Audit des organisations : entreprises et territoires

Audit des organisa tions : entreprises et territoires

Vers la performance globale

Plan du cours

1. Organisations (formes-processus), gestion des organisations et conduite du changement

2. Les audits : pour des synergies gagnantes, types et pratiques

3. L’audit opérationnel :niveaux, planification, fonctions et processus

1. Organisations : formes, processus et conduite du changement

La recherche de la performance est la clé des organisations dont le fonctionnement est le facteur déterminant

Les approches concernant l’animation, l’audit ou la gestion des organisations s’inscrivent dans un vaste champ, aussi vaste qu’hétérogène

Entre théorie et pratique, entre concept et pragmatisme, entre bon sens et méthodologie, le choix est tout aussi vaste

En conséquence, il s’agira de sensibiliser à la gestion et à l’audit, à ces outils de management stratégique

Cette sensibilisation se fera dans le cadre d’une démarche transversale

Elle actera de la nécessité d’embrasser la problématique de la conduite du changement et des enjeux de l’audit

1.a.Organisations (2)

Beaucoup s’accordent à dire que le fonctionnement d’une organisation (territoire, administration, entreprise) est un facteur déterminant de la performance globale

Que celle-ci obéit à des règles autant qu’à la raison : relations sociales interactives, institutionnalisation, leadership formel ou informel

Quid des organisations : processus et entité, deux notions sociologiques, et territoire, une notion spatiale

Action d’organiser : processus qui consiste à mettre en ordre et qui sous-tend efficacité et efficience

Résultat d’une action : entité qui peut prendre des formes organisées (entreprises, association, administration)

spatialisation : territoire organisé autour de fonctions (développement, cluster, SPL..)

1.a. Organisations (3) Les inégalités de résultats d’entreprises apparemment

identiques en termes de marchés, technologies et main d’œuvre s’expliquent par le fait que la performance n’est pas liée à la seule combinaison du capital, du travail et des compétences mais aussi au fonctionnement organisationnel

Les firmes industrielles hier centrées sur une fonction de fabrication à un niveau local se sont agrandies et diversifiées ; elles ont intégré leurs différentes unités à leur stratégie (fabrication, logistique, vente, achat, R&D)

Les territoires et les administrations ont intégré une fonction ingénierie et animation

L’ensemble accumule des connaissances, des capacités et s’attache à s’adapter à son environnement et aux mutations

1.a.Organisations (4)

Les entreprises évoluent désormais dans un contexte éclaté, on parle d’entreprise étendue, de « grande organisation »

À telle enseigne que chacun d’entre nous, d’une manière ou d’une autre, participe d’une « grande organisation » : nous consommons des produits de masse fabriqués par de grandes organisations, nos villes sont elles-mêmes de grandes organisations qui nous fournissent des services

Le problème est donc l’efficacité et l’efficience d’organisations de plus en plus complexes et grandes qui souffrent ou peuvent souffrir de pathologies que l’audit devra analyser

1.a. Organisations (5)

L’étendue des règles impersonnelles : l’accession aux fonctions et promotions est liée à l’application de règles où les caractéristiques individuelles, les résultats obtenus ou les capacités d’innovation ne sont pas pris en compte

La centralisation des décisions : si l’on veut préserver des relations impersonnelles, les décisions doivent être prises à un niveau situé à l’abri des pressions où les dirigeants statuent en toute sécurité amis en l’absence d’informations pertinentes issues du terrain

Le degré de stratification de l’organisation : chaque catégorie de personnel ayant ses règles statutaires (cloisonnement, esprit de corps)

1.a. Organisation (6)

La mesure du pouvoir informel : les salariés disposent de quelque information ou possibilité d’action sur certaines situations

L’analyse du degré d’organisation bureaucratique « à la française » qui ne peut fonctionner sans pouvoir parallèle, elle constitue un « modèle culturel » fondé sur la peur du face à face, la centralisation étatique et l’élitisme

L’audit s’attachera néanmoins à la réalité concrète des entreprises, institutions et territoires


Des définitions nombreuses, différentes de « l’organisation »:

Organisation – espace : espace où existe une certaine division du travail

Organisation-coordination: espace de coordination collective qui appelle un effort collectif

Organisation-action : division du travail et coordination sont nécessaires pour finaliser une action

Action-volontaire : elle comporte des choix, des possibilités de décision, de négociations ou d’ararngements

Action-règles : elle obéit à des règles de nature diverse, elle suppose des contrôles formels ou non

L’organisation devient un lieu d’action porteuse d’un ensemble de représentations et de connaissances accumulées (coopération, partage, savoir et connaissance collectifs)


Concept d’organisation est donc large, il recouvre des formes économiques et concrètes variées

Son application s’organise autour des organisations productives (entreprises de biens ou de services), des organisations du travail (où est réalisé un travail, où il y a transformation), des organisations d’emploi (où existent des liens de subordination, des modes de régulation et de médiation) (associations, entités publiques, entreprises)

On peut également ouvrir ce concept aux territoires et autres formes d’organisation (pôles de compétitivité, cluster, SPL)


7 impératifs fondent le management (animation et gestion) et par conséquent l’audit des organisations :

Articuler missions, but, stratégies et fonctions Mettre en ordre les fonctions Identifier les mécanismes de coordination et de contrôle Faire qu’il y ait des rôles attribués et des comptes à rendre Planifier et communiquer Articulet performance et récompenses Réaliser un leadership efficace

On y perçoit déjà le rôle de certains éléments clefs comme l’organigramme qui est l’outil de cadrage des fonctions par rapport aux objectifs et aux missions


Il est plus difficile qu’on ne croit de définir une entreprise : INSEE : toute unité légale, personne physique ou morale, qui, jouissant

d’une autonomie de décision, produit des biens et services marchands Corollaires :

Centre de comptabilité et de profit Disposant d’une activité continue et fixe Un lieu de travail individuel ou collectif Un centre de décision autonome Une organisation fondée sur la notion de prise de risques

Quid des entreprises de conception et de vente ? De distribution de biens ou de services ?

Quid des activités non marchandes mêmes lourdes (chantiers), activités temporaires ?

