Atelier s - Accueil...rence introductive d’Emmanuelle MARCHAL, certains employeurs ont tendance, sans doute pour se rassurer, à demander davantage de justifications à ces jeunes

Actes de la Journée Professionnelle des Missions Locales Franciliennes 2014

1. Comment rendre formatrice l’expérience des jeunes...

2. Quel usage « raisonné » ou « bon usage » des outils technologiques...

3. Quelle posture du conseiller d’insertion et quelles pratiques collectives...

4. Comment comprendre les situations d’insertion du jeune ...

5. Quelle organisation interne et quels modes de management des équipes...

6. Comment prendre en compte les caractéristiques du territoire...

A t e l i e r s

4ATELIER

Actes de la Journée Professionnelle des Missions Locales Franciliennes 2014 1

1. Enjeux de la problématique

• la relat ion à l ’entrepr ise, la connais-sance des stratégies des différents acteurs au sein même des entreprises, de ses at-tentes en termes de codes sociaux afin de les rassurer sur l’acquisition de ces codes par les jeunes ;

Comment comprendre les situations d’insertion du jeune

et les besoins de compétences des entreprises ?

Modérateur Anne BOUTHRY,

professeur associé au Cnam

Discutant Anne-Lise ULMANN,

maître de conférences,

Cnam

2 Actes de la Journée Professionnelle des Missions Locales Franciliennes 2014

Comment comprendre les situations d’insertion du jeune ...Atelier 4

• le t ravai l d’accompagnement sur la durée qui ne s’éva-lue pas à l’aune du résultat immédiat ;

• l ’accompagnement col lect i f, pensé comme dispositif global et non cloisonné, qui ne néglige pas pour autant l’accompagnement individuel ;

• le t ransfert de compétences, notamment quand le jeune a un parcours chaotique (revaloriser son expérience y compris quand elle est hors cadre) ;

• la nécessité de retours sur les conséquences des entre-tiens des jeunes par l’entreprise ;

• le rôle de la mission locale comme offreur de service, y compris après l’embauche d’un jeune, pour rassurer et transformer les représentations sur les jeunes.

2. Contenu des échanges de l’atelier

L ’atelier commence par un tour de table des participant(e)s, chacun(e) indique son institution d’appartenance, ainsi que ses préoccupations majeures vis-à-vis de la thématique de

l’atelier. La majorité des personnes travaillent en Mission locale sur des fonction diverses : direction, conseiller d’insertion, char-gé d’accueil, chargé de relation entreprises, référent de PLIE, ré-férent du dispositif “100 jeunes pour l’emploi”. Sont également présent(e)s des représentants de l’ARML, de Défi-Métiers et de la DIRECCTE.

3Actes de la Journée Professionnelle des Missions Locales Franciliennes 2014

Comment comprendre les situations d’insertion du jeune ... Atelier 4

La connaissance des pratiques des uns et des autres est une attente forte des participants, en ce qui concerne en particulier la relation entreprise/ jeunes non qualifiés dans un contexte de politique de l’emploi à tendance adéquationniste.

Anne-Lise ULMANN, maître de conférence au CNAM et dis-cutante de l’atelier, introduit la problématique en partant d’une étude sur les jeunes “décrocheurs” scolaires à laquelle elle avait participé. Elle posait notamment la question de savoir ce que ces jeunes avaient fait entre leur sortie de l’école et le moment où avaient été “retrouvés”, d’une part et des représentations qu’ils avaient du travail, d’autre part. Elle développe notamment trois points :

• La situation dégradée de l’emploi génère, notamment de la part des employeurs, un discours de plus en plus exigeant vis-à-vis des salariés à tous les niveaux de qualification. Dans ce contexte, il faut s’interroger sur les conditions dans les-quelles on place le jeune en voulant le remettre dans l’emploi et le ressenti qu’ils peuvent en avoir.

