Le concept du Lean en tant que recette durable contre la force du Franc Par David Moser, partenaire gérant de Wertfabrik SA

Alors que la BNS a équilibré le cours plancher de

l‘euro le 15 janvier 2015, cela a suscité un énorme

tollé. L‘industrie de l‘exportation et le tourisme par-

lent d‘une perte menaçante de compétitivité avec

des conséquences correspondantes sur les pos-

tes de travail.

des processus bien cadencésArticle spécialisé

«La moyenne ne suffit plus aujourd‘hui»

La plupart des entreprises ont du réfléchir à des mesures pour pouvoir surmonter cet-te nouvelle situation. Bon nombre d‘entreprises ont opté pour la recette de la mise sous pression des fournisseurs afin de baisser les prix d‘achat. Il est également com-préhensible, mais beaucoup moins durable sur le plan économique, que de nombreu-ses entreprises achètent de plus en plus dans la zone euro. Valeur ajoutée, postes de travail, pouvoir d‘achat et recettes fiscales sont ainsi transférés à l‘étranger. D‘autres entreprises délocalisent leur propre valeur ajoutée à l‘étranger. «Ceux qui délocalisent à l‘étranger pour des raisons liées au prix n‘ont pas relevé le défi», avait pourtant déjà déclaré Wendelin Wiedeking lorsqu‘il a redressé Porsche au début des années 90. Bon nombre d‘entreprises ont augmenté le temps de travail.

Le Lean Management renforce tous les facteurs de concurrenceToutes les mesures énumérées jusqu‘à présent ont un inconvénient: elles ne peuvent être appliquées qu‘une seule fois, la plupart du temps, et génèrent des «frais» exclu-sivement en termes de facteur de concurrence. Mais il existe bien d‘autres facteurs de concurrence tout aussi importants. Parmi eux, la qualité, la performance de livraison, la force novatrice, les capacités de résolution des problèmes et la performance de la direction. Une recette vraiment durable contre la force du Franc soutient tous ces facteurs de concurrence. Le Lean Management est cette recette.

Coûts – Le verre est à moitié pleinUne heure de travail coûte plus cher en Suisse qu‘en Roumanie. Le verre n‘est donc pas à moitié vide, mais à moitié plein. En effet, nous pouvons faire beaucoup, de ma-nière effective et efficace, pour qu‘une importante valeur ajoutée soit exploitée dans cette heure chèrement payée sans gâcher de temps. Cela s‘applique non seulement à l‘environnement productif, mais aussi aux processus administratifs, qui emploient plus de personnes dans bon nombre d‘entreprises. Le Lean a un rôle à jouer dans la réduction voire l‘élimination des gaspillages dans tous les processus et procédures. Ceux qui suppriment le gaspillage au sein des processus augmentent l‘efficacité et diminuent ainsi les coûts.

À quel point notre assistance informatique est-elle performante? Les processus répé-titifs sont-ils automatisés? Maîtrisons-nous nos systèmes informatiques? Quelle est l‘étendue de la bureaucratie que nous avons élaborée? Avons-nous vraiment besoin d‘un semblant de précision en termes de comptabilisation réciproque entre les servi-ces pour la gestion de l‘entreprise? Possédons-nous et sommes-nous soumis à des normes? Pratiquons-nous l‘utilisation de plusieurs machines? Nous soucions-nous déjà des concepts de l‘industrie 4.0? Gaspillons-nous des frais importants de change-ment d‘équipement ou de gestion des pièces C inappropriée?

La moyenne ne suffit plus aujourd‘hui. Nous aspirons à l‘excellence.

Qualité – aucun compromisDans le Lean Management, la qualité est de la plus haute importance. Aucun compro-mis ne sera jamais accepté à ce sujet. L‘absence de perturbation, réussir du premier coup, le principe du sans faute, l‘ordre et la propreté sont des éléments de base de la philosophie du Lean. Le Lean favorise le bon réglage par rapport aux défauts et la manière dont les erreurs et les problèmes sont traités.

