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Atelier ORAS 2 février 2017
Panorama des pratiques de rémunération en France et à l’international
Cartographie des pratiques recensées dans 15 pays
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
© 2017 Deloitte Conseil 2Présentation pour Club ORAS
Canada
Etats-Unis
Italie
Pays-Bas
Allemagne
Espagne
Royaume-Uni
Australie
Chine
Tunisie
Brésil
France
Pologne
Singapour
Suisse
3
Enquête sur l’importance des politiques et pratiques Reward
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
© 2017 Deloitte Conseil Présentation pour Club ORAS
Source : Enquête d’opinion interne auprès du réseau Deloitte – Janvier 2017
Hiérarchisation des sujets tous pays confondus
Management de la performance
Environnement social et réglementaire
Rémunération variable
Pratiques générales de rémunération
Conditions de travail
Rétribution globale
Rémunération des dirigeants
Avantages sociaux
AustralieLes sujets Reward sont au cœur des préoccupations
0201
03
France, Suisse, Pays-Bas, Royaume-Uni et EspagneLes sujets Reward représentent un sujet important
Allemagne, Chine, Tunisie et PologneLes sujets Reward sont un sujet relativement important
Tendances sur les augmentations de salaires
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
© 2017 Deloitte Conseil 4
Différentiation des rémunérations
Forte différentiation des rémunérations face aux pénuries sur les emplois qualifiés ou aux difficultés de recrutement et rétention des talents ou des cadres (Pologne, Singapour, Tunisie)
Pratiques très diversifiées
Entre pays ou entre secteurs ou entreprises d’un même pays (Allemagne)
Inflation / IPC
Lien encore fort avec l’inflation (Brésil), mais en diminution progressive. Abandon croissant du lien avec l’Indice des Prix à la consommation (Espagne)
Benchmarks salariaux
Utilisation en cours de généralisation des références marché (sauf Brésil, Pologne, Tunisie)
Individualisation accrue
Diminution progressive des augmentations générales au profit des augmentations individuelles (France)
Performance individuelle
Forte prise en compte de la performance individuelle (Australie, USA, France, Royaume-Uni) et diminution du poids de l’ancienneté (Australie)
Transparence accrue sur les salaires
Présentation pour Club ORAS
Chiffres clés sur les augmentations de salaire
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
France +2,7% en 2016
Pays-Bas +2,5% en
2016
UK +2% en 2016
Suisse +1,5% en 2015
USA +3% en 2016
Allemagne +3% en 2016
Chine +6,7% en 2016
(secteur privé)
Pologne +5,7% (budget
prévisionnel 2017)
Singapour +3 à 6% en
2015 (selon les secteurs)
Des % d’augmentation de salaires toujours très différentiés entre les pays
Présentation pour Club ORAS© 2017 Deloitte Conseil 5
Rémunération variable : 3 grandes tendances
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
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01Moins
02Plus
03
Pays-Bas, Canada
Australie, Espagne, Italie
Royaume-Uni,Etats-Unis, FranceMieux
Avantages sociaux
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
© 2017 Deloitte Conseil 7Présentation pour Club ORAS
Différentes approches dans les pays ayant des tensions sur les salaires• collectif et obligatoire
(Espagne)• selon statut / fonction
(Italie, France)• “à la carte” (USA, UK,
Australie, Singapour, France)
Tendances
Avantage le plus répandu et poste de dépenses important
Approche préventive : bien-êtreet gestion du stress (Australie, Canada, France)
Santé & Prévoyance
Incitation fiscale (Italie, France)
Politique globale avec flexilité enfonction du contexte local (Chine, USA, Singapour)
Autres avantagessociaux Retraite jusqu’à trois niveaux :
base, complémentaire et sur-complémentaire (Suisse, France)
Tendance en faveur des régimes à contributions définies vs à prestations définies (Allemagne, Brésil, US, France, UK, Pays Bas)
Retraite
Enjeux
Offre employeur
Différentiation salariale
Optimisation fiscale
Les enjeux de la gestion de la performance
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
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Digital
Collectif versus individuel
Le raccourcissement du
temps
L’humain au cœur
What & How
Alignement stratégique
Nouvelles
organisations
Les tendances innovantes sur la gestion de la performance
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
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De nouveaux outilsUn management de la performance porté par les nouvelles technologies: applications mobiles et autres applications digitales
Agilité et transparence des objectifsLes objectifs de court terme sont privilégiés ; ils sont revus régulièrement dans l’année et souvent déterminés par les salariés eux-mêmes
RémunérationLes questions de performance et rémunération sont considérées séparément. La fréquence des augmentations salariales augmente, en ligne avec celle des évaluations
Des évaluations à 360 degrésLes salariés ont la possibilité de commenter les performances de leur manager autant que l’inverse Coaching et