Quid de la notion d’unité de lieu En soi l’entreprise est bien une organisation basée sur l’action et

autonome


Il existe autant de définitions de l’institution que d’utilisateurs

On peut parler d’institution pour désigner un cadre global où se déroule une activité sociale ou économique

Cela renvoie à quelque chose qui serait un cadre préalable à l’action organisée donc à des projets, « des ensembles ayant une fonction d’orientation et de régulation sociale globale intervenant au niveau politique »

Néanmoins l’institution apporte des éléments complémentaires à la notion d’entreprise :

Création de liens sociaux sans résultats en tant que tel Stabilité et finalité notamment en vue d’accomplir une activité Création et transformation de règles et de normes

Entreprise : - activité économique récurrente- centre de décision autonome

Institution :- cadre normatif stable- création de lien social- orientation, régulation

Organisation :- Espace de division duTravail et de coordination- Action finalisée

3 concepts de base qui se recoupent et constituent le bien fondé de l’audit, Animation et gestion des organisations


Organisation et efficacité : traiter de l’organisation dans une perspective gestionnaire nécessite bien entendu de s’attacher à l’efficacité et l’efficience

Il s’agit donc de s’interroger sur les critères d’efficacité d’une organisation tout en ayant présent à l’esprit qu’il est difficile d’avoir une vision claire et globale

La difficulté réside d’abord dans la définition même de l’efficacité organisationnelle car elle s’attache aussi bien à des notions de productivité que de rendement ou d’efficience

Efficacité c’est le rendement quantitatif Efficience c’est le ratio entre effort accompli et résultat

escompté , c’est le rendement qualitatif On commence à parler de performance globale

multicritères liée à une pluralité des buts de l’organisation


Pluralité des buts d’une organisation : Buts de production : fournir des produits et services à des

marchés, des clients Buts de société : répondre à des besoins publics, à l’intérêt

général Buts systémiques : faire fonctionner l’organisation de sorte

qu’elle puisse atteindre ses buts principaux Buts dérivés : viser autre chose que des buts productifs (ex:

buts culturels, sociaux, politiques…) Qui peuvent être présents simultanément L’un des enjeux de la direction d’une organisation est de

mettre en évidence l’importance de l’un ou de l’autre de ces buts :

Buts officiels vagues et généraux transcrits dans des chartes, des rapports annuels, des déclarations officielles

Buts opératoires, mesurés précisément et qui sont en relation avec le fonctionnement concret quotidien


L’un des enjeux sera donc de juger de l’efficacité d’une organisation : c’est le concept d’audit qui examine le fonctionnement de l’organisation, des buts qu’elle semble poursuivre pour les rapprocher des buts proclamés par les dirigeants

La pluralité des buts renvoie à la pluralité des parties prenantes : Externes :

- clients/usagers- actionnaires- public- état- syndicats- milieu local- territoire

Internes :- actionnaires- dirigeants- encadrants- personnel- syndicats- …/…

1.a. Organisations (15) Chaque partie prenante porte son jugement spécifique

sur l’organisation en fonction de critères qui sont les siens Toute organisation a donc à résoudre la question de sa

relation avec ces différents partenaires qui se traduit par : Le choix des objectifs à satisfaire La distribution des résultats aux autres groupes partenaires La recherche d’un équilibre entre ces demandes à travers le

temps Cette analyse s’applique à toute organisation privée ou

publique L’efficience organisationnelle se décrit à travers 4

composantes : efficience économique (dimension économique), valeur des Ressources Humaines (dimension psycho-sociale), légitimité de l’organisation auprès des groupes externes

(dimension politique), pérennité de l’organisation (dimension systémique)

Valeur des ressources humaines efficience économique

Légitimité de l’organisation pérennité de l’organisation

- Mobilisation du personnel : degré d’intérêt que les employés manifestentpour leur travail et pour leur organisation ainsique l’effort fourni pour atteindre les objectifs- Moral du personnel :Degré auquel l’expérience du travail est évaluéepositivement- Rendement du personnel (qualité et quantité Production par employé ou par groupe)- Développement du personnel (degré auquel lescompétences s’accroissent

-Economie des ressources :

Degré auquel l’organisation réduit la quantité des ressources utilisées tout en assurant le bon fonctionnement du système

Productivité :

Quantité ou qualité des biens et services produits par l’organisation par rapport à la quantité de ressources utilisées pour leur production durant une période donnée

-Satisfaction des bailleurs de fonds :

-Degré auquel les bailleurs estiment que leurs fonds sont optimisés

-Satisfaction de la clientèle :

Jugement que porte le client sur la façon dont l’organisation a su répondre à ses besoins :

-Satisfaction de la communauté :

Appréciation que fait la communauté élargie des activités et des effets de l’organisation

- Qualité du produit : Degré auquel le produit répond aux besoins de la clientèle - Rentabilité financière : Degré auquel certains indicateurs financiers augmentent ou diminuent par rapport aux exercices précédents ou par rapport un objectif - Compétitivité : Degré auquel certains indicateurs économiques se comparent favorablement ou non avec ceux des concurrents ou de la filière


Chacune de ces dimensions peut faire l’objet d’indicateurs permettant de disposer d’une grille d’analyse centrée sur des critères d’évaluation qui se rapportent :

à l’entreprise proprement dite (dimension économique),

à l’organisation elle-même (dimension systémique)

à l’institution (dimensions psycho-sociale et politique)


Les débats actuels Ils font légions et sont désormais confrontés aux

problématiques des organisations étendues et éclatées On parle désormais de « déconstruction » et d’innovation Le courant actuel s’appuie sur 3 mouvements :

De l’organisation objective à une construction par l’observateur : l’organisation est envisagée de manière différente selon que l’on est actionnaire ou client

L’action organisée : l’activité organisée répond à la nécessité pour les acteurs de trouver une solution pour établir une coopération «conflictuelle» (la gestion, le management c’est le conflit) nécessaire à l’atteinte d’objectifs communs

Le réseau : la coopération, dont le support est le travail en réseau, devient un enjeu de compétitivité


On parle désormais de réseaux collaboratifs, de réseaux sociaux, de réseaux industriels qui voient des industriels concurrents entretenir des relations de coopération

C’est une forme de coordination entre marché et organisation, une structure organisationnelle particulière nouvelle, avec une structure moins formalisée, moins spécialisée

Elle peut également prendre une dimension territoriale Elle correspond aux conditions modernes de la

compétitivité : Nécessité du partage de la connaissance, KM Entreprise étendue, territoire étendu Société de l’information (TIC)

1.b. gestion des organisations

Typologies des organisations en macrostructures : On peut découper les activités en départements selon plusieurs

critères:

fonctions, les processus techniques, les types de produits ou marchés, les implantations géographiques, les projets ou programmes

Structure par fonctions : fabrication, ventes administration, logistique..