• Les jeunes (mais aussi une bonne part de leur entourage) ont très souvent une grande méconnaissance du travail réel et véhiculent des représentations fausses sur le travail en général et les métiers en particulier. Cette méconnaissance a souvent pour conséquence une grande déception et un sen-timent d’échec, une fois ceux-ci placés en situation réelle de production.

• Parce que les institutions veulent mettre ou remettre le jeune dans l’emploi, on ne cherche pas forcément à comprendre réellement sa position et son ressenti. On peut même, invo-lontairement, avoir tendance à lui imposer un projet impos-sible à tenir dans la mesure où il ne se sent pas de futur et n’arrive pas à se projeter dans l’avenir.



La conséquence en est que souvent les jeunes essayent de se conformer à des situations de travail qu’ils connaissent peu ou mal, avec des comportements qui se trouvent alors inappropriés. Les personnes qui les encadrent ou les accompagnent devraient elles aussi avoir une connaissance à peu près juste du travail vers lequel on les oriente, ce qui n’est pas toujours le cas. Ces handi-caps sont renforcés par le fait que, comme l’a souligné la confé-rence introductive d’Emmanuelle MARCHAL, certains employeurs ont tendance, sans doute pour se rassurer, à demander davantage de justifications à ces jeunes plutôt qu’à des personnes plus for-tement qualifiées.

A partir des ces constats liminaires, les échanges sont nom-breux et variés :

• L’âge moyen auquel les jeunes accèdent à un emploi pérenne est à présent de 25-26 ans. Auparavant, se succèdent des CDD, de l’intérim, des “petits boulots” avec un très fort turn over. On constate en parallèle un très fort niveau d’exigence des employeurs pour des emplois précaires, ce qui peut ap-paraître comme contradictoire.

• La majorité des conseillers ne peuvent pas bien connaître tous les métiers, c’est une tâche impossible. L’accent est donc mis fortement sur les prérequis et des méthodes de simula-tion qui sont sensées mettre en exergue les compétences acquises des jeunes. Mais, sur cet aspect précis, les pra-tiques d’embauche “classiques” des entreprises, fondées sur le CV et l’entretien, sont pénalisantes. Le décalage peut être grand entre le sentiment des capacités acquises par le jeune et le comportement de certaines entreprises. Des exemples sont donnés de cas (notamment dans la grande distribution) où des jeunes, bien qu’ayant effectué avec succès une POE, n’ont pas été embauchés de manière pérenne, voire pas em-bauchés du tout. Pour que ces mesures soient efficaces, il



faut aussi que les employeurs aient une réelle volonté d’em-bauche.

• Des exemples d’actions innovantes et réussies sont néan-moins aussi citées, visant à mieux répondre au besoin précis de l’entreprise, en particulier le cas d’une plate-forme logis-tique devant faire face à un période de pointe (action de for-mation “100 jeunes dans l’emploi”). La condition de réussite de cette opération semble bien résider dans le fait que l’en-treprise a voulu et pu travailler avec le jeune en amont sur son projet et n’est pas restée purement dans un rôle “d’achat de compétences”.

• Dans le même ordre d’idées, il est utile que les entreprises puissent sensibiliser les conseillers des Missions Locales sur les caractéristiques de leurs métiers, y compris et peut-être même surtout sur les aspects qualitatifs du travail requis car c’est cela qui permettra de mieux cibler les profils des jeunes. L’aspect motivation du jeune est également valorisé par cer-taines entreprises, autant et même davantage que le niveau de diplôme.

• Le projet permet de faire en sorte que le jeune ne soit pas instrumentalisé par l’entreprise et puisse être sur un pied, si ce n’est d’égalité, du moins de négociation avec elle : le projet est son vecteur et une des sources de sa confiance en lui. Cependant la notion de projet est parfois floue et sa construction en amont doit partir du jeune et se faire avec lui, sans volonté d’imposer une orientation a priori. Néanmoins, il faut aussi mener de front les réponses à des problèmes et be-soins urgents et importants des jeunes dans le court terme, tension qui n’est pas toujours facile à gérer.

