
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Les mesures du marché Les mesures du marché
Le taux de croissance de l’entreprise (chiffre d’affaires)
Le taux de croissance du profit net Les parts de marché Le bénéfice par action Le taux de croissance de l’action
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L’autocontrôle L’autocontrôle Axé sur l’engagement et la motivation Basé sur la création d’une culture commune et
d’un système de valeurs communes Basé sur les nouvelles approches de gestion où
on y privilégie la gestion d’un processus en vue d’une satisfaction du client (McKinsey)
Possible uniquement en présence d’un fort sentiment d’appartenance et de confiance
Exigeant une équité totale et sincère Possible en présence d’une vision commune et
d’un dialogue à tous les niveaux
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Les tableaux de bord Les tableaux de bord Outil permettant d’établir des indicateurs de mesure de
performance au moment de la planification et ensuite de les mesurer à des périodes préétablies– Doit être synthétique– Doit être évolutif– Ne résout pas les dysfonctionnement mais témoigne de leur
existence
De quelle information ai-je vraiment besoin pour être rassuré sur l’état de fonctionnement de mon unité
Quel indicateur me permet d’obtenir cette information
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Les tableaux de bordLes tableaux de bord(Balanced scorecard) (Balanced scorecard)
Les axes d’intervention : La perspective financière : les objectifs de
croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires
La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs
La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation
La perspective d’apprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à l’amélioration de ces processus
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Les tableaux de bord Les tableaux de bord - des indicateurs -- des indicateurs -
Perspective financière :– Accroître le chiffre d’affaires– Accroître nos profits– Réduire nos coûts
Perspective client– nombre de clients– Nombre de produits/client ou $/client– Nombre de visites/client/période– Nombre de plaintes/client– Taux satisfaction client (via sondage)
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Les tableaux de bord Les tableaux de bord - des indicateurs -- des indicateurs -
Perspective interne – processus– Nbre produits défectueux, nbre retour de marchandise
– Nbre de ruptures de stock
– Nbre de nouveaux produits/année
– Délais de production, d’approvisionnement
– Délais d’attente, de temps réponse
– Nbre heures avec client /nbre heure total
Perspective interne – apprentissage– Nbre jours formation/année/personne, nbre cours/personne
– Nbre communiqués technique/mois,
– Taux de roulement de personnel, taux d’absentéisme
– Nbre d’heures expert/nbre heures ouvrables
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Quand mesurerQuand mesurer
Les contrôles proactifs:Les contrôles proactifs:– Il s donnent les orientations vouluesIl s donnent les orientations voulues– Ils assurent la disponibilité et la qualité des intrantsIls assurent la disponibilité et la qualité des intrants
Les contrôles continusLes contrôles continus– Ils veillent à l’exécution des interventions dans le cadre Ils veillent à l’exécution des interventions dans le cadre
des flux de travail opérationneldes flux de travail opérationnel Les contrôles rétroactifs:Les contrôles rétroactifs:
– Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la normenorme
La fréquence : viser efficacité et simplicitéLa fréquence : viser efficacité et simplicité
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Corriger s'il y a lieuCorriger s'il y a lieu
C’est la raison d’être du contrôle C’est la justification d’un contrôle
Il faut donc évaluer la nature et l’ampleur du problème
Il faut apporter le correctif adéquat
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Qui mesureQui mesure
Idéalement tous, qualité totaleIdéalement tous, qualité totale Chacun en fonction de ses Chacun en fonction de ses
responsabilitésresponsabilités Sens des responsabilités et de Sens des responsabilités et de
l'imputabilité à développerl'imputabilité à développer
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La semaine prochaineLa semaine prochaine
Séance 6Séance 6 Lire le chapitre 6, l’OrganisationLire le chapitre 6, l’Organisation
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FINFIN
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000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101000100101001001111010100100010010100100111101010010001001010010011110101GLO-BUSGLO-BUS: Développer : Développer
des stratégies gagnantesdes stratégies gagnantesUne simulation en ligneUne simulation en ligne
La simulationLa simulation
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GLO-BUS, c’est quoi?GLO-BUS, c’est quoi?
