Appui de la Banque IDEV africaine de développement …idev.afdb.org/sites/default/files/documents/files/AVCD Summary... · Encadré 7 Mozambique : accès au crédit dans la chaîne

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Appui de la Banque africaine de développement

au développement des chaînes de valeur agricoles :

Enseignements pour la stratégie « Nourrir l’Afrique »

Rapport de synthèse

Mars 2018

Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

Évaluation de stratégie d’intégration

régionale

Validation et évaluation de projets

individuels (

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ublic)Évaluation d’impact

Validation et évaluation de projets

individuels (secteur privé)

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Synthèse d’évaluation

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Évaluation thématique

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Appui de la Banque africaine de développement

au développement des chaînes de valeur agricoles :

Enseignements pour la stratégie « Nourrir l’Afrique »

Rapport de synthèse

Mars 2018

© 2018 Groupe de la Banque africaine de développement Tous droits réservés – Publié Mars 2018

Appui de la Banque africaine de développement au développement des chaînes de valeur agricoles : Enseignements pour la stratégie « Nourrir l’Afrique » – Rapport de synthèse

Une évaluation thématique IDEV, Mars 2018

Exclusion de responsabilitéSauf indication contraire expresse, les constatations, interprétations et conclusions exprimées dans cette publication sont celles de ses divers auteurs et ne correspondent pas nécessairement aux vues de la direction de la Banque africaine de développement (la « Banque ») et du Fonds africain de développement (le « Fonds »), de leurs Conseils d’administration, Conseils des gouverneurs ou des pays qu’ils représentent.

Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publication est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune garantie et ne fait aucune déclaration quant à l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « actualisé » des éléments du contenu. La Banque ne peut, en aucun cas, notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dommage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu.

Cette publication peut contenir des avis, opinions et déclarations provenant de diverses sources d’information et fournisseurs de contenu. La Banque n’affirme ni ne se porte garante de l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « à jour » d’aucun d’entre eux ni d’aucun autre élément d’information provenant d’une source d’information quelconque ou d’un fournisseur de contenu, ni d’une autre personne ou entité quelle qu’elle soit. Le lecteur s’en sert à ses propres risques.

À propos de la BADLe Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. À cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

À propos de l'Évaluation Indépendante du Développement (IDEV)L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV)Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma, 01 BP 1387 Abidjan 01, Côte d’IvoireTél : +225 20 26 20 41Courriel : [email protected]

Conception graphique : CRÉON – www.creondesign.net

REMERCIEMENTS

Chef de projet : Girma Earo Kumbi, Chargé d’évaluation principal

Membre de l’équipe : Eleonora Fornai, Consultante

Consultants : Aide à la Décision Economique (ADE) s.a. Belgique (études de cas pays), Dorothy Lucks (revue de la littérature, revue de la politique, rapport de démarrage et rapport technique)

Pairs réviseurs externes : Hubert Paulmer et Dorothy Lucks (études de cas pays)

Chargés de la gestion des connaissances : Jayne Musumba, Chargée principale de gestion des connaissances et Aminata Kouma,Consultante junior en gestion des connaissances et communication

Autres appuis/contributions fournis par : Anasthasie B. Gomez Sokoba, Assistante d’équipe

Remerciements spéciaux : Au personnel de la BAD de divers départements (Agriculture et agro-industrie ; Financement agricole et développement rural ; Développement humain et social ; Développement du secteur privé ; Développement du secteur financier ; Genre, femmes et société civile) et aux membres des équipes pays de la Banque dans les neuf pays où des études de cas ont été menées, pour les observations et contributions durant les processus d’évaluation.Au personnel des institutions des secteurs public et privé ainsi qu'aux partenaires au développement, pour le temps qu'ils ont consacré aux entrevues et pour l'organisation de visites de site.

Chef de division : Madhusoodhanan Mampuzhasseril (intérimaire)

Évaluateur général : Rakesh Nangia

Remerciements iiSigles et acronymes vRésumé analytique 1Réponse de la Direction 6

Introduction 21Portée, objectif et questions de l’évaluation 21Approche et méthodes de l’évaluation 21Contraintes et défis de l’évaluation 23

Contexte et définitions 25Développement agricole en Afrique 25Chaîne de valeur agricole : définitions 26

Quels sont les acquis de la Banque dans le secteur agricole (2005–2016) ? 28

L'approche stratégique de la Banque en matière d’agriculture 28Portefeuille de la Banque 29

Facteurs de succès : théorie du changement pour le développement des chaînes de valeur agricoles 33

La Banque a-t-elle appliqué des normes de bonnes pratiques au développement des chaînes de valeur agricoles ? 37

Conception et mise en œuvre des opérations axées sur les chaînes de valeur 37Élaborer une stratégie pour assurer l’inclusivité 41Établir un plan visant à créer un impact durable 43Réalisation des catalyseurs clés 46

Conclusions et recommandations 53

Annexes 59

Table des matières

Table des matières

Liste des figuresFigure 1 Vue d’ensemble des 9 études de cas pays retenues et des chaînes

de valeur des produits de base 22Figure 2 Production alimentaire par habitant en Afrique, en Asie et en Amérique du Sud. 25Figure 3 Trois approches du développement des chaînes de valeur agricoles 27Figure 4 Engagements nets et nombre d’interventions par an (2005–2016) 30Figure 5 Proportion des interventions liées aux chaînes de valeur agricoles par année,

2005–2010 (N=67) comparé à 2011–2016 (N=93) 31Figure 6 Visions de succès de la stratégie « Nourrir l’Afrique » pour les chaînes

de valeur des produits de base 33Figure 7 Les pays d’Afrique subsaharienne occupent un rang modeste

dans l’indice Enable the Business of Agriculture (EBA), même s’ils se classent mieux que ceux d’Asie du Sud 48

Liste des tableauxTableau 1 Contraintes de l’évaluation et moyens de les atténuer 23Tableau 2 Fondamentaux et catalyseurs de l’AVCD 34Tableau 3 Éléments probants des études de cas pays : principes fondamentaux et catalyseurs 38

Liste des encadrésEncadré 1 Définition des termes 26Encadré 2 Chaînes de valeur de l'anacarde de la Zambie 39Encadré 3 Chaînes de valeur de la tomate du Kenya 41Encadré 4 Inclusivité dans les chaînes de valeur 42Encadré 5 Les chaînes de valeur agricoles offrent diverses possibilités aux femmes et aux jeunes 44Encadré 6 Transformation du manioc au Libéria 49Encadré 7 Mozambique : accès au crédit dans la chaîne de valeur du riz 51

vSigles et acronymes

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Sigles et acronymes

AVCD Développement des chaînes de valeur agricole

BAD Groupe de la Banque africaine de développement

BAsD Banque asiatique de développement

BLICRP Projet d’irrigation et de résilience climatique de Baixa Limpopo

CIDP Projet d’aménagement de l’infrastructure de noix de cajou

DANIDA Agence danoise de développement international

DSP Document de stratégie pays

FAO Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture

FIDA Fonds international de développement agricole

GIZ Agence allemande de coopération internationale GmbH

IDEV Évaluation indépendante du développement

KOSFIP Projet d’amélioration des petites exploitations agricoles de Kimira-Oluch

LEAF II Pêche intégrée et ressources en eau des lacs Edward et Albert

LISP Programme d’appui à l’infrastructure de l’élevage du Rwanda

MCC Centre de collecte du lait

OCDE Organisation de coopération et de développement économiques

PAIA-ID Projet d’appui à l’aménagement des infrastructures rurales dans la région de l'Indénié-Djuablin

PADEBL Projet d’appui au développement du cheptel laitier

PADIR Projet d’appui à l’aménagement des infrastructures rurales

PA-PMV Programme d’appui au Plan Maroc vert

PA-PNEEI Projet d’appui au programme national de conservation des eaux d’irrigation

PIB Produit intérieur brut

PME Petite et moyenne entreprise

PMR Pays membre régionaux

PNEEI Programme national de conservation des eaux d’irrigation

RAP Rapport d’achèvement de projet

RDC République démocratique du Congo

REP Rapport d’évaluation de projet

RIPoS Politique et stratégie d’intégration régionale

SAP Systèmes, applications et produits

SAPEC Projet de commercialisation et de renforcement de la productivité des petits exploitants ruraux

SUCDEN Programme des produits de base agricoles

TIC Technologie de l’information et de la communication

UC Unité de compte

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1Résumé analytique

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Résumé analytique

Introduction

L'Évaluation indépendante du développement (IDEV) du Groupe de la Banque africaine de développement (BAD ou la Banque) a procédé à une évaluation de l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur agricoles (AVCD) au cours de la période 2005–2016, en vue de dégager des enseignements et des recommandations pour appuyer la mise en œuvre de la stratégie « Nourrir l’Afrique » de la Banque. L’évaluation a pour objectifs : i) d’évaluer la pertinence, l’inclusivité, l’efficacité et la durabilité de l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur, et ii) de fournir des enseignements et des recommandations pour la mise en œuvre et la conception des interventions des chaînes de valeur agricoles associées à la Stratégie « Nourrir l’Afrique ».

L’évaluation est fondée sur la théorie et met l’accent sur l’apprentissage. Elle adopte une approche non traditionnelle en ce sens qu’elle n’évalue pas des investissements ou des opérations spécifiques, mais vise plutôt à comprendre comment les opérations de la Banque ont appliqué la théorie du changement de l’AVCD dans des contextes différents. Elle dégage les enseignements clés et propose des recommandations pour aider la Banque à effectuer sa programmation future.

L’évaluation repose sur des éléments probants provenant de la revue de littérature, de la revue des politiques et des stratégies, de la revue du portefeuille et de neuf études de cas pays. Les études de cas pays ont été sélectionnées sur la base des priorités de la stratégie « Nourrir l’Afrique », de la représentation régionale et de l’équilibre d’un éventail de chaînes de valeur ciblées par la stratégie « Nourrir l’Afrique ». Des entretiens ont été menés avec les parties prenantes concernées, tant sur le plan interne (au siège et dans les bureaux extérieurs)

qu’externe, ainsi qu’avec les autorités des PMR et des partenaires au développement. Dans le cadre des missions sur le terrain, des échanges de vues en groupes de discussion et des entretiens ont été organisés — à la capitale et dans les zones de projet — avec i) les producteurs, ii) les transformateurs, iii) les commerçants (détaillants, grossistes, sociétés d’importation ou d’exportation), iv) les autorités publiques responsables des produits de base (au niveau national et local), v) l’équipe pays de la Banque, vi) l’équipe du projet et vii) les partenaires au développement. L’approche et la méthodologie d’évaluation sont présentées en détail à l’annexe 1 et la matrice d’évaluation figure en annexe 2.

L’évaluation a permis d’identifier cinq principes fondamentaux et cinq catalyseurs clés qui caractérisent un AVCD efficace, sur la base des connaissances actuelles et des pratiques de la Banque. Les cinq principes fondamentaux, qui revêtent une importance critique pour toutes les interventions de la Banque relatives aux chaînes de valeur, sont les suivants : i) analyser l’ensemble de la chaîne de valeur ; ii) élaborer une stratégie pour assurer l’inclusivité ; iii) maintenir la capacité d’adaptation à l’évolution du marché ; iv) penser en termes de rentabilité avec ajout de valeur ; et v) établir des plans en vue de créer un impact durable. Les cinq autres éléments clés (appelés « catalyseurs ») qui doivent être présents, en fonction des besoins des chaînes de valeur spécifiques, pour faciliter la commercialisation sont : i) la disponibilité de TIC et d’infrastructures appropriées ; ii) un environnement réglementaire et stratégique propice ; iii) la disponibilité d’un appui approprié aux entreprises ; iv) l’accès aux financements ; et v) la participation du secteur privé et les liens entre les acteurs de la chaîne de valeur. Pour dégager des enseignements pertinents, l’appui de la Banque a été évalué au regard de ces principes fondamentaux et catalyseurs.

2Appui de la Banque africaine de développement au développement des chaînes de valeur agricoles : Enseignements pour la stratégie « Nourrir l’Afrique » – Rapport de synthèse

La Banque a-t-elle appliqué les principes fondamentaux et mis en place des catalyseurs clés pour appuyer le développement des chaînes de valeur agricoles ?

La Banque adopte une orientation de plus en plus stratégique et dispose d’un portefeuille lié à l’AVCD. La première mention des chaînes de valeur dans les stratégies de la Banque apparaît dans sa Stratégie décennale (2013–2022)1. La terminologie de l’AVCD est de plus en plus utilisée dans les stratégies pays et projets nationaux récents2. Toutefois, la revue du portefeuille a révélé l’existence de certains éléments antérieurs indiquant qu’une approche de plus en plus durable et axée sur le commerce était adoptée dans le cadre des opérations de la Banque relatives au développement agricole.

Dans une certaine mesure, la plupart des principes fondamentaux de l’AVCD sont évidents dans toutes les interventions de la Banque. Il conviendra cependant de les renforcer tous pour obtenir les résultats attendus de la stratégie « Nourrir l’Afrique », grâce à une approche de l’AVCD. Notamment, pour accroître la pertinence, on pourrait s’attacher davantage à élaborer une approche et des orientations précises sur la façon d’intégrer les caractéristiques de l’AVCD dans la conception des projets, en ce qui concerne particulièrement la mise en œuvre de l’analyse des chaînes de valeur, avec un accent sur la réactivité face aux marchés et la rentabilité.

Les stratégies de la Banque ont certes mis en évidence une volonté générale d’inclusivité dans le cadre de l’AVCD, mais elles sont largement motivées par les pressions exercées pour atteindre des quotas de jeunes et de femmes dans les interventions des projets. La revue du portefeuille a révélé que 63 % des interventions examinées (99 projets sur 160 interventions) dans le portefeuille de l’agriculture comportaient un élément de conception permettant d’aborder la question de l’inclusivité du point de vue du genre, des jeunes ou d’autres groupes vulnérables.

Toutefois, il ne suffit pas simplement d’assurer la participation (en attribuant des quotas p. ex.) pour faire en sorte que les interventions profitent de façon proportionnelle à ces personnes.

La revue de littérature et les études de cas ont démontré qu’en l’absence d’efforts délibérés, les interventions sont peu susceptibles d’être inclusives et de procurer des avantages équitablement répartis. Par conséquent, en plus de renforcer les efforts consacrés à l’analyse de l’AVCD avant d’investir, il convient de prêter attention à la mesure dans laquelle ces investissements se traduiront par des avantages pour des groupes cibles clés comme les femmes, les jeunes et d’autres groupes vulnérables. Il est également nécessaire de traiter des relations entre les parties prenantes au niveau politique, et en particulier de l’accès difficile aux facteurs de production (terres, capital, eau, etc.). La revue du portefeuille a par ailleurs révélé que les récentes conceptions effectuées suivant une approche de chaîne de valeur visaient clairement les groupes de jeunes (p. ex. le « projet d’infrastructure agricole et d’agro- industrie des jeunes » au Malawi et le projet « ENABLE Youth » au Nigeria).

S’agissant des catalyseurs clés pour l’AVCD, l’évaluation montre que l’appui le plus efficace se rapporte aux infrastructures et à leur financement approprié lorsqu’elles ont été soutenues. La fourniture d’infrastructures matérielles est largement reconnue comme un des catalyseurs clés pour l’AVCD et la Banque a apporté un appui important dans ce domaine en vue de l’accroissement de la production et de la productivité. Dans toutes les études de cas pays, la Banque a investi dans l’irrigation, les routes d’accès/de desserte, les centres de stockage et de collecte et les hangars de marché. La Banque a également obtenu des résultats en assurant l’accès aux financements, en ce qui concerne principalement les producteurs. Par exemple, la Banque a appuyé les agriculteurs pauvres du Rwanda en leur fournissant une aide en nature sous forme de race bovine améliorée.


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Il existe cependant des insuffisances dans des domaines clés à améliorer, en particulier les partenariats avec le secteur privé, l’appui au développement des entreprises et les interventions dans l’environnement réglementaire et politique.

La durabilité est incertaine. La revue de littérature a mis en lumière la nécessité de concevoir les interventions en gardant à l’esprit la durabilité de l’impact. Il convient à cette fin de comprendre le dynamisme de la demande du marché et, par conséquent, de mettre davantage l’accent sur la résilience des producteurs et transformateurs qui est nécessaire pour répondre aux besoins du marché. Un autre aspect important est le degré d’appropriation et d’utilisation des résultats du projet.

Il a été établi qu’une appropriation insuffisante et une fonctionnalité limitée des installations réalisées constituaient des entraves à la durabilité. Dans diverses études de cas, les installations d’infrastructure n’étaient pas bien planifiées et ne bénéficiaient pas du soutien total des producteurs locaux ou des acteurs du secteur privé. Il en est résulté une sous-utilisation des installations, aucun mécanisme clair de durabilité n’étant en place (cas par exemple des installations de production de viande en RDC et de certains centres de collecte du lait (MCC) au Rwanda). Néanmoins, certains résultats positifs ont été enregistrés en matière d’intégration de l’entretien des infrastructures dans les installations des projets afin d’assurer leur utilisation continue, comme c’est le cas pour les structures d’irrigation au Mozambique, au Maroc et au Kenya qui seront gérées par des associations d’usagers de l’eau.

Les études d’impact sur l’environnement s’effectuent certes pendant l’élaboration des interventions, mais les études de cas ont conclu que la durabilité environnementale des interventions de la Banque reste un défi, l’attention portée à la croissance verte, à l’atténuation des effets du changement climatique ou à l’adaptation à l’évolution du climat étant encore limitée.

Recommandations

L’évaluation propose les six principales recommandations ci-après pour renforcer l’approche de la Banque en matière d’AVCD dans le cadre de la stratégie « Nourrir l’Afrique ».

Recommandation 1 : Développer une approche cohérente et homogène de l’AVCD dans l’ensemble des opérations de la Banque.

Une approche explicite de l’AVCD, une terminologie commune et un ensemble cohérent de principes fondamentaux devraient être adoptés à l’intérieur de la Banque et examinés/diffusés dans les PMR, aux fins d’harmonisation du dialogue sur les approches de la chaîne de valeur. Les principes fondamentaux et les catalyseurs proposés par l’évaluation peuvent être considérés comme un point de départ. Pour compléter et améliorer la mise en œuvre de la stratégie « Nourrir l’Afrique », des directives et un programme de renforcement des capacités à l’échelle de l’organisation pourraient être élaborés conformément à l’approche de l’AVCD. Il existe un certain nombre de directives techniques pour l’analyse et le développement de la chaîne de valeur, qui ont été préparées par des organisations internationales de développement, des gouvernements et des institutions de recherche. Elles peuvent constituer une base utile sur laquelle la Banque s’appuie pour élaborer ses propres pratiques en matière d’analyse des chaînes de valeur. Il convient à cet égard de faire appel à tous les départements de la Banque qui contribuent à appuyer l’ACVD, et d’avoir une vision claire de la manière dont s’effectuera l’intégration au niveau régional et national dans le contexte de chaînes de valeur spécifiques.

Recommandation 2 : Renforcer les capacités d’analyse et de mise en œuvre de l’AVCD.

Pour que les interventions relatives à l’AVCD soient couronnées de succès, la conception des programmes et projets nationaux doit reposer sur une


analyse des chaînes de valeur agricoles effectuée dans le cadre de leurs activités préparatoires. Cette analyse initiale doit porter sur l’identification de l’appui nécessaire à la création d’un environnement propice, et des domaines où des interventions sont requises (de la part de la Banque et des partenaires). Il importera de prévoir, dans les budgets des programmes et projets, suffisamment de ressources au début de la mise en œuvre pour effectuer l’analyse nécessaire. Au minimum, ces ressources devraient permettre de financer les besoins en matière de gestion des systèmes agricoles, les besoins liés à la production technique en vue de l’innovation et de l’ajout de valeur, l’évaluation du marché et l’analyse participative des parties prenantes. Il importe également d’incorporer des processus et des ressources permettant de passer en revue les analyses de chaînes de valeur pendant la mise en œuvre, afin d’identifier la dynamique du marché et de s’adapter à l’évolution des contextes. Les analyses doivent être bien comprises et utilisées par les responsables de la mise en œuvre des projets, ce qui nécessiterait une initiation et un renforcement des capacités des principaux acteurs de la chaîne de valeur.

Recommandation 3 : Concentrer les interventions relatives à l’AVCD sur l’ajout de valeur et la création d’un impact durable.

Sur la base des analyses des chaînes de valeur effectuées, les interventions doivent déterminer lesquels des maillons et/ou branches de la chaîne de valeur peuvent être appuyés et de quelle manière, afin d’obtenir le plus grand impact pour les groupes cibles identifiés. Les interventions doivent apporter une valeur ajoutée à la production de base grâce, entre autres, aux avancées technologiques en matière de traitement après récolte, à la réduction du gaspillage, à un prix plus avantageux lors de l’achat d’intrants ou de la vente, et à des circuits de consolidation et de distribution plus efficaces. Il sera également impératif de suivre les activités d’ajout de valeur basées sur une approche systémique (p. ex.

en conformité avec les cycles de production et de commercialisation, pour permettre l’adaptabilité et la réactivité dans le cadre de la mise en œuvre). L’investissement dans des interventions de ce genre doit réduire les coûts, augmenter le bénéfice net et atténuer les risques afin d’obtenir le plus grand impact possible pour les groupes cibles identifiés. Ces stratégies doivent par ailleurs appuyer la résilience et la polyvalence des groupes cibles pour que les interventions relatives à l’AVCD améliorent la gestion du savoir et produisent un impact durable.

Recommandation 4 : Travailler avec des partenaires, en particulier ceux du secteur privé, à renforcer les approches stratégiques et opérationnelles de l’AVCD.

La Banque doit travailler en étroite collaboration avec ses partenaires clés à élaborer une approche cohérente de l’AVCD. Pour ce faire, il sera nécessaire d’identifier de nouveaux partenaires potentiels et de consolider les approches de gestion des partenariats dans les interventions relatives à l' AVCD de la Banque. Les interventions liées à la politique requerront des partenariats stratégiques solides, noués souvent avec d’autres partenaires au développement majeurs, pour renforcer l’influence régionale en faveur du changement. Souvent, des conseils de spécialistes seront nécessaires pour effectuer les analyses et réaliser les changements requis dans des produits spécifiques. Les partenariats opérationnels seront particulièrement importants pour assurer la mise en place de facteurs favorables dans les domaines d’intervention de l’AVCD. Ces partenariats pourront être noués avec des partenaires régionaux ou nationaux possédant l’expérience et les ressources nécessaires.

Recommandation 5 : Engager des actions positives pour assurer l’inclusivité.

L’inclusivité est déjà bien couverte dans les documents de politique et de conception, mais il faut faire davantage pour s’assurer qu’elle


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produit un impact pour les populations cibles. La Banque doit élaborer une approche globale de l’inclusivité qui reflète une connaissance approfondie des relations de pouvoir, du cadre de négociation et de la situation sociale des groupes vulnérables, et appuyer leur inclusion tout au long de la chaîne de valeur. Les quotas d’inclusion ne suffisent pas. La participation à des activités par défaut ne peut pas être considérée comme génératrice d'impact. La Banque doit élaborer une approche globale de l’inclusivité en examinant non seulement la situation et le rôle des populations vulnérables tout au long de la chaîne de valeur, mais aussi leur capacité à accéder aux actifs productifs (eau, capital, connaissances et terres), leurs stratégies de gestion du risque, leur niveau d’alphabétisation, leur capacité à être formellement représentées et les normes sociales auxquelles elles sont confrontées dans leurs communautés et leurs ménages. Des actions positives sont nécessaires dans les interventions relatives à l’AVCD pour assurer l’inclusivité et des avantages environnementaux et sociaux plus globaux. Le fait d’analyser les relations de pouvoir et les constructions sociales qui existent entre les groupes sociaux et d’agir sur ces aspects structurels de la marginalisation est nécessaire pour assurer une répartition plus inclusive de la richesse créée et empêcher que les rapports inégaux ne se perpétuent. La répartition de la valeur ajoutée à l’échelle de la chaîne de valeur doit être analysée et comparée à la situation des populations vulnérables dans la chaîne de valeur, les résultats constituant une contribution essentielle à l’élaboration de stratégies inclusives. De fait, la connaissance de la façon dont les femmes et les hommes participent aux activités de la chaîne de valeur et le mode de répartition des avantages de la chaîne de valeur sont critiques pour l’inclusivité en matière de genres. Il convient d’élaborer des directives et outils de terrain sur la manière d’aborder la question de l’inclusivité pour appuyer le travail opérationnel.

Recommandation 6 : Renforcer le dialogue sur les politiques pour créer un environnement plus favorable à l’AVCD.

Il y a lieu d’inclure une composante relative à la politique dans les interventions, pour faciliter la mise en application du changement et appuyer les améliorations apportées à l’environnement de l’AVCD. Cela implique non seulement l’établissement d’un dialogue sur les politiques avec les autorités nationales, mais aussi l’intégration d’autres parties prenantes à la chaîne de valeur dans l’AVCD. Il convient d’aller bien au-delà de la production et d’élaborer, selon une approche globale, de meilleures politiques sectorielles englobant le régime foncier, les services d’appui, les systèmes de connaissances, le renforcement des capacités, la consolidation des organisations d’agriculteurs, la coordination des acteurs le long de la chaîne de valeur, la mise en place d’un cadre pour aider les producteurs à satisfaire aux normes de qualité, ou l’appui à la création de conditions équitables en vue du développement de l’agriculture sous contrat. Une approche globale du renforcement d’un environnement de l’AVCD est d’autant plus souhaitable que, même si certains aspects sont spécifiques à un produit de base donné (normes et standards, politique budgétaire), d’autres, comme la consolidation des organisations d’agriculteurs, sont susceptibles d’avoir des répercussions sur l’environnement d’autres denrées agricoles. Des travaux nationaux et des interventions plus localisées doivent être envisagés à titre complémentaire. Les travaux effectués à l’échelon local contribuent fort probablement à résoudre les problèmes de production, de transformation et de commercialisation locale, tandis que ceux entrepris au niveau national créent de meilleures conditions pour œuvrer à la mise en place d’un environnement favorable à l’AVCD, du point de vue des questions institutionnelles et stratégiques liées à la coordination de la chaîne de valeur et à la réglementation du marché à l’échelle mondiale.


Réponse de la Direction

La Direction se félicite du rapport de l’Évaluation indépendante du développement (IDEV) concernant l’Appui de la Banque africaine de développement au développement des chaînes de valeur agricoles : enseignements pour la stratégie « Nourrir l’Afrique ». Au moment où la Banque entame la mise en œuvre de la stratégie Nourrir l’Afrique pour la transformation de l’agriculture en Afrique (2016–2025), l’évaluation présente une analyse opportune de la pertinence, l’efficacité et la durabilité des approches adoptées, de 2005 à 2016, dans les opérations de la Banque en matière de développement des chaînes de valeur agricoles. Elle évalue également la performance au regard des thèmes transversaux, notamment le développement des capacités, l’égalité hommes-femmes, l’autonomisation des jeunes, le changement climatique et la durabilité environnementale. D’une manière générale, la Direction souscrit aux conclusions et recommandations de l’évaluation, en particulier en ce qui concerne la nécessité d’adopter une approche axée sur le marché pour le développement de la chaîne de valeur agricole, de réaliser une analyse exhaustive de la chaîne de valeur agricole qui servira de base à la conception des opérations, et de veiller à l’inclusivité et à la durabilité des interventions. Bon nombre des problèmes soulevés par l’évaluation ont été pris en compte ou sont en voie de l’être dans les nouvelles opérations au titre de la stratégie Nourrir l’Afrique. Dans l’ensemble, l’évaluation s’accompagne d’enseignements utiles et offre à la Banque la possibilité d’améliorer ses opérations dans le secteur agricole.

Introduction

La Direction approuve les constatations d'IDEV selon lesquelles la stratégie Nourrir l’Afrique approuvée en 2016 constitue un changement stratégique de la part de la Banque, qui passe d’une approche du développement de la chaîne de valeur agricole essentiellement axée sur la sécurité alimentaire à une autre, ciblée et orientée vers le marché. La Direction convient également de ce que la stratégie Nourrir l’Afrique cadre bien avec les stratégies clés du continent, en particulier avec le Programme détaillé pour le développement de l'agriculture africaine (PDDAA), l’Agenda 2063 de l’Union africaine et les High 5 de la Banque, pour s’assurer que les Pays membres régionaux (PMR) bénéficient d’un appui complémentaire et cohérent.

Le rapport d’évaluation souligne l’importance de partenariats solides, ce qui cadre bien avec l’intérêt particulier accordé à la collaboration et au partenariat dans la mise en œuvre de la stratégie Nourrir l’Afrique. La Banque collabore avec un

bon nombre de partenaires et parties prenantes, notamment avec les agences bilatérales et multilatérales de développement, les institutions de recherche et philanthropiques et le secteur privé, pour faire avancer la transformation agricole sur le continent. La Direction note par ailleurs que la mise en œuvre des principales initiatives phares de la stratégie Nourrir l’Afrique permettra de renforcer considérablement l’importance accordée par la Banque au développement de la chaîne de valeur agricole (AVCD). Au nombre de celles-ci figurent les initiatives et opérations telles que : les Technologies pour la transformation de l’agriculture en Afrique (TAAT), le programme sur les pertes après récolte et l’agro-industrie (PHAP), le programme ENABLE Youth (programme de stimulation de la création de nouveaux emplois axés sur l’agro-industrie), l’appui à une agriculture intelligente face aux changements climatiques, l’économie bleue, l’Initiative pour la transformation des savanes africaines (ITSA), les zones de transformation des produits vivriers (SCPZ), l’appui aux cultures de plantations et les programmes de l’infrastructure de la matière grise.

7Réponse de la Direction

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La Direction prend bonne note de l’observation d'IDEV concernant l’augmentation de la taille du portefeuille agricole annuel de la Banque au cours des 10 dernières années. Cette tendance demeure, comme en témoigne le niveau d’approbation des projets en 2017 qui s’établissait à 870 millions d’UC, contre une moyenne de 320 millions d’USD par an de 2005 à 2016. La Direction reconnaît que l’inclusion croissante des piliers relatifs à la transformation agricole, à la promotion de l’agro-industrie et à la sécurité alimentaire dans les Documents de stratégie pays approuvés récemment, sert de point d’entrée opportun pour l’appui à l’AVCD en matière de programmation nationale dans le secteur agricole. Cette tendance sera renforcée pendant les 10 années de mise en œuvre (2016−2025) de la stratégie Nourrir l’Afrique, afin de réaliser ses résultats et produits.

La Direction reconnaît les lacunes identifiées en termes de financement de l’AVCD et d’appui aux entreprises et à la commercialisation dans les opérations mises en œuvre au cours de la période d’évaluation. L’orientation des opérations de la Banque dans le secteur agricole était guidé par la Politique du secteur de l’agriculture et du développement rural (ADR) de 2000 qui associait des domaines d’intervention multiples et divers : recherche et extension, cultures et production de bétail, financement rural et développement de l’entreprise rurale, développement des petites infrastructures (irrigation et routes rurales), gestion des ressources naturelles et de l’environnement. Un enseignement important a été tiré de la mise en œuvre de l’ARD, à savoir la nécessité d’une plus grande sélectivité et la consolidation des efforts en vue de mobiliser l’avantage comparatif de la Banque pour réaliser un impact notable sur le développement dans les PMR.

Conformément à cette conclusion, la Stratégie à moyen terme de la Banque (2008–2012) a identifié 4 domaines prioritaires spécifiques, à savoir : l’infrastructure, la gouvernance, le secteur privé et l’enseignement supérieur. La Stratégie du secteur agricole (2010–2014) et la Stratégie pour

l’agriculture et l’agro-industrie (2015–2019), qui émanaient toutes deux de la Stratégie à moyen terme fondamentale, puis de la Stratégie à long terme (2013–2022), visaient à amener la Banque à soutenir les PMR particulièrement dans les domaines du développement de l’infrastructure agricole et de la gestion et de la gouvernance des ressources naturelles. Par conséquent, jusqu’à 80 % des projets approuvés dans le domaine de l’agriculture au cours de cette période avaient une forte composante infrastructure agricole.

En 2016, la stratégie Nourrir l’Afrique a reconnu que la réussite de la transformation agricole dans le monde et ses premiers pas en Afrique reposaient sur une augmentation de la productivité à grande échelle, la pleine réalisation de la création de valeur ajoutée, notamment la transformation des produits agricoles le long de la chaîne de valeur, et un secteur privé performant pour l’affectation efficace des compétences et des capitaux visant à stimuler une croissance durable et à long terme de l’agro-industrie. La stratégie a donc mis en avant une nouvelle approche de l’agriculture qui est celle d’une entreprise tirée par le secteur privé et facilitée par le secteur public.

Méthodologie

La Direction apprécie l’approche utilisée pour ce rapport d’évaluation. En adoptant une approche théorique, il n’a pas évalué les investissements ou opérations spécifiques, mais plutôt les opérations actuelles à la lumière de l’application des caractéristiques clés ou de la théorie de l’AVCD. Cette analyse est une évaluation précoce de l’efficacité de la Banque en termes de mise en œuvre de sa stratégie Nourrir l’Afrique et ouvre la voie au renforcement de l’exécution.

Tirant parti des sept facteurs déterminants de la stratégie Nourrir l’Afrique, la théorie du changement de l’évaluation a identifié cinq éléments – les fondamentaux – essentiels à l’AVCD et cinq catalyseurs clés – les domaines d’appui importants


nécessaires dans la plupart des interventions – qui sont déjà en place ou financés par des partenaires. Ces fondamentaux et ces catalyseurs constituent la clé de voûte de la théorie du changement du rapport d’évaluation.

Le document a analysé les opérations passées, mises en œuvre à une époque où l’AVCD n’était pas au cœur des objectifs stratégiques de la Banque. À ce titre, le rapport d’évaluation a évalué la Banque en tenant compte de concepts qui n’étaient pas au cœur de sa vision, son engagement opérationnel et son approche. L’évaluation était donc plutôt prématurée dans la mesure où l’adoption de l’AVCD comme stratégie de la Banque et l’adoption et l’entrée en vigueur des domaines d’intérêt particuliers ne sont intervenus qu’après l’approbation de la stratégie Nourrir l’Afrique en juillet 2016. Les projets antérieurs à la stratégie Nourrir l’Afrique évoquaient certains aspects de l’AVCD, mais n’intégraient pas complétement l’approche de l’AVCD.

Une autre insuffisance de l’évaluation concerne la méthode de sélection de 9 études de cas pays. Les critères de sélection n’avaient aucun rapport avec la portée de l’évaluation. Nombre des pays et projets sélectionnés n’étaient pas représentatifs des chaînes de valeur prioritaires identifiées dans la stratégie Nourrir l’Afrique parce qu’ils avaient été conçus et mis en œuvre bien avant l’approbation de la stratégie. Les projets suivants auraient pu figurer parmi ceux sélectionnés : le projet de développement agricole de la Gambie, le projet de développement des chaînes de valeur agricoles dans la province de Cabinda (Angola) et le projet de développement des chaînes de valeur agricoles du Cameroun. Ces projets ont été conçus selon une approche AVCD et, bien qu’ils soient relativement nouveaux (approuvés en 2016 et 2017), ils auraient permis une analyse plus précise de la nouvelle orientation de la Banque.

En raison de son caractère rétrospectif, la chronologie des projets et des études de cas pays concernés par le rapport d’évaluation ne permettait pas toujours une analyse convenable de la durabilité des opérations et ne donnait pas non plus la possibilité de donner des

avis sur les plans actuels. L’évaluation note que « bon nombre des opérations actuelles avaient débuté avant que l’accent ne soit davantage mis sur l’AVCD. Il n’était donc pas toujours aisé de déterminer si les données de l’évaluation étaient spécifiquement liées à l’AVCD ou pas ».