• De plus les jeunes n’ont pas forcément un parcours linéaire ; ils accumulent de multiples expériences souvent différentes et de ce fait acquièrent des compétences transverses et d’adap-tation. La Mission Locale joue un rôle de médiateur vis-à-vis



de l’entreprise pour donner de la cohérence à ces expériences multiples en terme d’employabilité du jeune. Là encore, la mobilité professionnelle, considérée comme un “plus” par les employeurs pour les personnes à haut niveau de qualifica-tion, est appréhendée en revanche comme un handicap pour les jeunes dits de “bas niveau”. Mais, dans tous les cas, ce sont les jeunes qui prennent eux mêmes l’initiative vis-à-vis de l’entreprise qui semblent être les mieux perçus et réussir plus facilement.

• La question de la non-maîtrise des codes sociaux est vite apparue comme un élément central, pénalisant les jeunes face à l’entreprise ; celle-ci privilégiant de plus en plus les savoirs-être et la motivation. L’écart semble se creuser avec le temps entre les exigences des employeurs et les compor-tements de certains jeunes, même si on peut considérer que les entreprises survalorisent parfois cette maîtrise des codes sociaux au détriment du potentiel et de compétences réelles. Cette question des codes sociaux semble véritablement “col-ler à la peau” des jeunes.

• La question du temps à consacrer au jeune apparaît détermi-nante : les entreprises n’ont pas le temps de comprendre, de s’intéresser, voire même d’écouter les jeunes. Elles peuvent rejeter des CV sans même essayer de recevoir le candidat pour tenter de mieux comprendre sa situation. La Mission Lo-cale et en particulier le Chargé de Relations Entreprises, rem-plit à cet égard une fonction de médiation fondamentale en conseillant l’employeur, mais aussi en préparant les jeunes aux pratiques de recrutement, en utilisant par exemple une batterie de mots clefs lors de l’entretien, ou en les entraînant à justifier d’éventuels “trous” dans les CV.

• A travers la Mission Locale, il semble que l’entreprise soit en attente d’une plus-value sur l’embauche d’un jeune dans la mesure où celle-ci accompagne le jeune et l’incite à se pro-



jeter dans l’avenir et contribue ainsi à réduire les doutes, les incertitudes et les à-priori de l’employeur. Dans certains cas cela peut aller jusqu’à un processus de pré-recrutement effectué par la Mission Locale et proposé à l’entreprise, y compris sur des emplois qui n’apparaissaient pas évidents en première approche. La Mission Locale contribue, de ce fait, à changer les représentations des acteurs en présence et à faire prendre conscience aux jeunes des compétences qu’ils ont acquises. Néanmoins, un autre problème se pose : celui de savoir si l’entreprise est elle-même parfaitement au clair avec ses recrutements et ses besoins exacts en embauche de compétences, ce qui, à l’évidence ne semble pas être tou-jours le cas.

• Une connaissance a minima par le jeune et le Conseiller des mécanismes internes de l’entreprise en matière de recrute-ment et de gestion des carrières est un avantage dans la me-sure où les personnes chargées du recrutement peuvent être de niveau, profil et fonction différents ou n’appliquant pas les même critères de sélection, d’une entreprise à l’autre, voire d’un service à l’autre ou suivant les personnes au sein d’une même entreprise. Compte tenu de ces difficultés, on peut se demander parfois si l’entreprise achète la compétence pro-fessionnelle réelle du jeune ou simplement sa capacité à se vendre en décodant les critères et modalités de recrutement.

• La possession d’un diplôme rassure globalement l’entreprise sur les capacités des jeunes dans la mesure où le diplôme constitue une présomption de compétences, plus ou moins en adéquation avec les situations de travail concrètes de l’entre-prise, mais aussi une présomption d’adaptabilité des jeunes, quitte d’ailleurs à pratiquer la surqualification à l’embauche. Mais l’entreprise veut aussi que les jeunes aient de l’expé-rience, ce qui n’est pas forcément compatible, avec un passé et un parcours plus ou moins cohérent et lisse, dans tous les cas vierge de problèmes graves, en particulier en matière de



casier judiciaire. Cela fait beaucoup de conditions alors que le problème à résoudre est le suivant : est-ce que tel jeune sera en capacité de tenir tel poste de travail ? A l’inverse, dans certaines entreprises, on trouve des jeunes embauchés sur des postes n’ayant a priori rien à voir avec leur profil initial.

