Décideurs. En novembre 2015, la fusion entre Vedici et Vita-lia donne naissance au groupe Elsan. Un an plus tard, vous annoncez un rapprochement avec Médipôle. Quelle stratégie guide ces opérations d’envergure ?Jérôme Nouzarède. La promesse du groupe « Notre Santé autrement » guide nos ambitions. Le rapprochement d’Elsan avec MediPôle Partenaires relève de notre projet d’entreprise visant à construire une nouvelle relation avec nos patients et à accompagner nos praticiens dans l’exer-cice de la médecine de demain. À travers leurs implantations régionales historiques, les deux groupes constituent ensemble un réseau d’établissements de santé complémentaires, au service d’une présence territoriale alliant proximité et qualité de soins. Chaque année, les équipes et médecins exerçant au sein des deux groupes vont prendre en charge plus de deux millions de patients. Ce rapprochement devrait nous permettre d’accélé-rer le déploiement de notre projet et d’investir plus rapidement dans l’innovation thérapeutique et technologique ainsi que dans l’amélioration du parcours personnalisé de soins des patients.

Quel rôle jouent aujourd’hui les cliniques et hôpitaux privés dans le système de soin global en France ?Ce sont des acteurs responsables du service public de santé. Les cliniques disposent des mêmes offres de soins que dans le secteur public. Le secteur privé soigne 34 % des patients hospitalisés et réalise plus de la moitié des interventions chirurgicales. Dans les comparaisons entre le secteur public et le secteur privé, on entend souvent le stéréotype suivant : le secteur privé se concentrerait davantage sur les cas moins difficiles et sur les patients ayant un revenu plus élevé que la moyenne. Or, dans un contexte où les établissements sont rémunérés en fonction de la complexité des pathologies, il est important de rappeler que les établissements privés traitent tous les patients et ne discriminent pas sur la base des reve-nus ou de la lourdeur des cas. Les hôpitaux et cliniques privés contribuent à améliorer la prise en charge du patient, que ce soit en qualité d’accueil ou de parcours de soins, en raccour-cissant les délais d’attente, en créant de l’émulation, en favo-risant l’innovation ou en diversifiant les services fournis aux patients, à leurs accompagnants ainsi qu’aux praticiens qui travaillent à nos côtés. Ils favorisent une meilleure efficience dans tout le secteur de l’hospitalisation. Ils contribuent ainsi grandement à la soutenabilité de notre système de protection sociale. Il est donc nécessaire de préserver la liberté de choix pour le patient. C’est cela l’exception hospitalière française : des hôpitaux publics de renommée mondiale aux côtés du premier réseau de cliniques privées en Europe.

L’innovation est un autre pilier de votre identité. Quels chantiers menez-vous pour renouveler votre offre de soins et enrichir vos prestations ? L’innovation fait en effet partie de l’ADN du groupe. Au moment de la naissance d’Elsan fin 2015, nous avons créé un

incubateur visant à apprécier et déployer les innovations au sein du groupe : 120 idées ont déjà été évaluées et 11 ont déjà été transformées en projets. À l’heure où les pra-tiques de la médecine et de la chirurgie évoluent grâce aux progrès technologiques, nous nous concentrons sur les dispositifs médicaux, les services de type santé connectée, les produits ou services affectant la logistique et les projets autour du traitement de la donnée.

« Le secteur privé soigne aujourd’hui 34 % des

patients hospitalisés »

Jérôme NouzarèdePrésident, Groupe Elsan

a la une cette

semaine

N°100

Mercredi 22 mars 2017

la sortie de la semaine /// « Ce n'est que le début #mardiFree », a twitté Xavier Niel pour annoncer

le lancement de nouvelles offres tarifaires au rabais pour ses clients Free.

Sommaire2. M&A

3. Private Equity

4. Insider

5. International

2décideurs & dealmakers

m&a

Altice, le groupe de médias et télécoms de l'entrepreneur, est entré en négociations exclusives avec la start-up pour un montant de 285 M€.