C’est une simulation en ligne où vous dirigez une compagnie qui fabrique et vend des caméras digitales. Elle est en concurrence avec d’autres entreprises dirigées par d’autres équipes de la classe.
Votre entreprise opère à l’échelle mondiale: la fabrication se fait à Taiwan et vos marchés sont l’Amérique du Nord, l’Amérique latine, l’Europe-Afrique, et l’Asie.
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GLO-BUS, c’est quoi?GLO-BUS, c’est quoi?
Son modèle est basé sur la réalité de l’industrie des caméras digitales.
Les opérations de la compagnie sont calquées sur celles d’une entreprise qui développe et produit des caméras digitales dans ses usine et qui impartit, au besoin, une partie de sa fabrication chez certains manufacturiers spécialisés.
Les relations causes-effets et revenus-coûts-profits se font à partir de la réalité des affaires et des principes économiques.
Ceci vous permet de prendre des décisions logiques et rationnelles comme dans la réalité.
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GLO-BUS, c’est quoi?GLO-BUS, c’est quoi?
L’objectif d’une simulation est de vous faire comprendre comment une vraie entreprise fonctionne dans des marchés concurrentiels réels en vous faisant vivre toutes les facettes des opérations d’une entreprise, tester vos idées et obtenir un feedback rapide sur le résultat de vos décisions.
Votre défi est d’élaborer et d’exécuter des stratégies gagnantes qui, malgré celles de vos concurrents, vous permettront d’obtenir de bons résultats financiers qui feront croître la valeur de votre entreprise pour vos actionnaires.
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Comment ça fonctionne?Comment ça fonctionne? GLO-BUS fonctionne en ligne, avec tout ordinateur
possédant Internet, Explorer et Excel (2000, XP ou la version 2003). (Ajustement ./, à faire)
Vous pouvez utiliser différents ordinateurs d’une décision à l’autre.
GLO-BUS transfère automatiquement vos données sur l’ordinateur que vous utilisez, en dedans d’une couple de minutes pour les connections les plus lentes. Vos données sont sauvegardées sur le serveur lorsque vous les sauvez à la fermeture.
La dernière décision enregistrée avant la fin de l’échéancier est celle qui est utilisée pour générer les résultats.
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Comment ça fonctionne?Comment ça fonctionne?Vous et vos co-gestionnaires prendront dorénavant les
décisions qui s’imposent: Design, performance, nombre de modèles de caméras
(10 décisions), opérations, production et compensations salariales (15 décisions)
Prix et marketing (15 décisions) Financement (4 décisions).
De plus, vous aurez à examiner les données comptables, les rapports de l’industrie, les frais d’importation, les taux de change et le maintien de la satisfaction des
actionnaires..
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L’inscription se fait en 5 étapesL’inscription se fait en 5 étapes1. Obtenez de votre professeur votre code d’enregistrement individuel
( par ex.: 669-ARO-A). Celui-ci vous permet d’accéder à la base de données pour votre groupe spécifique ainsi qu’à la compagnie que l’on vous a assignée. Chaque co-équipier doit s’enregistrer sinon il ne pourra pas avoir accès aux diverses évaluations.
*Ayez aussi en main votre adresse de courriel
2. Allez à www.glo-bus.com
3. Cliquez sur le bouton “Student Registration” et entrez votre code d’enregistrement tel qu’assigné par votre professeur.
4. Indiquez que vous vous inscrivez par code prépayé (35$CAN).
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L’inscription se fait en 5 étapesL’inscription se fait en 5 étapes
5. Complétez votre enregistrement personnel (adresse de courriel, mot de passe, etc) ainsi que votre numéro de code obtenu de la Biblairie
Une fois inscrit, vous avez accès à toutes les données de votre compagnie via le GLO-BUS Web site. Votre “Corporate Lobby” page web vous donne accès à toutes les opérations de votre compagnie. Cela à partir de tout ordinateur.