• Un des buts principaux de la Mission Locale consiste à pro-poser aux entreprises des profils de jeunes hétérogènes et atypiques et de leur montrer que cela n’est pas incompatible avec les compétences dont elles ont besoin. L’utilisation de moyens et d’outils techniques atypiques eux aussi comme la vidéo, peut apporter un “plus” et une crédibilité supplémen-taire. Mais la situation la plus favorable est celle où l’entre-prise elle-même participe à l’accompagnement du jeune avec le conseiller et qu’ainsi les divergences de représentation des uns et des autres sur les besoins de l’employeur et les com-pétences réelles des jeunes puissent être analysées et rap-prochées.

• Dans les entreprises, les emplois peu ou pas qualifiés ne font généralement pas l’objet de fiches de poste, ce qui a pour conséquence le flou plus ou moins grand sur les compétences attendues de l’employeur et l’impossibilité pour le conseil-ler de connaître en amont le contenu du travail proposé et les compétences requises. In fine, tout repose souvent, pour ce type d’emploi, sur une appréciation de l’employabilité du jeune, sans analyse de compétences concrètes et, cela, dans un contexte où les pressions juridiques, institutionnelles et financières, liées aux multiples dispositifs, se font de plus en plus fortes dans des visions généralement à court terme.

• Les jeunes qui ont tendance à “se débrouiller seuls” sans attendre tout a priori de la Mission Locale et du conseiller, semblent être appréciés des employeurs, en tous les cas bé-néficier d’un “plus” à l’embauche. Ce sont les capacités d’au-



tonomie et de prise d’initiative qui séduisent et la Mission Locale ne fait alors que donner un “coup de pouce”.

• Il faut définitivement mettre sous le boisseau l’idée de la non-qualification, car dans les faits, un emploi ou un mé-tier non qualifié, cela n’existe pas, comme le fait d’un jeune qui n’aurait aucune compétence. La difficulté consiste à ré-véler et à mettre en mot ces compétences et capacités ca-chées ou peu valorisées. Pour cela trois facteurs apparaissent essentielles : le travail dans le temps, l’intermédiation des conseillers de la Mission Locale et l’acceptation d’un réinves-tissement par le jeune à moyen terme. Ces conditions sont souvent en contradiction avec les exigences administratives et de fonctionnement de l’institution.

• La relation à l’entreprise n’est pas qu’un simple contact ou une prise de rendez-vous, c’est d’abord une approche et une posture de la part du Chargé de Relation Entreprise. Mais cette posture et cette approche ne pourraient que bénéficier des compétences et expériences des Conseillers, ce qui im-pliquerait un travail plus collaboratif des agents en interne, sur la base par exemple d’activités communes. Le fait d’être obligé de traiter parfois les jeunes de manière collective et non plus simplement individuelle (pour des raisons de temps et de budget) peut constituer une opportunité.

• Une expérimentation innovante a vu le jour dans certaines Missions locales. Elle repose sur trois principes d’action : un ciblage de populations de jeunes particulièrement démunis et au parcours difficile, des séquences collectives d’accom-pagnement à temps plein et un positionnement vis-à-vis des entreprises centré sur le conseil plutôt que sur la prospection. En fait, il s’agit d’accompagner non seulement le jeune, mais aussi, dans une certaine mesure, l’entreprise elle-même. Cette innovation bénéficie d’aides financières diverses.