Grand habitué des fusions-acquisitions, Patrick Drahi ne faillit pas à sa réputation et dépense 285 M€ pour racheter Teads, start-up fran-çaise proposant une régie publicitaire axée sur la vidéo en ligne. Cette transaction devrait se finaliser dans les prochaines semaines au profit d'Altice, le groupe de médias et télécoms de l'entrepreneur qui a tout de même conditionné 25 % du prix d'achat aux prochains résultats de son partenaire. Le domaine exploré par Teads (189 M€ de CA en 2016), celui du native advertising ou des campagnes promotionnelles visant à reproduire un contenu de qualité éditoriale, constitue un nou-veau terrain de jeu pour la maison-mère de SFR Numéricable bien qu'il corresponde à la stratégie globale de convergence des activités de ré-seaux avec celles liées aux contenus. Non content de pouvoir à la fois diffuser des programmes et détenir ces derniers, le groupe dirigé par Michel Combes pourra désormais cibler les campagnes publicitaires et les rendre encore plus efficaces grâce aux quantités d'informations qu'il a sur ses clients. Trois en un donc !

Publicité : Drahi s'offre la pépite française Teads

Racing 92-Stade français : une mêlée qui s'effondreL'accord préalable entre les présidents des clubs n'a pas suffi : la protestation des joueurs, soutenus par leurs supporters, a fait capoter la fusion.

La grève entamée par les joueurs du Stade français, ajoutée à la grogne des supporters et le scepticisme des instances nationales du rugby tricolore, aura eu raison du projet de fu-sion entre les deux clubs phares de Paris : le Racing 92 et le Stade français. À l'eau donc l'ambition de rapprocher deux effectifs pléthoriques (récemment champions de France) et de mettre du beurre dans les épinards grâce à l'Arena92 – l'enceinte des ciel et blanc qui sera livrée dès la saison prochaine. Malgré cet échec, le Stade français pourrait changer de propriétaire dans les prochains mois, Thomas Savare restant à l'écoute de toute offre.

Chocolats : Cémoi fond sur l'américain Chris CandiesL'entreprise perpignanaise espère tripler ses revenus aux États-Unis d'ici à 2019.

Déjà présent sur le continent américain par l'intermédiaire de Cémoi Inc. (12 M$ de reve-nus), le chocolatier français Cémoi met les bouchées doubles avec l'acquisition de Chris Candies, un producteur de chocolats moulés destinés au marché premium de la distribu-tion (supermarchés, magasins spécialisés, clubs, grossistes). Comme le précise Patrick Poirrier, PD-G de la maison perpignanaise, son emplette soixantenaire « n'était pas en difficultés financières ». C'est donc un rapprochement offensif qui devrait permettre à Cé-moi de tripler ses revenus outre-Atlantique. Pour le moment, son chiffre d'affaires global s'établit à 800 M€.

Vinci décroche la concession de l'aéroport de Salvador

Au terme d'une procédure d'appel d'offres initiée par l'ANAC, Vinci Airpo-rts remporte la concession de l'aéro-port Deputado Luis Eduardo Magalhaes pour une durée de trente ans.

Avec plus de 7,5 millions de passagers accueillis en 2016, l'aéroport Deputado Luis Eduardo Magalhaes situé à Salvador est le neuvième au Brésil. Le groupe est déjà implanté dans la région. Vinci Airports est depuis de 1er octobre 2015 le conces-sionnaire de l'aéroport international de Santiago du Chili pour une durée de vingt ans. Depuis le 9 avril 2016, s’ajoutent à ses activités six aéroports en République Do-minicaine dont celui de la capitale Santo Domingo, jusqu’en mars 2030.

3décideurs & dealmakers

private equity

La société de gestion lève un nouveau véhicule doté de 150 M€ pour faire émerger de nouveaux acteurs financiers.