Structure divisionnelle ( piloter des unités distinctes orientées vers un produit, un marché ou un domaine d’activité stratégique)

Structure par projets ou programmes Structure matricielle à double hiérarchie horizontale et verticale

(rare)

1.b. gestion des organisations (2)

Typologies des organisations : Par mode de coordination : elle se réalise selon cinq

procédés La supervision directe : une personne prend la responsabilité du

travail et assure la coordination La standardisation des procédés de travail : la coordination est

incorporée au programme de travail par spécification précise ou programmation du contenu

La standardisation des résultats : la coordination est assurée par la normalisation de la production

La standardisation des qualifications : la coordination se fait indirectement par la normalisation des compétences (formation requise)

L’ajustement mutuel : travail coordonné par le recours à un processus informel de communication entre les opérateurs


Typologie empirique des structures et des compétences :

Organisation rationnelle à forte standardisation (taylorienne) Organisation horizontale fondée sur les procédures (industries

de process) Organisation individualisée (services) Organisation flexible (nouveau modèle industriel) Organisation artisanale (faiblement structurée et codifiée)

Deux modèles dominants et parfois co-présents : rationnel et flexible


La « structure en réseau » : vers une organisation sans frontières ?

Des réalités différentes : Une organisation ayant des actifs communs et une direction

centrale mais dont l’activité se déroule au sein de plusieurs unités réparties sur un ou des territoires et dotées d’une certaine autonomie (ex: réseau d’agences bancaires)

Une organisation très décentralisée voire fédérative, aux frontières élargies, regroupant des unités autonomes, entretenant des relations essentiellement horizontales

Une organisation hybride regroupant des unités indépendantes juridiquement et reliées aux autres par des contrats, espace de coordination économique entre agents interdépendants


Ces typologies correspondent à un objectif d’analyse en fournissant une clef de lecture de la réalité, des informations sur l’existant, elles peuvent servir de base à un questionnaire ou un diagnostic

Il s’agira dès lors de s’intéresser sur l’articulation entre type de structure et stratégie y-a-t-il cohérence ? Dans quelle mesure ? Les conditions sont-elles réunies d’une évolution de structure ? Et faire du repérage typologique un outil dynamique


Typologie des organisations en microstructures : En dehors de l’héritage taylorien-fordien, 3 courants

principaux sur les structures de travail Les équipes autonomes (Dubreuil) : ex de l’entreprise

morave Bata (1936) qui s’affirme comme leader de la chaussure en adoptant une organisation originale comparable au réseau d’aujourd’hui

Bata est décomposée en « équipes autonomes de travail » qui fonctionnent comme autant de mini-entreprises ayant entre-elles des relations fournisseurs-clients, chacun gère ses approvisionnements, suit son budget, forme son personnel, les ouvriers sont largement polyvalents, des primes sont liées aux résultats dans une atmosphère d’émulation interne ; la direction familiale y voit un moyen de stimuler la responsabilité et l’esprit d’entreprise à partir d’un fort sentiment d’appartenance à des équipes

Travail en équipe : efficacité et prise en compte des besoins humains, comportement entrepreneurial (intra-preneurship)

1.b. Gestion des organisations (6)

L’enrichissement des tâches (Herzberg) : organisation plus motivante prenant en compte davantage les aspirations des salariés autour de principes et de facteurs de motivation

Principes Facteurs de motivationA. Supprimer certains contrôles tout

en conservant certains indices de performance

B. B. Augmenter l’initiative de chacun vis-à-vis de son propre travail

C. Faire réaliser un ensemble plutôt qu’une partie

D. Accorder une autorité accrue à un employé, liberté dans le travail

E. Faire des rapports périodiques aux travailleurs eux-mêmes plutôt qu’aux cadres

F. Introduire de nouvelles tâches plus difficiles non accomplies jusque là

G. Affecter un employé à une tâche spécialisée vers l’expertise

A. Responsabilité et accomplissement

B. Responsabilité et appréciation

C. Responsabilité, accomplissement, appréciation

D. Responsabilité, accomplissement, appréciationE. Appréciation

F. Progression et désir d’apprendre

G. Responsabilité, progression et avancement


Approche sociotechnique : trop de variété peut augmenter les tensions Réciproquement après une activité routinière il faudrait prévoir de

retourner à une tâche mobilisatrice Alterner les tâches à fort degré d’implication et d’autres avec des

relations d’interdépendance, varier les cycles ; l’exécution d’une tâche doit rendre plus facile d’exécution la suivante ou apporter sa contribution concrète à l’amélioration de la tâche globale ; le personnel peut participer à la recherche d’une méthode de travail qui soit adaptée à ses besoins et peut situer plus facilement son poste par rapport à celui des autres

Un cycle court signifie qu’il faut trop souvent finir et trop souvent commencer, un cycle trop long empêche de trouver un rythme de travail

Des normes minimales doivent être déterminées pour apprécier si le personnel est suffisamment formé, qualifié, vigilant pour occuper son poste

Le personnel sera plus enclin à accepter de s’engager sur des normes plus élevées s’il peut influer sur leur détermination, il apprendra plus si les résultats lui sont communiqués


Le salarié ne peut ni s’engager sur des normes ni apprendre s’il ne reçoit pas la communication de ses résultats dans un délai assez rapide

Le personnel ne peut pas et ne voudra pas accepter de responsabilités pour des questions qui échappent à son influence

L’inclusion de «tâches frontières», à partir de ces critères, donnera au personnel une plus grande responsabilité et l’impliquera plus

Au minimum cela permet de faciliter les communications et de créer une compréhension mutuelle entre des personnes aux tâches interdépendantes mais aussi de réduire les frictions et les conflits

Au mieux, cela permet de créer des groupes de travail qui renforcent la coopération et l’aide mutuelle

Une tension peut résulter de choses apparemment simples comme une activité physique, une concentration excessive, du bruit, l’isolement sur une période longue

Laissés à eux-mêmes, les individus s’habituent à ces inconvénients amis les effets de la tension se répercutent sur le nombre d’erreurs et d’accidents ; des communications avec d’autres diminuent les tensions

1.B gestion des organisations (9)

L’approche sociotechnique préconise donc la formation de groupes de production

Ce type d’organisation dote les opérateurs d’une certaine autonomie, réduit le rôle de la hiérarchie