Enfin, l’évaluation n’a pas suffisamment présenté les éléments recueillis auprès d’institutions comparables en matière de conception et de mise en œuvre des projets AVCD. Cette analyse aurait appuyé les recommandations et permis de donner un élan à la collaboration avec les institutions sœurs.

Conception/supervision des projets

La Direction approuve l’observation d'IDEV relative à la nécessité de disposer de systèmes de suivi et évaluation bien réfléchis pendant la mise en œuvre en vue de mieux suivre et combler les lacunes en matière de développement des chaînes de valeur et d’évolution du marché. De meilleurs systèmes et données faciliteront les revues à mi-parcours des projets visant à évaluer l’impact immédiat et la durabilité des activités des projets, et permettront le réajustement par rapport aux contextes, écosystèmes, acteurs et conditions du marché changeants.

La Direction est d’accord avec la conclusion de d'IDEV selon laquelle, pendant la période évaluée, la Banque s’est essentiellement intéressée au développement des infrastructures avec une approche axée sur la chaîne de valeur dans les projets. Comme indiqué ci-dessus, cette situation résulte du fait que les politiques institutionnelles, sectorielles et nationales de la Banque étaient axées sur les infrastructures. Parmi les 7 catalyseurs de la stratégie Nourrir l’Afrique, l’augmentation des investissements dans les infrastructures matérielles et immatérielles constitue toujours le 3e facteur le plus important pris en compte pour soutenir le développement de la chaîne de valeur agricole, et renforcer les liens commerciaux en amont et en aval en vue de renforcer l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement.


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Toutefois, l’accent particulier mis sur l’accroissement de la production et de la productivité dans le secteur agricole sera le catalyseur central de l’intervention de la Banque. Pour cette raison, la Banque a lancé le programme des Technologies pour la transformation de l’agriculture en Afrique (TAAT) en vue d’accroître la productivité de produits ciblés. Consciente du fait que la faible productivité agricole entraîne un coût humain et économique élevé pour le continent, la Banque s’est engagée à remédier à ce problème et accroître le retour sur investissement des agriculteurs – un point négligé dans le rapport d’évaluation. En effet, les rendements des cultures de base restent les plus faibles de toutes les régions du monde. La productivité des cinq cultures de base africaines – riz, blé, maïs, pommes de terre et manioc – représente seulement 56 % de la moyenne mondiale.

L’approche intégrée de la chaîne de valeur de la stratégie Nourrir l’Afrique s’emploie également à provoquer des améliorations dans les domaines de la transformation, la distribution et la vente au détail, afin de prendre en compte tout le potentiel économique de l’amélioration et de l’augmentation de la production. La sempiternelle question de la productivité est également abordée dans la stratégie Nourrir l’Afrique au titre du Programme sur les pertes après récolte et l’agro-industrie (PHAP). Le programme des Zones de transformation des produits vivriers (SCPZ) est une autre initiative visant à stimuler cet important élément de la chaîne de valeur. Le concept de développement des SCPZ est actuellement en phase pilote au Nigeria, en Côte d’Ivoire, en République démocratique du Congo et au Togo.

Ces projets bénéficieront des investissements d’un consortium d’institutions de financement du développement piloté par la Banque et des ressources du secteur public et du secteur privé pour le financement du développement des infrastructures (notamment les infrastructures énergétiques, hydrauliques et de transport, d’approvisionnement en intrants et ainsi que les installations d’entreposage), le traitement par des moyens modernes et les services associés dans

des zones à fort potentiel agricole. Ceci permettra de créer des activités de production efficaces et de renforcer les liens entre les exploitations agricoles et les usines. L’amélioration des mesures politiques et des incitations dans les SCPZ allègera les contraintes logistiques actuelles (en particulier les pertes après récolte) et renforcera les liens dans la chaîne de valeur, attirant ainsi les investisseurs du secteur privé. Le but ultime des SCPZ est de transformer les grandes zones rurales africaines non cultivées en plateformes de transformation agricole et zones de prospérité économique. Cette étape essentielle est nécessaire pour impulser l’industrialisation et la transformation structurelle sur le continent et sortir des millions d’africains de la pauvreté.

Réalisation des cinq fondamentaux

La Direction note que le rapport d’évaluation a constaté que la Banque a obtenu d’assez bons résultats en ce qui concerne 3 éléments fondamentaux qui caractérisent un AVCD efficace. Il s’agit des études analytiques de la Banque, de la réactivité face à l’évolution du marché, et de la rentabilité et de la création de valeur ajoutée. Toutefois, la Banque a obtenu de moins bons résultats dans deux domaines : résoudre le problème de l’inclusivité et de la durabilité.

Analyse de la chaîne de valeur

La Direction accueille favorablement la constatation d'IDEV au sujet de l’importance de la réalisation d’analyses exhaustives de la chaîne de valeur pour servir de base à la conception par la Banque de projets agricoles et d’interventions bien ciblés. Au cours de la période d’évaluation, la Banque s’est appuyée sur les études de la chaîne de valeur réalisées par les pays pour la conception des projets, notamment en Zambie, en Ouganda, au Nigeria, au Soudan et en République démocratique du Congo. Ceci a permis l’élaboration des projets dans des délais raisonnables, l’utilisation des systèmes nationaux et l’appropriation des projets


au niveau national. La Direction reconnaît que, dans certaines circonstances, les études nationales sur la chaîne de valeur peuvent ne pas être suffisamment solides pour couvrir convenablement tous les points importants exigés pour les analyses.

Ce fut le cas dans le projet de la chaîne de valeur de la noix de cajou en Zambie où la Stratégie nationale de développement de la noix de cajou (2012–2016), élaborée par l’État zambien, n’était pas suffisamment exhaustive pour être considérée comme une analyse de l’ensemble de la chaîne de valeur. À l’avenir, et conformément à l’axe stratégique spécifique de Nourrir l’Afrique sur le développement de l’AVCD, la Banque réalisera des études approfondies sur la compétitivité et les chaînes de valeur dans les produits et axes agricoles prioritaires identifiés pour chaque zone agro-écologique. On peut citer à titre d’exemples les études actuelles sur la chaîne de valeur agricole que la Banque réalise au Ghana et au Zimbabwe. Ces études comprendront des exercices de cartographie des parties prenantes, le développement de la chaîne de valeur agricole, le niveau et la répartition des produits à valeur ajoutée, les corridors économiques, la demande du marché pour un produit donné aux niveaux national, régional et international, les considérations environnementales, et l’évaluation du risque et les mesures d’atténuation.

Rentabilité et création de valeur ajoutée

La Direction accepte la constatation de l’évaluation selon laquelle l’accent mis sur la création de valeur ajoutée, la transformation des produits agricoles, la viabilité commerciale et la rentabilité, était insuffisant. Cette insuffisance s’explique principalement par le fait qu’il y avait une nette distinction entre les projets souverains et non souverains financés par la Banque. Les 9 études de cas évaluées portaient toutes sur des projets du secteur public financés à partir du guichet d’investissements souverains de la Banque. Ils visaient à fournir des biens publics, notamment le développement des infrastructures, la recherche et les services de vulgarisation. Une analyse financière

et économique basée sur une méthodologie coût-avantage a été utilisée pour déterminer la viabilité de ces projets. Conformément à la théorie standard d’établissement du budget d’équipement, les principaux critères adoptés étaient la valeur actuelle nette positive et le taux de rentabilité interne supérieur au coût des capitaux.

La viabilité commerciale et la rentabilité étaient davantage la priorité des opérations agricoles non souveraines conçues et gérées par le Département du secteur privé d’alors de la Banque. Au titre du nouveau Modèle de développement et de prestation de services, les opérations souveraines et non souveraines ont été regroupées au sein des mêmes départements de la Banque. Cette mesure devrait encourager la conception et le développement de projets de partenariats public-privé dans le secteur agricole. En outre, l’approche AVCD de la Banque, qui sera essentiellement impulsée par le secteur privé, avec un appui du secteur public en termes de fourniture d’un environnement favorable, appelle un plus grand intérêt pour la viabilité commerciale et la rentabilité.

Réactivité face au marché

La détermination par d'IDEV de la portée de l’approche axée sur la chaîne de valeur a également fait ressortir la nécessité d’adopter une approche plus orientée vers le marché dans l’AVCD. La Direction salue cette approche. Bien qu’il se réduise, le déficit en infrastructures dans le secteur agricole demeure très important. L’appui orienté vers le marché à travers les AVCD sert de levier important pour l’amélioration profonde de la génération de moyens de subsistance, le développement économique à grande échelle et les normes de vie dans les PMR. Conformément à cette approche, la mise en œuvre de la Stratégie Nourrir l’Afrique sera essentiellement facilitée par le secteur public et tirée par le secteur privé.

En conséquence, la Direction appuiera l’évaluation de l’accès au marché dans les opérations de la


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Banque, en particulier le long de la chaîne de valeur régionale et des corridors des produits en vue d’une plus grande pénétration du marché et d’une meilleure rentabilité des entreprises.

Résoudre le problème de l’inclusivité

La Direction est d’accord avec la conclusion de l’évaluation selon laquelle 63 % des interventions examinées dans le portefeuille de l’agriculture encourageaient l’inclusivité par un appui à l’égalité hommes-femmes et à l’autonomisation des femmes. La Banque continuera à mettre l’accent sur l’appui aux agricultrices – qui représentent 57 % des petits exploitants agricoles africains – par le renforcement des capacités, la facilitation de l’accès aux terres, l’équipement et le financement, et l’amélioration des liens commerciaux. À cet égard, de solides mesures de prise en compte du genre ont été incluses dans tous les projets agricoles pendant la période couverte par le rapport d’évaluation.

La Direction reconnaît que bien que des activités d’autonomisation des jeunes figuraient, dans une certaine mesure, dans les opérations au cours de la période d’évaluation, la toute dernière stratégie Nourrir l’Afrique, de même que la Stratégie 2016–2025 pour l’emploi des jeunes en Afrique, met davantage l’accent sur les opportunités pouvant découler de l’AVCD pour les jeunes. Le programme phare ENABLE Youth (programme de stimulation de la création de nouveaux emplois axés sur l’agro-industrie), qui est mis en œuvre actuellement dans les pays africains, sert de point d’entrée pour soutenir les jeunes agriculteurs africains en renforçant les capacités par l’incubation des entreprises et l’accès à un financement abordable sous forme de dons, prêts et fonds propres, et créer un environnement plus favorable aux entreprises. Dorénavant, les jeunes du secteur agricole seront systématiquement intégrés dans des projets de développement de la chaîne de valeur en vue de la création de la prochaine génération d’agriculteurs africains.

La Direction note les constatations d'IDEV sur la nécessité de renforcer les études analytiques sur des populations et chaînes de valeur ciblées, en insistant sur le rôle des pauvres et des autres groupes vulnérables. La Banque mène des analyses de genre pour orienter la conception d’interventions sensibles au genre. Des données sexuées sont également utilisées pour déterminer les objectifs des projets et suivre leur impact. Les interventions de la Banque tiennent compte de l’inclusivité. Elles concernent la création de garderies, d’infrastructures sanitaires fonctionnelles, et de façons de travailler prenant en compte les handicapés. Désormais, ces mesures seront intensifiées, budgétisées et systématiquement suivies.

Avec sa Stratégie 2014–2018 en matière de genre, la Banque a davantage mis l’accent sur l’amélioration de l’égalité hommes-femmes et l’autonomisation des femmes grâce à ses opérations. L’initiative Investir dans l’égalité hommes – femmes pour la transformation de l’Afrique et le Programme d’action positive pour le financement en faveur des femmes en Afrique (AFAWA) soutiennent déjà cette approche, notamment en adoptant l’approche de l’AVCD dans la conception et la mise en œuvre des projets. Des opérations axées sur le genre seront également réalisées chaque fois que cela sera nécessaire. Le Système de marqueur de genre de la Banque sera également utilisé de manière cohérente pour tous les projets.

Durabilité

La Direction est d’accord avec l’observation de l’évaluation selon laquelle la période visée par le rapport était trop courte pour évaluer convenablement la durabilité de la plupart des interventions du projet. Pour diverses raisons telles que les particularités régionales et nationales, les contextes socio-économiques, la conception de projets et la dynamique du marché, ainsi que la durabilité des projets sélectionnés pour le rapport étaient variables.


La Direction ne souscrit pas à la conclusion d'IDEV selon laquelle les infrastructures des projets évalués n’étaient pas bien planifiées et n’avaient pas le soutien des parties prenantes des communautés locales, ce qui a entraîné une durabilité réduite. Les infrastructures construites au titre des projets du Rwanda et de la RDC étaient basées sur des études préliminaires qui ont fait l’objet d’intenses discussions avec les homologues du gouvernement, les bénéficiaires et autres acteurs nationaux. Cette approche cadre bien avec la procédure de travail standard de la Banque à l’étape de l’élaboration, qui implique systématiquement la consultation des parties prenantes du projet, notamment les homologues du gouvernement, les partenaires au développement, les communautés bénéficiaires, le secteur privé et la société civile.

La Direction reconnaît qu’un plus large dialogue entre les acteurs privés et les producteurs, à un stade précoce et pendant la mise en œuvre, permettrait d’obtenir des résultats plus solides et plus durables. IDEV a omis de couvrir le rôle de l’économie politique dans la durabilité des projets. Dans plusieurs PMR, les risques de discontinuité dans l’application des politiques et de changements importants en matière d’orientation stratégique occasionnés par les changements de gouvernements sont fréquents. Au nombre des mesures d’atténuation adoptées par la Banque pour remédier à ce problème dans le portefeuille du secteur agricole figurent un dialogue continu avec les pays, avec l’appui des bureaux pays de la Banque. La flexibilité lors de la révision des projets pendant la revue à mi-parcours, afin d’inclure des activités de projet pertinentes proposées par les gouvernements, a également été indispensable.

Désormais, la Banque organisera de vastes ateliers de consultation des parties prenantes avec une forte présence du secteur privé, auxquels prendront part les grands et moyens agriculteurs commerciaux ainsi que les petits exploitants agricoles. Ces ateliers faciliteront l’identification et la compréhension des liens de la chaîne de valeur et des acteurs commerciaux : les producteurs, les transformateurs et les grossistes ainsi que les détaillants. En

outre, toutes les analyses de la chaîne de valeur des produits prioritaires qui seront réalisées pour un certain nombre de pays comprendront une cartographie des parties prenantes à chaque nœud et branche des chaînes de valeur et évaluera les flux de ressources et de produits entre ceux-ci.

La Direction ne souscrit pas à l’observation d'IDEV selon laquelle l’approche axée sur la croissance verte doit encore être homogénéisée dans les interventions de la Banque dans le secteur agricole. Conformément au Système intégré de sauvegarde (ISS) de la Banque, toutes les études de cas de projets comprenaient des évaluations de l’environnement et de l’impact social qui ont servi de base à la conception d’un plan de gestion environnementale et sociale pertinent (ESMP) en vue de la classification du projet. En outre, un budget associé a été alloué pour financer l’ESMP. Les notes de l’ISS et de l’ESMP ont, conformément aux pratiques usuelles, été validées par les départements concernés de la Banque.

Comme le souligne IDEV dans l'évaluation, la Banque apportera son soutien à l'agriculture intelligente face aux changements climatiques dans le cadre de sa stratégie intitulée « Nourrir l'Afrique ». Il s'agira principalement de promouvoir une agriculture durable en vue d'une sécurité alimentaire tenant compte des effets du changement climatique en augmentant de façon durable la productivité et les revenus agricoles, et ce, tout en réduisant les émissions de gaz à effet de serre. Elle se penchera également sur les préoccupations environnementales et la protection des ressources naturelles, tout en travaillant dans des situations délicates. Il est important de souligner que la Banque collaborera davantage avec le Fonds pour l'environnement mondial (FEM), le Fonds d'investissement climatique (CIF), le Fonds mondial pour la nature (WWF) et, surtout, le nouvel acteur majeur dans le financement du climat, à savoir le Fonds vert pour le climat (GCF), afin d'assurer le maintien de l'intégrité environnementale.

En outre, la diffusion et l'utilisation de technologies améliorant la productivité devraient réduire les


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dégradations de l'environnement et les pertes après récolte tout au long de la chaîne de valeur.

Réalisation de cinq catalyseurs clés

La Direction apprécie le travail d'IDEV dans le cadre de la conception d'une théorie du changement axée sur la manière dont la Banque soutient l'AVCD pour réaliser ses objectifs concernant la stratégie intitulée « Nourrir l'Afrique » et a évalué la mesure dans laquelle ses catalyseurs clés – domaines importants de soutien nécessaires dans la plupart des interventions - sont déjà en place ou soutenus par des partenaires. L'analyse de la Direction concernant l'évaluation faite par IDEV sur les cinq catalyseurs clés de la stratégie « Nourrir l'Afrique » est la suivante :

Disponibilité d'infrastructures et de technologies appropriées

La Direction note que l'évaluation a confirmé que la Banque a réalisé des investissements importants et apporté une contribution positive à l'AVCD grâce à la mise en place d'un large éventail d'infrastructures liées à la production, à la transformation et à la commercialisation, ainsi qu’à l’accès aux marchés, notamment les routes de desserte (RDC), les marchés et les installations de transformation (Zambie et RDC) et les infrastructures d’irrigation (Kenya, Maroc et Mozambique).

La Direction convient que la Banque aurait pu être plus efficace en construisant de grandes installations de transformation au lieu de renforcer les installations existantes, plus petites, en particulier en RDC pour la transformation de la viande où les installations étaient sous-utilisées et en Ouganda où il était prévu de construire des installations sans tenir compte de la taille du marché et de la capacité des ressources naturelles.

La Direction reconnait qu’il est impératif d’investir dans l’innovation, la recherche et la technologie pour

améliorer l’AVCD sur le continent. L'appui fourni dans le cadre du projet multinational du Groupe consultatif pour la recherche agricole internationale (GCRAI), qui soutient la recherche agricole, sera renforcé et élargi dans le cadre des Technologies pour la transformation de l'agriculture en Afrique (TAAT) récemment approuvées axées sur la promotion de la diffusion et de l’adoption des technologies agricoles améliorées existantes (prêtes à l’emploi) à l’échelle de chaque chaîne de valeur. La Banque apportera également un soutien important au renforcement des systèmes régionaux et nationaux de recherche agricole et des services de vulgarisation.

La Direction constate que la Banque aurait pu se pencher davantage sur le recours aux technologies de l'information et de la communication (TIC) pour améliorer les services d'information sur les marchés. Comme il a été indiqué dans l'évaluation, les interventions fondées sur les TIC, notamment la formation à distance, l'information sur les marchés, le porte-monnaie électronique, la carte à puce, les prévisions météorologiques et de récolte, qui améliorent la symétrie des informations, seront intégrées dans de nouveaux projets. La Banque soutient déjà l'enregistrement numérique des agriculteurs et des négociants agricoles en Ouganda, au Nigéria, au Libéria et au Togo. Cette approche a le fort potentiel de catalyser la croissance de l'agro-industrie du secteur privé grâce à l'autonomisation numérique d'une partie de la population habituellement exclue, ce qui la rendrait plus attrayante pour les institutions financières. La Banque travaille également à la mise au point de produits d'assurance novateurs basés sur un indice météorologique, en étroite collaboration avec des institutions spécialisées telles que la société d'assurance Africa Risk Capacity (ARC).

Environnement réglementaire et de politique propice

La Direction souscrit à la conclusion d'IDEV selon laquelle l'appui à la création d'un environnement réglementaire favorable a été limité. Cela


s'explique en partie par le fait que l'amélioration de l'environnement des affaires exige des réformes à grande échelle qui nécessitent un dialogue politique approfondi avec les gouvernements. Comme le souligne l'évaluation, la Banque a toutefois réussi à améliorer l'environnement des affaires en Libye et au Canada afin de relever le climat des affaires, et elle a lancé la Plateforme de leadership pour l'agriculture (L4Ag) afin de promouvoir le dialogue, la défense des intérêts et la formulation de politiques favorables auprès des intervenants du secteur agricole. La Banque a également entamé une collaboration avec la Banque mondiale sur l'Indice d'amélioration du climat des affaires dans l’agriculture en tant que point d'entrée dans le dialogue politique avec ses homologues des gouvernements nationaux pour créer un environnement d'affaires plus propice et plus efficace en vue d’attirer davantage d'investissements nationaux, régionaux et étrangers dans l'agriculture.

Disponibilité d’un appui approprié aux entreprises

La Direction est d'accord avec l'évaluation sur la nécessité d'appuyer le renforcement des capacités là où il convient de le faire afin de renforcer les compétences techniques et opérationnelles de l'ACVD, notamment le suivi et la gestion des processus, l'analyse et la gestion financières ainsi que la gestion des ressources humaines. Durant la période d'évaluation, ce type de soutien technique a été principalement fourni aux opérations du secteur agricole de la Banque par l'intermédiaire du Fonds d’assistance au secteur privé en Afrique. À l'avenir, et conformément aux recommandations d'IDEV, la Banque étendra son assistance technique aux entreprises des PMR.

En interne, la Banque a déjà lancé une série de programmes de formation et de renforcement des capacités à l'échelle de l'organisation sur l'approche de l'AVCD, la conception d'opérations non souveraines dans le secteur agricole et les interventions financières mixtes entre les secteurs public et privé.

Accès aux financements

La Direction partage l'avis d'IDEV sur l'importance de renforcer l'accès au financement dans toutes les chaînes de valeur agricoles. À l'avenir, la Banque s'emploiera à élargir l'accès au financement, en particulier pour les populations rurales et les autres populations mal desservies. En outre, des instruments novateurs sont en train d'être mis au point pour attirer et mobiliser de nouvelles sources de financement de l'agriculture, en particulier du secteur privé. À cette fin, la Banque a déjà commencé à collaborer avec un grand nombre de partenaires, notamment des banques commerciales, des investisseurs d'impact, des sociétés de capital-investissement et des institutions philanthropiques.

La Banque multiplie également les investissements dans des opérations non souveraines en utilisant les ressources en capital de la Banque pour catalyser les investisseurs privés dans l'espace agricole grâce à l’élargissement de l'ensemble du développement de la chaîne de valeur en amont et en aval de la chaîne de valeur. En particulier, le Forum de l'investissement en Afrique (AIF) présentera des projets bancables, attirera du financement et offrira des plateformes pour l’investissement dans plusieurs pays. Il servira également de tribune unique aux investisseurs internationaux du milieu des affaires et d'impact social qui souhaitent effectuer des transactions et déployer des fonds patients dans le cadre de projets bancables en Afrique, et servira de moyen de mettre en relation les investisseurs avec des projets des secteurs public et privé sur l’ensemble du continent.

En outre, la Banque s'emploie à promouvoir, en tant que principal programme phare de la stratégie « Nourrir l'Afrique », les mécanismes de partage des risques de conception et les instruments financiers mixtes dans plusieurs pays. Grâce à l'expérience réussie acquise au Nigeria, la conception du projet ghanéen de partage des risques fondé sur des mesures incitatives est à un stade avancé. La facilité pour le financement de l'agriculture en Afrique


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(FAFINA) servira également de facilité à plusieurs investisseurs pour fournir un financement au maillon manquant dans le secteur de l'agro-industrie.

Collaboration du secteur privé et liens entre les acteurs de la chaîne de valeur

Au titre de la stratégie « Nourrir l'Afrique », la Banque adoptera une approche plus orientée vers les entreprises et le marché. Cela confirme que l’orientation de la Banque a changé, passant de « l'agriculture en tant que mode de vie » à

« l'agriculture en tant qu'entreprise ». Selon cette approche, la transformation de l'agriculture devrait être guidée par le secteur privé et rendue possible par le secteur public. C'est la raison pour laquelle le modèle de développement et de prestation de services de la Banque prévoit que les opérations non souveraines seront désormais lancées et mises en œuvre directement au sein du Département de l'agriculture et de l'agro-industrie (AHAI) et du Département de la finance agricole et du développement rural (AHFR), plutôt qu’à partir d'un département distinct du secteur privé.

RÉSUMÉ DES MESURES PRISES PAR LA DIRECTION

Recommandation Réponse de la Direction

Recommandation 1 : Développer une approche cohérente et homogène de l’AVCD dans l’ensemble des opérations de la Banque

Une approche explicite de l’AVCD, une terminologie commune et un ensemble cohérent de principes fondamentaux devraient être adoptés à l’intérieur de la Banque et examinés/diffusés dans les PMR, aux fins d’harmonisation du dialogue sur les approches de la chaîne de valeur. Des directives et un programme de renforcement des capacités à l’échelle de l’organisation pourraient être élaborés conformément à l’approche de l’AVCD.

D’accord. L'approche AVCD est la pierre angulaire de la stratégie « Nourrir l'Afrique ». La mise en œuvre des initiatives phares de la stratégie « Nourrir l'Afrique » de la Banque, en particulier les programmes TAAT, PHAP, Enable Youth, L4Ag et Agriculture intelligente face aux changements climatiques, permettra d'adopter une approche cohérente et harmonisée de l'AVCD dans toutes les opérations de la Banque. Ces initiatives phares permettront de concrétiser de façon pratique les principaux catalyseurs de l'orientation AVCD de la stratégie.La Banque a déjà organisé une série d'ateliers qui ont rassemblé les principales parties prenantes, notamment les gouvernements nationaux, les institutions de recherche, les partenaires de développement, les associations d'agriculteurs, le secteur privé et les jeunes, afin de discuter et d'identifier les possibilités de déployer l'AVCD pour promouvoir de manière durable la transformation agricole. Jusqu'ici, les ateliers sur les pertes après récolte, la jeunesse dans le secteur agricole, le leadership stratégique en agriculture et la conception de mécanismes de partage des risques ont largement contribué à recenser les efforts existants et à cerner les occasions d'amélioration. Ceux-ci guideront de façon importante l’une assistance technique et le renforcement des capacités en faveur des PMR dans le cadre des opérations d'investissement de la Banque.

Actions a venir :

❙ La Direction renforcera et harmonisera les ateliers de concertation ainsi que le dialogue politique en amont dans le cadre de la préparation et de la mise en œuvre des projets et des programmes phares. Elle s'appuiera sur sa vaste expérience dans le domaine. Des réunions consultatives des parties prenantes sur les progrès réalisés dans la mise en œuvre de chaque programme phare se tiendront tous les deux ans à partir du premier trimestre 2020.

❙ La Direction élaborera une méthodologie conjointe visant à assurer une intégration réussie de l'approche AVCD d'ici le premier trimestre 2019. Cette méthodologie contiendra des lignes directrices sur l'ensemble des principes fondamentaux et une liste de contrôle sur les catalyseurs pour appuyer le suivi des opérations.




❙ La Banque redoublera d'efforts pour veiller à ce que les équipes dotées d'une expertise multidimensionnelle reflétant les sept principaux catalyseurs de l'AVCD (en particulier la durabilité et l'inclusivité) soient pleinement associées à toutes les étapes de la préparation des projets agricoles afin d'intégrer systématiquement ces aspects essentiels. Cela se fera d'ici la fin du deuxième trimestre de 2018, une fois que les équipes de l'AHAI/AHFR seront entièrement constituées.

❙ Au sein de la Banque, des programmes de renforcement des capacités à l'échelle de l'organisation seront élaborés et mis en œuvre d'ici la fin de l'année 2019 afin de faire connaître l'approche de la stratégie « Nourrir l’Afrique » vis-à-vis de l'AVCD et de promouvoir des synergies dans les opérations conçues et mises en œuvre par d'autres départements de la Banque.

❙ AHAI/AHFR organisera deux fois par an des journées de réflexion et des sessions techniques pour faire le point sur ses travaux concernant l'AVCD.

Recommandation 2 : Renforcer les capacités d’analyse et de mise en œuvre de l’AVCD

Pour que les interventions relatives à l’AVCD soient couronnées de succès, la conception des programmes et projets nationaux doit reposer sur une analyse des chaînes de valeur agricoles effectuée dans le cadre de leurs activités préparatoires. Cette analyse initiale devrait porter sur l’identification de l’appui nécessaire à la création d’un environnement propice, et des domaines où des interventions sont requises (de la part de la Banque et des partenaires). Il importera de prévoir, dans les budgets des programmes et projets, suffisamment de ressources au début de la mise en œuvre pour effectuer l’analyse nécessaire. Au minimum, ces ressources doivent permettre de financer les besoins en matière de gestion des systèmes agricoles, les besoins liés à la production technique en vue de l’innovation et de l’ajout de valeur, l’évaluation du marché et l’analyse participative des parties prenantes. Il importe également d’incorporer des processus et des ressources permettant de passer en revue les analyses de chaînes de valeur pendant la mise en œuvre, afin d’identifier la dynamique du marché et de s’adapter à l’évolution des contextes. Les analyses doivent être bien comprises et utilisées par les responsables de la mise en œuvre des projets, ce qui nécessiterait une initiation et un renforcement des capacités des principaux acteurs de la chaîne de valeur.

D’accord. Des études et des analyses plus approfondies seront menées dans le cadre de la conception des projets du secteur agricole de la Banque au titre de la stratégie « Nourrir l'Afrique ». Ces études comprendront des exercices de recensement des parties prenantes de la chaîne de valeur agricole, une évaluation de la productivité et de la valeur ajoutée à chaque étape de la valeur, une évaluation du marché et des écarts. La Direction organisera régulièrement des programmes de renforcement des capacités internes pour les employés et développera des études économiques et sectorielles sur le développement des chaînes de valeur agricoles.

Actions a venir :

❙ La Banque entreprendra une analyse exhaustive de la chaîne de valeur agricole et des études portant sur des produits de base spécifiques. Les études du Ghana et du Zimbabwe, qui seront livrées d'ici le troisième trimestre de 2018, serviront de base à la conception du projet pilote de l'Initiative pour la transformation des savanes africaines (ITSA) au Ghana et du projet de chaîne de valeur agricole du Zimbabwe, qui seront respectivement réalisés en 2018. Dans les cas où les PMR ont déjà mené des études sur la chaîne de valeur agricole, la Banque s'efforcera d'évaluer objectivement le caractère exhaustif de ces études et d'allouer des ressources pour la préparation des projets (par exemple, du Fonds d’assistance technique pour les pays intermédiaire (FAT-PRI) ou du Fonds pour la préparation de projets) pour les achever.

❙ La Direction renforcera les cadres de suivi et d'évaluation et les systèmes de production de rapports pour toute nouvelle opération centrée sur l'AVCD à partir du premier trimestre 2018. Des dispositions seront prises dans le cadre de la conception des composantes du projet et du budget du projet pour permettre des modifications induites par le marché pendant la mise en œuvre afin de saisir efficacement les éventuelles possibilités. Ainsi. la Banque pourra se montrer souple et réagir rapidement à l'évolution du contexte du marché dans le cadre de ses projets d'AVCD.


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Recommandation 3 : Concentrer les interventions relatives à l’AVCD sur l’ajout de valeur et la création d’un impact durable

Les interventions doivent apporter une valeur ajoutée à la production de base grâce, entre autres, aux avancées technologiques en matière de traitement après récolte, à la réduction du gaspillage, à un prix plus avantageux lors de l’achat d’intrants ou de la vente, et à des circuits de consolidation et de distribution plus efficaces. Il sera également impératif de suivre les activités d’ajout de valeur basées sur une approche systémique (p. ex. en conformité avec les cycles de production et de commercialisation, pour permettre l’adaptabilité et la réactivité dans le cadre de la mise en œuvre). L’investissement dans des interventions de ce genre doit réduire les coûts, augmenter le bénéfice net et atténuer les risques afin d’obtenir le plus grand impact possible pour les groupes cibles identifiés. Ces stratégies doivent par ailleurs appuyer la résilience et la polyvalence des groupes cibles pour que les interventions relatives à l’AVCD améliorent la gestion du savoir et produisent un impact durable.

Partiellement d'accord. Dans la lignée de la stratégie « Nourrir l'Afrique », les opérations d'AVCD de la Banque viseront principalement à placer les produits de base prioritaires au sommet des chaînes de valeur. Déjà par le truchement du programme de Technologies pour la transformation de l'agriculture en Afrique (TAAT) et des zones spéciales de transformation des cultures, la Banque interviendra dans les investissements de développement qui se concentreront sur les technologies éprouvées, les matières premières (telles que les semences améliorées et les engrais), les installations de stockage et les réseaux de marché dans les zones agricoles à fort potentiel pour alléger les contraintes logistiques pesant sur la production et renforcer les liens entre les chaînes de valeur.

Actions a venir :

Au travers de sa stratégie et de ses programmes phares, la Banque entend stimuler les investissements, notamment dans la mécanisation agricole, l'accès au savoir-faire et aux technologies agricoles intelligentes face aux changements climatiques, ainsi que dans les infrastructures essentielles. La Banque intensifiera ses travaux d'analyse et sensibilisera davantage les clients sur la pertinence et l'importance de l'AVCD (voir la réponse à la recommandation 2), renforcera ses activités de collaboration et mettra l'accent sur le dialogue politique et les cadres institutionnels en amont (voir la réponse à la recommandation 1), et augmentera son expertise en matière d'AVCD pour créer des occasions de collaboration favorables à la constitution d'une réserve de projets d'AVCD (voir la réponse à la recommandation 1). Plus particulièrement dans les pays à fort potentiel de croissance des chaînes de valeur agricole, la Banque s'engage à :

❙ Renforcer les cadres et mécanismes de suivi des projets au stade de la conception en mettant clairement en évidence la contribution attendue du projet et la logique d'intervention.

❙ Accroître le travail analytique et la sensibilisation des clients à la pertinence et à l'importance d'un meilleur suivi de l’ACVD au niveau national et régional.

Recommandation 4 : Travailler avec des partenaires, en particulier ceux du secteur privé, à renforcer les approches stratégiques et opérationnelles de l’AVCD

La Banque doit travailler en étroite collaboration avec ses partenaires clés à élaborer une approche cohérente de l’AVCD. Pour ce faire, il sera nécessaire d’identifier de nouveaux partenaires potentiels et de consolider les approches de gestion des partenariats dans les interventions relatives à l’AVCD de la Banque. Les interventions liées à la politique requerront des partenariats stratégiques solides, souvent avec d’autres partenaires au développement majeurs, pour renforcer l’influence régionale en faveur du changement. Souvent, des conseils de spécialistes seront nécessaires pour effectuer les analyses et réaliser les changements requis dans des produits spécifiques. Les partenariats opérationnels seront particulièrement importants pour assurer la mise en place de facteurs favorables

D’accord. Il est essentiel de tirer parti des partenariats clés pour catalyser les investissements visant à développer l'AVCD en Afrique. Pour ce faire, la Banque mettra davantage l'accent sur la promotion des partenariats public-privé dans ses opérations relatives à l'AVCD.La Département du Financement agricole et du Développement rural (AHFR) exécutera spécifiquement des opérations non souveraines pour la transformation des chaînes de valeur. AHFR se concentre sur l’identification des entreprises qui ont un impact transformationnel dans certaines régions visés par la stratégie Nourrir l’Afrique. Les principales initiatives comprennent la mobilisation d’investissements à l’appui du Cadre d'investissement multi-acteur sur le cacao, l’élargissement des mécanismes de partage des risques et l’intégration du financement des risques de catastrophe en Afrique.Il convient de noter que l'approche de la chaîne de valeur a été incorporée au développement de plusieurs projets de chaîne de valeur agricole pour appuyer la stratégie « Nourrir l'Afrique ». Il s'agit notamment (i) du projet de développement de la chaîne de valeur rizicole en Guinée-Bissau, (ii) du projet de la chaîne de valeur dans le secteur de la pomme de terre au Nigeria, (iii) du projet d'amélioration des systèmes d'irrigation par le développement de la chaîne de valeur en Tunisie, (iv) du projet de développement de la chaîne de valeur en Ouganda, etc. Ces projets sont axés sur la réussite du renforcement des capacités des agriculteurs individuels et d'autres acteurs de la chaîne de valeur pour améliorer durablement leur productivité et leur rentabilité.




dans les domaines d’intervention de l’AVCD. Ces partenariats pourront être noués avec des partenaires régionaux ou nationaux possédant l’expérience et les ressources nécessaires.