développementUn approche « coaching » plutôt que « leadership » avec un focus sur le développement (les projections remplacent les bilans)
Fréquence des échangesDes feedbacks plus fréquents, en temps réel, et des conversations régulières en face à face, de plus en plus à l’initiative de l’employé
Executive Compensation : tendances globales
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
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Des enjeux globaux et homogènes mais des différences au niveau local
Mise en place de « Glo-cal » plans (global + local) avec la gestion de la rémunération des hauts dirigeants de manière globale (design des instruments et montants similaires) et ajustements locaux pour les autres profils
Des instruments qui diffèrent à cause des opportunités fiscales et des réglementations locales, mais privilégient de plus en plus les actions gratuites et/ou de performance au détriment des stock options
Un vivier de leaders et de talents croissant et de plus en plus global
Un enjeu global de transparence (Say on Pay)
Un besoin d’aligner package de rémunération et performance de l’entreprise
Des opportunités fiscales à saisir localement
Executive Compensation : focus régionaux
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
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Amérique du Nord
• Des niveaux de bonus annuel et de LTI plus élevés en Amérique du Nord par rapport au reste du monde (environ 50% de LTI et de bonus sur le package total)
• Prévalence des actions gratuites et de performance sur les stock options
• Le mix de véhicules (2 à 3) est privilégié
• 2/3 des multinationales américaines ont tendance à ajuster leurs plans LTI locaux à cause de la réglementation mais elles maintiennent les mêmes critères d’éligibilité
• 2/3 des multinationales américaines ajustent leurs niveaux d’indemnités pour les dirigeants hors États-Unis
• Say-on-Pay aux US depuis 2009 et maintenant Say-on-When. Say-on-Pay volontaire fréquent au Canada
Asie-Pacifique
• Prévalence des stock-options en Chine et au Japon avec une émergence de nouveaux véhicules (actions gratuites et de performance).
• Les LTI sont de plus en plus utilisés en Australie (environ 30% du package de rémunération global des dirigeants).
• Say-on-Pay en Australie depuis 2005
Europe de l’Ouest
• 20 à 35% de LTI et de bonus sur le package total
• Prévalence des actions gratuites et de performance sur les stock options.
• Les montants attribués sont généralement plus élevés en Grande-Bretagne par rapport à l’Europe continentale.
• Les réglementations locales ont un impact fort (ex: loi Macron en France)
• Apparition des pratiques de « malus », notamment en Grande-Bretagne, aux Pays-Bas et en Espagne
• Say-on-Pay ou vote des actionnaires (consultatif ou contraignant selon les pays) depuis 2013 dans 15 pays de l’UE (dès 2002 en Grande-Bretagne)
Synthèse France
Panorama des pratiques de rémunération à l’international
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Avantages sociaux Dirigeants
Pratiques générales de rémunération
• Enjeux sur la retraite : recul des régimes à prestations définies (DB) au profit des régimes à cotisations définies (DC)
• Evolution du régime de santé : mise en place du régime obligatoire « responsable » et apparition de couvertures frais de santé supplémentaires (fin de la période transitoire le 31/12/2017)
• Mise en place du Say-on-Pay en 2014 (vote consultatif des actionnaires), ce qui a conduit à de plus fortes exigences de gouvernance pour les entreprises.
• Say-on-Pay : vote contraignant des actionnaires sur les rémunérations des dirigeants à partir de 2017 (loi Sapin II).
• Long Term Incentive plans : usage en hausse des actions gratuites et stock options depuis 2015 lié à l’assouplissement des régimes social et fiscal, mais une incertitude demeure quant à l’évolution de la fiscalité
• Les médianes des augmentations de salaire 2016 (générales et individuelles) restent à un niveau stable entre 2,7% (employés et managers) et 2,9% (dirigeants) et sont au-dessus des budgets estimés (1,5% à 1,85%)(1)
• Des écarts de rémunération selon la localisation géographique, le secteur d’activité et la taille de l’entreprise, mais les écarts continuent de diminuer entre secteurs et entre filières métier
• La performance individuelle est un facteur de plus en plus important
(1) Source : étude Deloitte France 2016 sur les rémunérations individuelles auprès de 500 entreprises (900 000 données salariales)
Contacts Deloitte France
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Philippe Burger
Associé
Responsable Capital Humain
Franck Chéron
Directeur
Capital Humain – Benefits
Tel. : +33 (0) 1 40 88 71 19
Port : +33 (0) 7 89 46 00 92
Denis Lesigne
Directeur
Capital Humain
Tel : +33 (0) 1 55 61 65 82
Port: +33 (0) 6 37 79 94 11
Axelle Pietri-Rousseau
Senior Manager
Capital Humain
Tél. :+ 33 (0)6 43 24 83 04
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