Un exemple : l’usine Volvo d’Uddevala Volvo en pleine phase de croissance décide en 1895 de la construction d’une usine

avec une organisation du travail innovante Il s’agit d’une petite usine d’assemblage sans chaîne et appelée à construire 40.000

unités par an, elle comprend 1000 salariés organisés en groupes de travail autonome Mise en service en 1989, le projet évolue en 1990 eu égard à la crise amis comporte

en 1992, 26 groupes opérationnels chargés de monter un ensemble complet, une centaine de véhicules sortent chaque jour, 2 personnes montent un véhicule complet en 6 heures, l’ensemble des tâches de manutention et de gestion étant automatisé

Les équipes sont de 9 membres et gagnent en compétences tout au long de la mise en place de l’organisation

Les niveaux hiérarchiques sont réduits, la productivité élevée, les emplois qualifiés et autonomes

Les investissements en équipements sont moins importants, la qualité plus élevée qu’ailleurs, les changements de modèle plus rapides

Mais la productivité globale n’y est pas bonne et l’usine n’atteignant pas son point mort ferme en pleine crise en 1993 (mévente + surcapacité) pour renaître afin de fabriquer du haut de gamme en 1996


Les structures de travail prennent des formes différentes : celles, permanentes, au sein desquelles s’effectuent des opérations de transformation, de production de biens ou de services, celles aussi, temporaires, dans lesquelles on demande aux salariés de participer à des discussions ou de contribuer à résoudre des problèmes, améliorer le fonctionnement de l’organisation, satisfaire un éventuel besoin d’expression

Ces microstructures sont fondées sur des postes individuels ou des groupes de travailPostes

individuels- Spécialisés- Plurivalents- Polyvalents-« enrichis »

Groupes ou équipes

- Polyvalents- Autonomes- Mini-entreprises


Les Postes individuels : Postes spécialisés : classiques ; tâches régulières définies en

quantité et qualité, mêmes outils ou équipements, espace de travail attribué, dirigé par une hiérarchie

Postes plurivalents : le salarié change de tâches selon un rythme fixé, il utilise une gamme d’outils ou d’équipements variée, ces changements peuvent se faire au sein d’un poste fixe, chacun effectue un même cycle de tâches ou par rotations entre postes (ex: 30 opérations pour réaliser un briquet) (polyactivité ou multiactivité)

Postes polyvalents : changement de tâches et de modes opératoires, adaptabilité nécessaire, formation formelle nécessaire (poly ou multicompétences)

Postes enrichis : ont vu leur complexité augmenter par l’incorporation d’activités en amont ou en aval soit dans un processus de recomposition plus globale du processus de travail, soit en élevant le niveau de responsabilité et d’autonomie du poste (activités de pilotage et de gestion)

Six dimensionsd’enrichissement

personnel

CommuniquerMaintenir

Créer et suivreLes objectifs

Préparer, produire et contrôler

Participer à des Démarches de progrès

Assurer la sécurité


préparer, produire, contrôler : l’opérateur s’auto-contrôle, règle ses machines, contribue à améliorer les modes opératoires)

Gérer : s’organiser, analyser des écarts, contribuer à des mesures

Démarche de progrès : faire des suggestions, connaître des méthodologies d’amélioration, animer un groupe

Maintenir : maintenir propre son outil de travail, faire la maintenance de premier niveau, réparer, définir l’entretien préventif

Communiquer : savoir s’informer, être capable d’informer les autres, former

Sécurité : respecter les consignes, préparer des améliorations


Les groupes de production : une exigence générale de flexibilité avec des salariés impliqués

capables de s’adapter à des conditions économiques et techniques changeantes

Un souci de créer des conditions de travail plus satisfaisantes en terme d’autonomie, d’interactions avec d’autres

Ce sont les unités élémentaires de travail chez Renault, zones autonomes de productions chez Valéo, groupes responsables chez EDF-GDF

La polyvalence si elle est individuelle (un individu capable d’intervenir dans différentes activités et auprès de collègues qui eux ont des postes spécialisés), elle concerne aussi le groupe (un ensemble d’individus capables d’effectuer les tâches des autres) dont les membres disposent de marges de manœuvre pour s’organiser entre eux et dont le chef gère l’activité et peut jouer un rôle d’aide ou de conseil


groupe traditionnel Equipe polyvalente Equipe autonome ou semi-autonome Mini-entreprise

autonomie faible autonomie forte

équipe traditionnelle : un groupe d’individus reliés à un poste individuel et dirigés par un chef

équipe autonome ou semi-autonome : activités de planification et de contrôle réalisés par les membres eux-mêmes, elle s’auto-organise pour atteindre des objectifs fixés, le premier niveau hiérarchique est supprimé

mini-entreprise : équipe autonome à identité plus affirmée et qui traite avec les fournisseurs et clients internes ou externesgroupe équipe

Interaction +ou- forteObjectif partiellement communPas de responsabilité commune (en général)Répartition des rôles (parfois)

Interaction forteObjectif communResponsabilité collectiveRépartition interne des rôlesComplémentarité de ces rôles

Philipps composants : mini-entreprise

1992 : Philipps composants démarre une nouvelle unité aux Pays Bas pour fabriquer une pièce d’imprimante à jet d’encre pour un client japonais

elle passe de 25 à 125 salariés en 1994 date de la mise en place d’une organisation en mini-entreprise afin de favoriser l’adaptation de la production à un changement technologique permanent et un client exigeant

5 unités d’une vingtaine de salariés sont découpées et rendues responsables d’une partie complète du processus ; les ouvriers, formés à cet effet, travaillent par équipes successives au sein de chaque unité dirigée par un leader lui-même rattaché directement au directeur d’usine

chaque unité a une charte d’objectifs, négocie avec ses fournisseurs ou services logistiques et d’entretien et fixe ses priorités

les membres suivent un programme permanent d’améliorations internes et externes, les résultats sont affichés

cette organisation s’est révélée très efficace en matière d’innovation notamment en matière de process de production, plusieurs équipes ont réorganisé leurs horaires, une a réduit considérablement ses coûts d’entretien, une autre a régorganisé son implantation physique

les membres interrogés ont le sentiment d’avoir une influence forte sur leur fonctionnement et 85 % disent avoir confiance en leur management


six conditions odivent être remplies pour faire fonctionner une etlle organisation :

des frontières claires identifiables (l’équipe sait où elle s’arrête) une unité de lieu ou au moins une forte possibilité de

communication entre les membres l’existence d’indicateurs (quantité, qualité, délai..) permettant à

l’équipe de se réguler par rapport aux résultats à atteindre une taille pas trop grande pour que la polyvalence interne soit

réellement possible (4-5 et 10-12 personnes) une homogénéité de niveau pour ses membres le recours possible à une autorité interne ou externe au groupe

Travail en groupe

la tâche : Qui ? Quoi ?

l’espace : où ? même lieu ? lieux éloignés ? Quand ? simultané, parallèle, séquentiel…

les participants ? Qui ? combien ?Homogène ?