L'écosystème fintech/insurtech tricolore peut se rassurer : déjà bien garni du point de vue des investisseurs et des in-dustriels présents sur la place, il se renforce grâce à Truffle Capital qui lève un nouveau fonds dédié de 150 M€. La so-ciété de gestion poursuit donc un rythme imprimé il y a dix-huit mois avec la création du premier incubateur français lié à ces activités de services financiers et assurantiels. Ce dernier véhicule – Tuffle Capital compte 750 M€ d'actifs sous gestion au total – aura vocation à accompagner 12 à 15 jeunes entre-prises de premier plan dans un monde de la finance décom-plexé et innovant : les technologies ayant trait à la cybersécu-rité, la blockchain, l'IoT ou encore l'intelligence artificielle sont visées. Cofondateur et directeur général de Truffle, Bernard Louis Roques confie aussi qu'il sera prêt à aider des acteurs britanniques en mal de relocalisation post-Brexit. Par ailleurs, l'investisseur devrait lever un autre fonds de 200 M€ en 2017, ce dernier pour les dispositifs médicaux et biotechnologies.

Truffle Capital sur les fintech

Databerries, le nouveau Criteo ?

La jeune adtech parisienne récolte 15 M€ en série A.

De nombreuses start-up tricolores du monde de l'advertising se rêvent en suc-cesseur de Criteo, et là où la plupart d'entre elles échouent à atteindre une taille critique, Databerries se donne les moyens de cette ambition. La jeune adtech parisienne vient de récolter 15 M€ en série A auprès d'Index Ventures (lead), d'ISAI et de Mosaic Ven-tures. À la manière de son illustre aîné, la société fondée par des anciens de Google et de Criteo achète des espaces publici-taires en gros afin de les revendre aux an-nonceurs au détail et avec du ciblage pour améliorer les performances. Son créneau est notamment celui de la grande distribu-tion physique pour lequel Databerries uti-lise les smartphones des clients et leur pro-pose les offres des surfaces marchandes de proximité (Leclerc, FNAC...).

Octopus : profession « robot-crottes »La start-up a conçu un robot destiné à désinfecter les élevages de volailles. Elle lève 1,5 M€.

Située à Cholet dans le Maine et Loire, Octopus Robots encaisse 1,5 M€ de la part de family offices européens afin de passer à l'étape de production du robot qu'elle a conçu. Destiné à décontaminer les élevages de volailles, le robot en question se balade dans les entrepôts avicoles et diffuse des agents désinfectants sous la forme d'un brouillard sec. Les recoins les plus difficiles d'accès sont ainsi atteints. Octopus vise 8 M€ de revenus dès 2018.

Le deal Safran-Zodiac sous pressionSur le point de devenir le troisième fournisseur d'équipement aé-ronautique au monde, le groupe français doit faire face aux me-naces du hedge fund TCI.

S'il ne détient qu'une participation de 4,1 % dans Safran, le fonds d'in-vestissement alternatif The Children's Investment Fund (TCI) compte peser dans le rapprochement programmé avec Zodiac Aerospace – les deux formeraient le troisième fournisseur d'équipement aéronau-tique au monde (sièges, toilettes...). Pour le financier, cette fusion ne serait pas créatrice de valeur et il menace de poursuivre individuelle-ment chaque membre du board de Safran en cas de perte de valeur à la sortie. Mauvaise fortune, Zodiac a dernièrement indiqué que ses profits annuels devraient baisser de 10 points.

4décideurs & dealmakers

insider

Décideurs. Comment Vestiaire Collective se différencie-t-elle des autres plates-formes de commerce en ligne ?Olivier Marcheteau. Nous avons un modèle vraiment à part et un positionnement unique sur le marché. Le secteur du luxe et de la mode d’occasion est mondial : les marques haut de gamme et de luxe réussissent sur tous les continents. C’est une aubaine pour nous. Notre business model a fait ses preuves et nous nous sommes fixé l’objectif volontairement ambitieux de l’exporter à travers le monde. Nous voulons réussir à faire de Vestiaire Collective une société mondiale. Il nous paraît primordial qu’il y ait des réussites hexagonales qui ne soient pas que des succès en France ou en Europe. De ce point de vue, nous sommes assez atypiques dans l’écosystème français. Notre enjeu majeur est de gérer notre croissance rapide tout en préservant la qualité et la perti-nence de notre offre.