• Connaître l’entreprise pour mieux pouvoir y orienter les



jeunes ne va pas forcément de soi. Pourtant, cette condi-tion semble fondamentale pour pouvoir exercer la fonction de conseiller ou de Chargé de Relation Entreprise de manière optimale. Cette connaissance peut être de nature générale (les secteurs économiques du territoire, les catégories d’en-treprises, les principaux métiers, etc.). Mais elle doit surtout être de l’entreprise individuelle et singulière, présentant des caractéristiques et des exigences spécifiques en termes d’or-ganisation, de travail, de compétences. Cette connaissance ne peut s’acquérir qu’en mettant en place entre le conseiller et l’entreprise une relation de confiance et de proximité per-mettant à l’employeur de mieux percevoir et définir ses be-soins, avec pour conséquence espérée qu’il cesse de survalo-riser la notion de savoir-êtres attendus des jeunes (d’autant plus que cette notion de savoir-être reste très floue et ne fait pas l’objet d’une vraie définition scientifique unanimement acceptée).

3. Recommandations de l’atelier

1 Un premier constat met en exergue la nécessité de connaître les besoins des entreprises, avec le regret que quelques entreprises ne soient pas présentes pour pou-voir échanger véritablement dans le cadre de cette jour-née. Il est en effet apparu, à partir d’échanges de pra-tiques de ce que faisaient déjà certaines missions locales, que la relation à l’entreprise est fondamentale. Et cette relation implique d’aller un peu plus loin que simplement s’intéresser au secteur d’activité, mais aussi connaitre les



stratégies des différents acteurs au sein même de l’ins-titution. Il a notamment été fait état dans des pratiques de recrutement « à deux étages », quand par exemple les RH mobilisent certains critères autour de la motivation, de l’intérêt pour le jeune du travail et que, une fois que le jeune a passé ce premier barrage, il est confronté à une autre personne, un opérationnel, qui applique des critères totalement différents. Dans ce contexte, il apparaît sans doute important de préparer le jeune à ces différences de critères pour lui permettre de s’adapter à des demandes d’entreprises très différentes sans le mettre totalement en difficulté.

2 De même, il a été affirmé l’importance de ce que l’on peut qualifier de codes sociaux d’une structure et l’utilité d’un travail de la part des conseillers en entreprise pour rassu-rer ces dernières sur la possibilité pour ces jeunes d’ac-quérir ces codes sociaux dans le temps, plutôt que d’at-tendre en vain qu’ils les aient d’emblée en fonction de leurs parcours antérieurs. Il faudrait donc essayer de faire en sorte que les recruteurs, très centrés sur cette ques-tion, relativisent l’acquisition de ces codes sociaux et les amener à faire valoir plutôt le potentiel de compétences et de savoir-faire concrets que peuvent concrètement leur apporter les jeunes.

3 Il a été également mis en avant la nécessité d’un travail d’accompagment sur la durée. Il est très clairement appa-ru que la question du projet pour le jeune n’était pas for-cément sa préoccupation première. De multiples exemples de missions locales ont mis en avant les pratiques où, en partant du jeune, elles prenaient d’abord en considéra-tion, en premier lieu, son «ici et maintenant». La question du projet arrive dans un second temps, ce qui explique que cet accompagnement nécessite forcément du temps,



se fait dans la durée et ne peut s’évaluer à l’aune de ré-sultats immédiats. Ce qui renvoie effectivement à la de-mande faite aux missions locales d’avoir un pourcentage de jeunes tout de suite dans l’emploi. Il a été mis en évi-dence que parfois le travail d’accompagnement portait ses fruits beaucoup plus tard et n’était aucunement un travail perdu, même si le temps passé dans la mission locale ne se concrétisait pas immédiatement par de l’emploi.

