Master: MANAGEMENT ET AUDIT DESORGANISATIONS

   Encadré Par      : Mr ADLOUNI

Année universitaire  2008/2009

Introduction

I- techniques de prévision

A- LES TECHNIQUES D’EXTRAPOLATION/ PREVISIONS :

1-LES TECHNIQUES QUANTITAVES :

a- la méthode des moyennes mobiles :

b- Le lissage exponentiel :

c- le modèle économétrique :

d- Le tableau d’échange inter-industriel (TEI) :

2- Méthode qualitative de prévision

a- Approches logistiques ou courbes en S

b- Comparaisons technologiques indépendants du temps :

c- La méthode PERT ou la méthode du chemin critique

(technique d’ordonnancement)

II- les techniques de la prospective

Définition de la prospective

A- les méthodes de prospective

1. méthode de scénarios

B- analyse structurelle et comportement d’acteurs

1- méthode de morphologie

2- les ateliers de la prospectives stratégiques

3- l’analyse MACTOR

C- consultation d’expert :

1- méthode délphi

2- L’abaque de Régnier

3- méthode d’impacts croisés probabilistes : Smic-Prob-Expert

III - Les techniques d’aide à la décision

a. MULTIPOL

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b. La stratégie dynamique interrelationnelle : STRADIN

c. L a prospective dynamique interrelationnelle : PRODIN

Conclusion

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Introduction :

L’incertitude est à la fois la raison d’être de la planification stratégique et

la cause de sa piètre contribution à la gestion des entreprises, la

performance souvent insuffisante de la planification stratégique s’explique

de la tendance vers la bureaucratisation des activités inhérentes au

processus de planification, et à transformer celui-ci en un exercice

technocratique par lequel on tente de prédire l’avenir et s’y préparer.

En conséquence, certains gestionnaires en viennent à croître que l’intérêt

de planification ne réside pas dans le portrait (plan), mais plutôt dans le

processus qui en découle.

Depuis longtemps on a attaché une grande importance à l’amélioration

des techniques de planification, à fin qu’on doit être capable de prédire les

circonstances entourant la situation qu’on prévoit.

Il faut donc tenir compte du temps, de fait qu’on ne peut pas faire une

prévision sans connaître le temps d’une manière exacte, et être conscient

de l’incertitude qui caractérise la prévision. En plus il faut s’appuyer sur

des informations qui contiennent des données historiques. A cet égard il

fait distinguer entre les fonctions de planification celles de prévision ; on

utilise la prévision pour prédire ce qui ce passera dans un ensemble de

circonstances données. D’où la prévision donne une idée sur ce que seront

les résultats dans le cas où aucun changement n’aurait été survenu au

déroulement des opérations ( fait par le manager).

Quant la planification, elle décidera à l’aide des prévisions, quelles sont les

conditions les plus intéressantes pour l’entreprise, et c’est ce que veulent

les techniques de planification à atteindre.

Donc les techniques de planification cherchent à répondre aux diverses

situations où les prévisions sont nécessaires, de ce fait on trouve un

certain nombre de techniques qui sont développées au cours des

dernières décennies, avec le développement de la planification. On

distingue d’ailleurs entres les techniques quantitatives et celles

qualitatives.

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Les premières fondées exclusivement sur des données historiques ce qui

explique leur utilisation dans un environnement stable, notamment à la

période de la planification stratégique.

Les secondes ont pour but de prévoir les modifications d’une situation

initiale aussi bien que la situation elle-même. Ces modifications peuvent

être résulté des facteurs externes, généralement leur application coïncide

avec les environnements de moins en moins stable, si on ne dit pas

turbulent. D’ailleurs l’adoption des techniques quantitatives est due par la

plus grande part à l’intérêt qui s’est manifesté pour la prospective au

cours de ka dernière décennie. L’adoption de ces deux techniques

(qualitatives et prospective) est due à la cadence accrue du changement

technologique et la réduction du laps du temps qui sépare la découverte

et l’utilisation de la technologie.

Pour les techniques d’aide à la décision (stradin et prodin) se sont des

démarches d’analyses pédagogiques qui organisent la décision dans le but

de venir en aide aux techniques anciennes et les rendre aussi valable dans

un environnement complexe.

Pour choisir une technique de planification stratégique le manager doit

tenir en compte :

De l’horizon du temps c'est-à-dire la technique qui peut être valable

à très court terme (moins d’un mois), à court terme (entre 1 et 3

mois), et à moyen terme ( entre 3 mois et 2 ans) à long terme (plus

de 2 ans).

Degré de détail : tenir compte de niveau de détail nécessaire pour

utiliser une technique (ex : les techniques quantitatives demandent

plus de détail que les techniques qualitatives)

Nombre d’élément : connaître le nombre d’élément sur lesquels on

va appliquer cette technique, leur degré de complexité joue un rôle

surtout s’il y a plusieurs décisions à prendre.