Quelles sont les spécificités de votre business model qui ex-pliquent votre succès ?Notre réussite repose sur trois spécificités. Tout d’abord, nous avons fait le choix de la sélectivité des pièces qui com-posent notre catalogue en ligne. Ce faisant, nous respectons l’héritage des marques de luxe qui dépensent énormément en marketing et en savoir-faire technique et artistique pour créer des produits uniques au monde. Aujourd’hui, notre plate-forme recense six mille pièces minutieusement choi-sies par nos stylistes. Nous rejetons environ 30 % des pro-duits qui nous sont soumis pour des raisons de marque ou de mauvais état par exemple. Ce choix garantit la qualité et

la cohérence de notre catalogue en ligne. Ensuite, nous nous démarquons sur le plan du contrôle et de l’authentification que nous opérons sur chacune des pièces mises en vente. Enfin, la dimension communautaire de Vestiaire Collective constitue une vraie force. Les acheteurs interagissent, échangent, commentent et se suivent. Nous donnons vie à une communauté de passionnés avec sept à huit millions d’interactions sociales par mois sur le site.

La croissance externe constitue-t-elle une solution de dévelop-pement pour vous ?On ne s’interdit rien ! Nous avons la chance d’avoir une croissance organique forte et nous avons levé des fonds pour la financer. Bien sûr, si une opportunité de rachat se

présentait, correspondant exac-tement à notre modèle, nous aurions tort de nous priver. Mais ce n’est pas notre sujet numéro 1. La croissance de notre entre-prise est de l’ordre de 60 % par an au cours des dernières années. Nous n’avons donc pas un besoin immédiat d’absorber d’autres entités. Notre vrai objec-tif aujourd’hui est de devenir la première plate-forme mondiale.

Envisagez-vous, à terme, une introduction en bourse ?Ce n’est pour le moment pas d’actualité. Nous sommes encore en phase d’investissement assumée. Notre activité commence à arriver à maturité en France et en Europe où nous sommes rentables. Nous faisons le pari d’aller chercher de la croissance et de réussir notre internationalisation. C’est une décision prise en concertation avec nos investisseurs. Lorsque nous aurons plusieurs régions arrivées à maturité, nous aurons sans doute un profil intéressant pour l’IPO. Nous verrons alors si nous préférons vivre notre vie de manière autonome ou entrer en Bourse.

« Notre objectif est de devenir la première plate-forme mondiale du luxe d'occasion »

Olivier MarcheteauDirecteur général, Vestiaire Collective

« Nous aurons sans doute un profil intéressant pour l'IPO »

Contact : 15, avenue de la Grande-Armée - 75116 Paris Tél. : 01 43 92 93 94 - Fax : 01 43 92 93 95 Direction de publication : Pierre-Étienne Lorenceau Rédaction : Firmin Sylla, Thomas Bastin, Margaux Savarit, Sybille ViéMaquette & Graphisme : Héloïse Daubannes

Partenariats & Publicité : Mathieu MeffreDiffusion : Magdalena CiemielewskaUne publication du groupe Leaders League - n° RCS Paris : B422 584 532

5décideurs & dealmakers

international

Lancé à toute vitesse vers les nouvelles technologies, le géant japonais valorise WeWork autour de 18 MD$.