Actions a venir :

❙ La Banque poursuivra le développement d'opérations dans le secteur public qui reposent sur une collaboration bien établie avec le secteur privé. Cela se fera grâce à la consultation des intervenants du secteur privé lors de la préparation du projet.

❙ La Banque renforcera ses activités de partenariat en révisant les protocoles d'accord existants avec les organisations partenaires clés à leur expiration pour relever les possibilités de partenariat dans le domaine du savoir et combiner les ressources afin d'organiser des missions et de mettre en œuvre des projets de manière concertée. Cette activité a démarré avec la récente collaboration avec l'ONUDI en vue de la révision du protocole d'accord existant entre les deux organisations, et elle traduit désormais la priorité accordée actuellement par la Banque aux stratégies « Nourrir l'Afrique » et « Industrialiser l’Afrique ».

❙ Rechercher activement des partenariats intelligents et des possibilités de cofinancement en misant sur les relations que la Banque entretient déjà avec d'autres BMD, banques régionales de développement et le secteur privé afin de créer des occasions d'investissement et de produire et diffuser le savoir. Des liens clairs et systématiques entre le développement des chaînes de valeur agricoles et les intermédiaires du secteur financier national dans les PMR seront renforcés pour promouvoir l'expansion et la durabilité des chaînes de valeur agricoles.

Recommandation 5 : Engager des actions positives pour assurer l’inclusivité

La Banque doit élaborer une approche globale de l’inclusivité qui reflète une connaissance approfondie des relations de pouvoir, du cadre de négociation et de la situation sociale des groupes vulnérables, et appuyer leur inclusion tout au long de la chaîne de valeur. Les quotas d’inclusion ne suffisent pas. On ne peut tenir pour acquis que la participation aux activités par défaut crée un impact. La Banque doit élaborer une approche globale de l’inclusivité en examinant non seulement la position et le rôle des populations vulnérables tout au long de la chaîne de valeur, mais aussi leur capacité à accéder aux actifs productifs (eau, capital, connaissances, terres), leurs stratégies de gestion du risque, leur niveau d’alphabétisation, leur capacité à être formellement représentées et les normes sociales auxquelles elles sont confrontées dans leurs communautés et leurs ménages. Des actions positives sont nécessaires dans les interventions relatives à l’AVCD pour assurer l’inclusivité et des avantages environnementaux et sociaux plus globaux.

Partiellement d'accord. L'inclusion et la durabilité sont au cœur de la stratégie « Nourrir l'Afrique ». La Direction veillera donc à une collaboration accrue des acteurs sous-représentés dans l’AVCD (en particulier les femmes, les jeunes, les populations rurales et les associations d'agriculteurs). Un accent particulier sera mis sur l'amélioration de l'accès aux aliments nutritionnels afin de renforcer l'infrastructure de la matière grise du continent, qui présente des avantages considérables en termes de longévité, de productivité et d'efficacité. Le recours à des pratiques écologiques durables au moyen de techniques de recherche éprouvées et d'une agriculture intelligente face aux changements climatiques sera également intensifié. La Direction prend note des domaines d'avantage comparatif (y compris la disponibilité des ressources, l'expertise et la combinaison de compétences) des deux départements de l'agriculture. La Banque est également consciente du fait que certaines activités, comme les programmes d'alphabétisation et la collaboration sur le plan social, sont mieux mises en œuvre par les autres départements de la Banque. AHAI/AHFR s'engage à collaborer étroitement avec ces départements pour que toutes les facettes des mesures positives soient suffisamment prises en compte. Pour ce faire, des missions conjointes interdépartementales de préparation des projets seront organisées.


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Il est nécessaire d’analyser les relations de pouvoir et les constructions sociales qui existent entre les groupes sociaux et d’agir sur ces aspects structurels de la marginalisation, pour assurer une répartition plus inclusive de la richesse créée et empêcher que les rapports inégaux ne se perpétuent. La répartition de la valeur ajoutée à l’échelle de la chaîne de valeur doit être analysée et comparée à la position des populations vulnérables dans la chaîne de valeur, les résultats constituant une contribution essentielle à l’élaboration de stratégies inclusives. De fait, la connaissance de la façon dont les femmes et les hommes participent aux activités de la chaîne de valeur et le mode de répartition des avantages de la chaîne de valeur sont critiques pour l’inclusivité en matière de genre. Il convient d’élaborer des directives et outils de terrain sur la manière d’aborder la question de l’inclusivité pour appuyer le travail opérationnel.

Actions a venir :

❙ La Banque veillera systématiquement à ce que les associations d'agriculteurs, les organisations de la société civile et les représentants des jeunes collaborent davantage à la conception des projets. La Banque met actuellement au point des bases de données complètes sur ces acteurs afin de faciliter leur implication. Cet exercice se fera avec le concours des départements AHHD et AHGC.

❙ À partir du premier trimestre 2018, la Banque effectuera un suivi de l'impact sur les groupes défavorisés tels que les femmes et les jeunes, lorsque les projets cibleront spécifiquement ces groupes.

❙ D'ici à 2020, des directives et outils de terrain sur la manière d'aborder la question de l’inclusivité seront inclus dans la méthodologie et la liste de contrôle communes relatives à l’AVCD de la Banque.

❙ La durabilité des activités de la Banque en matière de développement durable sera renforcée par la promotion de techniques agricoles intelligentes face au climat chez les agriculteurs et les entreprises agricoles à travers des programmes d’investissement à partir du troisième trimestre 2018. L’accent sera également mis sur la formation des acteurs dans les PMR pour atteindre les objectifs continentaux de l’approche sur l’agriculture intelligente avec la coordination des institutions financières de développement.

Recommandation 6 : Renforcer le dialogue de politique pour créer un environnement plus favorable à l’AVCD

Il y a lieu d’inclure une composante relative à la politique dans les interventions, pour faciliter la mise en application du changement et appuyer les améliorations apportées à l’environnement de l’AVCD. Cela implique non seulement l’établissement d’un dialogue de politique avec les autorités nationales, mais aussi l’intégration d’autres parties prenantes à la chaîne de valeur dans l’AVCD. Il convient d’aller bien au-delà de la production et d’élaborer, grâce à une approche globale, de meilleures politiques sectorielles englobant le régime foncier, les services d’appui, les systèmes de connaissances, le renforcement des capacités, la consolidation des organisations d’agriculteurs, la coordination des acteurs le long de la chaîne de valeur, la mise en place d’un cadre pour aider les producteurs à satisfaire aux normes de qualité, ou l’appui à la création de conditions équitables en vue du développement de l’agriculture sous contrat.

D’accord. À l'avenir, la Banque continuera de renforcer le dialogue politique entre les principales parties prenantes des chaînes de valeur prioritaires, notamment des gouvernements nationaux, des systèmes nationaux de recherche et de vulgarisation agricoles, des acteurs du secteur privé (en particulier les entreprises semencières, les sociétés d'engrais, les négociants agricoles et les transformateurs/minotiers) et des associations d'agriculteurs. Le département de l’Agriculture travaillera avec le complexe économique de la Banque (ECVP) à cette fin.

Actions a venir :

❙ La vaste collaboration des parties prenantes et la consultation de ces derniers continueront d'être au cœur de la préparation et de l'évaluation des projets. La collaboration des acteurs du secteur privé sera bien renforcée afin de relever efficacement les défis du marché. Les rapports annuels de l'AHAI permettront de suivre la mise en œuvre de cette mesure.

❙ À partir du deuxième trimestre 2018, le Système national de recherche et de vulgarisation agricoles (NARES) et les centres de formation agricole serviront également de points de contact et de guichet unique pour la consolidation des organisations d’agriculteurs, la coordination des acteurs le long de la chaîne de valeur, la mise en place d’un cadre visant à aider les producteurs à satisfaire aux normes de qualité, ou l’appui à la création de conditions équitables en vue du développement de l’agriculture sous contrat.

Au sein de la Banque, le recrutement d’un expert en chef de la politique agricole est en cours en vue d’apporter une expertise supplémentaire sur les questions de politique au sein du département de l'AHAI/AHFR. Cet expert devrait prendre fonction d'ici le deuxième trimestre 2018.

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21Introduction

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Introduction

Le présent rapport de synthèse contient les conclusions et recommandations de l’évaluation formative de l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur agricoles (AVCD). La section 1 présente l’objectif, la portée, l’approche et les contraintes de l’évaluation. La section 2 traite du contexte et des définitions. La section 3 donne une vue d’ensemble des acquis de la Banque dans le secteur agricole. La section 4 développe la théorie du changement pour l’AVCD. La section 5 porte sur les principales conclusions relatives à la question de savoir si la Banque a appliqué les bonnes pratiques en matière d’AVCD. Enfin, la section 6 présente les conclusions de l’évaluation et propose des recommandations.

Portée, objectif et questions de l’évaluation

L’Évaluation indépendante du développement (IDEV) du Groupe de la Banque africaine de développement (BAD ou la Banque) a procédé à une évaluation de l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur agricoles (AVCD). Les objectifs de l’évaluation sont les suivantes : i) déterminer la pertinence, l’inclusivité, l’efficacité et la durabilité de l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur agricoles, et ii) fournir des enseignements et des recommandations pour appuyer la mise en œuvre la stratégie « Nourrir l’Afrique », une des Cinq grandes priorités (Top 5) de la Banque3.

La présente évaluation aborde trois questions clés : a) dans quelle mesure les stratégies et les interventions de la Banque ont-elles été pertinentes en mettant l’accent sur le développement des chaînes de valeur ? b) Dans quelle mesure les interventions relatives au développement des chaînes de valeur ont-elles contribué efficacement à l’obtention de résultats de développement durables ? c) Dans quelle mesure les interventions relatives au développement

des chaînes de valeur ont-elles été favorables à l’inclusion (des pauvres, des femmes et des jeunes) et à la croissance verte ? Pour répondre à ces questions clés, l’évaluation analyse les facteurs qui influencent la performance de la Banque et propose des enseignements et des recommandations pour les interventions en cours et nouvelles. L’évaluation porte sur la période 2005–2016 et met l’accent principalement, entre autres, sur les interventions de la Banque dans le secteur agricole.

Approche et méthodes de l’évaluation

L’évaluation a été conçue de manière à permettre de tirer des enseignements pouvant être appliqués pour améliorer la mise en œuvre des interventions en cours et la conception de nouvelles interventions dans le domaine du développement des chaînes de valeur. Elle a recouru à une approche fondée sur la théorie4 qui permet de déterminer et d’étudier les voies par lesquelles les résultats sont obtenus, en évaluant l’appui de la Banque à l’AVCD au regard de la théorie des chaînes de valeur basée les connaissances et les données probantes actuelles. Néanmoins, il importait aussi que l’évaluation aille au-delà de la théorie du développement des chaînes de valeur pour identifier de façon pragmatique les succès du développement des chaînes de valeur et les entraves à celui-ci. L’approche d’évaluation s’est donc également inspirée de l’évaluation réaliste, qui reconnaît que les mêmes théories ne donnent pas nécessairement les mêmes résultats à des endroits différents, dans des contextes uniques, avec diverses parties prenantes et des échéanciers différents5. La troisième section fournit les détails de la théorie du changement pour le développement des chaînes de valeur agricoles.

Les conclusions de la présente évaluation ont été obtenues en triangulant des informations de


multiples sources de données probantes issues d’une série de documents de fond :

❙ La revue de littérature a présenté les caractéristiques et la situation des chaînes de valeur agricoles en Afrique et dans le monde, les succès, les avantages potentiels, les risques et les contraintes de l’AVCD.

❙ La revue du portefeuille6 a décrit l’évolution de l’appui de la Banque au secteur agricole et les caractéristiques de conception liées à l’AVCD.

❙ La revue des politiques et des stratégies a consisté en un examen des politiques et stratégies de la Banque relatives à l’agriculture pour la période 2005-2016, et d’un échantillon de Documents de stratégie pays (DSP). Elle a par ailleurs analysé les principales stratégies

agricoles et de développement à l’échelle de l’Afrique, ainsi que les stratégies d’appui à l’AVCD adoptées par d’autres partenaires au développement multilatéraux.

❙ Les études de cas pays (figure 1) ont donné l’occasion d’examiner comment différentes formes d’investissements et de conceptions de la Banque et des partenaires peuvent contribuer à des résultats positifs en matière d’AVCD.

❙ Des interviews d’informateurs clés ont été menées auprès de représentants de la Banque travaillant actuellement à un niveau stratégique aux départements de l’agriculture, du développement rural et du secteur privé. Chaque étude de cas prévoyait des échanges de vues au sein de groupes de discussion et des entretiens, tant à la capitale que dans la zone du projet, avec :

MarocBlé

RD CongoViande

ZambieNoix de cajou

MozambiqueRiz

RwandaLait

KenyaTomate

OugandaPoisson

LiberiaManioc

Côte d’IvoireCacao

Figure 1 : Vue d’ensemble des 9 études de cas pays retenues et des chaînes de valeur des produits de base

23Introduction

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i) les producteurs, ii) les transformateurs, iii) les commerçants (détaillants, grossistes, sociétés d’importation ou d’exportation), iv) les autorités gouvernementales responsables des produits de base (au niveau national et local), v) l’équipe pays et l’équipe du projet de la Banque ; et vi) les partenaires au développement.

Tous les rapports ci-dessus sont disponibles en tant que documents d’information. Les détails de la

méthodologie et de la matrice d’évaluation figurent respectivement aux annexes 1 et 2.

Contraintes et défis de l’évaluation

Les principales contraintes et difficultés auxquelles l’évaluation a été confrontée et les mesures d’atténuation prises à cet égard sont présentées au tableau 1.

Tableau 1 : Contraintes de l’évaluation et moyens de les atténuer

Contrainte Moyen d’atténuationEn tant qu’évaluation théorique, l’analyse repose sur la documentation disponible sur l’AVCD. Si la somme de connaissances sur le développement des chaînes de valeur est certes de plus en plus importante, il existe peu de publications portant particulièrement sur l’AVCD en Afrique.

Les études se rapportant à l’Afrique, y compris les études sur l’Afrique, ont été examinées dans le cadre de la revue de littérature. La présente évaluation étant formative, il est possible de mettre à profit ses conclusions à mesure que d’autres données probantes deviennent disponibles.

Bon nombre des opérations en cours avaient démarré avec l’accroissement de l’accent mis sur l’AVCD, de sorte qu’il n’était pas toujours facile d’identifier les données de l’évaluation comme étant spécifiquement liées à l’AVCD ou non.

Les documents de conception du projet ont été passés en revue pour identifier les descriptions des composantes. En cas d’incertitude, d’autres sections du rapport de conception étaient examinées et l’évaluateur exerçait son jugement.

La qualité des données de la Banque disponibles sur la plate-forme SAP (systèmes, applications et produits) était variable, car les données relatives aux projets n’étaient pas toujours mises à jour et parfois, des entrées pertinentes n’étaient pas saisies correctement (catégorie des sous-secteurs p. ex.).

Lorsque les entrées étaient floues, les documents de conception du projet étaient examinés et l’évaluateur exerçait son jugement.

S’agissant des études de cas, l’exhaustivité et la portée étaient limitées par les contraintes de ressources et, par conséquent, le calendrier relativement court des consultations et visites dans les pays. L’utilisation d’une approche réaliste signifie que des enseignements peuvent être tirés de chaque étude de cas, mais qu’on ne peut pas nécessairement s’attendre à ce qu’ils s’appliquent directement à d’autres contextes (c.-à-d. à d’autres produits de base ou pays d’Afrique), sans tenir compte dûment de chaque contexte spécifique.

Dans l’analyse d’évaluation, les études de cas spécifiques sont mentionnées en fonction des résultats obtenus. Les conclusions de l’évaluation ne sont pas présentées comme empiriques, mais comme des enseignements tirés qui doivent être appliqués, selon le cas, dans différents contextes.

Lors de la préparation des études de cas pays, il a été constaté que beaucoup de données n’existaient pas ou étaient obsolètes ou incomplètes et qu’il n’était pas toujours possible de recueillir des données pour répondre directement à toutes les sous-questions d’évaluation de chacune des études de cas.

Ces contraintes sont identifiées dans chaque rapport d’étude de cas spécifique et les conclusions sont clairement présentées dans le contexte des informations disponibles.

Les ressources et le temps disponibles pour l’évaluation ont limité les études de cas à un produit de base par pays, ce qui signifie que des données probantes se rapportant à d’autres produits de base pour lesquels la Banque appuie l’AVCD n’ont peut-être pas été prises en compte.

Les conclusions des études de cas sont présentées comme mettant en exergue les enseignements clés pour un produit de base et non comme découlant d’une analyse globale de l’AVCD dans chaque pays.

L’évaluation porte sur les interventions de la Banque dans le secteur agricole uniquement et non dans d’autres secteurs comme l’énergie, les transports, la gouvernance, etc.

L’évaluation a clairement indiqué que les enseignements sont tirés des opérations de la Banque dans le secteur agricole.

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25Contexte et définitions

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Contexte et définitions

Développement agricole en Afrique

Considérée comme le pilier de l’économie de la plupart des pays africains, l’agriculture est à l’origine d’une part importante du produit intérieur brut (PIB), de l’emploi et du revenu en milieu rural, et des recettes d’exportation du continent7. Si le PIB augmente globalement en Afrique, la croissance du secteur agricole s’est ralentie ces dernières années, ce qui indique que la croissance de la productivité est faible et que les activités à valeur ajoutée sont limitées dans le secteur. Par ailleurs, en dépit de l’importance de l’agriculture pour l’économie du continent, l’Afrique reste un importateur net de denrées alimentaires8.

Le développement agricole en Afrique a généralement visé jusqu’ici à accroître la sécurité alimentaire et à réduire la pauvreté, en mettant l’accent d’ordinaire sur l’augmentation de la

production et de la productivité. Quelques unes des principales entraves au développement agricole sont liées à l’imprévisibilité des précipitations et aux mauvaises conditions du sol, au faible niveau d’adoption d’intrants et de technologies améliorés en raison des politiques et des conditions du marché, à l’insuffisance des infrastructures de marché et à la disponibilité restreinte des investissements pour le développement agricole. Compte tenu des contraintes au développement ainsi identifiées, les interventions relatives au développement agricole élargissent de plus en plus leur champ d’action en adoptant des approches « de la ferme au marché » et « au consommateur », en particulier dans le cadre du développement des chaînes de valeur agricoles (AVCD)9.

La crise des prix alimentaires de 2008 a suscité, chez les partenaires au développement, un regain d’attention pour le développement de la chaîne de

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Afrique Amérique du sud Asie

Figure 2 : Production alimentaire par habitant en Afrique, en Asie et en Amérique du Sud.

Source : Wiggins, S. (2013). « L’agriculture africaine dans un contexte mondial en évolution », Overseas Development Institute, chiffres calculés à partir des données de FAOSTAT.

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(De 1961–1963 à 2008–2010, indexée sur une moyenne mobile triennale de 1961–2063)


valeur agricole et fait naître la possibilité de créer des chaînes de valeur « favorables aux pauvres ». La publication de la Banque mondiale intitulée Building Competitiveness in Africa’s Agriculture (Renforcer la compétitivité de l’agriculture africaine) (2010) fournit une bonne analyse de l’émergence de l’approche de la chaîne de valeur dans l’agriculture. Cette publication conclut que la mondialisation de l’industrie a ouvert des débouchés pour les exportations agricoles et les marchés agricoles nationaux. Néanmoins, les tendances mondiales montrent à quel point l’Afrique demeure à la traîne des autres régions en ce qui concerne la production alimentaire (figure 2).

Chaîne de valeur agricole : définitions

L’encadré 1 présente des définitions ad hoc utilisées dans l’évaluation des chaînes de valeur et des

concepts connexes tirés et adaptés à partir de publications pertinentes10.

L’AVCD est apparue comme une approche importante du développement, grâce à ses interventions qui peuvent cibler des chaînes de valeur entières ou des segments et parties prenantes spécifiques11. Les initiatives relatives à l’AVCD peuvent prendre plusieurs formes, certaines ciblant des chaînes de valeur entières et d’autres un nœud seulement (c.-à-d. un lien entre des maillons en amont et en aval) ou une branche composée de plusieurs nœuds de la chaîne de valeur et des liens associés à d’autres industries et services12 (figure 3). De manière plus générale, l’AVCD vise d’ordinaire à mieux intégrer les stades de production des denrées aux marchés et à d’autres acteurs, notamment les fournisseurs d’intrants, les transformateurs et les transporteurs13.

❙ Le terme chaîne de valeur agricole décrit une chaîne spécifique, coordonnée et de collaboration, comprenant un réseau d'acteurs nécessaires à la production et à la transformation d'une denrée ou d'un produit agricole particulier, et dans laquelle la valeur est ajoutée le long de différents segments au fur et à mesure que le produit est déplacé et/ou modifié et commercialisé en réponse à la demande des consommateurs.

❙ Le développement des chaînes de valeur agricoles (AVCD) englobe, dans le contexte de la Banque africaine de développement et de la stratégie « Nourrir l’Afrique », l’identification, l’analyse exhaustive, l'appui ciblé et l'atténuation des risques d’une ou plusieurs chaînes de valeur spécifiques qui ont la capacité de générer des avantages pour l'ensemble du réseau d'acteurs intervenant dans la fourniture d’intrants, la production, le stockage, le transport, la transformation, la commercialisation et la consommation, un accent particulier étant mis sur les approches inclusives qui procureront des avantages supplémentaires aux petits exploitants, aux femmes et aux jeunes.

❙ Le terme chaînes de valeur mondiales décrit l'éventail complet des activités mises en œuvre pour faire passer un produit ou un service du stade de conception à celui d’utilisation finale et comment ces activités sont réparties dans l'espace géographique et au-delà des frontières internationales. Il peut s'agir d'une entreprise qui s'approvisionne dans un autre pays en intrants devant être transformés par elle-même, voire servir pour sa production destinée à l'exportation vers un autre pays. De nombreux facteurs complexes ont une incidence négative sur les grandes chaînes de valeur mondiales, en particulier la réglementation transfrontalière, les normes de biosécurité et les délais serrés.

Encadré 1 : Définition des termes

27Contexte et définitions

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Figure 3 : Trois approches du développement des chaînes de valeur agricoles

Source : IDEV (2016). Évaluation de l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur agricoles : rapport de revue de littérature.

Intervention au niveau

des nœuds

Intervention au niveau

des branches

Intervention dans toute la chaîne

Intrants

Intrants

Intrants

Production

Production

Production

Stockage, transformation,

conditionnement


conditionnement


conditionnement

Transport et vente en gros



Commerciali-sation et vente

au détail


au détail


au détail

Industries et services connexes

(Les éléments de la chaîne de valeur appuyés dans chaque approche sont colorés en orange)


Quels sont les acquis de la Banque dans le secteur agricole (2005–2016) ?

L'approche stratégique de la Banque en matière d’agriculture

Stratégie décennale (2013–2022). Dans cette stratégie, la Banque se positionne de façon à jouer un rôle plus central dans le développement de l’Afrique. La stratégie présente la Banque comme un catalyseur du changement porteur de transformation. Eu égard à l’agriculture, cette stratégie s’attache plus directement à assurer la sécurité alimentaire, grâce à l’augmentation de la production, à l’élargissement de l’accès ou à l’accroissement du revenu disponible pour l’achat de nourriture. Il est fait spécifiquement mention de la nécessité de s’attaquer aux obstacles au commerce et à la volatilité des prix des denrées alimentaires. Cette stratégie présentait le concept des chaînes de valeur comme allant de « la ferme à la bouche », mais ne décrivait pas clairement l’approche que la Banque adopterait pour appuyer les chaînes de valeur. Il est à noter qu’à l’exception de la stratégie « Nourrir l’Afrique », d’autres documents de stratégie de la Banque publiés à la suite de la Stratégie décennale ne font pas ou guère mention du potentiel des chaînes de valeur agricoles. Il s’agit notamment des documents intitulés Investir dans l’égalité hommes-femmes pour la transformation de l’Afrique : Stratégie du genre 2014–2018 (2014) et Nouveau pacte sur l’énergie pour l’Afrique (2016).

Stratégie « Nourrir l’Afrique » (2016–2025). Cette stratégie présente l’agriculture comme une activité économique. La stratégie « Nourrir l’Afrique » marque un virage stratégique pour la Banque vers l’agriculture, qui constitue l’une de ses principales priorités, et fait en sorte que la Banque mette un accent nouveau et fort sur

l’AVCD. La vision de la stratégie est de transformer l’agriculture africaine en un secteur agro-alimentaire compétitif et inclusif qui crée de la richesse, améliore les conditions de vie et sauvegarde l’environnement. La stratégie « Nourrir l’Afrique » favorise une approche de l’AVCD intégrée dans le secteur privé au cœur du processus de développement, tout en veillant à ce que le secteur public facilite les investissements dans le secteur agricole, en particulier dans le cadre de la prestation de services aux petits exploitants et aux petites et moyennes entreprises (PME). Les objectifs ultimes des interventions de la Banque relatives à l’AVCD sont de réduire la pauvreté, d’améliorer la sécurité alimentaire et d’aider l’Afrique à devenir un exportateur net de produits alimentaires. L’inclusivité revêt un intérêt particulier, car elle permet de veiller à ce que les avantages de l’ACVD profitent aux agriculteurs pauvres, aux femmes et aux jeunes.

La stratégie « Nourrir l’Afrique » est très pertinente pour les pratiques optimales documentées en matière d’AVCD et les facteurs déterminants de ce dernier. Certes, par rapport à d’autres organisations multilatérales comme la Banque mondiale et la Banque asiatique de développement (BAsD), la Banque a reconnu plus tardivement les possibilités de croissance inclusive qu’offrent les chaînes de valeur, mais les autres partenaires au développement n’ont pas adopté une approche aussi large et globale des chaînes de valeur dans leurs politiques et leur architecture stratégique. La stratégie « Nourrir l’Afrique » de la Banque représente un engagement clair en faveur de l’AVCD. L’attention portée à l’ACVD est en harmonie avec d’autres impératifs stratégiques et les résultats des nouvelles recherches sur le développement

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des chaînes de valeur. La stratégie donne des orientations claires pour les opérations eu égard à la concentration sur les produits clés, l’identification des facteurs déterminants et la nécessité d’une actualisation des compétences en vue de la mise en œuvre. L’évaluation pose cependant la question de savoir si la stratégie « Nourrir l’Afrique » met suffisamment l’accent, dans son exécution, sur une méthodologie opérationnelle claire et solide pour assurer la compétitivité et l’inclusion des interventions relatives aux chaînes de valeur.

Le recentrage de la Banque sur l’AVCD cadre avec les priorités des partenaires. La revue des politiques et stratégies révèle que la Banque a formulé ses orientations en matière de politique et de stratégie d’une manière qui répond aux besoins de ses pays membres et qui est conforme aux politiques et stratégies macro-économiques globales de l’Afrique, comme le Programme intégré pour le développement de l’agriculture en Afrique et l’Agenda 2063. L’Agenda 2063 de l’Union africaine donne au développement en Afrique une orientation visionnaire qui met l’accent sur la compétitivité du continent à l’échelle mondiale, en insistant sur l’importance de l’agriculture et le potentiel de création de valeur ajoutée, le commerce transfrontalier, les pôles industriels et le développement des chaînes de valeur régionales et des produits de base14. Il se concentre sur les PME et les agro-industries, l’intensification du commerce intra-africain et la nécessité d’assurer la participation des femmes et des jeunes à la création de valeur ajoutée et à l’amélioration de la productivité. Ces caractéristiques sont cohérentes avec l’AVCD et créent un environnement favorable aux initiatives de la Banque visant à appuyer les chaînes de valeur. Les partenaires au développement comme le FIDA, la FAO, la GIZ et l’Organisation néerlandaise de développement ont un engagement stratégique envers les chaînes de valeur, et ont acquis des connaissances et de l’expérience et élaboré des directives en matière de mise en œuvre de chaînes de valeurs agricoles inclusives. Cela donne l’occasion de nouer des partenariats pour renforcer les approches de la chaîne de valeur inclusive en

vue de la mise en œuvre de la stratégie « Nourrir l’Afrique ».

Stratégies d’intégration régionale. La Banque a toujours adopté une approche stratégique pour aider ses membres à intégrer leurs économies dans des entités relativement plus viables qui peuvent soutenir la concurrence sur le marché mondial. Si la Stratégie d’intégration régionale (2009–2012) ne mentionne pas spécifiquement les chaînes de valeur, elle décrit cependant le rôle crucial du commerce (mais pas particulièrement au regard de l’agriculture) qui est important dans le contexte des chaînes de valeur mondiales15. La Politique et stratégie d’intégration régionale (RIPoS) 2014–2023 adopte une approche plus ambitieuse et « constitue le premier signe indiquant que la Banque intègre une approche de chaîne de valeur dans son paysage stratégique et dans ses opérations »16. L’agriculture, les services, l’industrie manufacturière et les minéraux étaient considérés comme des secteurs clés de l’appui au développement des chaînes de valeur. La RIPoS a placé au niveau national l’identification et la hiérarchisation des investissements dans la chaîne de valeur, en tenant compte toutefois des possibilités économiques régionales et des économies d’échelle.

Portefeuille de la Banque

Les engagements annuels de la Banque dans le secteur agricole sont en hausse. Durant la période 2005–2016, le portefeuille agricole global de la Banque comprenait 283 interventions se chiffrant à environ 3,2 milliards d’UC17. Parmi ces interventions, 137 sont clôturées ou achevées, 92 sont en cours et 54 se trouvent au stade d’approbation. L’examen des engagements nets annuels de la Banque dans le secteur agricole (figure 4) montre que l’année 2010 a enregistré le plus faible niveau d’engagements annuels. Cette situation peut être liée au fait que la Stratégie du secteur agricole (2010–2014) a été présentée en janvier 2010 et presque toutes les interventions n’ont été approuvées qu’au deuxième semestre de l’année. De même, l’année 2016 — celle de l’adoption de la nouvelle stratégie


« Nourrir l’Afrique » (2016–2025) — affiche une baisse soudaine des engagements, qui s’explique probablement par le temps requis pour préparer la stratégie. En revanche, les engagements annuels ont augmenté de manière constante entre 2011 et 2014. La Banque prévoit d’engager chaque année 2,4 milliards d’UC au titre de la stratégie « Nourrir l’Afrique ». Les ressources financières disponibles pour le secteur agricole devraient s’en trouver fortement accrues.

L’analyse des DSP récents de la Banque montre qu’une attention accrue est accordée au développement des chaînes de valeur au niveau des pays18. Chacun des 15 DSP examinés dans le cadre de la présente évaluation a déterminé dans quelle mesure ils tenaient compte des catalyseurs de l’AVCD. Tous les DSP récents mettent explicitement l’accent sur la chaîne de valeur, ce qui montre que l’orientation stratégique de la Banque et la stratégie « Nourrir l’Afrique » sont prises en compte dans la programmation nationale. Il ressort de la revue que l’accent reste principalement mis sur les infrastructures et les intrants améliorés, la réduction des déchets et les pertes de production. Tous les DSP ont mentionné l’inclusivité et les aspects

environnementaux, ce qui s’explique par l’accent mis par la Banque sur ces éléments. D’autres catalyseurs présentent cependant de nombreuses insuffisances. Il importe de souligner le peu d’attention accordée au financement, aux activités et à l’appui à la commercialisation de l’AVCD, compte tenu du fait que ces catalyseurs sont identifiés dans les la littérature comme étant essentiels au succès de l’AVCD. En ce qui concerne le financement des chaînes de valeur agricoles, des entretiens stratégiques avec le personnel de la Banque indiquent que cette insuffisance a déjà été identifiée et qu’un nouvel investissement expérimental dans le financement des chaînes de valeur est déjà en cours de mise en œuvre dans dix pays. De plus, selon les parties prenantes internes, la récente restructuration de la Banque a pris en compte la nécessité de renforcer les compétences du secteur privé dans les domaines de l’engagement, des affaires et de la commercialisation.

Importance croissante de l’AVCD dans les programmes et projets. La revue du portefeuille a montré que beaucoup d’interventions de la Banque ont porté sur des aspects de l’appui aux chaînes de valeur, bien que peu d’entre elles soient

Nombre d’interventionsPrêt net (million d’UC)

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Figure 4 : Engagements nets et nombre d’interventions par an (2005–2016)

Milli

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explicitement et complètement des initiatives d’AVCD. La proportion d’investissements qui sont explicitement des interventions relatives à l’AVCD a augmenté durant la période d’évaluation, passant d’une forte concentration sur l’aménagement des infrastructures dans les premières années de la période d’évaluation à une approche davantage axée sur le marché. Cette nouvelle approche est cohérente avec la théorie de l’AVCD et montre que la Banque est déjà en train de constituer un portefeuille pertinent. Sur les 160 projets examinés, 28 (17,5 %) se sont concentrés sur les chaînes de valeur complètes et 30 (18,7 %) sur les chaînes de valeur partielles, tandis que 102 (63,7 %) ont mis l’accent ailleurs

que sur les chaînes de valeur. Dans l’ensemble du portefeuille, peu de projets se concentrent exclusivement sur une seule chaîne de valeur de produits de base. La majorité des investissements semblent être effectués dans des chaînes multiproduits, en particulier dans les chaînes alimentaires locales comme l’horticulture et le petit bétail, ainsi que les produits forestiers. L’analyse chronologique a révélé que le nombre d’interventions axées sur le développement des chaînes de valeur a considérablement augmenté, passant de 15 % ayant trait à des chaînes de valeur complètes ou partielles durant la période 2005–2010 à 52 % en 2011–2016 (figure 5).

CVC CVP NCV

2011–20162005–2010

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6%

9%

48%

28%

24%

Figure 5 : Proportion des interventions liées aux chaînes de valeur agricoles par année, 2005–2010 (N=67) comparé à 2011–2016 (N=93)

Source : IDEV (2017). Évaluation de l’appui de la Banque à l’AVCD : rapport de revue du portefeuille. Les données proviennent de l’examen des RAP, les projets étant classés dans la catégorie « chaîne de valeur complète » (CVC) lorsque le mot clé « chaîne de valeur » apparaît dans leur titre et/ou dans leur objectif, dans la catégorie « chaîne de valeur partielle » (CVP) quand le mot clé n’apparaît que dans l’une de leurs composantes (le titre des composantes elles-mêmes ou leur description), et dans la catégorie « intervention non liée aux chaînes de valeur » (NCV) lorsque les mots clés ne sont pas mentionnés.

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33Facteurs de succès : théorie du changement pour le développement des chaînes de valeur agricoles

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Facteurs de succès : théorie du changement pour le développement des chaînes de valeur agricoles

Comme l’indique la section sur la méthodologie, une théorie générique du changement a été élaborée afin de définir les voies par lesquelles l’appui de la Banque à l’AVCD devrait permettre de réaliser les produits, d’atteindre les résultats et de créer les impacts souhaités pour contribuer, à terme, à la vision et aux objectifs de la stratégie « Nourrir l’Afrique »19.

La stratégie « Nourrir l’Afrique » a identifié sept facteurs déterminants clés, comme le montre la figure 6. Au cours du processus d’évaluation, la théorie du changement (notamment les sept catalyseurs) a été testée en recourant à la théorie et à la pratique.