4 Il a également été affirmé avec force la nécessité de pen-ser et de mettre en œuvre des accompagnements collec-tifs, notamment en imaginant les dispositifs de manière globale et non cloisonnée. Il faudrait arrêter de mettre les jeunes dans des dispositifs séparés et au coup par coup (un coup d’“Emploi d’Avenir”, un coup de “CIVIS”, etc.) en mobilisant le conseiller sur une seule catégorie d’action et finalement occulter la nécessité d’un accompagnement global et d’une mutualisation pouvant englober y compris les aspects de financement. Le raisonnement consiste à dire que, si on se focalise sur le dispositif, on a tendance à faire vivre le dispositif pour lui-même et à ne pas penser globalement les enjeux de l’insertion dans le travail que l’on fait avec les jeunes. Cette dimension collective, qui a été vraiment mise en avant de façon très forte, ne doit aller jusqu’à éliminer tout accompagnement individuel, qui reste nécessaire. C’est bien l’articulation des deux qui est importante, ainsi que les moyens qu’on accorde fi-nalement pour faire ces accompagnements. De multiples exemples ont été donnés sur des pratiques qui mobilisent les conseillers sur un temps long et ne peuvent pas se tra-duire par « faire du chiffre » en termes d’insertion.

5 Par ailleurs, il a été souligné la nécessité de penser le transfert de compétences acquises par les jeunes, d’es-sayer de revaloriser leurs expériences, en sortant du rai-



sonnement tout fait du type : « il n’a pas la qualification, il n’a pas les prérequis ». Au contraire, il faudrait essayer de repérer, dans leurs parcours antérieurs - en y incluant des situations autre que professionnelles, ou qui peuvent même être perçues comme professionnellement dange-reuses (il a ainsi été mentionné le fait de jeunes ayant fait de la prison) – ce qu’il est possible de valoriser de ces moments en apparence atypiques et chaotiques et des compétences qu’elles sont susceptibles de générer. En fait, un parcours sans compétences, même chaotique, cela n’existe pas, mais il faut souvent convaincre le jeune lui-même de l’acquisition de ces compétences. En ce sens il semble que l’on peut retrouver ici des préconisations de l’atelier 1, dans la mesure où, effectivement, il y a tout un travail sur le fond de revalorisation d’un parcours atypique, non scolaire, dans l’acquisition de compétences auprès d’une multitude d’acteurs, non pas à partir d’une simple revalorisation discursive, mais à partir d’exemples et de parcours concrets.

6 Sur les pratiques des employeurs, il a souvent été fait état de la déception de conseillers qui s’investissent et qui ont confiance dans les personnes qu’elles peuvent proposer - de manière souvent habile d’ailleurs - et qui recueillent malgré tout des retours négatifs souvent peu compréhensibles, au minimum peu lisibles. Il a été sou-haité, d’un point de vue purement opérationnel que, au fond, on demande aux entreprises de faire des retours systématiques et argumentés sur les raisons pour les-quelles elles n’auraient pas pris un jeune. Qu’est-ce qui finalement a fait que le jeune n’a pas été retenu ? La connaissance de ces raisons pourraient être source d’ap-prentissage pour le conseiller, pour mieux préparer un jeune et constituerait en même temps une source d’ap-



prentissage pour le jeune lui-même, pour savoir comment aborder un employeur.

7 La dernière préconisation est relative au rôle et à la fonc-tion de la mission locale : celle-ci ne devrait pas être uniquement une sorte de sas de passage pour les jeunes mais aussi une sorte de plate-forme d’offres de services, y compris après l’embauche du jeune, en termes de suivi et d’observations pour rassurer les employeurs sur le fait d’expérimenter l’embauche de personnes un peu atypiques et de garantir la continuation de leurs parcours. Etre of-freurs de services serait également tout-à-fait utile pour faire changer les représentations sur ces jeunes, étant entendu que l’image dominante des jeunes qui viennent en mission locale, est celle de “jeunes en difficulté”. Le jeune n’est pas perçu “simplement” comme sans qualifi-cation, mais comme une personne véritablement en dif-ficulté d’insertion et sur qui pèsent des images disquali-fiantes pour entrer dans l’emploi. Que la mission locale se propose comme une offreuse de services, y compris après l’embauche, pourrait être source de réassurance vis-à-vis de l’employeur pour conduire des expériences avec des jeunes perçus comme inadaptés à l’emploi, alors qu’ils ne le seraient considérés comme tels qu’à partir du point de vue de cette question épineuse de la non-maîtrise des codes sociaux.

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