Nous savions le conglomérat nippon SoftBank en pleine reconversion digitale – il a annoncé il y a peu la création d'un méga-fonds de 100 MD$ dédié aux nouvelles technologies –, et maintenant nous le savons fidèle à ses paroles puisqu'il investit 300 M$ dans la société américaine de coworking WeWork. Elle se retrouve valorisée autour de 18 MD$ et pourrait bénéficier d'un ticket supplémentaire de SoftBank lors des prochaines semaines. Pour le père fondateur du géant japonais, Ma-sayoshi Son, l'heure est plus que jamais à la prise de positions solides dans les activités liées à l'intelligence artificielle et aux objets connec-tés mais aussi dans l'industrie du futur et les nouveaux services, quitte à se lester d'une dette phénoménale (130 MD$). La participation au capital du loueur de bureaux temporaires est un premier pas qui ne devrait pas rester isolé. Le rachat de OneWeb, la start-up des satellites, est d'ailleurs évoqué...

Coworking : SoftBank investit 300 M$ dans WeWork

SGG s'offre Cim Global Business

SGG renforce à la fois sa gamme de ser-vices et leur étendue géographique.

Le prestataire de services financiers luxembourgeois SGG a annoncé son in-tention d'acquérir Cim Global Business. L'opération a un coût estimé de 90,3 mil-lions de dollars et sera achevée au deu-xième trimestre de 2017, ce qui créera un groupe de plus de 800 employés répar-tis sur cinq continents. Avec un besoin croissant d'expertise dans l'administration des fonds, l'acquisition de Cim Global Business permet au groupe SGG de ren-forcer sa présence et ses capacités exis-tantes sur ce marché de croissance et de devenir l'un des leaders mondiaux. SGG renforce à la fois sa gamme de services et leur étendue géographique.

L'italien Enel à l'achat au Brésil

Il rachète l'électricien Celg Distribuição à l'Etat pour 700 M$.

La société énergétique italienne Enel acquiert Celg Distribuição, producteur et distribu-teur d'énergie électrique de l'État brésilien de Goiás, pour 700 M$. Enel, basée à Rome, travaille sur les mêmes segments, en plus de la distribution de gaz naturel. Avec l'acqui-sition, Enel prévoit de dépasser la barre de 10 millions de clients sur le sol brésilien. Ce chiffre représente une augmentation de 3 millions.

ArcelorMittal et Votorantim s'allient au Brésil

Les deux aciéristes rassemblent leurs activités sur place.

ArcelorMittal et Votorantim fusionnent leurs activités au Brésil. La société qui en résultera aura une production estimée de 5,6 millions de tonnes d'acier long brut par an et sera une filiale d'ArcelorMittal Brasil. Le Groupe Votorantim, quant à lui, détiendra la propriété de 15% de l'exploitation. Votorantim Siderurgia est une aciérie brésilienne fondée en 2008 par le Groupe Votorantim. ArcelorMittal, basée au Luxembourg, reste le plus grand fabricant d'acier au monde, avec des revenus de 63,57 milliards de dollars en 2015.

Laurent ChoainChief People

& Communication Officer, Mazars

PRINTEMPS

D’ENTREPRISESPRING

SOUS LE HAUT PATRONAGE DE/UNDER THE AUSPICES OF

PARTENAIRE FONDATEUR/FOUNDING PARTNER

PARTENAIRE/PARTNER

PARMI LES INTERVENANTS 2016

Entre conférences, ateliers participatifs et études de cas, cette journée permettra d’explorer les meilleures pratiques mais aussi d’embrasser les nombreux enjeux liés : nouvelles formes de pédagogie, formation

numérique et distancielle, business models, certification...

28 MARS 2017

SAVE THE DATE

Pour tout renseignement, contactez :

Yann Colin Directeur de publication

ycolin@leadersleague.com 01 43 92 93 72

Sabine Lochmann,Présidente du Directoire,

BPI group

Philippe Cuenot,DRH innovation

et développement social, Bouygues

David Jestaz, Head of Corporate University for Management, EDF

Ludovic Guilcher, DRH adjoint Groupe,

Orange

Lars Meinel, Vice PresidentGlobal Head of Learning &

Development, Head of Global People Performance,

Atos

Karima Silvent,Global HR, Axa

Edith Lemieux,Head of Air Liquide

University & HR Transformation Projects,

Air Liquide