Sur la base des multiples sources de données examinées (publications, évaluations antérieures et pratiques de la BAD à travers les études de cas pays), le nombre de catalyseurs clés, notamment ceux de la stratégie « Nourrir l’Afrique », a été porté à dix pour l’AVCD, soit cinq qui sont essentiels pour toutes les interventions de la Banque dans la chaîne de valeur (« principes fondamentaux ») et cinq qui devraient être présents en fonction des besoins de chaînes de valeur spécifiques pour faciliter la commercialisation (« catalyseurs »). Le tableau 2 ci-dessous présente ces principes fondamentaux et catalyseurs de l’AVCD.

Libérer le potentiel de la Savane de Guinée (par

exemple le soja, le maïs, les produits laitiers, la volaille)

Parvenir à l'autosuffisance

dans les produits

agricoles de base

(tels que le riz et le poisson)

Libérer le plein potentiel du manioc pour

l’Afrique

Remplacer sélectivement

les importations de blé

Remonter au sommet de la

chaîne de valeur des arbres

fruitiers(par exemple le cacao, la noix de

cajou, le café, l'huile de palme)

Promouvoir une horticulture

moderne et les exportations de produits à base

de coton

Instaurer un sahel où règne

la sécurité alimentaire(par exemple le sorgho, le mil, le dolic, le bétail)

Coordination des acteurs pour le développement de l’agriculture et de l’agro-industrie

Inclusion, durabilité et nutrition

Amélioration du climat de l’agro-industrie

Financements agricoles catalyseurs

Facilitation du développement des infrastructures

Effectivité de la productivité sur les marchés en aval

Accroissement de la productivité

Faci

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Vision – « Impératif de la transformation » des chaînes de valeur agricoles et zones agroécologiques

Figure 6 : Visions de succès de la stratégie « Nourrir l’Afrique » pour les chaînes de valeur des produits de base

Source : BAD (2016). Nourrir l’Afrique : Stratégie pour la transformation agricole en Afrique 2016–2025.


Tableau 2 : Fondamentaux et catalyseurs de l’AVCD

N° Facteurs de succès de l’AVCD Composantes clésPrincipes fondamentaux

1 Analyse de la chaîne de valeur ❙ Contraintes de la chaîne de valeur ❙ Connaissance des facteurs socio-économiques du groupe cible ❙ Recensement des parties prenantes et relations de pouvoir dans la chaîne de valeur ❙ Répartition de la valeur ajoutée ❙ Marché potentiel ❙ Analyse et atténuation des risques

2 Rentabilité avec ajout de valeur

❙ Viabilité financière et économique des valeurs ajoutées dans la chaîne de valeur

3 Réactivité face au marché ❙ Aptitude à répondre et à s’adapter aux exigences du marché pour garantir des débouchés face à la concurrence ❙ Système de suivi et d’évaluation lié à la chaîne de valeur

4 Inclusivité ❙ Participation des femmes, des jeunes et des pauvres à la chaîne de valeur ❙ Attention accordée aux femmes, aux jeunes et aux pauvres dans la planification et la mise en œuvre des interventions ❙ Éléments probants montrant les avantages procurés aux femmes, aux jeunes et aux pauvres

5 Durabilité de l’impact ❙ Technique ❙ Financier/économique ❙ Institutionnel ❙ Politique, socioculturel

Catalyseurs clés1 Infrastructures et

technologies ❙ Irrigation, routes d’accès, hangars de marché, entrepôts, unités de transformation ❙ Intrants améliorés (semences, engrais et outils agricoles) ❙ TIC

2 Environnement réglementaire (des affaires) et stratégique

❙ Règles et règlements pour améliorer l’environnement des affaires ❙ Dialogue sur les politiques pour améliorer la structure et la gouvernance des chaînes de valeur ❙ Activités visant à améliorer les normes de qualité

3 Accès aux financements ❙ Facilité de crédit (en espèces ou en nature) ❙ Agriculture sous contrat ❙ Facilité de partage des risques

4 Appui aux entreprises ❙ Capacité organisationnelle ❙ Appui à l’accès aux marchés ❙ Compétences liées à l’entreprenariat comme l’analyse et la gestion financières, le suivi et la gestion des processus, et la gestion des ressources humaines ❙ Compétences techniques

5 Participation du secteur privé et liaisons entre les acteurs de la chaîne de valeur

❙ Engagement du secteur privé ❙ Collaboration entre les acteurs de la chaîne de valeur ❙ Renforcement de la confiance dans la chaîne de valeur ❙ Gestion des informations

35Facteurs de succès :théorie du changement pour le développement des chaînes de valeur agricoles

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Principes fondamentaux. Cette classification se rapporte à la mesure dans laquelle les facteurs ont été jugés essentiels au succès de la chaîne de valeur dans toutes les études de cas, et devraient être directement appuyés par la Banque en raison de leur importance pour l’atteinte des résultats de la chaîne de valeur dans toutes les interventions. Ces cinq principes fondamentaux participent de la capacité de gestion de la Banque et devraient être appliqués à l’ensemble des interventions relatives à l’AVCD de la Banque, sous la responsabilité directe de cette dernière. Ces facteurs, qui sont essentiels à la durabilité, doivent être intégrés dans la conception du projet et maintenus tout au long de sa mise en œuvre.

Catalyseurs. Cette classification se rapporte à l’appui important dont ont besoin la plupart mais pas nécessairement l’ensemble des interventions. Les facteurs déterminants devront tous être en place dans le cadre où ont lieu les interventions

relatives à l’AVCD, même si l’appui sera fonction de la chaîne de valeur concernée. En d’autres termes, lorsque les facteurs déterminants sont déjà suffisamment mis en place ou appuyés par d’autres partenaires au développement, l’investissement de la Banque peut ne pas être nécessaire. De même, lors de la conception du projet, la Banque peut décider de prévoir une allocation de ressources pour appuyer directement un catalyseur ou juger peut-être utile de s’associer à une autre institution pour le faire.

La théorie du changement finale a été élaborée sur la base des cinq principes fondamentaux et catalyseurs susmentionnés et a servi de fondement à l’analyse des interventions de la Banque. Elle est illustrée, avec ses composantes, à la figure A.1 de l’annexe 1. En outre, la figure A.2 de l’annexe 1 décrit le rapport entre les sept catalyseurs liés à la stratégie « Nourrir l’Afrique » et les principes fondamentaux et catalyseurs décrits ci-dessus.

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La Banque a-t-elle appliqué des normes de bonnes pratiques au développement des chaînes de valeur agricoles ?


Comme mentionné dans la section sur la méthodologie, la présente évaluation adopte une approche non classique dans la mesure où elle n’évalue pas des investissements ou des opérations spécifiques, mais plutôt les opérations actuelles du point de vue de l’application par celles-ci de la théorie de l’AVCD. Les diverses sources de données probantes ont été analysées à l’aide du cadre de principes fondamentaux et des catalyseurs clés décrits dans la section précédente. Parallèlement aux critères d’évaluation types, la pertinence des interventions de la Banque est considérée dans le présent rapport comme la capacité à concevoir et à mettre en œuvre des interventions avec « un accent sur les chaînes de valeur », en tenant compte de trois principes fondamentaux — analyser l’ensemble de la chaîne de valeur, maintenir la capacité d’adaptation à l’évolution du marché, et penser en termes de rentabilité. Les deux autres principes fondamentaux — élaborer une stratégie pour assurer l’inclusivité et établir un plan visant à créer un impact durable — ont été traités séparément comme un critère spécifique, ce dernier étant lié au critère type de durabilité. Enfin, l’efficacité a été considérée comme permettant de produire des catalyseurs clés. Le tableau 3 ci-dessous résume l’importance de l’accent mis sur les principes fondamentaux et la production de catalyseurs clés dans les études de cas nationales (« effort minime », « effort modéré » et « effort important »). Des détails sur la base des éléments probants d’appui sont fournis à l’annexe 5.

Conception et mise en œuvre des opérations axées sur les chaînes de valeur

La présente section montre dans quelle mesure l’appui de la Banque à l’AVCD a été pertinent par rapport à trois des cinq principes fondamentaux identifiés dans la théorie du changement de l’AVCD. Cette pertinence est examinée dans l’ensemble des stratégies et interventions de la Banque qui ont été analysées aux différentes étapes de l’évaluation, ainsi que dans les études de cas pays. Compte tenu de l’importance particulière que revêt l’inclusivité dans les stratégies de la Banque, ce principe fondamental fait l’objet d’une section distincte ci-après.

Le manque d’analyses exhaustives de la chaîne de valeur et d’études de marché a limité la pertinence des opérations de la Banque. La revue de littérature sur les praticiens montre clairement qu’une analyse exhaustive de la chaîne de valeur spécifique est essentielle pour assurer la pertinence des interventions. Chaque intervention dans la chaîne de valeur est censée garantir un ajout de valeur tout au long de la chaîne pour le plus grand nombre d’acteurs possible, faute de quoi l’amélioration d’un maillon de la chaîne risque de ne pas être appuyée par d’autres acteurs et d’avoir une incidence négative sur la réalisation des résultats escomptés. D’où la nécessité d’une analyse minutieuse de la chaîne de valeur spécifique au contexte, du point de vue notamment de l’identification des contraintes, de


la répartition de la valeur ajoutée entre les acteurs, du recensement des parties prenantes, des risques et des hypothèses. Toutefois, les études de cas pays ont montré qu’en pratique, peu d’interventions ont effectivement mené une analyse assez exhaustive pour permettre de s’assurer de leur pertinence. Par exemple, en RDC, une attention suffisante n’a pas été accordée à l’équipement des installations construites pour permettre des opérations viables.

En Zambie, l’accent a été mis sur l’augmentation de la production de noix de cajou et sur les infrastructures de transformation, mais l’analyse des interactions entre les marchés internationaux et nationaux et de la manière dont le surcroît de production serait absorbé par les marchés était insuffisante. Ces constatations sont similaires à d’autres éléments d’appréciation provenant des partenaires au

développement. Par exemple, l’évaluation de l’AVCD réalisée par la Banque asiatique de développement (BAsD) a mis en exergue l’importance d’une analyse rigoureuse des principales contraintes et des liens nécessaires dans les chaînes de valeur ciblées, ainsi que le fait qu’il importe d’appuyer tous les aspects de la chaîne de valeur, notamment en établissant un lien entre les infrastructures de transport et autres et les informations sur les marchés, l’appui aux entreprises et la réforme de la politique ou de la réglementation20. L’évaluation du FIDA a par ailleurs révélé que la mise en route du développement des chaînes de valeur n’avait pas été précédée d’une analyse adéquate, les marchés spécifiques ciblés aux fins d’investissement n’étant pas suffisamment pris en compte, et qu’en conséquence les interventions n’avaient guère permis d’atteindre les résultats escomptés.

Tableau 3 : Éléments probants des études de cas pays : principes fondamentaux et catalyseurs

Blé (Maroc)

Manioc(Libéria)

Riz(Mozam-

bique)

Produits laitiers(Rwanda)

Bœuf (RDC)

Tomate(Kenya)

Cacao(Côte

d’Ivoire)

Noix de cajou(Zambie)

Poisson(Ouganda)

Principes fondamentaux

Analyse de la chaîne de valeur ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Rentabilité avec ajout de valeur ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Réactivité face au marché ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Inclusivité ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Durabilité de l’impact ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Catalyseurs

Infrastructures et technologies ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Environnement réglementaire et stratégique ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Accès aux financements ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Appui aux entreprises ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Secteur privé et liaisons entre les acteurs de la chaîne de valeur ● ● ● ● ● ● ● ● ●

● Effort important : les éléments probants disponibles montrent que la Banque a apporté un appui considérable.● Effort modéré : les éléments probants montrent que la Banque a apporté un certain appui, qui est cependant insuffisant.● Effort minime : rien ne permet de penser que la Banque s’est intéressée au principe fondamental/catalyseur.

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Les modalités de conception et de mise en œuvre n’ont pas suffisamment tenu compte de la souplesse nécessaire pour s’adapter à l’évolution du marché. L’AVCD ne peut pas être entièrement planifié à l’avance au début d’une intervention. Au cours de la mise en œuvre, les facteurs et acteurs du marché peuvent changer (p. ex. les fluctuations des prix à l’exportation du cacao en Côte d’Ivoire et de la noix de cajou en Zambie). Aussi est-il essentiel que les responsables de la mise en œuvre des interventions soient capables de réagir aux signaux du marché et d’examiner les analyses initiales pour déterminer si elles demeurent pertinentes. L’adaptation à l’évolution des contextes, des situations, des acteurs ou de la demande du marché peut nécessiter des changements au niveau de l’expertise du personnel du projet durant la mise en œuvre, et un mécanisme solide de suivi et d’évaluation.

Par conséquent, ce facteur essentiel requiert un système de suivi et d’évaluation solide, et la possibilité d’assurer une gestion adaptative dans la conception des projets permettant à ces derniers de s’adapter à l’évolution du contexte de la chaîne de valeur ou

des marchés des produits ciblés. Les études de cas pays ont montré que le suivi et l’évaluation n’étaient pas suffisants pour permettre d’évaluer l’ampleur de l’impact et la durabilité. Pendant la mise en œuvre, la non-prise en compte de la réactivité aux besoins du marché a occasionné des problèmes de durabilité.

Il s’ensuit que le suivi et l’évaluation doivent viser à établir un lien plus étroit avec la théorie du changement associée à l’appui de la chaîne de valeur. Étant donné que de nombreux projets n’en sont qu’à leur stade de démarrage, il était difficile de déterminer l’ampleur de l’attention accordée au suivi et à l’évaluation. Il semble toutefois que les efforts consentis ne sont pas entièrement axés sur l’élaboration et le perfectionnement d’une approche de la chaîne de valeur.

D’autres pratiques mettent l’accent sur l’attention à accorder à la dynamique du marché. Selon la Banque mondiale (2010), la dynamique des marchés est importante et nécessite une analyse à une échelle et une résolution appropriées. L’apprentissage continu et l’adaptabilité sont également identifiés comme

Le ministère de l'Agriculture et de l'Élevage et l'Association zambienne des producteurs de noix de cajou (CGAZ) ont élaboré la Stratégie nationale de développement de noix de cajou (NCDS) 2012-2016. Le document de la stratégie tente de mettre en place un cadre stratégique pour la relance du sous-secteur de la noix de cajou, qui devrait suivre une approche de la chaîne de valeur reposant sur une forte participation des parties prenantes privées. Cette stratégie a servi de base à la demande d'appui financier du gouvernement zambien à la BAD pour l'élaboration du projet d’aménagement de l'infrastructure de noix de cajou (CIDP) dans la province de l'Ouest.

Cependant, bien que le chapitre 2.1 du document de la stratégie soit intitulé « Analyse des chaînes de valeur de noix de cajou », il est incomplet pour être considéré comme tel. Autrement dit, l'évaluation du secteur reste trop générale. Aucun répertoire approprié des parties prenantes n'est proposé. Le profil de distribution de la valeur ajoutée tout au long de la chaîne de valeur n'est pas établi. De plus, aucune analyse complémentaire de la chaîne de valeur n'a été effectuée durant la phase de planification du projet et l'identification des risques a été limitée. Les coûts de production, la capacité d'investissement nécessaire ou le rendement des investissements selon les différents types d'équipements et les stades de la chaîne de valeur ne sont pas calculés. Les données de commercialisation disponibles sont plutôt maigres. Les connaissances disponibles sur la transformation des sous-produits et l'intérêt économique sont limitées. Cette situation n'est pas propice à l'identification des activités pertinentes pour soutenir le développement du secteur. De fait, sans un niveau minimum d'analyse économique des différents stades d'une chaîne de valeur, on ne serait pas en mesure de prendre des décisions aussi fondamentales que celles concernant la détermination du type d'équipements nécessaires au développement de l'activité ou des volumes d'activité requis pour assurer la viabilité et la compétitivité économiques.

Dans l'ensemble, le manque d'analyse de la chaîne de valeur est probablement le facteur le plus important qui empêche de mettre en œuvre de manière satisfaisante une approche de l’AVCD.

Encadré 2 : Chaînes de valeur de l'anacarde de la Zambie


une approche inhérente à la dynamique du marché pour obtenir du succès en matière de développement des chaînes de valeur21.

La rentabilité de la valeur ajoutée dans la chaîne de valeur n’est pas clairement définie. La BAD tend à axer son appui sur le segment de la production primaire, la plus grande partie de ses ressources étant consacrée aux infrastructures, aux équipements et aux intrants destinés à soutenir la production (irrigation, semences et plants) et, dans une moindre mesure, à la transformation et à la commercialisation (centres de groupage, sites d’atterrissage, centres de collecte du lait et hangars de marché). Peu de projets resserrent réellement les liens entre les acteurs (publics, privés, organisations paysannes et société civile) et favorisent les accords entre eux (contrats et confiance). Dans l’ensemble des neuf pays faisant l’objet d’études de cas, toutes les interventions examinées comprenaient un certain appui à l’accroissement de la production. Parmi les exemples figurent l’amélioration des races bovines, le renforcement des capacités dans l’industrie laitière rwandaise, la fourniture d’infrastructures d’irrigation et la distribution de semences certifiées dans l’industrie du blé au Maroc. Si la production a bénéficié d’une certaine forme d’appui à la production dans tous les neuf produits de base22 étudiés, l’ajout de valeur n’a été soutenu que dans six d’entre eux (Zambie, Rwanda, RDC, Libéria, Ouganda et Mozambique). Ces interventions avaient principalement trait à la fourniture ou la remise en état d’infrastructures du marché, à une unité de transformation et à certaines activités de formation et de vulgarisation aux fins de commercialisation. Par exemple, l’appui au sous-secteur de la viande en RDC prévoyait la réhabilitation d’abattoirs et de marchés, tandis que celui à la chaîne de valeur du manioc au Libéria comprenait la transformation et la formation en vue de la commercialisation. En outre, en raison du manque d’analyse de la chaîne de valeur, la rentabilité des valeurs ajoutées n’est pas non plus clairement définie dans les interventions de la Banque. La FAO (2014) a fait de la rentabilité l’un de ses principes directeurs de la mise à niveau des chaînes de valeur alimentaires : « en termes

de durabilité économique (compétitivité, viabilité commerciale, croissance), le modèle de chaîne de valeur mis à niveau doit accroître les bénéfices ou le revenu (ou du moins, ne pas les réduire) par rapport au statu quo chez chaque partie prenante, et ces bénéfices et revenu doivent être maintenus au fil du temps. À moins que toutes les parties prenantes le long de la chaîne de valeur n’en tirent profit, le modèle ne sera pas viable, même à court terme ».

S’agissant des études de cas qui n’étaient pas axées sur l’ajout de valeur, elles s’appuyaient sur des chaînes de valeur de produits uniques, au lieu d’accorder de l’importance à la diversification, à l’utilisation de sous-produits et à l’amélioration des pratiques commerciales dans le cadre de la commercialisation (transformation, conditionnement, qualité et écarts de prix p. ex.), comme en Côte d’Ivoire où la chaîne de valeur du cacao ciblait le principal marché du chocolat, mais ne prêtait guère attention à la différenciation des produits.

Les enseignements tirés des études de cas de l’évaluation sont que la plupart des interventions relatives à l’AVCD ont jusqu’ici fortement mis l’accent sur l’augmentation de la production de denrées, sans suffisamment tenir compte de l’efficacité et de la rentabilité. Dans certains cas (Libéria et Kenya p. ex.), cette orientation a occasionné une surabondance sur le marché ou n’a pas permis d’atteindre le niveau de qualité escompté en ce qui concerne la demande des consommateurs et les avantages qui en découlent pour le succès des entreprises tout au long de la chaîne. Mettre l’accent sur la rentabilité signifie introduire des innovations techniques dans la production, la transformation et la commercialisation. Pour ce faire, il faut peut-être mettre davantage l’accent non seulement sur les rendements des produits et de la transformation, mais aussi sur l’efficacité des mécanismes de distribution et des informations commerciales, la tarification, le conditionnement, la qualité ou les mécanismes de rétroaction des consommateurs, afin de mieux répondre à la demande du marché et partant, de réaliser des profits réels pour les producteurs et les transformateurs ciblés.

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L'exportation et la transformation des tomates étaient un objectif de l'intervention de la Banque. En raison toutefois de la dynamique du secteur de la tomate, caractérisée par une structure de chaîne de valeur défavorable, ces stratégies ne sont pas réalistes au Kenya. Les interventions ont été mises en œuvre en tenant compte de facteurs d’incitation (de l’offre) plutôt que de facteurs d'attraction (de la demande du produit).

Les équipes de mise en œuvre des interventions ont révélé que la transformation de la tomate était considérée comme une option importante pour assurer une disponibilité égale des tomates tout au long de l'année. Le Kenya compte plusieurs transformateurs de tomates, mais la plupart d'entre eux n’affichent pas une bonne performance, en raison de la faiblesse de la demande locale et de la concurrence des importations moins chères. En outre, les variétés de tomates adaptées à la transformation ne sont pas disponibles au Kenya. Les agriculteurs ne produisent que des variétés destinées au marché du frais. Par conséquent, les transformateurs utilisent des tomates ordinaires qu'ils achètent à bas prix en période d’offre excédentaire. Durant les périodes où l'offre est faible, ils n'ont pas les moyens d'acheter des tomates chères et les usines de transformation sont sous-exploitées. L'équipe d'évaluation estime que la transformation n'est possible que si le prix de revient est compétitif par rapport aux importations et si les acteurs de la chaîne de valeur se consacrent à la production et à la conclusion d'accords d'approvisionnement.

L'exportation de tomates fraîches a été mentionnée par les responsables de la mise en œuvre des projets et les décideurs comme une stratégie visant à obtenir des prix plus élevés (par exemple sur le marché de l'Union européenne). Toutefois, exporter des tomates en Europe par voie aérienne est trop coûteux pour être viable en raison du poids des tomates, et les exporter vers le marché régional (pays voisins) est difficile, car le transport routier est long et entraîne des coûts importants.

Encadré 3 : Chaînes de valeur de la tomate du Kenya

Élaborer une stratégie pour assurer l’inclusivité

La présente section examine dans quelle mesure l’inclusivité en tant que facteur fondamental a été intégrée dans les politiques et stratégies de la Banque et harmonisée à l’échelle du portefeuille.

Les stratégies de la Banque ont mis en évidence une volonté générale d’inclusivité dans le cadre de l’AVCD. Durant la période d’évaluation de dix ans, l’accent a été mis progressivement sur l’inclusivité en général et sur un ACVD inclusif en particulier. Les aspects sexospécifiques apparaissent clairement comme un facteur transversal depuis 2000, jetant les bases de la stratégie « Nourrir l’Afrique » de 2016 qui met l’accent sur l’inclusivité pour les femmes et les jeunes. La Stratégie 2014–2018 de la Banque en matière de genre définit trois piliers d’action : i) statut juridique et droits de propriété ; ii) autonomisation économique ; et iii) gestion du savoir et renforcement des capacités. Ces piliers cadrent parfaitement avec la littérature sur les interventions relatives au développement des chaînes de valeur23. La Banque a récemment publié sa Stratégie pour

l’emploi des jeunes en Afrique 2016–202524 qui met clairement l’accent sur les possibilités que le développement des chaînes de valeur peut offrir aux jeunes. Les Documents de stratégie pays (DSP) démontrent par ailleurs clairement l’intention de faire de l’inclusivité un facteur favorable à l’AVCD.

Les interventions de la Banque comportaient certaines caractéristiques de conception destinées à appuyer l’inclusivité, mais elles n’allaient pas assez loin dans la conception de stratégies d’inclusivité. La revue du portefeuille a révélé que 63 % des interventions examinées (99 sur 160) dans le portefeuille agricole comportaient des éléments de conception permettant d’aborder la question de l’inclusivité du point de vue du genre, des jeunes ou d’autres groupes vulnérables. L’étude a conclu que les conceptions plus récentes au moyen d’une approche du développement des chaînes de valeur lient clairement les groupes vulnérables au marché, comme dans le projet d’infrastructures agricoles et d’agro-industrie des jeunes du Malawi. Ce projet appuie « l’entreprenariat des jeunes, le stockage, l’agro-transformation et l’ajout de valeur grâce aux liens avec le marché et à la facilitation du commerce, en mettant les agriculteurs en contact


avec les agro-transformateurs, en établissant un réseau de produits de base en vrac, en éliminant les intermédiaires et en exerçant des effets de groupe sur les transformateurs pour obtenir de meilleurs prix »25. La revue a aussi montré que beaucoup d’interventions appliquaient un quota de femmes et/ou de jeunes au stade de l’évaluation26. Cependant, le rapport de synthèse des études de cas pays a conclu que les processus de la Banque ne semblent pas avoir une approche globale de l’inclusivité qui examine non seulement la situation des populations vulnérables tout au long de la chaîne de valeur, mais aussi leur capacité à accéder aux actifs productifs (eau, capital, connaissances et terres), leur niveau d’alphabétisation, leur capacité à être formellement représentées et les normes sociales auxquelles elles sont confrontées dans leurs communautés et leurs ménages. Au Mozambique plus particulièrement, les quotas font en sorte que les populations vulnérables assistent aux séances sur le renforcement des capacités, mais aucune mesure supplémentaire ne semble avoir été élaborée pour veiller à ce que des avantages se matérialisent au-delà de la participation. De même, au Libéria, les quotas ont fait en sorte que les populations vulnérables reçoivent une formation et des boutures de manioc, mais les avantages ne semblent pas aller beaucoup plus loin. Même si la valeur ajoutée augmentera fort probablement dans la chaîne de valeur du manioc, sa répartition entre les

acteurs de cette dernière reste incertaine. En RDC, bien que l’inclusivité des femmes soit un objectif explicite, d’autres groupes vulnérables ne sont pas identifiés ou leur participation n’est pas assurée, et il n’existe pas de stratégies pour garantir l’accès des jeunes aux avantages.

L’inclusivité passe par une connaissance des populations vulnérables. La littérature sur un AVCD inclusif indiquent que l’approche de l’inclusivité favorable aux pauvres, à l’égalité des genres et aux jeunes repose sur une analyse efficace de la situation actuelle de la population cible ou de la chaîne de valeur ciblée, ainsi que du rôle que les pauvres ou d’autres groupes cibles vulnérables jouent dans cette chaîne. Par exemple, il importe de connaître des facteurs comme les relations de pouvoir et les droits fonciers qui existent. Les directives sur l’inclusion du genre dans le développement des chaînes de valeur soulignent qu’il importe d’être conscient et de tenir compte de la façon dont autant les femmes que les hommes participent aux activités de la chaîne de valeur, et de la manière dont les gains de la chaîne de valeur sont répartis27. Les données d’évaluation de l’AVCD confirment l’importance d’une analyse sensible au genre lors de la conception et tout au long de la mise en œuvre, ainsi que de la préparation et de l’exécution des plans d’action en faveur du genre pour veiller à ce

Des femmes épluchent et trient les noix de cajou (Zambie). Des jeunes transportent du lait (Rwanda). Des femmes sèchent le poisson mukene (Ouganda)

Encadré 4 : Inclusivité dans les chaînes de valeur

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que les impacts escomptés atteignent les femmes et que les conséquences négatives soient évitées28. Les éléments probants provenant des études de cas montrent que certains projets avaient établi des plans relatifs au genre (Zambie et Libéria p. ex.). Dans les chaînes de valeur de noix de cajou de la Zambie, les questions de genre ont été prises en compte dans le processus de planification, principalement dans le cadre de l’attribution de quotas (50 % de femmes participeront aux séances de formation et 30 % bénéficieront de la facilité de crédit du projet). Il est cependant loin d’être clair si la participation sera suffisante pour prévoir l’égalité des avantages chez les participantes en fonction du niveau de pauvreté ou de vulnérabilité.

L’inclusivité n’était pas suffisamment budgétisée ou intégrée dans les mécanismes de mise en œuvre et de suivi-évaluation. La revue du portefeuille n’a pas permis de déterminer clairement comment l’analyse des questions liées au genre et aux jeunes qui sont prises en compte dans la conception est gérée au cours de la mise en œuvre des projets/programmes29, ni si les coûts du projet font l’objet d’une répartition pour appuyer spécifiquement l’inclusivité. Il importe, en ce qui concerne l’analyse de la chaîne de valeur, de désagréger les données selon les différents acteurs de la chaîne, notamment les femmes, pour comprendre comment l’intervention influe sur des groupes sociaux particuliers30. Les projets des études de cas ne comportent pas tous un système de suivi et d’évaluation permettant de recueillir des données ventilées par genre ou par âge. Par exemple, le rapport d’achèvement du Programme d’appui à l’infrastructure de l’élevage au Rwanda (2015) identifie un manque de données désagrégées qui rend difficile le suivi des avantages procurés aux groupes vulnérables. Les études de cas pays ont montré que l’inclusivité n’est pas suffisamment prise en compte dans la conception de l’appui de la Banque et que les effets des interventions de la Banque sur les groupes vulnérables restent limités. À titre d’exemple, en Côte d’Ivoire, en dépit des possibilités qu’offre le secteur cacaoyer aux femmes, aux jeunes et aux populations vulnérables, notamment aux

stades de production et de transformation initiale le long de la chaîne de valeur, les interventions de la Banque dans la chaîne de valeur du cacao ne mettent pas l’accent sur ces groupes vulnérables.

Les données probantes montrant que l’AVCD procure des avantages aux femmes, aux jeunes et à d’autres groupes vulnérables ne sont pas concluantes. Les publications tendent à indiquer que le fait de raccourcir les chaînes d’approvisionnement en contournant les négociants exploiteurs peut avoir de multiples avantages dans les initiatives en faveur des pauvres, en accroissant l’efficacité31 et facilitant l’accès à de nouveaux marchés32. Cependant, on ne peut pas s’attendre à ce que tous les groupes profitent de façon égale des interventions relatives au développement des chaînes de valeur33. Les études de cas pays ont montré qu’il ne suffit pas d’assurer la participation des segments plus vulnérables de la population aux activités du projet (en leur attribuant des quotas) pour faire en sorte qu’ils en tirent parti proportionnellement. Comme on l’a déjà mentionné, les quotas n’ont pas clairement débouché sur des avantages directs en Zambie et au Libéria. Dans les grands projets d’infrastructures au Mozambique, au Maroc et en RDC, le genre et d’autres facteurs liés à l’inclusivité n’ont pas été pris en compte ou suivis, de sorte qu’il était difficile de déterminer si des avantages avaient atteint les groupes cibles vulnérables (annexe 3).

Établir un plan visant à créer un impact durable

La présente section examine dans quelle mesure le cinquième principe fondamental de l’AVCD identifié dans la théorie du changement a été mis en pratique par la Banque.

Il est trop tôt pour évaluer la durabilité des interventions de la Banque, même si d’après les données probantes, les résultats variaient d’un projet à l’autre. La plupart des interventions n’étant pas parvenues à maturité, il n’a pas été possible


d’évaluer dans quelle mesure les interventions et l’impact étaient durables ou susceptibles de l’être. Toutefois, la littérature des praticiens portent à croire qu’étant donné le dynamisme des marchés, il convient de mettre davantage l’accent sur la capacité des producteurs et des transformateurs à s’adapter à l’évolution des besoins du marché. Un autre aspect est le degré d’appropriation et d’utilisation des interventions du projet. Il s’agit d’un aspect qui devra faire l’objet de recherches et d’un suivi plus poussés à l’avenir. La synthèse des études de cas pays a examiné différents critères34 de durabilité et constaté que la durabilité variait d’un projet à l’autre. Elle a identifié plusieurs aspects de la mise en œuvre du projet qui pourraient être améliorés pour accroître la durabilité (annexe 4).

Il a été établi qu’une appropriation insuffisante et une fonctionnalité limitée des installations constituaient une entrave à la durabilité. Dans diverses études de cas, les installations d’infrastructure n’étaient pas bien planifiées et ne bénéficiaient pas de l’appui total des producteurs locaux ou des acteurs du secteur privé. Cette situation a conduit à une sous-utilisation des installations, un mécanisme clair de durabilité n’étant pas en place, comme on l’a vu dans les usines de transformation de la viande en RDC et dans certains centres de collecte du lait au Rwanda. De même, un

site de débarquement de poisson construit par un partenaire au développement demeure inactif sur le lac Albert en Ouganda.

Certains résultats positifs ont toutefois été aussi observés en matière d’intégration de l’entretien des infrastructures dans les opérations des projets afin d’assurer une utilisation continue d’installations comme les structures d’irrigation au Mozambique, au Maroc et au Kenya qui seront gérées par des associations d’usagers de l’eau.

Une analyse insuffisante de la dynamique des chaînes de valeur constitue aussi un autre facteur restrictif. Comme on l’a déjà relevé dans le présent rapport, le manque d’analyse exhaustive de la chaîne de valeur au stade de la conception constitue une lacune majeure dans l’approche de la Banque en matière d’AVCD. Les problèmes identifiés, ajoutés à une analyse insuffisante du marché et des capacités lors de la conception, conduisent à des lacunes dans l’efficacité, à une utilisation inefficace des ressources et en fin de compte à des résultats en deçà des attentes. Les études de cas pays ont montré qu’une analyse insuffisante de la dynamique des chaînes de valeur a conduit à une mauvaise orientation des investissements. Parmi les exemples de cette situation, on peut citer des

En Zambie, 75 % des petits exploitants du secteur de noix de cajou sont des femmes. Les femmes et les jeunes fournissent de la main-d'œuvre pour la cueillette des noix, mais la majorité d'entre eux interviennent dans la transformation de noix de cajou en qualité d’employés ou d’entrepreneurs. Les femmes assurent surtout la gestion des arbres. L'accès à la terre, les financements et les compétences constituent des défis de taille pour les femmes. Un autre défi a trait au revenu tiré de la culture de noix de cajou, qui est essentiellement contrôlé par les hommes.

En Ouganda, la plupart des femmes travaillent dans la transformation (séchage, salage, conditionnement et fumage) du poisson, en particulier l'espèce mukene, mais les rendements sont faibles. C’est aussi le cas des chaînes de valeur du manioc au Libéria (bien évidemment, certaines femmes interviennent aussi dans la production). La majorité des riziculteurs du Mozambique sont des femmes, mais celles-ci n’interviennent pas dans la transformation. Dans le secteur laitier du Rwanda, les jeunes participent au transport du lait frais vers les centres de collecte du lait (MCC), au moyen de bicyclettes. Il convient toutefois d'améliorer les modes de transport, par exemple en recourant à des camions équipés de réfrigérateurs. Les jeunes ont encore besoin de formation, de capitaux et de terres.

Il existe également un risque d’« accaparement par l’élite » des avantages du développement des chaînes de valeur. Les grands exploitants agricoles capables d’accéder aux capitaux peuvent profiter davantage du développement de la chaîne de valeur que les jeunes et les agricultrices/femmes pauvres. Cette situation fait ressortir la nécessité, lors de la conception des interventions, de fournir des précisions sur le mécanisme de ciblage dans le cadre de l'amélioration des chaînes de valeur. Un exemple typique est celui de noix de cajou en Zambie susmentionné.

Encadré 5 : Les chaînes de valeur agricoles offrent diverses possibilités aux femmes et aux jeunes

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systèmes d’irrigation au Kenya, des équipements de transformation au Libéria dont l’entretien ne pouvait être assuré localement, et le projet de construction d’une usine de transformation de noix de cajou à grande échelle en Zambie. Dans les deux derniers cas, il a été conclu qu’il aurait été préférable d’appuyer de petites usines existantes, pour assurer la durabilité de l’impact. Pour cette raison, le fait d’accorder une attention plus soutenue aux voies d’accès possibles à la durabilité au stade de la conception permettra probablement d’obtenir des résultats meilleurs et plus durables avant et après l’achèvement du projet.