La Suisse renvoie une image de haute qualité à l‘étranger. Nous devons exploiter cela et le préserver. Les labels Swissness et Swiss Made sont d‘une grande valeur.

Performance de livraison – La rapidité et la fiabilité payentUne bonne performance de livraison comprend un délai de livraison court et un respect important de ce délai. Le Lean Management agit directement sur ces deux aspects. L‘élimination du gaspillage réduit les temps de cycle. Des temps de préparation plus courts permettent des volumes de lot moins importants pour la même rentabilité et entraînent ainsi des temps de cycle encore plus courts mais, surtout, une flexibilité et une faculté de réaction bien meilleures par rapport aux exigences des clients. Des pro-cessus sans défaillance nous aident à respecter les délais promis.

Les services de courrier rapide comme DHL ou UPS nous leurrent. Les clients sont prêts à payer plus pour obtenir rapidité, flexibilité, fiabilité et sérieux. Nous devons abattre ces cartes lorsque nous luttons contre des concurrents très éloignés ou de grandes entreprises peu flexibles hors de l‘UE pour des clients près de chez nous.

Faculté d‘innovation – Time-to-Market court de pro-duits de haute qualitéLe Lean Development comporte huit champs d‘application et a pour objectif de réduire de manière drastique le Time-to-Market pour de nouveaux produits et prestations de service.

«Temps de cycle courts et haute flexibilité»

Management de la techno-logie

Stratégie

Quality Function Deployment

Conception de produit

Organi-sation

Direction ProcessusDéroule-ment du projet

Innovation et développement de produit structurés avec les huit champs d‘application du Lean Development.

La force novatrice ne doit pas se limiter au développement de nouveaux produits ou de nouvelles prestations de service (modèle d‘innovation Doblin). De nouveaux modèles d‘entreprise, de nouveaux canaux de distribution, de nouvelles structures au sein des entreprises, de nouveaux processus, de nouveaux réseaux ou offres supplémentaires sont également demandés. Comment pouvons-nous consolider notre marque et la fai-re connaître sur le marché? Que pouvons-nous faire pour fidéliser nos clients à long terme?

En Suisse, il nous sera toujours difficile d‘occuper la première place en termes de coûts, mais nous avons de bonnes prédispositions pour gagner le leadership au niveau technologie, fonctionnalité, service et marque.

Capacités de résolution des problèmes et perfor-mance de la direction en tant que compétences clésBon nombre d‘entreprises ne prennent pas le temps, dans leurs affaires quotidiennes. d‘aborder les problèmes de manière structurée et de les résoudre durablement. On se contente de lutter contre les symptômes dans «le feu de l‘action».

Le Lean Management met un point d‘honneur à résoudre les problèmes durablement et, dans ce but, met aussi à disposition des outils efficaces. La visualisation actuelle des états du processus en fait partie afin de détecter immédiatement les différences et de prendre des contre-mesures. Dans le PAC employé, les employés abordent systé-matiquement des petits problèmes issus des activités quotidiennes. Le cycle PDCA constitue la base du rapport A3 pour la résolution durable des problèmes importants. Dans les projets Lean et les ateliers Lean, les employés sont continuellement formés à gérer un problème de manière structurée. La résolution des problèmes devient ainsi une compétence clé au sein de l‘entreprise.

«Résoudre les problèmes durablement»

Roue de Deming

1. Plan

2. Do3. Check

4. Act

Faites aussi une compétence clé de la performance de la direction. Les chiffres clés reflètent toujours la performance directe de la direction. Pourtant, les tâches des diri-geants divergent en fonction du niveau. Alors que la direction doit veiller à ce que l‘entreprise possède une stratégie claire, en plus d‘une vision et d‘une mission, la di-rection intermédiaire a pour tâche de renforcer les facteurs de concurrence classiques de la qualité, des coûts et de la performance de livraison en optimisant les processus continus. Les dirigeants au niveau le plus bas veillent au respect des normes établies.