Le contrôle par opposition à la planification : une technique

applicable au contrôle devrait être capable de prédire et de

reconnaître à un stade les alternatives aux comportements initiaux.

Généralement les comportements existants continuent dans

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l’avenir, et on met l’accent sur l’identification de ces comportements

et leur extrapolation au futur.

Stabilité ; planifier des situations stables dans le temps est très

différent de planifier des situations mouvantes.

Lors de cet exposé on va essayer de présenter un certain nombre de

techniques de planification, en se basant sur l’élément du temps ; la

première partie sera consacrée aux techniques de planification à court et

moyen terme, et la seconde sera préservée à celles à long terme et les

démarches qui sont apparues pour aider les techniques existantes à la

poursuite du rôle qui leur était attribué.

I- techniques de prévision

A- LES TECHNIQUES D’EXTRAPOLATION/ PREVISIONS :

L’outil appelé prévision à pour but d’estimer une variable future à partir de

la connaissance d’une histoire, d’une façon générale une prévision est

l’interprétation d’un historique, lequel est constitué par une série

d’observations effectuées à des dates fixes et classées

chronologiquement.

Le thème central de la prévision est l’hypothèse selon laquelle, on peut

trouver des certains comportements, des certains lois dans ce qui s’est

passé auparavant.

Toutes les méthodes de prévision admettent l’existence de certaine loi ou

relations qui peuvent être identifiées et utilisées comme base dans

l’établissement d’une prévision. Pour les méthodes qualitatives, ces lois ou

relations peuvent prendre n’importe quelles formes et n’ont pas besoins

d’être identifiées d’une manière explicite. En revanche pour les méthodes

quantitatives, chaque technique fait des hypothèses explicites sur le type

de la loi sous-jacente.

Ainsi l’aptitude d’une technique à fournir une prévision effective dans une

situation dépend de l’adaptation entre la loi qui régit cette situation et la

technique susceptible de s’accommoder de cette loi.

On distingue habituellement entre quatre lois :

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Loi horizontale : correspond au cas où les données ne

présenteraient aucune tendance ; lorsqu’une telle loi apparaît, on

qualifie généralement la série de stationnaire ; c'est-à-dire ne tend

systématiquement ni vers la croissance ni vers la décroissance.

Loi saisonnière : existe quand une série fluctue selon certains

facteurs saisonniers. Les saisons peuvent être des mois ou se

confondre avec les quatre saisons annuelles. Ainsi les causes des

lois saisonnières sont multiples allant de façon dont l’entreprise a

décidé de traiter certaines opérations jusqu’aux facteurs externes

tels que la météorologie…

Loi cyclique : analogue à une loi saisonnière mais la longueur d’un

cycle est généralement supérieur à un an et n’a pas de durée fixe

comme la loi saisonnière.

Loi tendance : on parle d’une tendance lorsqu’on observe une

croissance ou une décroissance générale de la variable avec le

temps (les ventes de nombreuses entreprises, le PNB…).

1-LES TECHNIQUES QUANTITAVES :

Les techniques de prévision quantitatives sont utilisées principalement

pour des prévisions à court terme et moyen terme (jusqu’à 2 ans) elles

sont utilisées donc pour connaître la conjoncture et en déduire les

prévisions d’activités de l’entreprise.

Les méthodes quantitatives basées sur l’idée selon laquelle l’étude des

données chiffrées caractérisant une variable économique permet de

mettre en évidence de régularités susceptibles de se reproduire et à partir

desquelles, il est convenable de faire des prévisions sur l’état futur de

cette variable : l’analyse des ventes passées d’un produit rend ainsi

possible dans certain mesure la prévision de ses ventes futures.

1- Les modèles des séries chronologiques :

Le modèle des séries chronologiques est le modèle le plus répondu dans le

domaine de la prévision quantitative dans lequel le temps est un facteur

explicatif.

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Une série chronologique ou chronique est une suite d’observations d’un

phénomène au cours du temps ; la série des ventes mensuelle d’un

certain produit constitue une série chronologique. L’état d’un phénomène

est repéré à intervalles réguliers selon une périodicité qui peut être très

différente d’un problème à l’autre et qui dépend des possibilités

d’enregistrement mais aussi des réoccupations opérationnelles.

Si l’étude des ventes quotidiennes d’un distributeur se justifie et s’avère

parfaitement réalisable dans beaucoup de cas, serait très coûteux et peu

significatif de travailler avec une périodicité assez courte.

Toute entreprise peut avoir facilement accès à un grand nombre de séries

intéressantes, soit d’origine interne (statistique de production, de

commandes…) soit d’origine externe.

Ainsi on admet qu’il y a deux variables dans un modèle en série

chronologique ; celle que l’on cherche à prévoir et la périodicité de temps

à laquelle on se réfère.