Une participation inadéquate des parties prenantes lors de la mise en œuvre limite la durabilité. La littérature établissent un lien étroit entre la durabilité et le degré d’appropriation par les acteurs de la chaîne de valeur. La réponse à la dynamique de la chaîne de valeur passe par un engagement fort des acteurs du secteur privé et des liens actifs entre les producteurs, les transformateurs et les grossistes/détaillants. Dans l’exemple du Kenya relatif à la production de tomates, les acteurs du secteur privé avaient des préoccupations au sujet du marché qui étaient bien connues et avaient trait au caractère saisonnier et aux fluctuations de la demande. Si ces préoccupations avaient été prises en compte plus tôt dans le processus, des résultats améliorés auraient pu être obtenus grâce à une intégration plus solide de la production de tomates avec la chaîne de valeur. Un dialogue plus large entre les acteurs privés et les producteurs à un stade précoce et durant la mise en œuvre aurait permis d’obtenir de meilleurs résultats et conduit à une situation où, à l’achèvement du projet, les chances de succès à plus long terme seraient meilleures.

L’approche de la croissance verte est importante pour l’AVCD, bien qu’elle ne soit pas encore appliquée au niveau des interventions. Le modèle de « croissance verte » pour le développement reconnaît la nécessité de créer un lien plus fort entre la gestion des ressources naturelles, le gouvernement et les pratiques industrielles et commerciales35. Dans l’AVCD, le modèle de croissance verte a été promu

comme un moyen d’assurer un développement qui est non seulement efficace, mais aussi inclusif et efficient sur le plan des ressources36. La stratégie « Nourrir l’Afrique » met l’accent sur l’importance du changement climatique, en affirmant qu’« en raison du défi croissant du changement climatique, l’agriculture intelligente face au climat ne relève plus d’un simple choix, mais d’une nécessité fondamentale pour toute stratégie visant à obtenir des résultats, même à court terme »37. Comme il est indiqué ci-après, une approche de croissance verte n’est pas encore normalisée dans toutes les interventions de la Banque.

Durant la mise en œuvre, la gestion des problèmes liés à l’environnement et aux ressources naturelles a laissé à désirer. Les études de cas ont permis d’identifier un ensemble de problèmes de durabilité liés à l’environnement qui restent largement négligés dans les interventions examinées. Les innovations liées à l’adaptation au changement climatique sont absentes des différents projets visités. Même dans un projet comme celui du BLICRP (projet d’irrigation et de résilience climatique de Baixo Limpopo) qui intègre la résilience climatique dans son intitulé, l’enjeu se limite à la gestion du risque climatique grâce à l’introduction (ou à l’amélioration) de l’irrigation et du drainage. En Côte d’Ivoire, la durabilité reste un défi pour la chaîne de valeur du cacao, en ce sens qu’aucune variété de cacao résistante et/ou adaptée au changement climatique n’a été mise au point. Peu d’attention est accordée à la gestion des déchets par la mise au point de sous-produits (huile de coquille de noix de cajou par exemple). La production biologique, la certification et la commercialisation sont souvent mentionnées mais ne semblent pas avoir été mises en pratique, car aucun résultat n’est enregistré en termes de production biologique spécifique. Les projets ont tendance à préconiser des méthodes de production plus intensives en intrants sans tenir compte des éventuelles incidences environnementales négatives de l’utilisation de produits chimiques (par exemple dans la riziculture au Mozambique, la production de de noix de cajou en Zambie et la pisciculture en cages en Ouganda). La plupart des parties prenantes


rencontrées durant la mission sur le terrain ne semblaient pas accorder beaucoup d’attention aux questions environnementales.

L’adaptation et la résilience face au changement climatique sont fréquemment mentionnées au niveau des documents de projet, mais peu de ressources sont affectées à l’appui de technologies mieux adaptées aux climats plus arides. Aucun des projets étudiés n’a affecté de ressources à ces activités ou n’a agi en amont en nouant des partenariats avec d’autres organismes progressistes. Les questions de ce genre sont perçues comme étant des problèmes à éviter et non comme des occasions de stimuler la croissance verte. Les réflexions sur le potentiel commercial permettant à l’agriculture biologique de créer de la valeur ajoutée pour les parties prenantes à la chaîne de valeur semblent rares, même si plusieurs chaînes de valeur (noix de cajou, cacao, voire blé) pourraient fort probablement en tirer profit. Les possibilités de produire du biogaz à partir de déchets de manioc ou des engrais à partir du fumier de bétail ne semblent pas avoir attiré l’attention, en dépit du potentiel tant d’ajout de valeur au développement des chaînes de valeur que de génération d’avantages environnementaux connexes.

Réalisation des catalyseurs clés

La présente section examine dans quelle mesure les interventions de la Banque ont porté sur les principaux catalyseurs liés à l’AVCD selon la théorie du changement. Toutes les interventions figurant dans les études de cas ont été conçues avant la stratégie « Nourrir l’Afrique », de sorte que l’analyse ne prend pas en compte l’efficacité des interventions en tant que telles, mais évalue plutôt la mesure dans laquelle les cinq catalyseurs clés identifiés dans la théorie du changement (disponibilité d’infrastructures et de technologies appropriées, existence d’un environnement politique et réglementaire favorable et d’un appui aux entreprises, et possibilité d’accès aux financements, de participation du secteur privé et d’établissement

de liens entre les acteurs de la chaîne de valeur) ont été soutenus par la Banque pour assurer le succès de l’AVCD. Les éléments probants de la présente évaluation proviennent principalement de l’analyse du portefeuille et des études de cas pays portant sur les produits sélectionnés.

Disponibilité d’infrastructures et de technologies appropriées

La Banque a réalisé un large éventail d’infrastructures matérielles, mais la sous-utilisation de celles-ci entrave l’atteinte des résultats escomptés. La fourniture d’infrastructures axées sur le marché est mentionnée le plus souvent dans les publications comme étant le facteur favorable dans le vaste éventail d’appui à la chaîne de valeur. Par conséquent, l’infrastructure constitue une composante essentielle de l’AVCD et trop souvent, les communautés agricoles manquent de services de base (par exemple, l’absence d’installations de stockage ou le sous-développement des réseaux routiers nécessaires pour promouvoir une livraison efficace et réduire le gaspillage)38. L’infrastructure elle-même est une condition nécessaire mais non suffisante pour obtenir de meilleurs résultats en matière de développement des chaînes de valeur. Il convient de la relier aux informations sur la production et le marché pour obtenir les résultats souhaités39. Les interventions récentes de la Banque qui mentionnent spécifiquement le développement des chaînes de valeur agricoles comportent souvent certaines composantes qui relient l’infrastructure au marché ou à la production ; il s’agit par exemple de la construction d’installations de stockage et de commercialisation comme les entrepôts/magasins, les hangars de marchés ruraux, les centres polyvalents et la fourniture d’équipements de traitement après récolte.

Les études de cas pays ont confirmé que la Banque a effectué des investissements importants dans un large éventail d’infrastructures liées à la production, à la transformation et à la commercialisation, ainsi qu’à l’accès aux marchés comme les routes de

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desserte (RDC), les marchés et les installations de transformation (Zambie et RDC) et les infrastructures d’irrigation (Kenya, Maroc et Mozambique). Elles ont montré que, dans l’ensemble, ces éléments d’infrastructure ont contribué de manière positive à la création d’un environnement plus favorable à l’AVCD. Dans certains domaines, l’efficacité a été remise en question au regard des résultats obtenus en construisant de grandes installations de transformation au lieu de renforcer des installations existantes de plus petite taille (particulièrement en RDC dans le cas de la transformation de la viande où les installations étaient sous-utilisées et en Ouganda où il était prévu de construire des installations sans tenir compte de la taille du marché et des capacités en ressources naturelles).

Les investissements dans la recherche et la technologie étaient liés principalement aux aspects techniques de la production. Pour développer les chaînes de valeur agricoles, il est impératif d’investir dans l’innovation, la recherche et la technologie. Les solutions technologiques sont souvent élaborées en étroite collaboration avec les partenaires à la recherche et à la vulgarisation agricoles, ainsi qu’avec les agriculteurs. Par exemple, le projet multinational « GCRAI — Appui à la recherche agricole » met l’accent sur la promotion de la diffusion et de l’adoption des technologies agricoles améliorées existantes (prêtes à l’emploi) à l’échelle de chaque chaîne de valeur. Les agents de vulgarisation interviennent dans les aspects techniques et méthodologiques du développement de la chaîne de valeur et l’application à grande échelle des innovations s’effectue dans le cadre d’échanges entre agriculteurs, et grâce au renforcement des systèmes de vulgarisation et à la communication de masse. Au Libéria, la Banque a appuyé la diffusion des techniques de coupe et de plantation d’une meilleure variété de manioc, en étroite collaboration avec l’Institut international d’agriculture tropicale et l’Institut central de recherche agricole.

Les interventions ont accordé moins d’attention à la fourniture de services d’information sur le marché et ont pris du retard dans l’exploitation

des possibilités offertes par les TIC. La prestation de services d’information liés au développement des chaînes de valeur est généralement incluse dans une composante de projet relative à l’accès au marché, dont le but est de fournir aux producteurs une rétroaction sur les prix qui leur permettra d’établir une position de négociation plus solide40. Les études de cas ont montré qu’une certaine attention a été accordée aux informations sur le marché, même si cela se révélait généralement insuffisant, comme au Libéria où la diversification du manioc a été appuyée mais où une prise en compte inadéquate des renseignements commerciaux s’est traduite par une surabondance de produits sur le marché et réduit la marge bénéficiaire des producteurs. Il en va de même de la Zambie où il était possible d’accéder aux marchés locaux, mais où l’on concentrait les renseignements commerciaux uniquement sur l’exportation, sans tenir compte d’autres marchés plus accessibles. Pour certaines questions, les technologies innovantes offrent des solutions de facilité que les interventions relatives à l’AVCD de la Banque ne semblent pas exploiter. Par exemple, en ce qui concerne le flux d’information et la réduction de l’asymétrie d’information entre les parties prenantes à la chaîne de valeur, les TIC offrent de nombreuses possibilités (formation à distance, informations sur le marché, prévisions climatique et de récolte) que les interventions de la Banque n’exploitent que très partiellement à l’heure actuelle. La monnaie mobile et l’assurance agricole constituent d’autres innovations rendues possibles par les TIC qui mériteraient une plus grande attention.

Environnement réglementaire et stratégique propice

L’appui à la création d’un environnement réglementaire favorable était insuffisant. Dans le portefeuille agricole de la Banque, 33 % seulement des 160 interventions examinées ont appuyé la création d’un environnement stratégique favorable dans le secteur agricole. Les projets et programmes ont soutenu ces domaines de diverses manières, notamment en alignant la politique


commerciale régionale sur les politiques nationales, en renforçant le cadre juridique et institutionnel (Burkina Faso)41, en élaborant des politiques appropriées de mécanisation agricole (Gambie)42 et en consolidant les organisations d’agriculteurs grâce au développement institutionnel et organisationnel (Cameroun)43.

Cet appui limité a été confirmé par les études des cas, dont il a été établi que trois seulement sur neuf soutiennent des politiques et règlements favorables. Les trois cas concernaient la surveillance de la pêche illégale et une politique de conservation des pêcheries en Ouganda, les normes de qualité du lait au Rwanda et le dialogue national sur les politiques concernant la chaîne de valeur du blé au Maroc. Au Kenya, l’étude de cas pays a conclu que la question de la création d’un environnement favorable à la chaîne de valeur de la tomate reste un défi et limite les impacts tangibles. Dans la pratique, le facteur le plus contraignant — une structure défavorable de la chaîne de valeur de la tomate — reste présent.

En RDC, l’accent a été mis sur les infrastructures et, bien que l’accès aux financements n’ait pas été abordé, aucun effet substantiel des interventions de la Banque sur l’environnement réglementaire (politiques, normes de qualité, coutumes, etc.) n’est observé et le climat des affaires demeure négatif. En outre, les études de cas ne contenaient guère d’éléments probants montrant que la Banque et les autorités locales ont noué un dialogue sur les politiques en vue de créer un environnement favorable à l’AVCD, par exemple en abordant les problèmes liés à l’accès à la terre en Zambie chez les petits producteurs de noix de cajou et au Mozambique où l’irrigation modifie la valeur des terres.

Des progrès ont toutefois été accomplis dans les pays bénéficiant d’un appui budgétaire (Maroc et Rwanda). Les avancées réalisées par le Maroc sur le plan de l’environnement des affaires sont clairement illustrées par les progrès accomplis par rapport à l’indice de l’activité économique44.

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Figure 7 : Les pays d’Afrique subsaharienne occupent un rang modeste dans l’indice Enable the Business of Agriculture (EBA), même s’ils se classent mieux que ceux d’Asie du Sud

Source : Enabling the Business of Agriculture 2017. Brochures des faits saillants du rapport. Banque mondiale, Washington, DC. Licence : Creative Commons Attributions, CC BY 3.0. IGO.Note: L'EBA17 distance-to-frontier (DTF) est la moyenne des scores DTF des sujets suivants: semences, engrais, machines, finances, marchés, transport, eau et technologies de l'information et de la communication.

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Plus précisément, le Plan Maroc vert (PMV) est par nature un cadre national de création d’un environnement plus favorable à l’AVCD. En particulier, il contribue : i) aux partenariats public-privé ; ii) au renforcement du système d’assurance agricole ; iii) à la consolidation du cadre juridique et à la promotion du processus d’agrégation ; et iv) à la mise en place de pôles agro-alimentaires et à la promotion des produits agricoles marocains au niveau national et international. Au Rwanda, des effets substantiels des interventions appuyées par la Banque sur l’environnement réglementaire (politiques, normes de qualité, coutumes, etc.) ont été observés. Il est intéressant de noter que ces deux cas correspondent à ceux des pays dont le mode de fonctionnement repose sur l’appui budgétaire.

À l’échelle planétaire, le rapport de la Banque mondiale (2017) montre que l’Afrique subsaharienne est une des régions à la traîne en ce qui concerne les notes de l’initiative Enable Business in Agriculture (EBA) (figure 7). Le rapport montre que les pays de

ces régions ont en moyenne moins de la moitié des bonnes pratiques réglementaires. C’est dans les pays d’Afrique subsaharienne qu’il faut le plus de temps pour mener à bien le processus d’exportation des produits agricoles, soit six jours en moyenne, tandis que les documents relatifs aux formalités sont les plus coûteux en Asie du Sud et en Afrique subsaharienne, où ils représentent 2,5 % du revenu par habitant.

Disponibilité d’un appui approprié aux entreprises

Un des enseignements clés tirés de la littérature est que le succès des interventions relatives au développement des chaînes de valeur passe par le renforcement des capacités des acteurs, du point de vue des compétences liées aux affaires comme le suivi et la gestion des processus, l’analyse et la gestion financières et la gestion des ressources humaines, ainsi que des compétences techniques. Les études de cas ont confirmé que les contraintes liées au

Les transformateurs de manioc du Libéria fabriquent une gamme plus diversifiée de produits grâce à l’appui aux projets, mais la commercialisation reste un problème en raison du manque d'analyse du marché et d’appui aux entreprises.

Encadré 6 : Transformation du manioc au Libéria


développement des chaînes de valeur résultaient du manque d’orientation commerciale des agriculteurs et des partenaires du secteur public (par exemple en RDC où le concours apporté à la transformation de la viande était lié aux infrastructures et ne soutenait pas suffisamment l’analyse ou les liens avec les marchés). L’AVCD requiert souvent un niveau de compétences en entreprise plus élevé que celui des petites entreprises, et peut nécessiter la création et le renforcement d’associations de producteurs ou d’entreprises de transformation et de commercialisation.

Une attention accrue est nécessaire pour appuyer l’accès au marché. Les interventions visant à aider les producteurs à accroître la marge et la rentabilité de leur production sont notamment les suivantes : renforcement des liens et des réseaux de marché qui relient les agriculteurs/producteurs à d’autres parties prenantes ; construction de nouvelles installations de marché ; renforcement des capacités en vue d’améliorer la commercialisation ; et promotion de différents modèles d’activité qui accroissent la valeur et la compétitivité (agriculture sous contrat p. ex.). La revue du portefeuille a révélé que sur les 160 interventions de la Banque évaluées, 101 projets et/ou programmes (63 %) appuient l’« accès au marché ». Toutefois, ce terme est employé au sens large et on ne peut déterminer clairement si l’accès au marché correspond principalement à l’accès physique qui est assuré par l’infrastructure ou à l’appui aux entreprises qui est nécessaire pour renforcer la capacité des producteurs et transformateurs à créer et maintenir l’accès au marché et les liens de manière à réaliser une plus grande pénétration du marché et une plus grande rentabilité des entreprises. Au Libéria, par exemple, la production de manioc s’est accrue et les produits ont été diversifiés grâce à l’appui, mais la commercialisation demeure un problème.

L’insuffisance de l’appui aux entreprises a limité la réalisation des avantages pour les petits producteurs et transformateurs. Les études de cas pays ont montré qu’un appui a été fourni aux entreprises sous une forme ou une autre dans environ six des neuf cas (Mozambique, Zambie,

Libéria, Rwanda, Kenya et Maroc). Au Rwanda et au Maroc, les services d’appui aux entreprises ont été améliorés grâce au renforcement institutionnel des organisations de producteurs comme les coopératives laitières au Rwanda et les associations d’usagers de l’eau au Maroc. Cet appui comprenait le partage des connaissances et l’amélioration des pratiques en matière de gestion des activités et des ressources. Au Kenya, l’appui a été davantage orienté vers la distribution de la chaîne d’approvisionnement et la gestion de la qualité par les usines de conditionnement de la tomate. Au Mozambique, l’appui a été fourni directement par la principale entreprise qui assurait la consolidation des agriculteurs sous contrat. L’entreprise a fourni du personnel de vulgarisation qui a travaillé avec les agriculteurs à générer en quantité nécessaire un produit ayant la qualité requise. Une formation a été dispensée et un appui fourni pour la commercialisation du manioc au Libéria (appui en matière de conditionnement et d’étiquetage), mais les agriculteurs semblent n’avoir guère bénéficié du mentorat nécessaire pour appliquer ce qu’ils ont appris, en ce qui concerne par exemple la planification des affaires, la commercialisation directe, etc., aussi les produits n’ont-ils pas pu atteindre le niveau de vente escompté. Le manque d’appui aux entreprises empêche les producteurs et les petits transformateurs de collaborer avec des acteurs plus importants du secteur privé de sorte à ce qu’un avantage net soit procuré au groupe cible.


La Banque a facilité l’accès aux financements au moyen de différents mécanismes. L’accès aux financements est une des conditions essentielles au succès du développement de la chaîne de valeur. Le financement comprend notamment le crédit en faveur des fournisseurs d’intrants agricoles, des producteurs (agriculteurs), des transporteurs, des transformateurs, des grossistes/détaillants et des agents de commercialisation. Il peut prendre la forme d’un crédit destiné à augmenter la production, de crédits en nature, de lignes de crédit et d’autres

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moyens de financement de projets, comme les dons de contrepartie. La revue du portefeuille montre qu’une gamme de services d’intermédiation financière est déjà utilisée dans l’ensemble du portefeuille de la Banque. Les conceptions montrent que l’accès au crédit peut s’effectuer par le biais d’un appui direct ou d’une consolidation institutionnelle, comme le renforcement des capacités en matière d’évaluation du crédit, de gestion du crédit et de développement de produits. De même, des formateurs accrédités peuvent être recrutés pour former des agents de crédit (Programme de croissance en milieu rural au nord du Ghana). L’appui à l’accès aux financements peut consister aussi en une aide à la préparation des demandes de crédit (projet de développement du lac Tanganyika en Zambie) et à l’obtention de financements auprès du mécanisme de crédit mis en place par l’intervention (Programme de développement des chaînes de valeur agricoles au Cameroun).

L’élargissement de l’accès aux finances se traduit par l’obtention d’avantages substantiels. L’accès aux financements était légèrement plus évident dans les pays couverts par les études de cas que dans l’ensemble du portefeuille, cinq des neuf cas ayant comporté diverses formes d’appui à l’intermédiation financière. Par exemple, au Rwanda, un concours a été apporté aux coopératives laitières afin de leur permettre d’avoir accès aux financements nécessaires pour soutenir leurs membres. En RDC, le projet a coopéré avec une institution de microfinance pour élargir l’accès aux financements dans la zone du projet. Au Maroc, le

projet a aidé les agriculteurs à accéder à l’assurance agricole, ce qui a augmenté leurs chances d’accès au crédit formel. Au Rwanda, des financements ont été fournis en nature (une vache par famille pauvre) pour réduire le risque de pertes financières. Dans le cadre de ce programme, 16 072 familles ont reçu des vaches dont le coût a été remboursé sous forme de retenues auprès des coopératives, ce qui a considérablement contribué à augmenter de 59,6 % la production laitière du pays et à réduire la pauvreté (de 44,9 à 39,1 %) dans les familles bénéficiaires45. En revanche, au Mozambique, l’accès au crédit était restreint et cette situation a eu une grande incidence négative sur l’ampleur des avantages procurés aux agriculteurs pauvres.

La Banque a par ailleurs lancé récemment un mécanisme de partage des risques pour inciter les banques commerciales à consentir des prêts aux exploitants agricoles. Les entretiens menés à la Banque révèlent qu’un nouvel investissement expérimental dans le financement des chaînes de valeur est en cours de mise en œuvre dans dix pays.

Participation du secteur privé et liens entre les acteurs de la chaîne de valeur

Une intervention active en faveur de l’AVCD nécessite une bonne collaboration entre les acteurs de la chaîne de valeur. L’appui du secteur public peut améliorer l’AVCD mais requiert de bonnes relations de travail, en particulier avec les acteurs du secteur privé et d’autres organisations pertinentes comme

L'industrie mozambicaine de la microfinance a pris de l’essor, mais son rayonnement est très limité. On dénombre actuellement environ 55 000 emprunteurs ruraux, qui ont reçu environ 1 % du total des crédits consentis par le système bancaire. Le recours au crédit reste essentiellement un phénomène urbain, la plupart des emprunteurs étant basés à Maputo, la capitale. L'accès inadéquat au crédit constitue une lacune dans la chaîne de valeur du riz, en particulier au niveau de la production. Les producteurs ne disposent pas d’une capacité d'investissement suffisante pour payer la préparation des terres, les intrants et la main-d'œuvre pour la récolte ou la transformation. En outre, les conditions d'obtention du crédit en milieu rural (garantie, formalités administratives, etc.) ne sont pas adaptées aux petits producteurs, d'autant plus que l'agriculture est considérée comme risquée et que les banques sont réticentes à la soutenir. Il s’ensuit qu’en dépit de l'amélioration des installations d’infrastructure, la capacité des agriculteurs pauvres à en recueillir les fruits potentiels est fortement limitée.

Encadré 7 : Mozambique : accès au crédit dans la chaîne de valeur du riz


les associations d’agriculteurs, les banques rurales et les fournisseurs d’intrants (c’est ce qui explique par exemple le succès des centres de collecte du lait et des associations de transformateurs et d’agriculteurs au Rwanda, et les difficultés d’accès au crédit au Mozambique où le non-établissement effectif de liens a conduit à des résultats limités). Toute intervention relative à l’AVCD nécessite une analyse des parties prenantes et une gestion transparente et efficace du partenariat.

Les interventions de la Banque se caractérisent généralement par un manque de collaboration avec le secteur privé et d’orientation vers le marché. Les études de cas pays ont montré que l’efficacité des interventions de la Banque était limitée par l’absence de liens commerciaux à l’intérieur des projets. Cela tient au fait que la plupart des projets couverts par les études de cas n’étaient pas spécifiquement axés sur l’AVCD au moment de leur conception. Par exemple, le projet d’appui à l’aménagement des infrastructures rurales (PADIR) en RDC a été conçu en 2010 comme un projet d’infrastructures rurales et n’a pas mis un accent particulier sur le marché de la viande bovine. Au Mozambique, le projet d’irrigation et de résilience climatique de Baixo Limpopo (BLICRP, conçu en 2010) a investi dans les infrastructures d’irrigation et ne visait pas spécifiquement à soutenir la commercialisation du riz. Ces projets avaient pourtant pour objet de contribuer à la productivité et à la commercialisation agricole. Dans les deux cas, des résultats positifs ont été obtenus en termes d’amélioration des infrastructures, d’augmentation de la productivité et de création de valeur ajoutée (grâce à la réduction des coûts intermédiaires et à l’amélioration de la qualité). Toutefois, les installations construites ne

sont pas utilisées à leur plein potentiel, les facteurs du marché n’ayant pas été suffisamment pris en compte pour atteindre les résultats escomptés en matière de commercialisation. Ce problème aurait pu être résolu au début du projet si les acteurs du secteur privé avaient été associés à la détermination des besoins et de la taille du marché. De même, l’étude de cas du Kenya a révélé que le projet s’est avéré efficace en ce qui concerne la construction d’installations d’irrigation, mais que les efforts déployés en vue de l’entrée de la production sur le marché de la tomate n’ont tenu compte ni de la dynamique du marché horticole ni des difficultés qu’éprouve le secteur privé à transformer et à exporter les tomates.

L’établissement de liens a reçu très peu d’appui de la part des acteurs. De manière plus générale, l’établissement de liens entre les parties prenantes et le renforcement des réseaux d’acteurs de la chaîne de valeur ne reçoivent pas assez d’attention, alors que les publications estiment que ces mesures sont au cœur d’une approche de chaîne de valeur. Dans quelques-uns des pays faisant l’objet des études de cas (Libéria, Zambie et Mozambique), le niveau de coordination et de communication entre les acteurs de la chaîne de valeur a été jugé faible. Les études de cas ont trouvé un seul exemple dans lequel s’est produite une amélioration de la coordination et des partenariats, à savoir celui de l’appui aux coopératives de producteurs laitiers au Rwanda. Ces coopératives constituaient une voix collective pour les producteurs laitiers et étaient en mesure de fournir des économies d’échelle et des produits de qualité qui étaient ensuite commercialisés par les coopératives pour le compte des agriculteurs.

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Conclusions et recommandations

Conclusions

Pour la Banque, le développement des chaînes de valeur agricoles a été une démarche croissante et évolutive et constitue la pierre angulaire de l’actuelle stratégie « Nourrir l’Afrique ». Cette démarche cadre avec les priorités des partenaires et a évolué parallèlement à l’attention croissante portée à l’échelle mondiale à l’AVCD en tant qu’approche visant à améliorer la vie des intervenants de l’économie agricole. Grâce à cette attention accrue, il existe une base de connaissances théoriques croissante sur le développement des chaînes de valeur en général, ainsi qu’un éventail de plus en plus vaste d’expériences pratiques et de directives écrites en matière d’AVCD. La théorie générale est que des interventions ciblées à des points précis d’une chaîne de valeur peuvent avoir pour effet de créer de la valeur ajoutée dans l’ensemble de la chaîne et partant, d’obtenir une série de résultats positifs pour les différents acteurs de la chaîne de valeur. Dans le même temps, pour que l’AVCD parvienne à atteindre les résultats de développement escomptés, il convient de fonder les aspects théoriques sur une solide connaissance du contexte, en ayant toujours recours à une analyse de la chaîne de valeur qui est propre au produit, au marché et à l’emplacement. À cet égard, une approche de l’AVCD est pertinente pour la Banque et se dessine déjà dans le portefeuille.

L’évaluation a identifié cinq principes fondamentaux et cinq catalyseurs pour les interventions relatives à l’AVCD. L’évaluation démontre que l’AVCD est une démarche complexe qui requiert, pour obtenir les avantages escomptés, la prise en compte de multiples facteurs, des approches stratégiques et une planification détaillée.

Le processus d’évaluation a conduit à l’identification de cinq principes fondamentaux qui devraient être appliqués dans toutes les interventions relatives à l’AVCD, à savoir : i) procéder à une analyse minutieuse et spécifique au contexte de la chaîne de valeur, pour assurer l’ajout de valeur le long de cette dernière ; ii) assurer l’inclusivité de la participation et du partage des avantages, en ce qui concerne les agriculteurs pauvres, les femmes, les jeunes et d’autres groupes vulnérables ; iii) faire montre de flexibilité et d’une capacité d’adaptation face à l’évolution des contextes et des besoins du marché ; iv) mettre l’accent principalement sur la rentabilité et l’efficacité de la chaîne de valeur ; et v) appliquer des stratégies permettant d’assurer la durabilité des résultats. En outre, l’évaluation a défini cinq facteurs déterminants qui sont adaptés au contexte, pour assurer le succès de l’AVCD : i) la disponibilité d’infrastructures et de technologies appropriées ; ii) un environnement réglementaire et stratégique propice, en ce qui concerne la chaîne de valeur ciblée ; iii) la disponibilité de services appropriés d’appui aux entreprises, pour renforcer les compétences des acteurs de la chaîne de valeur ; iv) l’accès aux financements, afin que les acteurs de la chaîne de valeur effectuent les investissements nécessaires pour réaliser une meilleure rentabilité ; et v) la participation du secteur privé et les relations de travail entre les acteurs de la chaîne de valeur.

Les catalyseurs clés pour l’AVCD sont certes évidents tout au long des interventions de la Banque, mais l’évaluation indique qu’il est possible de renforcer les principes fondamentaux de la chaîne de valeur. La revue stratégique et les études de cas montrent que l’accent mis par la stratégie « Nourrir l’Afrique » sur l’AVCD est pertinent


pour les bonnes pratiques en matière d’AVCD. Elles révèlent aussi que la Banque appuie déjà quelques-uns des principes fondamentaux et des catalyseurs identifiés comme étant nécessaires au succès d’une AVCD, en dépit du fait que la Banque n’avait mis en place aucune approche formelle de la chaîne de valeur avant la stratégie « Nourrir l’Afrique ». L’appui est plus efficace dans les domaines des infrastructures et du financement.

Il conviendra cependant de les renforcer tous pour obtenir les résultats attendus de la stratégie « Nourrir l’Afrique », grâce à une approche de l’AVCD. En particulier, pour accroître la pertinence, on peut s’attacher davantage à élaborer une approche et des orientations précises sur la façon d’intégrer les caractéristiques de l’AVCD dans la conception des projets, surtout en ce qui concerne la mise en œuvre de l’analyse des chaînes de valeur, avec un accent sur la réactivité face aux marchés et la rentabilité. Du point de vue de l’inclusivité, la revue de littérature et les études de cas ont démontré qu’en l’absence d’efforts délibérés, les interventions sont peu susceptibles d’être inclusives et de procurer des avantages équitablement répartis. Même si la conception de la quasi-totalité des interventions traite de l’inclusivité dans une certaine mesure, cette prise en compte n’est toujours pas suffisante pour garantir une participation et un partage des avantages équitables. La conception de l’appui de la Banque ne prend pas suffisamment en considération l’inclusivité, et les effets des interventions relatives à l’AVCD de la Banque sur les groupes vulnérables restent peu substantiels.

S’agissant des catalyseurs, il y a lieu d’améliorer la performance dans certains domaines clés, en particulier dans les partenariats avec le secteur privé, l’appui au développement des entreprises et les interventions dans l’environnement réglementaire et stratégique. Enfin, bien qu’il soit trop tôt pour évaluer la durabilité de nombreuses interventions relatives à l’AVCD, les études de cas montrent que la durabilité

environnementale et la résilience face au changement climatique ne sont pas encore suffisamment prises en compte dans les interventions. Par ailleurs, il est établi que la sous-utilisation et la gestion des infrastructures matérielles constituent la principale question à laquelle il convient de s’attaquer.

Recommandations

L’évaluation propose six recommandations générales, appuyées par des actions indicatives, pour renforcer l’approche de la Banque en matière d’AVCD dans le cadre de la stratégie « Nourrir l’Afrique ».

Recommandation 1 : Développer une approche cohérente et homogène de l’AVCD dans l’ensemble des opérations de la Banque.

Une approche explicite de l’AVCD, une terminologie commune et un ensemble cohérent de principes fondamentaux devraient être adoptés à l’intérieur de la Banque et examinés/diffusés dans les PMR, aux fins d’harmonisation du dialogue sur les approches de la chaîne de valeur. Les principes fondamentaux et les catalyseurs proposés par l’évaluation peuvent être considérés comme un point de départ. Pour compléter et améliorer la mise en œuvre de la stratégie « Nourrir l’Afrique », des directives et un programme de renforcement des capacités à l’échelle de l’organisation pourraient être élaborés conformément à l’approche de l’AVCD. Il existe un certain nombre de directives techniques pour l’analyse et le développement de la chaîne de valeur, qui ont été préparées par des organisations internationales de développement, des gouvernements et des institutions de recherche46. Elles peuvent constituer une base utile pour l’élaboration, par la Banque, de ses propres pratiques en matière d’analyse des chaînes de valeur. Il convient à cet égard de faire appel à tous les départements de la Banque qui contribuent à appuyer l’ACVD, et d’avoir une vision claire de la manière dont s’effectuera l’intégration

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au niveau régional et national dans le contexte de chaînes de valeur spécifiques.

Recommandation 2 : Renforcer les capacités d’analyse et de mise en œuvre de l’AVCD.

Pour que les interventions relatives à l’AVCD soient couronnées de succès, la conception des programmes et projets nationaux doit reposer sur une analyse des chaînes de valeur agricoles effectuée dans le cadre de leurs activités préparatoires. Cette analyse initiale devrait porter sur l’identification de l’appui nécessaire à la création d’un environnement propice, et des domaines où des interventions sont requises (de la part de la Banque et des partenaires). Il importera de prévoir, dans les budgets des programmes et projets, suffisamment de ressources au début de la mise en œuvre pour effectuer l’analyse nécessaire. Au minimum, ces ressources doivent permettre de financer les besoins en matière de gestion des systèmes agricoles, les besoins liés à la production technique en vue de l’innovation et de l’ajout de valeur, l’évaluation du marché et l’analyse participative des parties prenantes. Il importe également d’incorporer des processus et des ressources permettant de passer en revue les analyses de chaînes de valeur pendant la mise en œuvre, afin d’identifier la dynamique du marché et de s’adapter à l’évolution des contextes. Les analyses doivent être bien comprises et utilisées par les responsables de la mise en œuvre des projets, ce qui nécessiterait une initiation et un renforcement des capacités des principaux acteurs de la chaîne de valeur.

Recommandation 3 : Concentrer les interventions relatives à l’AVCD sur l’ajout de valeur et la création d’un impact durable.

Sur la base des analyses des chaînes de valeur effectuées, les interventions doivent déterminer lesquels des maillons et/ou branches de la chaîne de valeur peuvent être appuyés et de quelle manière, afin d’obtenir le plus grand impact pour les groupes cibles identifiés. Les interventions

doivent apporter une valeur ajoutée à la production de base grâce, entre autres, aux avancées technologiques en matière de traitement après récolte, à la réduction des pertes, à un prix plus avantageux lors de l’achat d’intrants ou de la vente, et à des circuits de consolidation et de distribution plus efficaces. Il sera également impératif de suivre les activités d’ajout de valeur basées sur une approche systémique (p. ex. en conformité avec les cycles de production et de commercialisation, pour permettre l’adaptabilité et la réactivité dans le cadre de la mise en œuvre). L’investissement dans des interventions de ce genre doit réduire les coûts, augmenter le bénéfice net et atténuer les risques afin d’obtenir le plus grand impact possible pour les groupes cibles identifiés. Ces stratégies doivent par ailleurs appuyer la résilience et la polyvalence des groupes cibles pour que les interventions relatives à l’AVCD améliorent la gestion du savoir et produisent un impact durable.

Recommandation 4 : Travailler avec des partenaires, en particulier ceux du secteur privé, à renforcer les approches stratégiques et opérationnelles de l’AVCD.