La nature des tâches peut s’analyser en termes de complexité, de nature unitaire ou divisible, de degré de certitude, de degré de structuration et de degré d’interdépendance des éléments qui la composent

Les contraintes de temps peuvent s’analyser en deux dimensions : périodicité (collaboration ponctuelle ou régulière) et l’interactivité (participation simultanée ou successive)

Avantages attendus d’une telle organisation: Découpage de la production en activités homogènes (de production

ou de service) Synergie des individus vers des résultats à atteindre, sur lesquels ils

sont collectivement responsables Meilleure coordination interindividuelle et autodiscipline Effet d’apprentissage collectif au sein de l’équipe Allégement de la ligne hiérarchique (si équipe autonome)


Il y a unanimité pour vanter les mérites d’une organisation en groupes et équipes de travail (baisse du nombre de niveaux hiérarchiques, changements importants dans la répartition des responsabilités)

Renault s’est engagé depuis une dizaine d’années (accord à vivre) dans cette voie avec ses UET « unités élémentaires de travail »

Cependant des points de difficultés au sein de l’équipe, entre l’équipe et les autres unités et avec la hiérarchie appellent la vigilance :

Au sein de l’équipe autonome : l’entente doit être suffisante pour que l’équipe ait la capacité à produire ses propres règles et les respecter, origine commune de ses membres, apprentissage antérieur du travail en groupe, intervenant extérieur (facilitateur) souvent nécessaire à la mise en place, risque de marginalisation de certains par la pression du groupe, apparition d’un nouveau « petit chef »…Les membres sont soumis à une double pression : l’atteinte des résultats et le respect des règles du groupe

Dans ses relations avec les autres unités, les difficultés peuvent se produire sur l’établissement de relations de coopération, l’échange d’information, sur la fixation des règles et contrats reliant les équipes de production interdépendantes, la fixation des règles d’intervention des services techniques et d’appui


Globalement l’organisation en équipe de production nécessite l’adaptation du système d’information, du système d’évaluation et de rémunération du personnel, de la relation hiérarchique

Souhaitable du point de vue économique et du climat social, le raccourcissement de la ligne hiérarchique a deux effets :

Éloignement du manager des équipes de base (il faut donc que l’information lui remonte car c’est lui qui évalue le résultat)

Quid de l’ancienne hiérarchie, encadrement de proximité à reconvertir et à qui donner une nouvelle utilité

Direction d’unité

Responsables intermédiairesIntégrés ou non à l’équipe

Equipes Equipes

Direction d’unité

EquipeEquipe Equipe

Spécialistes fonctionnels(animation, coordination,conseil


L’évolution des réalités économiques (co-traitance, sous traitance, associations d’entreprises, alliances, projets complexes) nous oblige à nous intéresser aux relations inter-organisationnelles

Ces relations s’appuient sur des phénomènes d’interdépendance :

Des organisations se rapprochent pour faire quelque chose q’elles ne pourraient pas faire seules (innover, partager des ressources, échanger des produits ou services, de l’information)

Et des phénomènes de stabilité : contractualisation sur la durée, structures formelles ou non (relations

personnelles) Cette interdépendance peut être coopérative :

Mise en commun de ressources (création d’organisme de promotion, d’un fonds de formation…), développer un nouveau produit, créer une activité


Parmi les formes les plus connues : groupement d’employeurs, joint-ventures, consortium, relations fournisseurs-clients

Une particularité : l’organisation en réseau Une grande variété de formes L’exemplarité de Nike : il a créé un vaste tissu de relations avec des

fabricants d’éléments de chaussure de sport ou avec des assembleurs (USA et monde) ; Nike n’a aucun moyen de production et de distribution, il conserve la conception, le marketing est assuré avec l’aide d’un cabinet-conseil indépendant,

Hugo Boss, l’entreprise sans usines ni magasins : CA 450 M€ et une marge confortable, de 93 à 95, la part fabriquée en Allemagne est passée de 40% à 20%, le reste est fabriqué essentiellement en Europe centrale, les effectifs du groupe sont passés de 3000 à 2100 en 1996 mais le nombre de salariés travaillant indirectement pour HB est de 10.000 ; une trentaine «d’ingénieurs volants» intervient dans les usines pour améliorer la qualité ; le cœur de l’entreprise est la marque et la conception des collections , HB développe également une politique de fabrication sous licences (sous-vêtements, parfums)


Les structures résultant d’externalisations massives sont des «structures transactionnelles» (existence de transactions entre entités autonomes)

Objectifs : économies d’échelle, idéologie plus capitalistique que patrimoniale, moindre spécificité actifs

Un contexte favorable : le développement des T.I.C Néanmoins, les avantages attendus ne sont pas automatiques :

Les relations fournisseurs-clients peuvent se faire sur la base d’une grande inégalité ave risques de tensions et remise en cause du réseau

D’où la nécessité du partage d’objectifs et de relations de confiance entre partenaires

Les réseaux créent des circuits d’échanges d’information et d’obligations réciproques très exigeants pour leurs membres

Cet éclatement de l’entreprise intégrée a des effets sur les salariés : précarisation des statuts, dumping social international, obscurcissement des rapports entre salariés et employeurs

1.c. animation des organisations

L’action collective s’organise à travers plusieurs processus : prise de décision, coopération et contrôle

L’élément essentiel de l’organisation n’est pas la hiérarchie mais la prise de décision et son flot d’informations, l’organisation peut être vue comme une machine à prendre des décisions en fonction de leur environnement et disposée à prendre telle plutôt que telle autre orientation

Le clivage décisions stratégiques / décisions opérationnelles est un moyen commode de distinguer des niveaux de responsabilité et qu’on peut articuler avec les éléments de la structure : au sommet stratégique les décisions stratégiques, à l’encadrement intermédiaire les décisions tactiques ou opérationnelles ; il permet aussi de distinguer les échéances (long terme / court terme)

Néanmoins, les processus de prise de décision sont très variés et soumis à des aléas, des désaccords au sein de l’organisation inhérents à la diversité des parties prenantes sur des objectifs à atteindre ou des problèmes à résoudre, désaccord sur les informations à rechercher et les méthodes à utiliser pour traiter le problème, une information incomplète, la complexité des problèmes, la capacité limitée de l’homme pour traiter cette information, les conflits existant sur les objectifs à atteindre…

1.c. animation des organisations (2)