Orientation vers le client sans compromisTous les dirigeants ont les deux missions suivantes: Premièrement, veiller à une orien-tation vers le client sans compromis dans leur domaine de responsabilité. À cet sujet, il faut non seulement penser aux clients externes, mais aussi aux relations internes cli-ents-fournisseurs existantes. Et deuxièmement, pousser les employés qu‘ils dirigent, les encourager, les perfectionner et les soutenir. «Avant d‘être un meneur, la réussite n‘est que l‘amélioration de vous-même. Une fois que vous êtes un meneur, la réussite n‘est que l‘amélioration des autres» (John Francis «Jack» Welch).

Le Shopfloor Management à plusieurs niveaux associé à une visualisation appropriée, une méthode Go, See & Ask, un mentorat ciblé et le processus de résolution des prob-lèmes sont des instruments puissants du Lean, qui apportent une aide pour remplir ces missions.

«Pousser et soutenir les employés»

Traditionnel

Décisions basées sur les rapports et les systèmes ERP.

Les dirigeants ne connaissent pas les processus réels.

Très faible rapport à la réalité des dirigeants.

Lean Management

Genchi Genbutsu: Go & See & Ask, vérification en personne des faits sur place.

Les dirigeants connaissent les processus réels.

Très haut rapport à la réalité des dirigeants.

Le SFM en tant qu‘instrument Lean de direction pour la résolution des divergences

des processus bien cadencés

Le sang, la sueur et les larmesDe nombreuses entreprises ont décelé ces avantages durables du Lean Management par rapport à toutes les mesures à court terme et ont commencé des activités de Lean. Ainsi, les excellentes entreprises ont déjà commencé depuis des années et, en conséquence, étaient bien préparées à la démarche inattendue de la BNS.

Néanmoins, il est surprenant de constater qu‘un plus grand nombre d‘entreprises ne prennent pas le train du Lean en marche. Les raisons tiennent bien dans le fait que les dirigeants redoutent l‘investissement nécessaire pour soumettre leur entreprise à une transformation en ce sens. En effet, l‘investissement ne doit pas être sous-estimé. Le fait d‘établir une culture de l‘amélioration continue est éprouvant et demande beaucoup de temps. Il ne s‘agira jamais d‘un mouvement perpétuel, mais nécessitera constam-ment de l‘énergie, qui doit être fournie par les dirigeants. Le Lean n‘est pas un projet à durée déterminée, mais un engagement à long terme, une philosophie, une culture et une stratégie. Certains employés et dirigeants ne peuvent pas gérer les changements et res-teront fatalement sur le bord de la route.

Mais ceux qui sont prêts à relever le défi et empruntent le sentier du Lean en engrange-ront les récoltes. Peut-être pas aussi rapidement qu‘une pression à court termes sur les prix d‘achat, mais de manière beaucoup plus durable et plus efficace à long terme car, avec l‘approche de Lean, tous les facteurs de concurrence concernés et importants sont renforcés et l‘entreprise est ainsi préparée pour l‘avenir et les autres crises. Nous vou-lons devenir si bons, grâce au Lean Management, que les clients ne puissent absolument pas faire autrement que d‘acheter chez nous.

«Le Lean, un engagement à long terme»

CoordonnéesWertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone +41 52 335 55 00 David Moser, partenaire gérant, david.moser@wertfabrik.ch

Wertfabrik est constituée de conseillers Lean expérimentés et performants – des bat-tants avec une grande expérience d’industrie. Nous travaillons avec une méthodologie continue et des ressources largement étayées et garantissons le maximum de résultats dans tous les domaines à valeur ajoutée. Des processus optimaux et légers sont notre compétence principale. Nous mènerons ensemble votre stratégie Lean vers le succès. Vous trouverez plus d’informations sur Wertfabrik sur le site www.wertfabrik.ch/fr