La Banque doit travailler en étroite collaboration avec ses partenaires clés pour élaborer une approche cohérente de l’AVCD. Pour ce faire, il sera nécessaire d’identifier de nouveaux partenaires potentiels et de consolider les approches de gestion des partenariats dans les interventions relatives à l’AVCD de la Banque. Les interventions liées à la politique requerront des partenariats stratégiques solides, souvent avec d’autres partenaires au développement majeurs, pour renforcer l’influence régionale en faveur du changement. Souvent, des conseils de spécialistes seront nécessaires pour effectuer les analyses et réaliser les changements requis dans des produits spécifiques. Les partenariats opérationnels seront particulièrement importants pour assurer la mise en place de facteurs favorables dans les domaines d’intervention de l’AVCD. Ces partenariats pourront être noués avec des partenaires régionaux ou nationaux possédant l’expérience et les ressources nécessaires.


Recommandation 5 : Engager des actions positives pour assurer l’inclusivité.

L’inclusivité est déjà bien couverte dans les documents de politique et de conception, mais il faut faire davantage pour s’assurer qu’elle produit un impact pour les populations cibles. La Banque doit élaborer une approche globale de l’inclusivité qui reflète une connaissance approfondie des relations de pouvoir, du cadre de négociation et de la situation sociale des groupes vulnérables, et appuyer leur inclusion tout au long de la chaîne de valeur. Les quotas d’inclusion ne suffisent pas. On ne peut tenir pour acquis que la participation aux activités par défaut crée un impact. La Banque doit élaborer une approche globale de l’inclusivité en examinant non seulement la position et le rôle des populations vulnérables tout au long de la chaîne de valeur, mais aussi leur capacité à accéder aux actifs productifs (eau, capital, connaissances, terres), leurs stratégies de gestion du risque, leur niveau d’alphabétisation, leur capacité à être formellement représentées et les normes sociales auxquelles elles sont confrontées dans leurs communautés et leurs ménages. Des actions positives sont nécessaires dans les interventions relatives à l’AVCD pour assurer l’inclusivité et des avantages environnementaux et sociaux plus globaux. Il est nécessaire d’analyser les relations de pouvoir et les constructions sociales qui existent entre les groupes sociaux et d’agir sur ces aspects structurels de la marginalisation, pour assurer une répartition plus inclusive de la richesse créée et empêcher que les rapports inégaux ne se perpétuent. La répartition de la valeur ajoutée à l’échelle de la chaîne de valeur doit être analysée et comparée avec la position des populations vulnérables dans la chaîne de valeur, les résultats constituant une contribution essentielle à l’élaboration de stratégies inclusives. De fait, la connaissance de la façon dont les femmes et les hommes participent aux activités de la chaîne de valeur et le mode de répartition des avantages de la chaîne de valeur sont essentiels pour l’inclusivité en matière de genre. Il convient d’élaborer des directives et outils de terrain sur la manière d’aborder la question de l’inclusivité pour appuyer le travail opérationnel.

Recommandation 6 : Renforcer le dialogue sur les politiques pour créer un environnement plus favorable à l’AVCD.

Il y a lieu d’inclure une composante relative à la politique dans les interventions, pour faciliter la mise en application du changement et appuyer les améliorations apportées à l’environnement de l’AVCD. Cela implique non seulement l’établissement d’un dialogue sur les politiques avec les autorités nationales, mais aussi l’intégration d’autres parties prenantes à la chaîne de valeur dans l’AVCD. Il convient d’aller bien au-delà de la production et d’élaborer, grâce à une approche globale, de meilleures politiques sectorielles englobant le régime foncier, les services d’appui, les systèmes de connaissances, le renforcement des capacités, la consolidation des organisations d’agriculteurs, la coordination des acteurs le long de la chaîne de valeur, la mise en place d’un cadre pour aider les producteurs à satisfaire aux normes de qualité, ou l’appui à la création de conditions équitables en vue du développement de l’agriculture contractuelle. Une approche globale du renforcement de l’environnement de l’AVCD est d’autant plus souhaitable que, même si certains aspects sont spécifiques à un produit de base donné (normes et standards, politique budgétaire), d’autres, comme la consolidation des organisations d’agriculteurs, sont susceptibles d’avoir des répercussions sur l’environnement d’autres denrées agricoles. Des travaux nationaux et des interventions plus localisées doivent être envisagés à titre complémentaire. Les travaux effectués à l’échelon local contribuent fort probablement à résoudre les problèmes de production, de transformation et de commercialisation locale, tandis que ceux entrepris au niveau national créent de meilleures conditions pour œuvrer à la mise en place d’un environnement favorable à l’AVCD, du point de vue des questions institutionnelles et stratégiques liées à la coordination de la chaîne de valeur et à la réglementation du marché à l’échelle mondiale.

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Annexes


Annexe 1 — Approche et méthodologie de l’évaluation

La présente annexe décrit les objectifs et les questions clés de l’évaluation, et une théorie du changement pour les interventions de la Banque en matière d’AVCD. Elle traite en détail de la méthodologie de l’évaluation et des limites identifiées.

Les objectifs de l’évaluation de l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur agricoles sont les suivants :

1. déterminer la pertinence, l’inclusivité, l’efficacité et la durabilité de l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur ;

2. fournir des enseignements et des expériences pour la conception et la mise en œuvre des interventions relatives aux chaînes de valeurs agricoles associées à la stratégie « Nourrir l’Afrique ».

Trois questions clés ont été identifiées aux fins de l’évaluation :

1. Dans quelle mesure l’accent mis par les projets agricoles de la Banque sur le développement des chaînes de valeur a-t-il été pertinent ?

2. Dans quelle mesure les interventions relatives au développement des chaînes de valeur ont-elles efficacement permis d’obtenir des résultats de développement durables ?

3. Dans quelle mesure les interventions de développement de la chaîne de valeur ont-elles été inclusives (c’est-à-dire favorable aux pauvres, aux femmes et aux jeunes) et ont-elles appuyé la croissance verte ?

L’évaluation a été conçue comme une évaluation formative (apprentissage) qui produit des enseignements pouvant être appliqués à la conception d’interventions futures. L’évaluation combinait une approche « fondée sur la théorie »47 et une approche « réaliste »48. Les aspects basés sur la théorie permettent à l’évaluation de déterminer et d’étudier les voies théoriques par lesquelles les résultats sont obtenus. Les aspects réalistes déterminent dans quelle mesure l’appui de la Banque à l’AVCD est appliqué dans différents contextes et évaluent ces résultats par rapport à la théorie de la chaîne de valeur. L’objectif était d’assurer l’alignement de l’approche de la Banque en matière d’AVCD sur les meilleures connaissances et données probantes actuelles disponibles. Une évaluation formative jette aussi la base du suivi des progrès de la mise en œuvre en servant de fondement aux activités d’évaluation connexes, comme l’évaluation future de projets et de pays. Cette évaluation et les évaluations subséquentes peuvent être synthétisées pour démontrer si et comment l’apprentissage institutionnel s’effectue au fil du temps, ce qui contribue à la gestion du savoir et aux bonnes pratiques. Il importait néanmoins que l’évaluation aille au-delà de la théorie académique du développement des chaînes de valeur pour identifier de manière pragmatique les succès et les contraintes du développement des chaînes de valeur, afin de permettre à la Banque de baser sa nouvelle approche sur les enseignements tirés des précédentes interventions relatives à l’AVCD. Une série d’études de cas a permis de tester la théorie de l’AVCD dans différentes situations.

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Théorie du changement

Une théorie générique du changement a été élaborée en vue de définir les voies par lesquelles l’appui de la Banque à l’AVCD devrait permettre de réaliser les produits, d’atteindre les résultats et de créer les impacts souhaités pour contribuer, à terme, à la vision et aux objectifs de la stratégie « Nourrir l’Afrique ». La théorie du changement qui en résulte est illustrée à la figure A.1 et ses composantes sont décrites ci-après.

Contributions. Les contributions sectorielles à la théorie du changement proviennent notamment des activités déjà assurées par la Banque dans ses interventions relatives au développement agricole. Chaque intervention devrait comprendre quelques-unes ou l’ensemble de ses activités, le cas échéant.

Interventions. Il s’agit des programmes, des projets et d’autres formes d’appui technique par le biais desquels la Banque apporte sa contribution en vue d’appuyer le développement des chaînes de valeur agricoles. Les interventions ciblent les cultures prioritaires qui ont déjà été identifiées dans le cadre de la stratégie « Nourrir l’Afrique ». Ces interventions sont classées en « chaînes de valeur d’autosuffisance » qui ont trait principalement à la sécurité alimentaire, en « chaînes de valeur des besoins nutritionnels » liées à la satisfaction des demandes nutritionnelles de la population, et en « chaînes de valeur d’exportation » qui sont des chaînes de valeur mondiales spécifiques.

Principes fondamentaux et environnement propice. Le terme « environnement propice » décrit les principales caractéristiques permettant d’assurer le succès de l’AVCD. Sept facteurs déterminants sont déjà identifiés dans la stratégie « Nourrir l’Afrique » et ont été jugés applicables à l’AVCD. Lors de l’évaluation, les sept catalyseurs ont été mis à l’essai en recourant à la théorie et à la pratique ; cinq d’entre eux (appelés « principes fondamentaux ») sont essentiels à toutes les interventions de la Banque relatives aux chaînes de valeur et cinq (appelés « catalyseurs ») doivent être présents en fonction des besoins des chaînes de valeur pour faciliter la commercialisation. Ces principes fondamentaux et ces facilitateurs sont présentés comme les hypothèses clés pour réaliser les produits et les résultats décrits dans la théorie du changement. La figure A. 2 ci-après illustre l’évolution de la distinction entre les principes fondamentaux et les facilitateurs durant l’évaluation et leur relation avec les catalyseurs de la stratégie « Nourrir l’Afrique ».

Principes fondamentaux. Toutes les interventions relatives à l’AVCD de la Banque doivent i) être fondées sur une analyse minutieuse et spécifique au contexte de la chaîne de valeur, notamment l’identification des risques et des hypothèses afin d’assurer l’ajout de valeur le long de la chaîne de valeur ; ii) viser à l’inclusivité sur le plan de la participation et des avantages obtenus grâce à l’AVCD, en ce qui concerne les agriculteurs pauvres, les femmes, les jeunes et d’autres groupes vulnérables ; iii) faire montre de souplesse et de capacité d’adaptation à l’évolution des contextes, des situations, des acteurs ou de la demande du marché dans les chaînes de valeur ciblées ; iv) mettre l’accent principalement sur la rentabilité et l’efficacité de la chaîne de valeur dans son ensemble, et non sur l’augmentation des volumes de production ; et v) tenir compte de la durabilité de l’impact souhaitée dans la conception et appliquer des stratégies pendant la mise en œuvre pour assurer un impact à long terme des investissements.

Facteurs déterminants. Les facteurs déterminants du succès de l’AVCD qui doivent être renforcés au besoin sur la base de l’analyse de la chaîne de valeur sont : i) la disponibilité d’infrastructures et de TIC appropriées ; ii) un environnement réglementaire et stratégique plus favorable en ce qui concerne la chaîne de valeur ciblée ; iii) la disponibilité de services appropriés d’appui aux entreprises, pour renforcer les compétences des acteurs de la chaîne de valeur ; iv) l’accès des acteurs de la chaîne de valeur aux financements, pour effectuer


les investissements nécessaires à l’accroissement de leur rentabilité ; et v) les relations de travail entre les acteurs de la chaîne de valeur et en particulier avec le secteur privé.

Produits. « Produits, biens d’équipement et services qui résultent d’une action de développement ». Les produits spécifiques dépendent de l’action, mais en ce qui concerne les interventions relatives à l’AVCD, les résultats obtenus doivent être alignés sur la demande du marché.

Résultats. « Effets à court et à moyen terme, probables ou créés, des produits d’une intervention ». Les résultats spécifiés dans la théorie du changement sont ceux à court et à moyen terme attendus des interventions.

Impacts. Il s’agit des objectifs à plus long terme des interventions. Ceux qui sont spécifiés dans la théorie du changement sont les impacts positifs, attendus et à long terme des interventions relatives à l’AVCD. C’est en créant ces impacts que les interventions devraient contribuer à la réalisation de la vision de la stratégie « Nourrir l’Afrique », à savoir la « transformation de l’agriculture africaine en un secteur agro-alimentaire compétitif et inclusif qui crée de la richesse, améliore les conditions de vie et sauvegarde l’environnement »49.

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Figure A.1: Théorie du changement générique pour l’appui de la Banque au développement des chaînes de valeur agricoles

Intrants de la Banque(Sectoriels)

Interventions – appui aux produits prioritaires pour nourrir l'Afrique

Produits(le cas échéant et selon la demande du marché du produit concerné)

Effets(suivant le produit et les objectives poursuivis)

Impacts

Développement de l'infrastructure

Environnement et gestion des

ressources naturelles

Finance rurale

Recherche et vulgarisation

agricole

Conseils sur la gouvernance et les politiques

Assistance technique et savoir

Pauvreté rurale en recul

Sécurité alimentaire renforcées

Création d'emplois

Avantages durables pour les groupes

cibles

Transition vers la croissance verte et la résilience au changement

climatique

Avantage macro-économiques

Lacunes et opportunités

des chaînes de valeur identifiées

Productivité et valeur ajoutée

des produits spécifiques accrue

Qualité de production

améliorée en fonction de la

demande du marché

Innovation et/ou adaptation en technologie & TIC

Meilleur accès au marché & gains

d'efficience dans la chaîne d'approvi-

sionnement

Capacité accrue des acteurs de la chaîne de valeur (connaissances, compétences,

pratiques) pour répondre à

l'évolution de la demande

Chaînes de valeur de l'autosuffisance

(Riz, blé, mil, sorgho, sucre, pomme de

terre)

Chaînes de valeur des besoin

nutritionnels

(Manioc, bœuf, poisson, lait, maïs,

soja, volaille)

Chaînes de valeur de l'exportation

(Cacao, café, noix de cajou, horticulture,

coton)

Fondamentaux du DCVA

1. Analyse des chaînes de valeur

2. Rentabilité avec valeur ajoutée

3. Réactivité au marché

4. Inclusivité5. Impact durable

Catalyseurs de DCVA

1. Disponibilité d'infrastructures et de technologies appropriées

2. Cadre de politique général et réglementation porteur

3. Disponibilité de services d'accompagnement des entreprises

4. Accès au financement5. Participation du secteur privé et liens entre

acteurs de CV

Rentabilité accrue des entreprises de la chaîne de valeur

Réactivité accrue des acteurs de la

chaîne de valeur à la demande du marché

Habilitation des femmes, des jeunes et d'autres groupes

vulnérables

Au niveau de l'intervention :

Viabilité environne-mentale accrue et meilleure réponse au changement

climatique

Répartition équitable des avantages

Compétitivité accrue des produits

agricoles sur les marchés cibles

Environnement amélioré, collaboratif

et intégré pour les entreprises

agroalimentaires

Au niveau macro :


Figure A.2 : Relations entre les catalyseurs de la stratégie « Nourrir l’Afrique » et les 5 principes fondamentaux et 5 catalyseurs utilisés dans l’évaluationLa synthèse et l’analyse effectuées dans le cadre de l’évaluation ont permis d’affiner les catalyseurs de la stratégie « Nourrir l’Afrique » et d’y apporter des ajouts. Il en a résulté 10 catalyseurs qui ont été classés en 5 principes fondamentaux de toutes les interventions relatives à l’AVCD et 5 catalyseurs à appuyer en fonction du contexte.

1 Analyse des chaînes de valeur

3 Réactivité face au marché

5 Durabilité de l’impact

2 Inclusivité

1 Participation du secteur privé et liens entre les acteurs de la chaîne de valeur

2 Environnement réglementaire et de politique propice

3 Disponibilité d’infrastructures et de TIC appropriées

5 Accès aux financements

4 Disponibilité d’un appui approprié aux entreprises

4 Rentabilité avec ajout de valeur

Catalyseurs de la stratégie

« Nourrir l’Afrique »

Principes fondamentaux de l’AVCD

(Systématiquement appliqués par la Banque dans toutes les

interventions relatives à l’AVCD)

Catalyseurs de l’AVCD(à appuyer par la banque,de concert avec les partenaires)

Sources de données probantes

Toutes les publications passées en revue soulignent l’importance d’une analyse rigoureuse et détaillée des chaînes de valeur.Toutes les études de cas ont indiqué que la performance en matière de pertinence, d’efficacité et de durabilité a été entravée par l’insuffisance de l’analyse des chaînes de valeur. La synthèse des études de cas conclut que l’analyse est essentielle pour toutes les interventions relatives à la chaîne de valeur et doit par ailleurs appuyer l’adaptaion durant la mise en œuvre.L’inclusivité est fondamentale pour la Banque dans l’ensemble de la stratégie « Nourrir l’Afrique » et dans les publications passées en revue. La revue du portefeuille et toutes les études de cas ont conclu que l’inclusivité n’était pas suffisamment abordée dans les interventions de la Banque ;les publications ont souligné que l’inclusion n’est pas automatique et mérite une attention particulière dans toutes les interventions relatives au développement des chaînes de valeur,d’où sa classification comme principe à intégrer solidement et spécifiquement dans toutes les interventions.Les publications et les études de cas montrent que les chaînes de valeur sont en évolution constante. Les études de cas ont conclu que les interventions ne s’adaptaient généralement pas aux changements qui se produisaient, par exemple au niveau de la demande des produits ou à celui des prix du marché. Cela figure en tant que principe parce qui’il faut expressément inclure dans la conception des mécanismes permettant d’être souple dans la mise en œuvre aux fins d’adaptation à l'évolution du marché et du contexte.

Les études de cas ont conclu que les interventions relatives à l’AVCD mettent fortement l’accent jusqu’à présent sur l’augmentation de la production des denrées de base, sans tenir suffisament compte de l’éfficacité et du gain financier net, en particulier pour les pauvres. Les publications montrent qu’une production non rentable ne permet pas de créer des chaînes de valeur viables. Le principe de rentabilité combine les catalyseurs de productivité de la stratégie « Nourrir l’Afrique » et la valeur de la production pour faire en sorte que tous soient réalisés dans toutes les interventions relatives aux chaînes de valeur.

Les publications montrent la complexité de la durabilité des interventions relatives aux chaînes de valeur. Les marchés et les acteurs changent, aussi les chaînes de valeur elles- mêmes peuvent-elles devenir obsolètes. Les études de cas ont conclu que les mécanismes de maintien des infrastructures et de consolidation des organisations peuvent étre améliorés, mais qu’il importe de mettre l’accent sur la résilience des populations cibles afin qu’elles soient en mesure de répondre aux déclencheurs du marché. Par conséquent, des efforts délibérés et constants sont nécessaires pour veiller à la durabilité des gains initiaux réalisés grace aux interventions relatives au développement des chaînes de valeur.

Les publications confirment l’importance du resserrement des liens entre les chaînes de valeur et la coordination des acteurs, comme l’indique la stratégie « Nourrir l’Afrique ».La revue du portefeuille a conclu que cet aspect n’est pas encore appuyé dans la plupart des interventions et que différentes formes de partenariat sont requises. Les études de cas confirment que certaines occasions n’ont pas été exploitées, en particulier pour collaborer avec le secteur privé et établir/consolider des liens qui se maintiendront sans l’appui du projet.

Autant les publications que les études de cas ont confirmé l’importance d’un environnement réglementaire et de politique propice.

Cette question ne se limite cependant pas à l’agro-industrie et concerne d’autres aspects de la gouvernance des opérations des chaînes de valeur comme la santé et l’hygiène ou la réglementation en matière de qualité des produits et son application. Ceci requiert des partenariats avec des organes de gouvernance.

Les études de cas et la revue du portefeuille ont conclu que les interventions de la Banque appuient fermement les infrastructures et sont en général efficaces. Les publications confirment que les infrastructures tant matérielles qu’immatérielles des TIC constituent des catalyseurs important pour atteindre les résultats de l’AVCD. Elles peuvent étre fournies directement dans le cadre de l’appui de la Banque ou en partenariat avec d’autre organismes.

Un catalyseur ayant trait à des services appropriés d’appui aux entreprises a été ajouté, car toutes les publications examinées ont indiqué qu’il était important pour renforcer les capacités des chaînes de valeur. Ce catalyseur est particulièrement important, car il est utilisé dans le cadre de l’appui de la Banque ou d’un partenariat pour appuyer les agriculteurs pauvres, étant donnée qu’il est nécessaire de passer de la subsistance à une production orientée vers le marché, et que l’ajout de valeur devient plus différencié.

Les publications confirment de facon constante que le manque d’accès aux financements constitue une entrave au succès de l’AVCD. Les études de cas ont conclut que lorsque les financements étaient disponibles, ils contribuaient à des résultats positifs. La synthèse conclut que l’accès de tous les acteurs de la chaîne de valeur aux financements constitue par conséquent un important catalyseur qui requiert généralement un appui sous forme d’établissement de liens avec les partenaires financiers existants.

■ Se rapporte directement au catalyseur de la stratégie « Nourrir l’Afrique »

■ Catalyseur ajouté durant l’évaluation de l’AVCD

■ Principe fondamental ajouté durant l’évaluation de l’AVCD

1 Accroisement de la productivité

2 Réalisation de la valeur de l’accroisse-ment de la production

3 Accrois-sement de l’investisse-ment dans des infrastructures matérielles et immatérielles propices

4 Mobilisation de flux accrus de financements ruraux

5 Création d’un meilleur envi-ronnement de l’agro-indus-trie

6 Amélioration de l’inclusivité, de la durabilité et de la nutrition

7 Coordination des acteurs dans le cadre d’un partenariat pour stimuler la transformation

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Approche méthodologique

IDEV a préparé, aux fins de l’évaluation, un document d’orientation (juillet 2016) qui présentait les objectifs de l’évaluation et proposait l’approche méthodologique en quatre phases. Deux phases préparatoires, à savoir celles de la revue I) de littérature et II) des politiques et de la stratégie, ont guidé l’élaboration d’une méthodologie d’évaluation plus détaillée pour les phases III et IV, soit respectivement celles des études de cas pays et de la présente synthèse finale. Des résultats intermédiaires associés à chaque phase ont été préparés dans la perspective de cette phase de synthèse.

Phase I. Revue de littérature et du portefeuille

Cette première phase consistait en une étude documentaire de la littérature et du portefeuille. La revue de littérature a présenté les caractéristiques et la situation des chaînes de valeur agricoles en Afrique et dans le monde, ainsi que les succès, les avantages potentiels, les risques et les contraintes de l’AVCD. En particulier, elle a fait la synthèse des conclusions et enseignements clés dégagés des évaluations antérieures effectuées par la Banque et d’autres partenaires au développement, ainsi que des travaux universitaires. La revue du portefeuille a décrit l’évolution de l’appui de la Banque à l’AVCD sur la base des projets approuvés, et a proposé un projet de choix de pays en vue des études de cas pour la phase III.

Phase II. Revue des politiques et des stratégies

Cette phase a consisté en un examen des politiques et stratégies de la Banque relatives à l’agriculture pour la période 2005-2016, et d’un échantillon de Documents de stratégie pays (DSP). Elle visait à établir le contexte stratégique et l’évolution de l’accent mis sur le développement des chaînes de valeurs à l’intérieur de la Banque. Elle a par ailleurs analysé les principales stratégies agricoles et de développement à l’échelle de l’Afrique, ainsi que les stratégies d’appui à l’AVCD adoptées par d’autres partenaires au développement multilatéraux, pour comprendre le niveau d’alignement sur les directives stratégiques de la Banque. Des interviews des informateurs clés ont aussi été menées à Abidjan (Côte d’Ivoire) en 2018 auprès du personnel de la Banque travaillant actuellement à un niveau stratégique aux départements de l’agriculture, du développement rural et du secteur privé. Ces entretiens ont permis d’approfondir la connaissance du contexte stratégique en évolution et de recueillir des informations et des contributions plus à jour sur le choix des pays en vue des études de cas.

Phase III. Études de cas pays

Les études de cas pays ont donné l’occasion d’examiner comment différentes formes d’investissements et de conceptions de la Banque et des partenaires peuvent contribuer à des résultats positifs en matière d’AVCD. Elles visaient à mettre en exergue les bonnes pratiques, les défis et les enseignements tirés, afin d’éclairer les investissements futurs de la Banque. Des sous-questions d’évaluation ont été élaborées pour guider les études de cas. L’évaluation a recouru à des tableurs d’entrevue aux fins de traçabilité et de vérification croisée des informations.

La phase relative aux études de cas de la présente évaluation a porté sur les interventions de la Banque en matière de développement agricole qui sont liées aux chaînes de valeur et ont été mises en œuvre par l’institution au cours de la période 2005-2016. Elle a couvert différents contextes agro-écologiques, socio-économiques et de marché, notamment les interventions achevées et en cours dans neuf pays sélectionnés :


Libéria, Côte d’Ivoire, République démocratique du Congo (RDC), Maroc, Mozambique, Zambie, Kenya, Ouganda, Rwanda et Ouganda.

La sélection des pays en vue des études de cas reposait sur les critères ci-après :

a. Appui à une chaîne de valeur prioritaire identifiée comme telle dans la stratégie « Nourrir l’Afrique » ;

b. Représentativité régionale (au moins un pays de chacune des cinq régions de la Banque) ; et

c. Équilibre en ce qui concerne l’éventail des différents types de chaînes de valeur et de produits de base visés.

Les études de cas ont mis l’accent sur les interventions (dont au moins une par pays) qui appuient ou ont appuyé une chaîne de valeur de produits de base relevant de la stratégie « Nourrir l’Afrique » (voir figure 1).

Chaque étude de cas prévoyait des missions de neuf à dix jours sur le terrain, au cours desquelles des échanges de vues au sein de groupes de discussion et des réunions ont été organisés avec i) des producteurs (hommes et femmes), ii) des transformateurs, iii) des commerçants (détaillants, grossistes, sociétés d’importation ou d’exportation, tant à la capitale que dans la zone du projet), iv) les autorités publiques responsables du produit de base (au niveau national et local), v) l’équipe pays de la Banque, vi) l’équipe du projet, vii) d’autres équipes de la Banque (le cas échéant) et viii) les partenaires au développement.

La collecte des données a été guidée par une fiche de codage normalisée qui repose sur la matrice d’évaluation. Les constatations ont été présentées en détail dans neuf rapports individuels d’études de cas et dans un rapport de synthèse. Le tableau A.1 ci-après résume les interventions examinées.

Tableau A.1: Liste des interventions prises en compte dans les études de cas pays

Pays ProjetsRDC PADIR — Projet d’appui à l’aménagement des infrastructures rurales

Côte d’ivoire SUCDEN — Programme des produits de base agricoles

PAIA-ID — Projet d’appui à l’aménagement des infrastructures rurales dans la région de l'Indénié-Djuablin

Kenya KOSFIP — Projet d’amélioration des petites exploitations agricoles de Kimiraoluch

SHDP — Projet de développement de la petite horticulture

Libéria SAPEC — Projet de commercialisation et de renforcement de la productivité des petits exploitants ruraux

Maroc PA-PNEEI — Projet d’appui au programme national de conservation des eaux d’irrigation

PA-PMV — Programme d’appui au Plan Maroc vert

Mozambique BLICRP — Projet d’irrigation et de résilience climatique de Baixo Limpopo

Rwanda LISP — Programme d’appui à l’infrastructure de l’élevage du Rwanda

PADEBL — Projet d’appui au développement du cheptel laitier

Ouganda LEAF II — Pêche intégrée et ressources en eau des lacs Edward et Albert

Zambie CIDP— Projet d’aménagement de l’infrastructure de noix de cajou

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Phase IV. Synthèse de l’évaluation

La phase de synthèse finale de l’évaluation rassemble l’ensemble des analyses effectuées au cours des trois premières phases et les produits connexes, pour préparer le rapport technique final et un rapport sommaire de l’évaluation. Elle réunit les conclusions tirées de la littérature ainsi que des portefeuilles et opérations antérieures et actuelles de la Banque. Elle émet des observations sur les politiques et les orientations stratégiques clés de la Banque en matière d’AVCD et formule des conclusions et recommandations générales.


Question d’évaluation clé et sous-questions connexes Indicateur Source des données Méthodologie

1. Pertinence : dans quelle mesure l’appui de la Banque au secteur agricole est-il axé sur le développement de la chaîne de valeur ?

Niveau panafricain et régional :

❙ Quelle est l’approche globale de la Banque en matière de politique et de stratégie de développement des chaînes de valeur agricoles ? Comment a-t-elle évolué au fil du temps ?

❙ Dans quelle mesure l’appropriation par le pays se reflète-t-elle dans la conception des politiques et stratégies globales ? ❙ L’approche stratégique de la Banque offre-t-elle un cadre pour assurer l’inclusivité en ce qui concerne les groupes vulnérables (femmes, jeunes et pauvres) ?

❙ Dans quelle mesure l’aide de la Banque en faveur de l’AVCD s’appuie-t-elle sur des travaux théoriques existants ou nouveaux ? ❙ Existe-t-il des différences entre l’approche de la Banque et celle des autres partenaires au développement ? ❙ Un appui et une allocation appropriés de ressources ont-ils été prévus pour des réformes institutionnelles et des politiques visant à faciliter/promouvoir le développement de l’agro-industrie et des chaînes de valeur ?

❙ L’appui de la Banque encourage-t-il l’engagement à long terme du secteur privé dans l’agro-industrie/la chaîne de valeur ?

❙ Objectifs et orientation opérationnelle des stratégies et politiques de la Banque.

❙ Preuve de consultation avec les pays membres pour l’élaboration de stratégies récentes.

❙ Alignement sur d’autres documents de stratégie de développement en Afrique.

❙ Référence à des publications clés sur la pratique en matière d’AVCD lors de l’élaboration des politiques et des stratégies.

❙ Prise en compte adéquate des groupes vulnérables dans les documents de politique et de stratégie.

❙ Réorientation effective/prévue de l’allocation des ressources vers l’appui à l’AVCD.

❙ Documents stratégiques de la Banque (2005-2016) — voir la revue des politiques et des stratégies)

❙ Portefeuille du secteur agricole et allocation des ressources de la Banque

❙ Documents de stratégie pays

❙ Documents de politique et de stratégie des partenaires au développement

❙ Publications universi-taires et sur la pratique ayant trait à l’AVCD

❙ Revue des politiques et des stratégies

❙ Revue du portefeuille ❙ Revue de la littérature ❙ Entrevues avec les parties prenantes clés au siège

❙ Revue du portefeuille interne

Au niveau national

❙ Les stratégies pays tiennent-elles compte de l’approche de la Banque en matière d’AVCD ? ❙ La stratégie pays (passée, présente et future — en ce qui concerne la période du DSP) cadre-t-elle avec l’approche de la Banque en matière d’AVCD ?

❙ Les types d’approches et d’instruments utilisés à l’échelon national sont-ils appropriés au regard du DSP et d’autres initiatives relatives à l’AVCD au niveau du pays ?

❙ Une formation et un renforcement des capacités appropriés sont-ils disponibles ? Existe-t-il des insuffisances en matière de capacités ? Une formation et un renforcement des capacités pertinents sont-ils disponibles ?

❙ Le programme pays de la Banque appuie-t-il les innovations en matière d’AVCD ? ❙ Quel est le schéma d’allocation des ressources/d’autres formes d’aide dans le secteur agricole qui appuie le développement des chaînes de valeur ?

❙ La Banque a-t-elle établi des partenariats et rapports de collaboration nouveaux et améliorés avec d’autres donateurs et des partenaires sur place en vue du renforcement de l’AVCD ?

❙ Les Documents de stratégie pays font référence à des publications sur l’AVCD et à des stratégies de niveau supérieur de la Banque.

❙ Nombre, conception et affectation des ressources des projets destinés à appuyer l’AVCD.

❙ Les programmes et partenaires nationaux fournissent des ressources et un appui adéquats pour veiller à la réalisation d’une analyse exhaustive de l’AVCD et à la création d’un environnement favorable et approprié (les 8 facteurs clés de la théorie du changement sont évidents et adaptés aux besoins).

❙ Ampleur et nature des innovations appuyées dans les domaines de la production, de la post-production, de la gestion, du financement, etc.

❙ Les partenariats conduisent au renforcement de l’environnement réglementaire et de la politique.

❙ Disponibilité de financements appropriés pour l’AVCD. ❙ Exemples de coordination et de partenariats efficaces dans le cadre d’initiatives nationales et spécifiques en faveur de l’AVCD.

❙ Documents stratégiques au niveau national (DSP p. ex.) et processus de sélection des initiatives relatives à l’AVCD.

❙ Documents et études sur le portefeuille pays.

❙ Rapports d’activité sur le portefeuille et les projets. Comptes rendus des entretiens entre les informateurs clés et la Banque, les partenaires au développement, les responsables de la mise en œuvre et les acteurs des chaînes de valeur.

Études de cas pays

❙ Revue du contexte national

❙ Entrevues avec les parties prenantes nationales (la Banque, le gouvernement, les partenaires d’exécution et les participants au projet, notamment les représentants de tous les acteurs de la chaîne de valeur).

Annexe 2 — Matrice de l’évaluation

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1. Pertinence : dans quelle mesure l’appui de la Banque au secteur agricole est-il axé sur le développement de la chaîne de valeur ?

Niveau panafricain et régional :

❙ Quelle est l’approche globale de la Banque en matière de politique et de stratégie de développement des chaînes de valeur agricoles ? Comment a-t-elle évolué au fil du temps ?

❙ Dans quelle mesure l’appropriation par le pays se reflète-t-elle dans la conception des politiques et stratégies globales ? ❙ L’approche stratégique de la Banque offre-t-elle un cadre pour assurer l’inclusivité en ce qui concerne les groupes vulnérables (femmes, jeunes et pauvres) ?

❙ Dans quelle mesure l’aide de la Banque en faveur de l’AVCD s’appuie-t-elle sur des travaux théoriques existants ou nouveaux ? ❙ Existe-t-il des différences entre l’approche de la Banque et celle des autres partenaires au développement ? ❙ Un appui et une allocation appropriés de ressources ont-ils été prévus pour des réformes institutionnelles et des politiques visant à faciliter/promouvoir le développement de l’agro-industrie et des chaînes de valeur ?

❙ L’appui de la Banque encourage-t-il l’engagement à long terme du secteur privé dans l’agro-industrie/la chaîne de valeur ?

❙ Objectifs et orientation opérationnelle des stratégies et politiques de la Banque.

❙ Preuve de consultation avec les pays membres pour l’élaboration de stratégies récentes.

❙ Alignement sur d’autres documents de stratégie de développement en Afrique.

❙ Référence à des publications clés sur la pratique en matière d’AVCD lors de l’élaboration des politiques et des stratégies.

❙ Prise en compte adéquate des groupes vulnérables dans les documents de politique et de stratégie.

❙ Réorientation effective/prévue de l’allocation des ressources vers l’appui à l’AVCD.

❙ Documents stratégiques de la Banque (2005-2016) — voir la revue des politiques et des stratégies)

❙ Portefeuille du secteur agricole et allocation des ressources de la Banque

❙ Documents de stratégie pays

❙ Documents de politique et de stratégie des partenaires au développement

❙ Publications universi-taires et sur la pratique ayant trait à l’AVCD


❙ Revue du portefeuille ❙ Revue de la littérature ❙ Entrevues avec les parties prenantes clés au siège

❙ Revue du portefeuille interne

Au niveau national

❙ Les stratégies pays tiennent-elles compte de l’approche de la Banque en matière d’AVCD ? ❙ La stratégie pays (passée, présente et future — en ce qui concerne la période du DSP) cadre-t-elle avec l’approche de la Banque en matière d’AVCD ?