Au-delà de la décision, il est avéré que les managers agissent plus qu’ils ne décident et la rationalité de leur décision n’est pas un problème prioritaire

Examiner des alternatives, peser des conséquences peut accroître l’incertitude, augmenter les doutes et réduire la pression à l’action

il est question parfois d’irrationalité de la décision qu’il faut accepter car elle correspond aux processus de l’action managériale à savoir envisager peu d’alternatives, faire un effort pour rendre acceptable une seule solution, mobiliser sur les aspects positifs de celle-ci, ne pas s’avancer sur des objectifs à l’avance et plutôt reformuler en permanence les conséquences positives de l’action choisie : ce qui est essentiel pour la réussite c’est la motivation et l’engagement dans l’action

un exemple concret : la boucle locale arrageoise basée sur une conviction : « j’ai de doutes, j’assume ces doutes, mais si ces doutes me conduisent au renoncement, alors je renonce aux doutes »


Quoi qu’il en soit, il est nécessaire de s’interroger sur les conditions dans lesquelles ces décisions peuvent être prises et quelles sont les interactions elles-mêmes liées formes d’organisation

Dans certains cas il est important de savoir qui a participé à la décision et comment au nom du principe de responsabilité

Exemple : la navette Challenger, lancer ou pas lancer ?

28 janvier 1986 : la navette Challenger explose après 73 secondes de vol avec sept personnes à bord, la cause avérée est la glace qui a endommagé un booster fabriqué par la société Thiokol

La commission d’enquête révèle le processus de décision :


Direction NASA

THIOKOLLe senior VP prend une décision favorable, sans avis technique

2 VP après hésitations donnent leur feu vert

3 ingénieurs et le directeur du projet moteur s’opposent au lancement

L’administrateur ne sait pas qu’il y a des réserves et donne le feu vert

Le manager de la navette est informé seulement des réserves de Rockwell mais veut avancer

ROCKWELL

Le Pdt et le VP de la division espace pensent que la glace peut endommager la capsule et émettent des réserves

Centre Spatial

Le directeur était absentLe manager de projet ne fait pas mention des réserves de Thiokol2 ingénieurs doutent de l’avis de Thiokol


La Coopération : un processus essentiel Le fonctionnement de l’organisation nécessite de la coordination c-à-d

mettre en ordre les actions des uns avec les autres par rapport à un objectif à atteindre

La coordination est indispensable pour assurer le lancement rapide des innovations, pour trouver la réaction la plus adaptée aux fluctuations du marché, pour orchestrer des compétences diverses nécessaires à la réussite d’un projet

Au-delà de la coordination s’affirme la nécessité de l’action en commun ou coopération dans un contexte économique et technologique évolutif

Deux aspects en matière de coordination : inter-organisationnelle et intra-organisationnelle

La coopération se fait entre agents économiques dans une action organisée où se tissent de plus en plus de relations multiples (réseau); les stratégies d’alliances ou de partenariats renforcent également la nécessité de construire des coopérations entre des organisations de métier, de taille et de nationalité différentes

enfin, la recherche d’une transversalité croissante et la pression du temps sont de nature à redéployer des coopérations intra-organisationnelles (entre unités, entre services, entre métiers…


Les nouvelles formes de coopération : Par adhésion (partage) à un projet commun : chaque partenaire voit

l’intérêt d’agir avec les autres (partage d’objectifs et de valeurs communes)

Par la règle : on décide d’accepter des règles car elles semblent protéger les intérêts de chacun et celles-ci mettent en évidence que l’on peut avoir intérêt à coopérer plutôt qu’à ne pas le faire

Par le contrat : les parties s’engagent à échanger des prestations, préservation d’intérêts dans des formes reconnues

Par la contrainte : l’acteur n’a pas d’autre chois que de coopérer (contrainte liée à la situation, au groupe qui fait pression ou par la hiérarchie

La coopération par adhésion est assez minoritaire, celles par les règles ou la contrainte n’est sans doute pas propice à l’expression des salariés, à l’innovation dans les méthodes ni à une souplesse de fonctionnement ; aussi la nouvelle tendance est celle de la coopération résultante d’un débat, d’une confrontation permanente entre points de vue différents qui nécessite des ajustements permanents et donc beaucoup de communication : créer de l’inter-compréhension pour faire face à des incidents, des changements brusques, réduire les risques, préparer des réponses innovantes


Les nouvelles formes de coopération : Nécessitent un travail collectif basé sur un échange permanent, Nécessitent souvent un fonctionnement par projets, Et la gestion par processus (ensemble d’activités reliées par des

flux d’informations significatifs qui, se combinant, fournissent un produit matériel ou immatériel : ex : processus de fabrication, processus de facturation)

Qui vont dans le sens d’une transversalité et d’une coopération renforcée

Transversalité Coopération

Fonctionnement en projets

Gestion par les processus


Les conditions de développement de la coopération : Un engagement des salariés dans un jeu collectif La durée…perçue comme un investissement à moyen terme Tenir compte de la dimension psychosociale : faciliter l’expression,

gérer le stress inhérent à l’interdépendance des activités, rapprocher les statuts et les images sociales

Déterminants structurels : Nombre de partenaires Nature de la tâche à accomplir Contexte organisationnel

Déterminants psychosociologiques : Proximité des valeurs des participants Capacité d’expression Statut perçu des participants et légitimité Cohérence des messages et des politiques

Coopération


Le contrôle : l’organisation en tant qu’arrangement social d’interactions humaines implique du contrôle, elle suppose une certaine conformité et une certaine intégration des activités qui s’y déroulent, c’est par le contrôle que l’on s’assure que les objectifs sont atteints

Chacune des composantes de l’organisation joue un rôle dans ce processus :

la structure définit des niveaux hiérarchiques, établit des mode d’intégration des activités

Le système d’information a pour fonction de produire et de diffuser des informations dont celles relatives aux résultats et au degré d’atteinte des objectifs

Les lieux et installation peuvent favoriser une surveillance des salariés de façon à les faire se comporter d’une manière conforme

En gestion, la problématique du contrôle est le propre de ceux qui s’occupent de systèmes d’informations économiques (financiers, comptables, «contrôleurs de gestion»


Les formes du contrôle Contrôle administratif :

Ensemble des techniques et pratiques destinées à contrôler le comportement des individus, des groupes de manière à les rapprocher des objectifs dont les procédures et règles formelles, le contrôle des résultats

Contrôle social : Informel et centré sur la cohésion des groupes, le sentiment

d’appartenance L’autocontrôle :