❙ Les types d’approches et d’instruments utilisés à l’échelon national sont-ils appropriés au regard du DSP et d’autres initiatives relatives à l’AVCD au niveau du pays ?

❙ Une formation et un renforcement des capacités appropriés sont-ils disponibles ? Existe-t-il des insuffisances en matière de capacités ? Une formation et un renforcement des capacités pertinents sont-ils disponibles ?

❙ Le programme pays de la Banque appuie-t-il les innovations en matière d’AVCD ? ❙ Quel est le schéma d’allocation des ressources/d’autres formes d’aide dans le secteur agricole qui appuie le développement des chaînes de valeur ?

❙ La Banque a-t-elle établi des partenariats et rapports de collaboration nouveaux et améliorés avec d’autres donateurs et des partenaires sur place en vue du renforcement de l’AVCD ?

❙ Les Documents de stratégie pays font référence à des publications sur l’AVCD et à des stratégies de niveau supérieur de la Banque.

❙ Nombre, conception et affectation des ressources des projets destinés à appuyer l’AVCD.

❙ Les programmes et partenaires nationaux fournissent des ressources et un appui adéquats pour veiller à la réalisation d’une analyse exhaustive de l’AVCD et à la création d’un environnement favorable et approprié (les 8 facteurs clés de la théorie du changement sont évidents et adaptés aux besoins).

❙ Ampleur et nature des innovations appuyées dans les domaines de la production, de la post-production, de la gestion, du financement, etc.

❙ Les partenariats conduisent au renforcement de l’environnement réglementaire et de la politique.

❙ Disponibilité de financements appropriés pour l’AVCD. ❙ Exemples de coordination et de partenariats efficaces dans le cadre d’initiatives nationales et spécifiques en faveur de l’AVCD.

❙ Documents stratégiques au niveau national (DSP p. ex.) et processus de sélection des initiatives relatives à l’AVCD.

❙ Documents et études sur le portefeuille pays.

❙ Rapports d’activité sur le portefeuille et les projets. Comptes rendus des entretiens entre les informateurs clés et la Banque, les partenaires au développement, les responsables de la mise en œuvre et les acteurs des chaînes de valeur.

Études de cas pays

❙ Revue du contexte national

❙ Entrevues avec les parties prenantes nationales (la Banque, le gouvernement, les partenaires d’exécution et les participants au projet, notamment les représentants de tous les acteurs de la chaîne de valeur).



2. Les projets prévoyant une intervention relative aux chaînes de valeur permettent-ils d’obtenir de manière efficace et durable des résultats de développement ?

Efficacité

❙ A-t-on efficacement analysé au niveau national, eu égard à l’AVCD, les insuffisances du système et les possibilités qu’offre ce dernier ? ❙ A-t-on effectué une analyse exhaustive de la chaîne de valeur de produits de base spécifiques ? (conformes aux produits de base de la stratégie « Nourrir l’Afrique » ou spécifiques au pays ?)

❙ A-t-on élaboré une carte des parties prenantes à l’AVCD et une stratégie d’engagement pour les initiatives relatives à l’AVCD en général et pour des chaînes de valeurs précises ?

❙ Existe-t-il des preuves d’investissements relatifs à l’AVCD appuyés par la Banque dans le pays qui permettent :• D’augmenter la production conformément aux objectifs ?• D’améliorer la qualité de la production conformément à la demande du marché ?• De rendre plus harmonieuses et plus courtes les opérations des chaînes d’approvisionnement (installations, installations de

transformation, distribution) ?• D’accroître l’ajout de valeur au niveau de la production, de la transformation ou de la distribution agricole ?• D’assurer l’accès des producteurs à de nouveaux marchés ou à des marchés de plus grande valeur ?

❙ L’innovation et/ou l’adaptation en matière de technologie sont-elles évidentes (en ce qui concerne par exemple les semences, les pratiques agricoles, la transformation, la distribution, la commercialisation) ?

❙ Rapports d’analyse/études du secteur agricole et des possibilités de développement commercial

❙ La justification de la sélection des produits de base pour les investissements dans l’AVCD est clairement étayée par des documents/ alignée/fondée sur des recherches, et assortie d’analyses, d’études de faisabilité et de plans d’affaires avant l’investissement

❙ Les acteurs de la chaîne sélectionnés sont clairement identifiés et un mécanisme de coordination/communication efficace en place

❙ Preuve de collaboration avec le secteur privé dans le cadre de l’appui de la Banque à l’AVCD

❙ Données comparatives (avant/après, avec ou sans) sur des initiatives spécifiques liées à l’AVCD, par exemple :• L’accès des agriculteurs à la terre, à l’eau, aux intrants et au crédit.• Données sur la production/le rendement des cultures • Données sur les ventes/la marge bénéficiaire

❙ Amélioration des infrastructures (routières, énergétiques, de stockage, d’irrigation, de transformation, des TIC, etc.) et attribution des avantages de l’AVCD à l’installation et au fonctionnement des infrastructures.

❙ Preuve d’une compétitivité accrue dans les marchés ou les chaînes de valeur cibles.

❙ Preuve d’une amélioration de la coopération entre les acteurs pour le commerce des produits agricoles.

❙ Amélioration de l’environnement (réduction des obstacles, disponibilité de services agro-industriels, amélioration de l’infrastructure des chaînes de valeur et d’autres initiatives agricoles commerciales).

❙ Rapports de la Banque, ministère de l’Agriculture, bureaux nationaux de la statistique. Rapports des partenaires au développement

❙ Rapports de conception de projet

❙ Comptes rendus des réunions avec les parties prenantes clés/les partenaires au développement

❙ Diverses études existantes (publiées par le gouvernement ou les partenaires au développement)

❙ Rapports de projet, rapports de supervision, RAP

❙ Données provenant d’informateurs clés

❙ Études disponibles, rapports pertinents des partenaires au développement

❙ Revue du portefeuille ❙ Revue de littérature ❙ Études de cas pays ❙ Interviews des parties prenantes

❙ Visites d’études de cas sur le terrain, et entretiens avec les responsables de la mise en œuvre des projets et les acteurs de la chaîne de valeur.

❙ Interviews des informateurs clés, p. ex. les autorités locales et les spécialistes techniques.

Résultats durables

❙ La conception et la mise en œuvre ont-elles tenu compte adéquatement du caractère saisonnier/des fluctuations de la demande du marché et d’autres facteurs de risque ?

❙ Les interventions de la Banque ont-elles contribué à accroître le revenu des ménages agricoles ? (ampleur de la contribution, probabilité de durabilité)

❙ Les producteurs et les autres acteurs ciblés de la chaîne de valeur sont-ils en mesure de maintenir les avantages procurés par les interventions de la chaîne de valeur après leur achèvement ?

❙ Dans quelle mesure l’utilisation par les agriculteurs de technologies/processus améliorés (irrigation, engrais, semences et outils agricoles) s’est-elle accrue ?

❙ Le secteur privé a-t-il pu tirer parti de l’appui fourni par le secteur public ? ❙ Des efforts ont-ils été déployés pour assurer la durabilité des avantages procurés aux petits exploitants ? ❙ Les acteurs de la chaîne de valeur disposent-ils des capacités améliorées (connaissances, compétences, pratiques) qui sont nécessaires pour faire face aux exigences de la chaîne de valeur ?

❙ Intégration d’évaluations exhaustives et réalistes des risques dans l’analyse de la chaîne de valeur et les plans d’activité. Adaptation au changement climatique et mesures d’atténuation.

❙ Nombre d’opérations de la Banque guidées par des études économiques et sectorielles

❙ Réduction des pertes après récolte ❙ Accroissement de la durabilité environnementale et de la résilience face aux changements climatiques de la chaîne de valeur

❙ Amélioration des intrants ; réduction du gaspillage et des pertes ❙ Preuve de l’adoption et de la reproduction ailleurs des innovations et des pratiques

❙ Interviews des parties prenantes

❙ Rapports de projet, rapports de supervision, RAP.


❙ Études de cas pays

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2. Les projets prévoyant une intervention relative aux chaînes de valeur permettent-ils d’obtenir de manière efficace et durable des résultats de développement ?

Efficacité

❙ A-t-on efficacement analysé au niveau national, eu égard à l’AVCD, les insuffisances du système et les possibilités qu’offre ce dernier ? ❙ A-t-on effectué une analyse exhaustive de la chaîne de valeur de produits de base spécifiques ? (conformes aux produits de base de la stratégie « Nourrir l’Afrique » ou spécifiques au pays ?)

❙ A-t-on élaboré une carte des parties prenantes à l’AVCD et une stratégie d’engagement pour les initiatives relatives à l’AVCD en général et pour des chaînes de valeurs précises ?

❙ Existe-t-il des preuves d’investissements relatifs à l’AVCD appuyés par la Banque dans le pays qui permettent :• D’augmenter la production conformément aux objectifs ?• D’améliorer la qualité de la production conformément à la demande du marché ?• De rendre plus harmonieuses et plus courtes les opérations des chaînes d’approvisionnement (installations, installations de

transformation, distribution) ?• D’accroître l’ajout de valeur au niveau de la production, de la transformation ou de la distribution agricole ?• D’assurer l’accès des producteurs à de nouveaux marchés ou à des marchés de plus grande valeur ?

❙ L’innovation et/ou l’adaptation en matière de technologie sont-elles évidentes (en ce qui concerne par exemple les semences, les pratiques agricoles, la transformation, la distribution, la commercialisation) ?

❙ Rapports d’analyse/études du secteur agricole et des possibilités de développement commercial

❙ La justification de la sélection des produits de base pour les investissements dans l’AVCD est clairement étayée par des documents/ alignée/fondée sur des recherches, et assortie d’analyses, d’études de faisabilité et de plans d’affaires avant l’investissement

❙ Les acteurs de la chaîne sélectionnés sont clairement identifiés et un mécanisme de coordination/communication efficace en place

❙ Preuve de collaboration avec le secteur privé dans le cadre de l’appui de la Banque à l’AVCD

❙ Données comparatives (avant/après, avec ou sans) sur des initiatives spécifiques liées à l’AVCD, par exemple :• L’accès des agriculteurs à la terre, à l’eau, aux intrants et au crédit.• Données sur la production/le rendement des cultures • Données sur les ventes/la marge bénéficiaire

❙ Amélioration des infrastructures (routières, énergétiques, de stockage, d’irrigation, de transformation, des TIC, etc.) et attribution des avantages de l’AVCD à l’installation et au fonctionnement des infrastructures.

❙ Preuve d’une compétitivité accrue dans les marchés ou les chaînes de valeur cibles.

❙ Preuve d’une amélioration de la coopération entre les acteurs pour le commerce des produits agricoles.

❙ Amélioration de l’environnement (réduction des obstacles, disponibilité de services agro-industriels, amélioration de l’infrastructure des chaînes de valeur et d’autres initiatives agricoles commerciales).


❙ Rapports de conception de projet

❙ Comptes rendus des réunions avec les parties prenantes clés/les partenaires au développement

❙ Diverses études existantes (publiées par le gouvernement ou les partenaires au développement)

❙ Rapports de projet, rapports de supervision, RAP

❙ Données provenant d’informateurs clés

❙ Études disponibles, rapports pertinents des partenaires au développement

❙ Revue du portefeuille ❙ Revue de littérature ❙ Études de cas pays ❙ Interviews des parties prenantes

❙ Visites d’études de cas sur le terrain, et entretiens avec les responsables de la mise en œuvre des projets et les acteurs de la chaîne de valeur.

❙ Interviews des informateurs clés, p. ex. les autorités locales et les spécialistes techniques.

Résultats durables

❙ La conception et la mise en œuvre ont-elles tenu compte adéquatement du caractère saisonnier/des fluctuations de la demande du marché et d’autres facteurs de risque ?

❙ Les interventions de la Banque ont-elles contribué à accroître le revenu des ménages agricoles ? (ampleur de la contribution, probabilité de durabilité)

❙ Les producteurs et les autres acteurs ciblés de la chaîne de valeur sont-ils en mesure de maintenir les avantages procurés par les interventions de la chaîne de valeur après leur achèvement ?

❙ Dans quelle mesure l’utilisation par les agriculteurs de technologies/processus améliorés (irrigation, engrais, semences et outils agricoles) s’est-elle accrue ?

❙ Le secteur privé a-t-il pu tirer parti de l’appui fourni par le secteur public ? ❙ Des efforts ont-ils été déployés pour assurer la durabilité des avantages procurés aux petits exploitants ? ❙ Les acteurs de la chaîne de valeur disposent-ils des capacités améliorées (connaissances, compétences, pratiques) qui sont nécessaires pour faire face aux exigences de la chaîne de valeur ?

❙ Intégration d’évaluations exhaustives et réalistes des risques dans l’analyse de la chaîne de valeur et les plans d’activité. Adaptation au changement climatique et mesures d’atténuation.

❙ Nombre d’opérations de la Banque guidées par des études économiques et sectorielles

❙ Réduction des pertes après récolte ❙ Accroissement de la durabilité environnementale et de la résilience face aux changements climatiques de la chaîne de valeur

❙ Amélioration des intrants ; réduction du gaspillage et des pertes ❙ Preuve de l’adoption et de la reproduction ailleurs des innovations et des pratiques


❙ Rapports de projet, rapports de supervision, RAP.


❙ Études de cas pays



3. L'appui de la Banque aux chaînes de valeur agricoles a-t-il été inclusif en ce qui concerne la participation des pauvres, des femmes et des jeunes au secteur ?

Au niveau stratégique : ❙ La Banque a-t-elle ciblé le potentiel de croissance tant de l’emploi que du revenu des pauvres, des femmes et des jeunes ? ❙ Les pauvres et les groupes marginalisés tirent-ils suffisamment parti des possibilités offertes par la création de valeur ajoutée ? ❙ Dans quel type de chaînes et de créneaux compétitifs les pauvres, les femmes et les jeunes peuvent-ils soutenir le plus efficacement la concurrence ?

❙ Quels sont les défis à relever pour relier les petits exploitants agricoles, les femmes et les jeunes aux chaînes de valeur mondiales ? ❙ Comment la Banque peut-elle aider les agriculteurs pauvres et les groupes vulnérables à être compétitifs dans des créneaux commercialement viables ?

❙ Intégration des personnes en situation de pauvreté, des femmes et des jeunes dans la conception des stratégies, des politiques et des projets

❙ Accessibilité et pertinence des services d’appui (techniques, de crédit, de vulgarisation et de commercialisation) fournis aux pauvres, aux femmes et aux jeunes dans le cadre des projets de la BAD.

❙ Élargissement de l’accès des pauvres, des femmes et des jeunes participants aux intrants et aux actifs (terres, finances, engrais et énergie p. ex.)

❙ Amélioration de l’autonomisation des femmes et des jeunes dans des chaînes de valeur agricoles spécifiques

❙ Inclusivité (avec les avantages) en ce qui concerne l’environnement, les femmes, les jeunes et les minorités.


❙ Données/documents stratégiques et de projet

❙ Publications d’autres partenaires au développement, du milieu universitaire et de l’industrie


❙ Revue du portefeuille ❙ Revue de littérature ❙ Études de cas pays

Au niveau national/de l’intervention ❙ Quelles sont la position et la situation des pauvres, des femmes, des jeunes dans la chaîne de valeur (qui fait quoi, qui possède quoi et qui contrôle quoi, qui gagne quoi, comment les acteurs/groupes interagissent-ils, quelles sont les relations de pouvoir, etc.) ?

❙ Les interventions ont-elles été conçues de manière à refléter la connaissance de la position et de la situation des groupes cibles dans la chaîne de valeur ?

❙ Les interventions ont-elles été conçues de façon à assurer un niveau suffisant de participation des pauvres, des femmes et des groupes marginalisés, afin de retirer des avantages durables du développement de la chaîne de valeur/de l’agro-industrie ?

❙ Mécanismes et systèmes d’appui permettant d’assurer l’intégration de ces groupes dans les secteurs où l’ajout de valeur procure le plus d’avantages.

❙ Élargissement de l’accès des pauvres, des femmes et des jeunes participants aux intrants (terres, finances, engrais et énergie p. ex.)

❙ Participation des femmes aux groupes d’agriculteurs (notamment à des postes de direction)


❙ Inclusivité (avec les avantages) en ce qui concerne l’environnement, les femmes, les jeunes et les minorités

❙ Les avantages (amélioration de la production, des rendements ou du revenu p. ex.) sont répartis équitablement entre les participants cibles, notamment ceux qui vivent dans la pauvreté, les femmes et les jeunes.




❙ Études de cas pays ❙ Revue du portefeuille

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3. L'appui de la Banque aux chaînes de valeur agricoles a-t-il été inclusif en ce qui concerne la participation des pauvres, des femmes et des jeunes au secteur ?

Au niveau stratégique : ❙ La Banque a-t-elle ciblé le potentiel de croissance tant de l’emploi que du revenu des pauvres, des femmes et des jeunes ? ❙ Les pauvres et les groupes marginalisés tirent-ils suffisamment parti des possibilités offertes par la création de valeur ajoutée ? ❙ Dans quel type de chaînes et de créneaux compétitifs les pauvres, les femmes et les jeunes peuvent-ils soutenir le plus efficacement la concurrence ?

❙ Quels sont les défis à relever pour relier les petits exploitants agricoles, les femmes et les jeunes aux chaînes de valeur mondiales ? ❙ Comment la Banque peut-elle aider les agriculteurs pauvres et les groupes vulnérables à être compétitifs dans des créneaux commercialement viables ?

❙ Intégration des personnes en situation de pauvreté, des femmes et des jeunes dans la conception des stratégies, des politiques et des projets

❙ Accessibilité et pertinence des services d’appui (techniques, de crédit, de vulgarisation et de commercialisation) fournis aux pauvres, aux femmes et aux jeunes dans le cadre des projets de la BAD.

❙ Élargissement de l’accès des pauvres, des femmes et des jeunes participants aux intrants et aux actifs (terres, finances, engrais et énergie p. ex.)


❙ Inclusivité (avec les avantages) en ce qui concerne l’environnement, les femmes, les jeunes et les minorités.





❙ Revue du portefeuille ❙ Revue de littérature ❙ Études de cas pays

Au niveau national/de l’intervention ❙ Quelles sont la position et la situation des pauvres, des femmes, des jeunes dans la chaîne de valeur (qui fait quoi, qui possède quoi et qui contrôle quoi, qui gagne quoi, comment les acteurs/groupes interagissent-ils, quelles sont les relations de pouvoir, etc.) ?

❙ Les interventions ont-elles été conçues de manière à refléter la connaissance de la position et de la situation des groupes cibles dans la chaîne de valeur ?

❙ Les interventions ont-elles été conçues de façon à assurer un niveau suffisant de participation des pauvres, des femmes et des groupes marginalisés, afin de retirer des avantages durables du développement de la chaîne de valeur/de l’agro-industrie ?

❙ Mécanismes et systèmes d’appui permettant d’assurer l’intégration de ces groupes dans les secteurs où l’ajout de valeur procure le plus d’avantages.

❙ Élargissement de l’accès des pauvres, des femmes et des jeunes participants aux intrants (terres, finances, engrais et énergie p. ex.)

❙ Participation des femmes aux groupes d’agriculteurs (notamment à des postes de direction)


❙ Inclusivité (avec les avantages) en ce qui concerne l’environnement, les femmes, les jeunes et les minorités

❙ Les avantages (amélioration de la production, des rendements ou du revenu p. ex.) sont répartis équitablement entre les participants cibles, notamment ceux qui vivent dans la pauvreté, les femmes et les jeunes.




❙ Études de cas pays ❙ Revue du portefeuille


Annexe 3 — Analyse de l’inclusivité dans les études de cas

Zambie Rwanda RD du Congo Ouganda Kenya Côte d’Ivoire Libéria Maroc Mozambique

Produit de base Noix de cajou Produits laitiers Viande Poisson Tomate Cacao Manioc Blé Riz

Intervention relative à l'AVCD

Production, un certain potentiel de transformation, commercialisation

Production (priorité) collecte, commercialisation

Production, collecte, transformation

Production, collecte Production, transformation, commercialisation

Production (priorité) Production, commercialisation

Production, commercialisation

Production, transformation

Participation des femmes, des jeunes et des groupes vulnérables à la chaîne de valeur

Les femmes fournissent la majeure partie de la main-d’œuvre dans la chaîne de valeur de noix de cajou, en particulier dans la transformation, mais jouissent d’un accès limité à la terre et aux actifs productifs.

Les femmes interviennent dans l’alimentation animale, la transformation et la vente du lait, le nettoyage des boîtes de lait, et en tant que commerçantes. Les jeunes hommes sont souvent actifs en tant qu’intermédiaires. Les membres des classes économiques et sociales défavorisées n’ont pas accès à la production laitière, car les vaches coûtent cher.

Les femmes interviennent dans le commerce de gros et de détail. Les jeunes interviennent dans l’élevage et le transport. Cependant, la chaîne de valeur du bœuf est contrôlée principalement par de grands producteurs — les possibilités d’inclusion des petits agriculteurs et des groupes vulnérables sont limitées.

Les femmes interviennent dans toutes les activités en aval (séchage, conditionnement, commercialisation), et les hommes dans la pêche. Les jeunes occupent des emplois à rémunération quotidienne tout au long de la chaîne de valeur. Les lacs étant libres d’accès, la pêche constitue aussi un filet de sécurité économique pour les populations vulnérables.

Les femmes sont généralement des chefs de file de la production de légumes et se concentrent sur les cultures destinées à la consommation des ménages, l’excédent étant vendu. La plupart des commerçants de tomates sur les marchés sont des jeunes.

Les femmes et les jeunes représentent environ la moitié de la main-d’œuvre des exploitations cacaoyères, et contribuent à la récolte et à la cueillette des gousses dans les plantations de cacao. Les hommes cassent les fèves de cacao, tandis que les femmes procèdent à leur extraction et assurent leur transport vers les cuves de fermentation.

Le manioc est produit par tous les types d’agriculteurs, y compris les plus pauvres. Les femmes sont présentes à tous les stades de la chaîne de valeur du manioc, constituent la majorité des producteurs de manioc, et jouent un rôle important dans la transformation et la commercialisation.

Les femmes représentent 40 à 50 % de la main-d’œuvre du secteur de l’agriculture céréalière et légumineuse (ZRIRA, 2006), qui emploie près de 45 % des femmes du milieu rural. De manière plus générale, l’agriculture constitue la principale activité économique des femmes du milieu rural et emploie plus de 90 % de la population féminine active (HCP, 2013).

Les femmes dirigent toutes les activités relatives à l’agro-transformation et à la commercialisation, participent à la production, et sont interviennent spécifiquement dans la sélection des semences.

Questions méritant l'attention dans le processus de planification et de mise en œuvre des interventions

Le niveau d’analyse nécessaire pour cibler efficacement les populations vulnérables n’a pas été effectué en ce qui concerne la chaîne de valeur de la noix de cajou.

Les questions de genre ont été prises en compte principalement en fixant des quotas (50 % des participants à la formation sont des femmes ; ces dernières constituent aussi 30 % des bénéficiaires de prêts, contre 40 % pour les jeunes).

Dans la chaîne de valeur du lait, les questions relatives au genre sont mieux traitées que celles liées aux jeunes et aux pauvres, parce que les femmes y jouent un rôle clé.

Si l’inclusion des femmes constitue un objectif explicite, la participation d’autres groupes vulnérables n’est pas clairement assurée. Des mesures spécifiques en faveur des jeunes sont intégrées dans les interventions de la Banque, mais principalement d’un point de vue social et non pas de celui de l’AVCD.

Bien que l’équilibre entre les genres ait reçu beaucoup d’attention, les jeunes n’ont pas été pris en compte dans le processus de planification. Des quotas de bénéficiaires ont été attribués aux femmes, mais on ne sait pas exactement comment l’action du projet a été adaptée pour répondre aux besoins des groupes plus vulnérables.

En dépit des possibilités qu’offre le secteur cacaoyer aux femmes, aux jeunes et aux populations vulnérables, notamment aux stades de production et de transformation initiale de la chaîne de valeur, les interventions de la BAD dans la chaîne de valeur du cacao — bien qu’elles soient efficaces dans le cas des petits exploitants — ne mettent pas l’accent sur ces groupes vulnérables.

Des quotas ont été attribués aux femmes pour qu’elles tirent profit du projet. Toutefois, les niveaux de ces quotas restent faibles compte tenu de l’importance des femmes dans la production, la transformation et la commercialisation du manioc.

Aucune des interventions ne se caractérise par une forte prise en compte de l’inclusivité en ce qui concerne les populations vulnérables. De fait, elles tendent à être orientées vers les grandes exploitations agricoles en vue de créer des producteurs commerciaux.

Le projet privilégie les unités de transformation industrielles de plus grande taille, plutôt que celles de taille modeste qui sont plus proches des petits exploitants et mieux adaptées à leurs besoins. On n’a accordé aucune attention à l’appui aux groupements féminins ou aux associations de petits exploitants, alors que ce faisant, on les aurait aidés à accéder à la terre et aux intrants, ainsi qu’à obtenir du crédit en ouvrant une banque.

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Intervention relative à l'AVCD

Production, un certain potentiel de transformation, commercialisation

Production (priorité) collecte, commercialisation

Production, collecte, transformation

Production, collecte Production, transformation, commercialisation

Production (priorité) Production, commercialisation

Production, commercialisation

Production, transformation

Participation des femmes, des jeunes et des groupes vulnérables à la chaîne de valeur

Les femmes fournissent la majeure partie de la main-d’œuvre dans la chaîne de valeur de noix de cajou, en particulier dans la transformation, mais jouissent d’un accès limité à la terre et aux actifs productifs.

Les femmes interviennent dans l’alimentation animale, la transformation et la vente du lait, le nettoyage des boîtes de lait, et en tant que commerçantes. Les jeunes hommes sont souvent actifs en tant qu’intermédiaires. Les membres des classes économiques et sociales défavorisées n’ont pas accès à la production laitière, car les vaches coûtent cher.

Les femmes interviennent dans le commerce de gros et de détail. Les jeunes interviennent dans l’élevage et le transport. Cependant, la chaîne de valeur du bœuf est contrôlée principalement par de grands producteurs — les possibilités d’inclusion des petits agriculteurs et des groupes vulnérables sont limitées.

Les femmes interviennent dans toutes les activités en aval (séchage, conditionnement, commercialisation), et les hommes dans la pêche. Les jeunes occupent des emplois à rémunération quotidienne tout au long de la chaîne de valeur. Les lacs étant libres d’accès, la pêche constitue aussi un filet de sécurité économique pour les populations vulnérables.

Les femmes sont généralement des chefs de file de la production de légumes et se concentrent sur les cultures destinées à la consommation des ménages, l’excédent étant vendu. La plupart des commerçants de tomates sur les marchés sont des jeunes.

Les femmes et les jeunes représentent environ la moitié de la main-d’œuvre des exploitations cacaoyères, et contribuent à la récolte et à la cueillette des gousses dans les plantations de cacao. Les hommes cassent les fèves de cacao, tandis que les femmes procèdent à leur extraction et assurent leur transport vers les cuves de fermentation.

Le manioc est produit par tous les types d’agriculteurs, y compris les plus pauvres. Les femmes sont présentes à tous les stades de la chaîne de valeur du manioc, constituent la majorité des producteurs de manioc, et jouent un rôle important dans la transformation et la commercialisation.

Les femmes représentent 40 à 50 % de la main-d’œuvre du secteur de l’agriculture céréalière et légumineuse (ZRIRA, 2006), qui emploie près de 45 % des femmes du milieu rural. De manière plus générale, l’agriculture constitue la principale activité économique des femmes du milieu rural et emploie plus de 90 % de la population féminine active (HCP, 2013).

Les femmes dirigent toutes les activités relatives à l’agro-transformation et à la commercialisation, participent à la production, et sont interviennent spécifiquement dans la sélection des semences.

Questions méritant l'attention dans le processus de planification et de mise en œuvre des interventions

Le niveau d’analyse nécessaire pour cibler efficacement les populations vulnérables n’a pas été effectué en ce qui concerne la chaîne de valeur de la noix de cajou.

Les questions de genre ont été prises en compte principalement en fixant des quotas (50 % des participants à la formation sont des femmes ; ces dernières constituent aussi 30 % des bénéficiaires de prêts, contre 40 % pour les jeunes).

Dans la chaîne de valeur du lait, les questions relatives au genre sont mieux traitées que celles liées aux jeunes et aux pauvres, parce que les femmes y jouent un rôle clé.

Si l’inclusion des femmes constitue un objectif explicite, la participation d’autres groupes vulnérables n’est pas clairement assurée. Des mesures spécifiques en faveur des jeunes sont intégrées dans les interventions de la Banque, mais principalement d’un point de vue social et non pas de celui de l’AVCD.

Bien que l’équilibre entre les genres ait reçu beaucoup d’attention, les jeunes n’ont pas été pris en compte dans le processus de planification. Des quotas de bénéficiaires ont été attribués aux femmes, mais on ne sait pas exactement comment l’action du projet a été adaptée pour répondre aux besoins des groupes plus vulnérables.

En dépit des possibilités qu’offre le secteur cacaoyer aux femmes, aux jeunes et aux populations vulnérables, notamment aux stades de production et de transformation initiale de la chaîne de valeur, les interventions de la BAD dans la chaîne de valeur du cacao — bien qu’elles soient efficaces dans le cas des petits exploitants — ne mettent pas l’accent sur ces groupes vulnérables.

Des quotas ont été attribués aux femmes pour qu’elles tirent profit du projet. Toutefois, les niveaux de ces quotas restent faibles compte tenu de l’importance des femmes dans la production, la transformation et la commercialisation du manioc.

Aucune des interventions ne se caractérise par une forte prise en compte de l’inclusivité en ce qui concerne les populations vulnérables. De fait, elles tendent à être orientées vers les grandes exploitations agricoles en vue de créer des producteurs commerciaux.

Le projet privilégie les unités de transformation industrielles de plus grande taille, plutôt que celles de taille modeste qui sont plus proches des petits exploitants et mieux adaptées à leurs besoins. On n’a accordé aucune attention à l’appui aux groupements féminins ou aux associations de petits exploitants, alors que ce faisant, on les aurait aidés à accéder à la terre et aux intrants, ainsi qu’à obtenir du crédit en ouvrant une banque.




Preuve d’avantages Le problème de la participation est certes traité au moyen de quotas, mais il est difficile de déterminer dans quelle mesure cette solution permettra de garantir des avantages.

La plus grande partie de l’ajout de valeur réalisé peut finir par être concentrée entre les mains des grandes entreprises.

L’élargissement de l’accès à un approvisionnement fiable en eau et à des routes rurales de desserte a contribué à : i) réduire la distance parcourue à pied/le temps mis par les femmes pour aller chercher de l’eau ; ii) améliorer les relations familiales/sexospécifiques dans les ménages, grâce au gain de temps ; et iii) augmenter la productivité et le revenu des femmes, en particulier dans le secteur informel et les PME.

Incertitude — la plus grande partie de l’ajout de valeur réalisé peut finir par être concentrée entre les mains des grandes entreprises.

Même s’il est fort probable que la valeur ajoutée s’accroîtra considérablement dans la chaîne de valeur du poisson, sa répartition entre les différents acteurs de cette dernière est incertaine.


Le projet a appuyé les producteurs ayant besoin de préfinancements, pour leur permettre d’investir dans des intrants de qualité (semences, produits chimiques et engrais) et d’améliorer la productivité, mais le système ne profite pas pleinement aux populations vulnérables, en raison de leur participation limitée aux coopératives par le biais desquelles il fonctionne.

Les quotas ont permis de veiller à ce que les personnes vulnérables reçoivent une formation et des boutures de manioc, mais il semble que les avantages ne vont pas beaucoup plus loin. Même si la valeur ajoutée augmentera fort probablement dans la chaîne de valeur du manioc, sa répartition entre les acteurs de cette dernière reste incertaine.

L’inclusivité n’était pas une priorité dans le PA-PMV et le PNEEI. Dans le PNEEI, les interventions n’ont pas mis l’accent sur les populations les plus vulnérables.


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Preuve d’avantages Le problème de la participation est certes traité au moyen de quotas, mais il est difficile de déterminer dans quelle mesure cette solution permettra de garantir des avantages.

La plus grande partie de l’ajout de valeur réalisé peut finir par être concentrée entre les mains des grandes entreprises.

L’élargissement de l’accès à un approvisionnement fiable en eau et à des routes rurales de desserte a contribué à : i) réduire la distance parcourue à pied/le temps mis par les femmes pour aller chercher de l’eau ; ii) améliorer les relations familiales/sexospécifiques dans les ménages, grâce au gain de temps ; et iii) augmenter la productivité et le revenu des femmes, en particulier dans le secteur informel et les PME.


Même s’il est fort probable que la valeur ajoutée s’accroîtra considérablement dans la chaîne de valeur du poisson, sa répartition entre les différents acteurs de cette dernière est incertaine.


Le projet a appuyé les producteurs ayant besoin de préfinancements, pour leur permettre d’investir dans des intrants de qualité (semences, produits chimiques et engrais) et d’améliorer la productivité, mais le système ne profite pas pleinement aux populations vulnérables, en raison de leur participation limitée aux coopératives par le biais desquelles il fonctionne.

Les quotas ont permis de veiller à ce que les personnes vulnérables reçoivent une formation et des boutures de manioc, mais il semble que les avantages ne vont pas beaucoup plus loin. Même si la valeur ajoutée augmentera fort probablement dans la chaîne de valeur du manioc, sa répartition entre les acteurs de cette dernière reste incertaine.

L’inclusivité n’était pas une priorité dans le PA-PMV et le PNEEI. Dans le PNEEI, les interventions n’ont pas mis l’accent sur les populations les plus vulnérables.



Annexe 4 — Analyse de la durabilité dans les études de cas

Projet/Programme Zambie Rwanda RD du Congo Ouganda Kenya Côte d’Ivoire Libéria Maroc Mozambique

CIDP LISP PADEBL PADIR LEAF II KOSFIP PAIA-ID SUCDEN SAPEC PAPNEEI PAPMV BLICRP

Durabilité institutionnelle

❙ Peu d’attention accordée aux modalités opérationnelles et à la gouvernance des centres de groupage

❙ La gestion des centres de collecte semble difficile à assurer. Ils continuent d’appartenir au gouvernement et nécessitent davantage de services d’extension et d’appui de la part de l’État

❙ Contexte d’un État fragile

❙ Les mécanismes financiers du cadre institutionnel du secteur ne sont pas établis

❙ Les périmètres irrigués fonctionnent et sont gérés de façon satisfaisante et durable par les associations d’usagers de l’eau

❙ Le renforcement des capacités des coopératives de producteurs n’est pas durable (piètre qualité du matériel de formation...)

❙ Les coopératives appuyées sont des structures durables

❙ Contexte d’un État fragile ; la plupart des membres du personnel de recherche formés ont démissionné

❙ Le problème n’est pas spécifiquement abordé par le projet

❙ Un appui est fourni au renforcement des capacités et des institutions

❙ Wambao et RBL assurent une exploitation et un entretien appropriés des infrastructures.

Durabilité politique ❙ Ferme volonté politique du gouvernement zambien de développer la chaîne de valeur

❙ Appui solide du gouvernement

❙ Allocation budgétaire faible


❙ Volonté politique constante de lutter contre la pêche illégale au niveau présidentiel

❙ Manque d’appui à l’application des règles de la part des pouvoirs publics nationaux et de comté

❙ Ferme volonté politique ❙ Contexte d’un État fragile ; la chaîne de valeur est cependant prioritaire pour le gouvernement

❙ Probable ❙ La volonté politique des autorités marocaines de poursuivre les réformes est jugée probable

❙ Ferme volonté politique de limiter les importations de riz en accroissant la production rizicole nationale.