Assuré souvent de manière spontanée par l’individu ou le groupe Le contrôle par la règle :

La règle c’est ce qui permet un alignement, une conformité des comportements, elle implique une contrainte

La règle (coercitive) est souvent liée à une organisation traditionnelle, assez rigide, comme la bureaucratie (qui oblige à la conformité en même temps qu’elle protège celui qui la respecte)

Mais elle peut aussi être dynamique et efficace dans certains contextes (travaux répétitifs)

1.c. animation des organisations (10) Les types de formalisation

Organique(organisation souple)

autocratique

Bureaucratieefficace Mécanique

(organisation rigide)

Dynamique Coercitive

faible

fort

Degré de formalisation

Type de règle

Il n’y a pas lieu d’opposer strictement les organisations formalisées (bureaucratiques) et non formaliséesDans certains contextes, l’organisation formalisée est efficace et l’organisation peu formalisée inefficace…


Les règles, explicites et implicites, tirent leur légitimité de ce qu’elles sont applicables dans la réalité

Il existe donc des règles pratiques (autonomes) qui rendent applicables les règles officielles et permettent au système de fonctionner dans un mode participatif

Les règles de contrôle ne sont pas nécessairement écrites, à côté de la règle écrite (note de service, consigne, directive, définition de poste), existent des règles implicites (on attend du salarié qu’il fasse telle chose et il sera jugé par rapport à cette attente)

Certaines grandes organisations créent des centres de profit avec des unités s’achetant ou se vendant des produits ou des prestations (marché interne) un ex: Vinci , le contrôle se fait par l’analyse de la performance sur des critères clairs

Chez d’autres, l’alignement des conduites et le respect des consignes ne passent pas seulement par l’obéissance hiérarchique ou la note de service mais davantage par la standardisation des opérations et des compétences (profils de recrutement et formation)

Enfin, reste la sacro-sainte vogue de la culture d’entreprise et des valeurs communes


Les supports du contrôle de gestion on assiste à une sophistication des systèmes formels de contrôle

économique des activités liés aux nouveaux modes de gouvernement des organisations en milieu concurrentiel qui ont établi des systèmes de pilotage et d’information de plus en plus évolués : comptes rendus de résultats, comptes d’exploitation par secteurs, affinement de la comptabilité analytique

Cela a donné naissance à de nouveaux métiers : contrôleur, contrôleur de gestion, auditeurs interne et externe

Les procédures de vérification comptable et financière se sont considérablement étendues et sont à l’origine de l’émergence d’une profession celle « d’audit » qui va désormais bien au-delà de sa vocation première : l’audit, en tant qu’activité vérificatrice, concerne tous les domaines

Si l’audit n’a pas une mission de contrôle opérationnel ou de régulation il contribue néanmoins à informer les décideurs sur ce qui se passe et sur la conformité des opérations

1.d. organisation et changement Les organisations sont actuellement traversées par des évolutions

majeures avec entre autre la crise du modèle « taylorien-fordien » Il en résulte un foisonnement d’analyses en matière de changement

d’organisations La conduite du changement n’exclut pas pour autant la continuité : les

formes nouvelles s’enracinent souvent dans les expériences antérieures et s’articulent avec des formes stables (cohabitation)

Certaines nouveautés ne sont que des appellations nouvelles qui nourrissent un marché

Ou ne sont que la justification d’une volonté politique Il en résulte que toute nouvelle forme d’organisation doit être

examinée sous ses différents angles, dans une perspective multi-acteurs et dans son contexte général : l’environnement économique et politique est mouvant, instable ou perçu comme tel ; les entreprises sont connectées à l’échelle mondiale (globalisation) et les T.I.C bouleversent les habitudes ; la différenciation se fait sur les produits te services mais aussi sur la rapidité d’intervention sur les marchés ; elle repose sur une accumulation du savoir (entreprises knowledge-intensive)

1.d. organisation et changement (2)

Ce qui se dessine : une entreprise « réactive, flexible, intégrante et communicante »

Un nouveau modèle dominant : l’organisation flexible Flexibilité financière (réduction des stocks, sous-traitance,

diminution des volumes d’investissement nécessaire) Flexibilité technique qui permet de produire des biens et des

services Flexibilités des fonctions Flexibilité numérique qui joue sur el volume de l’emploi Flexibilité quantitative externe (pour faire varier la quantité

de main d’œuvre en fonction des besoins, recours aux contrats de courte durée)

Externalisation (sous-traitance, interim) Flexibilité fonctionnelle (polyvalence, multivalence) Flexibilité des rémunérations


Modèle de production flexible technique et fonctionnelle cf TOYOTA, alternatif au fordisme dont le cœur est le « juste à temps » qui permet d’adapter la production aux demandes des clients et de supprimer les stocks et en-cours

Il s’articule autour des 7 zéros : zéro délai, zéro défaut, zéro stock, zéro panne, zéro papier, zéro transport, zéro surproduction

Les éléments de cette « révolution organisationnelle » : Une gestion décentralisée de l’ordonnancement (chaque unité commande

une pièce à une pièce à une unité) La surveillance constante de la qualité de production pouvant amener

l’ouvrier à arrêter la production s’il décèle une anomalie Une maintenance préventive et curative intégrée dès la conception de

l’installation Des techniques de changements rapides d’outils (SMED : single minute

exchange die) Cela suppose des relations importantes avec les sous-traitrants associés

parfois à la conception des pièces et très impliqués dans la résolution des problèmes, des réaménagements spatiaux (création de cellules : placer des postes de travail qui effectuent des opérations successives côte à côte)


Un objectif : assurer une continuité de circulation des produits ce qui suppose une polyvalence des machines et des opérateurs qui permet l’agencement des processus

L’opérateur n’est plus un exécutant de tâches précises mais celui qui permet l’enchaînement d’opérations différentes

Au flux séquentiel d’opération se substitue un ajustement d’opérateurs autour de pièces hétérogènes et de machines polyvalentes qui définit un «circuit en réseau»

Réseau de travailCircuit de travail

La chaîne logistique globale : supply chain management Le modèle flexible fait émerger de nouvelles fonctions

(qui sont parfois anciennes amis sous-estimées) au premier rang desquelles la fonction logistique

L’importance des flux(production et distribution au client) remet au premier plan l’ensemble des techniques relatives à l’approvisionnement, au stockage, au transport et à la distribution des produits d’une entreprise

1 objectif : mettre en place une quantité de produits au bon moment au bon endroit et au moindre coût

Cela suppose une régulation des flux physiques de marchandises et celle des flux d’information pour savoir où est la demande et le produit

Ce modèle correspond à l’entreprise étendue centrée sur la planification et la relation forte avec les fournisseurs


1.e. la conduite du changement

Le sauvetage de Nissan : 1999, le 3ième constructeur automobile japonais, racheté en partie par

Renault, est au bord de la faillite et accumule les déficits (dette : 20 Mds €)

Louis Schweitzer nomme Carlos Ghosn et lui assigne 3 objectifs : retour à l’équilibre financier dès 2000, réduction de moitié de la dette et une marge opérationnelle de 4,5% du CA d’ici 3 ans

Les changements à réaliser étaient donc importants : rationaliser les achats, mettre un terme au système traditionnel des fournisseurs – le Keiretsu – fermer 5 usines, supprimer 21000 emplois (14% de effectifs), renouveler la gamme de produits, reconstruire l’image du constructeur

Objectifs atteints plus vite que prévu en 2001 : dette tombée à 4 Mds, marge 7,9% et bénéfice d’exploitation de 4,5 Mds

Nissan, grâce au NRP (plan de renaissance de Nissan), devient le constructeur automobile généraliste le plus rentable du monde

La réussite fut liée à un long travail d’analyse du terrain, d’écoute du personnel, de diagnostic de la situation et bien un travail d’immersion réalisé par C. Ghosn

Chacun tirait de son côté, absence de vision, pas de stataégie, pas de priorités, pas d’instruments de mesure ; des territoires, des baronnies, un corps désarticulé

1.e. conduite du changement (2) L’enjeu a été de réussir le diagnostic (audit) de ce terrain

et de changer – uniquement mais radicalement – ce qui devait l’être en s’attachant à des priorités stratégiques, en rejetant la culture interne du « ce n’est pas moi, c’est l’autre », en s’attaquant au système d’avancement par ancienneté qui décourageait les initiatives, favorisait les jeux de clans et une subordination hiérarchique aveugle mais aussi à l’emploi à vie qui, s’il est facteur de « loyauté réciproque », conduit aussi à faire peser des coûts de plus en plus lourd sur les générations suivantes

Pour C. Ghosn, les principales clefs sont : rigueur et franchise dans l’analyse d’une situation, respect des hommes et des femmes qui produisent et vendent, connaissance du terrain et souci de l’échange, transparence dans les comptes et dans la communication et surtout engagement à long terme et sans compromis des dirigeants

1.e. conduite du changement (3)

Pour C. Ghosn, les moyens du changement sont partout les mêmes : une attitude pragmatique, faite d’écoute, d’ouverture, de respect tout en ayant un objectif précis et une obligation de résultat : être ferme sur l’objectif, souple sur sa mise en œuvre et non l’inverse

4 ingrédients clefs : lucidité sur la situation, volonté de changement, transparence quant à la destination et le courage dans la mise en œuvre…


D’une manière générale, l’analyse de la conduite du changement laisse apparaître des composantes clefs pour la réussir :

Un projet, une vision, un objectif Un terrain à connaître et préparer (diagnostic) Un moment à saisir ou susciter (bon moment) Une volonté politique forte, le portage par le top

management Des hommes et des femmes qui portent le changement

(mobilisation, motivation) Un pilotage (rythme, visibilité, lisibilité, expertise interne et

externe)


Le projet partagé : Nécessité d’une préparation de la démarche Et donc d’une anticipation des problèmes : réflexion collégiale,

prospective sur les missions, le process, l’environnement global, les objectifs

Nécessité d’une vision compréhensible et légitimée qui lui donnera sa force : savoir où on va, pourquoi et comment on y va ; offrir une vision motivée et motivante

Un changement présenté en termes uniquement procéduraux, techniques, échoue en général ; emporter l’adhésion est primordial

aboutir à quelque chose de concret (en écho à des missions, des process, des contenus, des résultats)

Et donner du sens, s’appuyer sur des valeurs et des règles fondamentales comme l’équité, la justice, l’efficacité qui lui confèrent toute légitimité

Le changement doit éviter l’écueil de « la seule pression extérieure qui l’impose » et au contraire démontrer qu’il participe d’une vision constructive, d’une perspective, d’opportunités à saisir


Une vision coproduite : être proactif

Le changement ne doit pas être un exercice d’état major L’approche participative, la coproduction même partielle

favorisent l’appropriation du changement à venir donc son acceptation

Elle doit être adossée au dialogue social Donner des repères Utiliser tous les vecteurs de la communication La pédagogie est donc nécessaire laquelle passe par une

communication interne et décentralisée


Le bon moment : L’enjeu est de saisir le bon moment, c-à-d le moment le plus

favorable qui peut être suscité, celui qui favorise le basculement vers l’action

Il existe en amont attitudes types : Passivité : attendre en subissant Réactivité : attendre puis réagir Préactivité : anticiper pour s’adapter Proactivité : agir en amont pour orienter le changement

Un rappel « quand il est urgent, c’est trop tard » Talleyrand Le bon moment peut venir du diagnostic objectif, lucide et

sans détour Il peut venir aussi de la pression du contexte


La volonté « politique » : le portage par le top management

Un engagement fort sur la durée Des liens permanents avec les acteurs du changement

La nécessité d’une transversalité Une démarche associant tous les acteurs

s ’appuyer sur un leader disposant de la légitimité et la crédibilité

Et lui permettre de constituer une équipe rapprochée Donner aux gens envie de changer et maintenir cette envie La question centrale est donc celle de la motivation et de sa

maintenance Il existe trois groupes de motivations :

Ceux qui estiment que le changement n’est pas nécessaire Ceux qui se sentent menacés par le changement prévu Ceux qui craignent de ne pas être capables de mettre en oeuvre

ce que leur confie le programme de changement


Le pilotage :

Piloter c’est maintenir le cap sur la durée jusqu’à ce que les objectifs soient atteints

Il s’agit dès lors de gérer le rythme du changement Bénéficier de moyens De s’appuyer sur des expertises (internes ou externes) Et de prendre le temps de l’élaboration du plan gage du

succès Et à l’inverse agir vite pour l’exécution de celui-ci


Le changement, un processus permanen

Qui doit être nécessairement inscrit dans une cohérence d’ensemble de celui-ci

et dans une dynamique acceptée et comprise C’est un « cercle vertueux » ancré dans une

légitimité, de crédibilité et de justification et qui intègre nécessairement des idées innovantes L’objectif final étant d’améliorer la situation et les

situations de chacun

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Audit des organisations : entreprises et territoires