Durabilité financière et politique (groupes cibles)

❙ La production de noix de cajou doit avoir un marché sûr pour les années à venir Compétitivité du secteur de la transformation. Les coûts de main-d’œuvre sont relativement faibles en Zambie. Tous les facteurs ci-dessus contribuent positivement à la durabilité financière

❙ Le marché du lait transformé est étroit. Pays de petite taille, faible consommation de lait par habitant

❙ La chaîne de valeur demeure peu compétitive face aux importations

❙ La durabilité financière et économique de l’activité repose sur la capacité à gérer adéquatement les stocks de poissons et à lutter contre la pêche illégale. Cela est loin d’être garanti.

❙ Les agriculteurs éprouvent des difficultés à accéder au marché

❙ La tendance à la baisse du prix international du cacao observée depuis 2016 constitue une menace grave à la durabilité de l’appui de la BAD au secteur, et à la durabilité de la chaîne de valeur du cacao dans son ensemble

❙ La chaîne de valeurs devrait être durable

❙ Considérée comme probable

❙ N’est pas considérée comme un problème (appui budgétaire)

❙ La compétitivité du riz n’est pas établie : les coûts sont élevés (intrants, transport…)

Durabilité financière et économique (institutions)

❙ Peu d’attention accordée au modèle opérationnel des centres de groupage. Aucun calcul économique n’est associé à l’exploitation du centre de groupage ou de la nourricerie.

❙ Les MCC sont confrontés à des défis administratifs

❙ Il manque de fonds pour rémunérer les comités d’entretien

❙ Cette dimension n’est pas traitée adéquatement dans un contexte de pêche illégale intense.

❙ Sans objet ❙ Incidence négative de la faiblesse du prix international du cacao (budget de l’État)


❙ Ressources financières insuffisantes pour couvrir les coûts d’exploitation et d’entretien. Le prix de l’eau utilisée à des fins agricoles n’est pas révisé comme prévu (question sensible sur le plan politique)

❙ Considéré comme probable

❙ Le projet accorde peu d’attention à cette question.

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Durabilité institutionnelle

❙ Peu d’attention accordée aux modalités opérationnelles et à la gouvernance des centres de groupage

❙ La gestion des centres de collecte semble difficile à assurer. Ils continuent d’appartenir au gouvernement et nécessitent davantage de services d’extension et d’appui de la part de l’État


❙ Les mécanismes financiers du cadre institutionnel du secteur ne sont pas établis

❙ Les périmètres irrigués fonctionnent et sont gérés de façon satisfaisante et durable par les associations d’usagers de l’eau

❙ Le renforcement des capacités des coopératives de producteurs n’est pas durable (piètre qualité du matériel de formation...)

❙ Les coopératives appuyées sont des structures durables

❙ Contexte d’un État fragile ; la plupart des membres du personnel de recherche formés ont démissionné

❙ Le problème n’est pas spécifiquement abordé par le projet

❙ Un appui est fourni au renforcement des capacités et des institutions

❙ Wambao et RBL assurent une exploitation et un entretien appropriés des infrastructures.

Durabilité politique ❙ Ferme volonté politique du gouvernement zambien de développer la chaîne de valeur

❙ Appui solide du gouvernement

❙ Allocation budgétaire faible


❙ Volonté politique constante de lutter contre la pêche illégale au niveau présidentiel

❙ Manque d’appui à l’application des règles de la part des pouvoirs publics nationaux et de comté

❙ Ferme volonté politique ❙ Contexte d’un État fragile ; la chaîne de valeur est cependant prioritaire pour le gouvernement

❙ Probable ❙ La volonté politique des autorités marocaines de poursuivre les réformes est jugée probable

❙ Ferme volonté politique de limiter les importations de riz en accroissant la production rizicole nationale.

Durabilité financière et politique (groupes cibles)

❙ La production de noix de cajou doit avoir un marché sûr pour les années à venir Compétitivité du secteur de la transformation. Les coûts de main-d’œuvre sont relativement faibles en Zambie. Tous les facteurs ci-dessus contribuent positivement à la durabilité financière

❙ Le marché du lait transformé est étroit. Pays de petite taille, faible consommation de lait par habitant

❙ La chaîne de valeur demeure peu compétitive face aux importations

❙ La durabilité financière et économique de l’activité repose sur la capacité à gérer adéquatement les stocks de poissons et à lutter contre la pêche illégale. Cela est loin d’être garanti.

❙ Les agriculteurs éprouvent des difficultés à accéder au marché

❙ La tendance à la baisse du prix international du cacao observée depuis 2016 constitue une menace grave à la durabilité de l’appui de la BAD au secteur, et à la durabilité de la chaîne de valeur du cacao dans son ensemble

❙ La chaîne de valeurs devrait être durable

❙ Considérée comme probable


❙ La compétitivité du riz n’est pas établie : les coûts sont élevés (intrants, transport…)

Durabilité financière et économique (institutions)

❙ Peu d’attention accordée au modèle opérationnel des centres de groupage. Aucun calcul économique n’est associé à l’exploitation du centre de groupage ou de la nourricerie.

❙ Les MCC sont confrontés à des défis administratifs

❙ Il manque de fonds pour rémunérer les comités d’entretien

❙ Cette dimension n’est pas traitée adéquatement dans un contexte de pêche illégale intense.

❙ Sans objet ❙ Incidence négative de la faiblesse du prix international du cacao (budget de l’État)


❙ Ressources financières insuffisantes pour couvrir les coûts d’exploitation et d’entretien. Le prix de l’eau utilisée à des fins agricoles n’est pas révisé comme prévu (question sensible sur le plan politique)

❙ Considéré comme probable

❙ Le projet accorde peu d’attention à cette question.




Durabilité socioculturelle

❙ La participation communautaire à l’entretien des voies de desserte fait défaut

❙ Faible consommation de lait par habitant

❙ Les bénéficiaires ont la volonté de payer le service fourni par les infrastructures de marché réhabilitées, mais qui sont inadéquates en ce qui concerne l’abattoir

❙ Les conditions d’un bon niveau d’appropriation de la part des bénéficiaires (approche participative) font défaut.

❙ Quelques-uns des agriculteurs intervenant ne sont pas habitués à travailler dans la filière des cultures commerciales

❙ Les aspects socioculturels ne sont pas spécifiquement abordés par le projet


❙ Non-adoption de la nouvelle technique — systèmes d’irrigation localisée — par les bénéficiaires


❙ Les aspects socioculturels ne sont pas abordés par le projet

Durabilité environnementale

❙ Les activités du projet prévues, de par leur taille, ne créeront pas de nouveaux problèmes environnementaux et sociaux.

❙ Les conditions sanitaires se sont légèrement améliorées (installations réhabilitées)

❙ Il est possible de disposer de la capacité nécessaire pour contrer la pêche illégale, mais cela n’est pas garanti

❙ Extraction du pétrole dans la zone (ce qui pourrait finir par polluer l’écosystème lacustre)

❙ Les bonnes solutions techniques ne sont pas toujours appliquées (irrigation par aspersion au lieu du goutte-à-goutte)

❙ Risque climatique (aucune variété de cacao résistante et/ou adaptée au changement climatique n’a été mise au point)

❙ Les coopératives contribuent à une gestion durable du secteur du cacao (renouvellement des plantations p. ex.)

❙ Des technologies agricoles sont appliquées pour promouvoir une utilisation efficace des terres et de l’eau

❙ N’est pas considéré comme un problème (appui budgétaire)

❙ Aucune grande incidence négative et/ou irréversible sur l’environnement. Des canaux sont construits pour faire face aux inondations et des tempêtes côtières extrêmes.

Durabilité technologique

❙ Appui à une grande usine de transformation non encore identifiée, et pas d'appui aux unités de transformation existantes (de plus petite taille)

❙ Tous les MCC n’affichent pas une performance satisfaisante ; certains ne sont pas raccordés au réseau électrique ou n’ont qu’un raccordement monophasé

❙ Les infrastructures ne sont pas équipées, et ne sont donc pas durables

❙ Les services d’appui connexes ne sont pas établis de façon durable. La durabilité de la pisciculture en cages s’en trouve limitée


❙ Probable ❙ Les machines de transformation sont importées, et les pièces de rechange ne sont pas disponibles dans le pays

❙ Défi : l’aptitude des parties prenantes à exploiter et à entretenir correctement le système


❙ Les agriculteurs formés en matière d’irrigation auront renforcé leurs capacités à long terme

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Durabilité socioculturelle

❙ La participation communautaire à l’entretien des voies de desserte fait défaut

❙ Faible consommation de lait par habitant

❙ Les bénéficiaires ont la volonté de payer le service fourni par les infrastructures de marché réhabilitées, mais qui sont inadéquates en ce qui concerne l’abattoir

❙ Les conditions d’un bon niveau d’appropriation de la part des bénéficiaires (approche participative) font défaut.

❙ Quelques-uns des agriculteurs intervenant ne sont pas habitués à travailler dans la filière des cultures commerciales



❙ Non-adoption de la nouvelle technique — systèmes d’irrigation localisée — par les bénéficiaires


❙ Les aspects socioculturels ne sont pas abordés par le projet

Durabilité environnementale

❙ Les activités du projet prévues, de par leur taille, ne créeront pas de nouveaux problèmes environnementaux et sociaux.

❙ Les conditions sanitaires se sont légèrement améliorées (installations réhabilitées)

❙ Il est possible de disposer de la capacité nécessaire pour contrer la pêche illégale, mais cela n’est pas garanti

❙ Extraction du pétrole dans la zone (ce qui pourrait finir par polluer l’écosystème lacustre)


❙ Risque climatique (aucune variété de cacao résistante et/ou adaptée au changement climatique n’a été mise au point)

❙ Les coopératives contribuent à une gestion durable du secteur du cacao (renouvellement des plantations p. ex.)

❙ Des technologies agricoles sont appliquées pour promouvoir une utilisation efficace des terres et de l’eau

❙ N’est pas considéré comme un problème (appui budgétaire)

❙ Aucune grande incidence négative et/ou irréversible sur l’environnement. Des canaux sont construits pour faire face aux inondations et des tempêtes côtières extrêmes.

Durabilité technologique

❙ Appui à une grande usine de transformation non encore identifiée, et pas d'appui aux unités de transformation existantes (de plus petite taille)

❙ Tous les MCC n’affichent pas une performance satisfaisante ; certains ne sont pas raccordés au réseau électrique ou n’ont qu’un raccordement monophasé

❙ Les infrastructures ne sont pas équipées, et ne sont donc pas durables

❙ Les services d’appui connexes ne sont pas établis de façon durable. La durabilité de la pisciculture en cages s’en trouve limitée


❙ Probable ❙ Les machines de transformation sont importées, et les pièces de rechange ne sont pas disponibles dans le pays

❙ Défi : l’aptitude des parties prenantes à exploiter et à entretenir correctement le système


❙ Les agriculteurs formés en matière d’irrigation auront renforcé leurs capacités à long terme


Annexe 5 — Preuve de la présence de principes fondamentaux et de catalyseurs de l’AVCD dans les études de cas pays

Blé(Maroc)

Manioc(Libéria)

Riz(Mozambique)

Produits laitiers (Rwanda)

Viande de bœuf (RDC)

Tomate(Kenya)

Cacao (Côte d’Ivoire)


Poisson(Ouganda)


Aucune preuve d’analyse de la chaîne de valeur dans aucun des neuf cas : répartition de la valeur ajoutée chez les acteurs, recensement des acteurs de la chaîne de valeur, coût de production. En pratique, l’analyse de la chaîne de valeur contribue à cartographier et à connaître la situation, le fonctionnement et la valeur le long de la chaîne et constitue l’analyse générale qui est nécessaire au début d’une intervention. Le secteur zambien de la noix de cajou comporte quelques indications, bien que non complètes, pour l’analyse de la chaîne de valeur.

Rentabilité avec ajout de valeur

❙ Aucun appui à l’ajout valeur

❙ Ajout de valeur appuyé (centre de transformation et séances de formation), mais rentabilité peu claire

❙ Appui à l’ajout valeur (par le biais du secteur privé), mais rentabilité peu claire

❙ Appui à l’ajout valeur (introduction du lait transformé sur le marché avec le MCC), mais rentabilité peu claire

❙ Appui à l’ajout valeur (abattoirs et marchés), mais rentabilité peu claire


❙ Aucun appui à l’ajout de valeur au-delà de la réduction des pertes post-récoltes. La rentabilité reste incertaine avec la volatilité du prix international.

❙ Appui à l’ajout de valeur (installations de transformation, centres de groupage et formation), mais rentabilité peu claire

❙ Appui à l’ajout de valeur (sites de débarquement)


Dans tous les neuf cas, le suivi et l’évaluation des projets sont assurés, mais ils ont des liens ténus avec la théorie du changement associée à l’appui aux chaînes de valeur. Le suivi et l’évaluation ne sont pas suffisants pour déterminer l’ampleur de l’impact et de la durabilité, ce qui indique qu’il y a matière à amélioration dans les systèmes de suivi et d’évaluation et la gestion du savoir. Pendant la mise en œuvre, la non-prise en compte de la réactivité aux besoins du marché a entraîné des problèmes de durabilité.

Inclusivité (voir annexe 3 ci-dessus)

❙ Appui à l’intégration du genre au niveau stratégique.

❙ L’appui antérieur ne ciblait que les grandes exploitations agricoles.

❙ Aucun quota n’est attribué

❙ Les avantages ne sont pas clairs

❙ L’inclusivité est l’objectif des projets. Des études de portée sont effectuées pour intégrer les femmes et les jeunes dans les activités du projet. Attribution d’un quota. La répartition des avantages procurés par valeur n’est pas claire

❙ Priorité donnée aux femmes dans les activités de formation

❙ L’effort d’inclusion est cependant limité.

❙ Les agriculteurs pauvres sont moins ciblés.

❙ Inclusion des familles pauvres grâce à une politique d’une vache par famille pauvre.

❙ Intervention des jeunes dans le transport et le commerce.

❙ Attribution d’un quota

❙ Attribution d’un quota ❙ Encouragement des femmes à participer à la gestion des infrastructures.


❙ Attribution d’un quota aux femmes, mais pas aux jeunes.


❙ Attribution d’un quota aux bénéficiaires féminins/jeunes et gestion d’infrastructures.


❙ Attribution d’un quota aux femmes/jeunes.


❙ Attribution d’un quota aux bénéficiaires féminins/jeunes. L’intervention ciblait les familles pauvres (qui dépendent du poisson mukene).


Durabilité de l’impact (voir annexe 4 ci-dessus)

❙ La durabilité est probable mais difficile en raison d’un manque d’entretien et d’exploitation adéquats, et du coût de l’infrastructure

❙ Solide appui politique de la chaîne de valeur, mais dans un contexte d’État fragile (d’institutions et de gouvernance faibles)

❙ Solide appui politique et bonne gestion de l’infrastructure, mais la compétitivité du riz n’est pas établie (moins d’attention est accordée à la viabilité financière et économique)

❙ Solide appui politique, mais certains centres de collecte du lait sont confrontés à des difficultés administratives et techniques (absence d’alimentation en électricité). Le marché est aussi étroit, en raison de la taille modeste de la population

❙ Le bénéficiaire est disposé à assurer l’entretien de l’infrastructure de marché. Mais la viande n’est pas concurrentielle face à celle qui est importée.

❙ L’abattoir n’est pas équipé.

❙ Le périmètre irrigué a mis en place une bonne gestion.

❙ Manque de débouché et conception inappropriée du système d’irrigation de la chaîne de valeur

❙ Solide appui politique ; ❙ L’infrastructure est techniquement durable ; mais la volatilité du prix international du cacao a une incidence négative sur la durabilité financière et économique.

❙ Il existe un solide appui politique et un marché compétitif. Mais les modalités relatives aux opérations des centres de groupage et la viabilité économique de l’unité de transformation prévue sont incertaines.

❙ Il existe un solide appui politique, mais la durabilité financière et économique de l’activité repose sur la capacité à gérer adéquatement les stocks de poissons et à lutter contre la pêche illégale. Cela est loin d’être garanti.

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Blé(Maroc)

Manioc(Libéria)

Riz(Mozambique)



Tomate(Kenya)



Poisson(Ouganda)


Aucune preuve d’analyse de la chaîne de valeur dans aucun des neuf cas : répartition de la valeur ajoutée chez les acteurs, recensement des acteurs de la chaîne de valeur, coût de production. En pratique, l’analyse de la chaîne de valeur contribue à cartographier et à connaître la situation, le fonctionnement et la valeur le long de la chaîne et constitue l’analyse générale qui est nécessaire au début d’une intervention. Le secteur zambien de la noix de cajou comporte quelques indications, bien que non complètes, pour l’analyse de la chaîne de valeur.

Rentabilité avec ajout de valeur


❙ Ajout de valeur appuyé (centre de transformation et séances de formation), mais rentabilité peu claire

❙ Appui à l’ajout valeur (par le biais du secteur privé), mais rentabilité peu claire

❙ Appui à l’ajout valeur (introduction du lait transformé sur le marché avec le MCC), mais rentabilité peu claire

❙ Appui à l’ajout valeur (abattoirs et marchés), mais rentabilité peu claire


❙ Aucun appui à l’ajout de valeur au-delà de la réduction des pertes post-récoltes. La rentabilité reste incertaine avec la volatilité du prix international.

❙ Appui à l’ajout de valeur (installations de transformation, centres de groupage et formation), mais rentabilité peu claire

❙ Appui à l’ajout de valeur (sites de débarquement)


Dans tous les neuf cas, le suivi et l’évaluation des projets sont assurés, mais ils ont des liens ténus avec la théorie du changement associée à l’appui aux chaînes de valeur. Le suivi et l’évaluation ne sont pas suffisants pour déterminer l’ampleur de l’impact et de la durabilité, ce qui indique qu’il y a matière à amélioration dans les systèmes de suivi et d’évaluation et la gestion du savoir. Pendant la mise en œuvre, la non-prise en compte de la réactivité aux besoins du marché a entraîné des problèmes de durabilité.

Inclusivité (voir annexe 3 ci-dessus)

❙ Appui à l’intégration du genre au niveau stratégique.

❙ L’appui antérieur ne ciblait que les grandes exploitations agricoles.

❙ Aucun quota n’est attribué


❙ L’inclusivité est l’objectif des projets. Des études de portée sont effectuées pour intégrer les femmes et les jeunes dans les activités du projet. Attribution d’un quota. La répartition des avantages procurés par valeur n’est pas claire

❙ Priorité donnée aux femmes dans les activités de formation

❙ L’effort d’inclusion est cependant limité.

❙ Les agriculteurs pauvres sont moins ciblés.

❙ Inclusion des familles pauvres grâce à une politique d’une vache par famille pauvre.

❙ Intervention des jeunes dans le transport et le commerce.

❙ Attribution d’un quota

❙ Attribution d’un quota ❙ Encouragement des femmes à participer à la gestion des infrastructures.


❙ Attribution d’un quota aux femmes, mais pas aux jeunes.


❙ Attribution d’un quota aux bénéficiaires féminins/jeunes et gestion d’infrastructures.


❙ Attribution d’un quota aux femmes/jeunes.


❙ Attribution d’un quota aux bénéficiaires féminins/jeunes. L’intervention ciblait les familles pauvres (qui dépendent du poisson mukene).


Durabilité de l’impact (voir annexe 4 ci-dessus)

❙ La durabilité est probable mais difficile en raison d’un manque d’entretien et d’exploitation adéquats, et du coût de l’infrastructure

❙ Solide appui politique de la chaîne de valeur, mais dans un contexte d’État fragile (d’institutions et de gouvernance faibles)

❙ Solide appui politique et bonne gestion de l’infrastructure, mais la compétitivité du riz n’est pas établie (moins d’attention est accordée à la viabilité financière et économique)

❙ Solide appui politique, mais certains centres de collecte du lait sont confrontés à des difficultés administratives et techniques (absence d’alimentation en électricité). Le marché est aussi étroit, en raison de la taille modeste de la population

❙ Le bénéficiaire est disposé à assurer l’entretien de l’infrastructure de marché. Mais la viande n’est pas concurrentielle face à celle qui est importée.

❙ L’abattoir n’est pas équipé.

❙ Le périmètre irrigué a mis en place une bonne gestion.

❙ Manque de débouché et conception inappropriée du système d’irrigation de la chaîne de valeur

❙ Solide appui politique ; ❙ L’infrastructure est techniquement durable ; mais la volatilité du prix international du cacao a une incidence négative sur la durabilité financière et économique.

❙ Il existe un solide appui politique et un marché compétitif. Mais les modalités relatives aux opérations des centres de groupage et la viabilité économique de l’unité de transformation prévue sont incertaines.

❙ Il existe un solide appui politique, mais la durabilité financière et économique de l’activité repose sur la capacité à gérer adéquatement les stocks de poissons et à lutter contre la pêche illégale. Cela est loin d’être garanti.


Blé(Maroc)

Manioc(Libéria)

Riz(Mozambique)



Tomate(Kenya)



Poisson(Ouganda)

Infrastructures et technologies

❙ Irrigation, ❙ stockage, ❙ Infrastructure de commercialisation.

❙ Semences certifiées

❙ Routes de desserte, ❙ marché, unité de transformation,

❙ variété de manioc améliorée

❙ Irrigation, routes de desserte,

❙ semences améliorées

❙ Centres de collecte du lait,

❙ alimentation en eau, marché de la viande bovine, cliniques vétérinaires,

❙ semences améliorées (insémination artificielle)

❙ Abattoirs, marché, établissements scolaires et alimentation en eau

❙ Irrigation, ❙ semences améliorées

❙ Centres de collecte, routes de desserte, séchoirs et cuves de fermentation

❙ Routes de desserte, centres de groupage,

❙ variétés améliorées

❙ Site de débarquement, chambre frigorifique,

❙ routes de desserte, matériel de surveillance du lac

Environnement réglementaire et stratégique

❙ Dialogue sur les politiques (stratégies/lois nationales)

❙ Aucune preuve ❙ Aucune preuve ❙ Stratégie du sous-secteur laitier, norme de qualité du lait

❙ Aucune preuve ❙ Aucune preuve ❙ Aucune preuve ❙ Aucune preuve ❙ Politique de conservation des pêches ;

❙ Surveillance de la pêche illégale


❙ Appui aux assurances agricoles

❙ Aucun appui ❙ Engagement indirect dans l’agriculture sous contrat

❙ Création et appui de coopératives d’agriculteurs

❙ Appui aux institutions de microfinance

❙ Aucun appui ❙ Préfinancement des producteurs par le biais des grandes entreprises

❙ Services financiers aux producteurs et aux transformateurs

❙ Aucun appui

Appui aux entreprises,Renforcement des capacités organisationnelles,liens avec le marché

❙ Appui à la gestion des ressources en eau, mais manque persistant de capacité de gestion

❙ Une formation est dispensée aux bénéficiaires, mais la création d’organisations d’agriculteurs fait défaut.

❙ Les liens avec le marché sont par ailleurs faibles

❙ L’agriculture sous contrat est facilitée, mais les producteurs ne disposent pas de capacités adéquates pour négocier

❙ Un appui est donné à la création de coopératives, mais la capacité de gestion continue de faire défaut

❙ Aucune preuve d’appui aux entreprises

❙ Appui à diverses initiatives (entrepôts de conditionnement, association d’utilisateurs de l’eau chargée de gérer les périmètres irrigués, accès au marché). Capacité de gestion limitée.


❙ Service d’appui, partage du savoir


Secteur privé et liaisons entre les acteurs de la chaîne de valeur

❙ Aucune preuve ❙ Promotion des agro- entrepreneurs

❙ Établissement de liens entre producteurs et transformateurs du secteur privé


❙ Aucune preuve ❙ Aucune preuve ❙ Collaboration avec les grandes entreprises privées pour appuyer les producteurs de cacao

❙ Promotion des agro- entrepreneurs

❙ Aucune preuve

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Manioc(Libéria)

Riz(Mozambique)



Tomate(Kenya)



Poisson(Ouganda)

Infrastructures et technologies

❙ Irrigation, ❙ stockage, ❙ Infrastructure de commercialisation.

❙ Semences certifiées

❙ Routes de desserte, ❙ marché, unité de transformation,

❙ variété de manioc améliorée

❙ Irrigation, routes de desserte,

❙ semences améliorées

❙ Centres de collecte du lait,

❙ alimentation en eau, marché de la viande bovine, cliniques vétérinaires,

❙ semences améliorées (insémination artificielle)

❙ Abattoirs, marché, établissements scolaires et alimentation en eau

❙ Irrigation, ❙ semences améliorées

❙ Centres de collecte, routes de desserte, séchoirs et cuves de fermentation

❙ Routes de desserte, centres de groupage,

❙ variétés améliorées

❙ Site de débarquement, chambre frigorifique,

❙ routes de desserte, matériel de surveillance du lac

Environnement réglementaire et stratégique

❙ Dialogue sur les politiques (stratégies/lois nationales)

❙ Aucune preuve ❙ Aucune preuve ❙ Stratégie du sous-secteur laitier, norme de qualité du lait

❙ Aucune preuve ❙ Aucune preuve ❙ Aucune preuve ❙ Aucune preuve ❙ Politique de conservation des pêches ;

❙ Surveillance de la pêche illégale


❙ Appui aux assurances agricoles

❙ Aucun appui ❙ Engagement indirect dans l’agriculture sous contrat

❙ Création et appui de coopératives d’agriculteurs

❙ Appui aux institutions de microfinance

❙ Aucun appui ❙ Préfinancement des producteurs par le biais des grandes entreprises

❙ Services financiers aux producteurs et aux transformateurs

❙ Aucun appui

Appui aux entreprises,Renforcement des capacités organisationnelles,liens avec le marché

❙ Appui à la gestion des ressources en eau, mais manque persistant de capacité de gestion

❙ Une formation est dispensée aux bénéficiaires, mais la création d’organisations d’agriculteurs fait défaut.

❙ Les liens avec le marché sont par ailleurs faibles

❙ L’agriculture sous contrat est facilitée, mais les producteurs ne disposent pas de capacités adéquates pour négocier

❙ Un appui est donné à la création de coopératives, mais la capacité de gestion continue de faire défaut


❙ Appui à diverses initiatives (entrepôts de conditionnement, association d’utilisateurs de l’eau chargée de gérer les périmètres irrigués, accès au marché). Capacité de gestion limitée.


❙ Service d’appui, partage du savoir


Secteur privé et liaisons entre les acteurs de la chaîne de valeur

❙ Aucune preuve ❙ Promotion des agro- entrepreneurs



❙ Aucune preuve ❙ Aucune preuve ❙ Collaboration avec les grandes entreprises privées pour appuyer les producteurs de cacao

❙ Promotion des agro- entrepreneurs

❙ Aucune preuve


Annotations

1. Groupe de la Banque africaine de développement (2013). Au centre de la transformation de l’Afrique : stratégie pour la période 2013-2022.

2. IDEV (2016). Évaluation de l’appui de la Banque à la chaîne de valeur agricole : rapport de revue de la politique et de la stratégie.

3. Les Cinq grandes priorités sont : Nourrir l’Afrique, Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie, Industrialiser l’Afrique, Intégrer l’Afrique et Améliorer la qualité de vie des Africains.

4. CT Fitz-Gibbon (1996). American Evaluation Association Journal. « Une évaluation fondée sur la théorie est une évaluation dans laquelle le choix des caractéristiques à évaluer est déterminé par une conceptualisation explicite à la lumière d’une théorie qui tente d’expliquer comment le programme produit les effets souhaités ».

5. Pawson et Tilley, (1997). Realistic Evaluation. SAGE publications, Londres.

6. L'aperçu du portefeuille couvre l'ensemble des 283 projets, opérations d’appui aux réformes, études, projets d’appui institutionnel et programmes d’aide d'urgence approuvés au cours de la période 2005-2016. Cependant, l'évaluation des caractéristiques de la chaîne de valeur a été effectuée pour 160 interventions, d’où l’exclusion des programmes d’aide d'urgence, des études de faisabilité et d’autres études.

7. Mbabazi Moyo et al. (2015). Transformer l’agriculture africaine pour améliorer la compétitivité. Rapport sur la compétitivité en Afrique 2015.

8. Conde, Heinrigs et O’Sullivan (2015). Rapport sur la compétitivité en Afrique 2015. Chapitre 2.3 : « Exploiter le potentiel des chaînes de valeur mondiale pour l’Afrique ». OCDE.

9. Mbabazi Moyo et al. (2015). Transformer l’agriculture africaine pour améliorer la compétitivité. Rapport sur la compétitivité en Afrique 2015.

10. Banque mondiale (2010). Building Competitiveness in Africa’s Agriculture: A guide to value chain concepts and applications ; FIDA et MSU, 2012. Cadre conceptuel pour la promotion de chaînes de valeur agricoles inclusives. Cité dans IDEV (2016). Sydo (2011). Global Value Chains: Impacts and Implications.

11. Nang'ole, Mithöfer et Franzel (2011). Revue des directives et des manuels d’analyse des chaînes de valeur de produits agricoles et forestiers.

12. Altenburg (2007). Donor Approaches to Supporting Pro-Poor Value Chains.

13. Webber et Labaste (2010). Building Competitiveness in Africa’s Agriculture: A Guide to Value Chain Concepts and Applications.

14. Commission de l’Union africaine (2015). Agenda 2063 : l’Afrique que nous voulons.

15. Groupe de la Banque africaine de développement (2009). Stratégie d'intégration régionale 2009-2012 du Groupe de la Banque.

16. Groupe de la Banque africaine de développement (2015). Politique et stratégie d'intégration régionale (RIPoS) 2014-2023, Intégration de l’Afrique : créer le prochain marché mondial. Abidjan.

17. Les données relatives au portefeuille ont été extraites de la base de données de la Banque et leur dernière mise à jour a eu lieu le 15 décembre 2016. Il convient par ailleurs de noter que les interventions achevées (8) et abandonnées (1) sont exclues de l'analyse du portefeuille.

18. Les trois plus récents DSP disponibles dans chacune des cinq régions ont été délibérément choisis, ce qui a donné un échantillon total de 15 DSP. L'échantillon qui en a résulté et a fait l'objet de l'analyse comprenait les DSP des pays ci-après : Algérie (2016–2018), Cameroun (2015–2020), Cameroun (2015–2020), Tchad (2015–2020), République démocratique du Congo (2013–2017), Djibouti (2016–2020), Égypte (2015–2019), Éthiopie (2016–2020), Guinée-Bissau (2015–2019), Mali (2015–2019), Mauritanie (2016–2020), Namibie (2014–2018), Sénégal (2016–2020), Seychelles (2016–2020), Afrique du Sud (2013–2017) et Swaziland (2014–2018).

19. La stratégie « Nourrir l'Afrique » est l'une des Cinq grandes priorités de développement du continent proposées par la Banque.

20. BAsD (2012). Évaluation indépendante : appui au développement des chaînes de valeur agricoles.

21. https://microlinks.org/good-practice-center/value-chain-wiki/

22. Blé, manioc, cacao, viande, poisson, tomate, produits laitiers, noix de cajou et riz.

23. Banque africaine de développement (2016). Nourrir l’Afrique : stratégie pour la transformation agricole en Afrique (2016–2025).

24. Banque africaine de développement (2016). Stratégie du Groupe de la Banque pour l’emploi des jeunes en Afrique, 2016-2025.

25. REP, projet d’infrastructures agricoles et d’agro-industrie des jeunes du Malawi

26. REP, projet d’appui à l’infrastructure de l’élevage en Zambie

27. GIZ (2012). Genre et chaînes de valeur.

28. BAsD (2012). Évaluation indépendante : appui au développement des chaînes de valeur agricoles.

29. Évaluation de l’appui de la Banque africaine de développement au développement des chaînes de valeur agricoles. Études de cas — rapport (final) sur la Zambie. Août 2017.

30. M4P (2008). Améliorer le fonctionnement des chaînes de valeur pour les pauvres : guide des praticiens de l’analyse des chaînes de valeur.

31. Altenburg (2007). Donor Approaches to Supporting Pro-Poor Value Chains.

32. Pye-Smith, C. (2013). Making the connection: Value chains for transforming smallholder agriculture. CTA.

33. Neven, D. (2014). Developing Sustainable Food Value Chains: Guiding Principles. FAO.

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34. Il s’agit des critères institutionnel, politique, financier et économique (en ce qui concerne les groupes cible), financier et économique (pour ce qui est des institutions), socioculturel, environnemental et technologique.

35. OCDE (2012). Vers un développement plus vert : améliorer les capacités pour la gestion et la gouvernance de l’environnement.

36. DANIDA (2014). Note d’’orientation de la DANIDA sur la croissance verte.

37. Banque africaine de développement (2016). Nourrir l’Afrique : Stratégie pour la transformation agricole en Afrique. p. v.

38. Note technique sur la stratégie et la conception du financement des chaînes de valeur agricoles, FIDA, 2012, p. 28

39. « Appui au développement des chaînes de valeur agricoles », IED, BAD 2012, p. ix, Résumé analytique.

40. Ibid.

41. REP, Projet de gestion participative des forêts classées au titre de l’initiative REDD+ (PGFC/REDD+) au Burkina Faso

42. REP, Gestion foncière durable en Gambie

43. REP, Programme de développement des chaînes de valeur agricoles au Cameroun

44. Le pays a amélioré son classement, passant du 130e rang en 2008 à la 68e place en 2016 sur 190 économies évaluées selon l’indicateur « facilité de faire des affaires ». Source : Tradingeconomics.com/Banque mondiale

45. RAP, Programme d’appui à l’infrastructure de l’élevage au Rwanda, 15 décembre 2015.

46. Nang'ole, Mithöfer et Franzel (2011). Revue des directives et des manuels d’analyse des chaînes de valeur de produits agricoles et forestiers.

47. CT Fitz-Gibbon (1996). American Evaluation Association Journal. « Une évaluation fondée sur la théorie est une évaluation dans laquelle le choix des caractéristiques à évaluer est déterminé par une conceptualisation explicite à la lumière d’une théorie qui tente d’expliquer comment le programme produit les effets souhaités ».

48. Pawson et Tilley (1997) reconnaissent que les mêmes théories ne donnent pas les mêmes résultats à des endroits différents, dans des contextes uniques, avec diverses parties prenantes et des échéanciers différents.

49. Banque (2016). Nourrir l’Afrique : stratégie pour la transformation agricole en Afrique 2016-2025. p. 11.

Une évaluation thématique IDEV

idev.afdb.org

Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma, 01 BP 1387 Abidjan 01, Côte d’IvoireTél. : +225 20 26 20 41Courriel : [email protected] C

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À propos de cette évaluation

L'évaluation indépendante du développement du Groupe de la Banque africaine de développement (la Banque) a évalué le soutien de la Banque au développement des chaînes de valeur agricoles (AVCD) au cours de la période 2005-2016. L'évaluation visait à: i) évaluer la pertinence, l'inclusivité, l'efficacité et la durabilité de l'appui de la Banque au développement des chaînes de valeur; et ii) fournir des enseignements et des recommandations pour la mise en œuvre et la conception des interventions en matière de chaînes de valeur agricoles associées à la Stratégie « Nourrir l’Afrique ». L'évaluation est basée sur la théorie et met l'accent sur l'apprentissage. Elle adopte une approche non traditionnelle dans la mesure où elle n'évalue pas les investissements ou opérations spécifiques, mais vise plutôt à comprendre comment les opérations de la Banque ont appliqué la théorie du changement de l'AVCD dans différents contextes. Elle repose sur des éléments probants provenant de l'analyse documentaire, de l'examen des politiques et des stratégies, de l'examen du portefeuille et de neuf études de cas de pays.