Un modèle en série chronologique suppose toujours qu’une certaine loi ou

combinaison de lois se reproduit avec le temps, en identifiant cette loi et

son point de départ, on peut donc prévoir la valeur de la variable dans une

période quelconque, simplement par la connaissance du nombre de

périodes dans chaque cycle de la loi et le nombre de période depuis le

point de départ.

Un modèle en série chronologique est donc probablement approprié à la

prévision des facteus d’environnements tels que l’économie générale, le

niveau de l’emploi, mais peu approprié à la prévision des variations des

ventes. Hebdomadaires résultant des changements de prix ou de l’effort

de publicité.

Ainsi traiter une série chronologique consiste à mettre en évidence des

différences composantes déjà évoquées à l’aide d’une procédure de

décomposition donnée, la technique la plus courante est celle de lissage.

Lorsqu’on utilise une technique de technique de lissage, i y on a un

processus en deux temps :

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Dans un premier temps, on calcule une certaine forme de valeur lissée sur

la base des données historique. Dans le second temps, on utilise cette

valeur comme prévision applicable à une certaine période de futur.

La notion fondamentale aux techniques de lissage et que certaine loi se

dissimule sous les valeurs de la variable à prévoir et que les observations

historiques de chaque variable représentent cette loi affectée des

fluctuations aléatoires. Le bu de ces méthodes de prévision est de faire la

distinction entre la fluctuation aléatoire et la loi de base sous-jacente en

lissant les valeurs historiques, ceci est équivaut à éliminer les valeurs

externes trouvées dans la séquence historique et à fonder une prévision

sur des valeurs intermédiaires lissées.

e- la méthode des moyennes mobiles :

La méthode des moyennes mobiles consiste à prendre ensemble de

valeurs observées, à calculer leur moyenne arithmétique et finalement à

employer cette moyenne comme prévision de la prochaine période.

Le nombre réel d’observations comprises dans la moyenne est spécifié par

le manager et reste constant. On emploi le terme MM parce qu’à chaque

apparition d’une nouvelle observation on peut calculer une nouvelle

moyenne et utilisée comme valeur prévue.

Deux caractéristiques des MM apparaissant :

La première est qui avant de préparer une prévision quelconque, on

doit avoir autant d’observations historiques.

La seconde caractéristique des MM est que l’effet de lissage sur la

précision est d’autant plus grand qu’on inclut un grand nombre

d’observations dans le MM.

L’utilisation de la MM se heurte à deux limites majeures, conduisant ainsi

les utilisateurs de la prévision de la remplacer par le lissage exponentiel :

La première pour calculer une prévision. Il est nécessaire de s N

dernières valeurs observées, ceci nécessite un espace considérable.

Une seconde limitation est que la méthode de MM donne un poids

égal à chacune des U dernières observions et aucun poids aux

observations précédentes.

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f- Le lissage exponentiel :

Le lissage exponentiel fonctionne d’une manière analogue aux MM. Par

lissage des observations historiques en vue d’éliminer le contenue

aléatoire. Pour le lissage exponentiel il n’est pas nécessaire de stocker

toutes les données historiques. Il faut seulement pour préparer une

nouvelle prévision, l’observation la plus récente, et une valeur α

(coefficient de pondération).

La méthode de lissage exponentiel consiste à établir la prévision de la

péiode suivante en corrigeant la dernière prévision d’une partie de l’écart

entre ka réalisation effective et celle dernière prévision. L’efficacité de la

méthode dépend du choix de la valeur du coefficient de lissage (α), plus

celui-ci est grand plus on privilégie les derniers résultats et que l’influence

des résultats antérieurs décroîts exponentiellement avec éloignement de

la date considérée d’où le nom de la méthode.

Le lissage exponentiel remédie ainsi à la seconde limitation des MM en

ceci que des poids décroissants sont attribués aux valeurs observées plus

anciennes.

(α étant compris entre 0 et 1) S t+1= St + α (X t – St)

S t+1= la prévision pour la période t+1

St = la prévision pour la période t

X t = la valeur réelle à la période t

La nouvelle prévision préparée par le L.E est simplement l’ancienne

prévision (St) plus α fois l’erreur de l’ancienne prévision (X t – S t) = erreur

de cette dernière provision.

Il est évident que quand α est proche de 1. la nouvelle prévision contient

un réajustement substantiel tenant d’une erreur dans la prévision

précédente, et inversement quand α est proche de 0, la nouvelle prévision

contient qu’un faible ajustement résultant de l’erreur dans l’ancienne

prévision. L’effet d’un α grand ou petit est tout à fait analogue à

l’influence d’un nombre faible ou important d’observations lorsqu’on calcul

une MM.

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A côté de ces deux méthodes on trouve également la projection de

tendance qui permet de mettre en évidence la droite de tendance par

simple tracé de ce droit au mieux des points représentatifs des

observations des périodes antérieurs. On peut également déterminer ka

droite de tendance en calculant l’équation mathématique d’une courbe de

tendance et de projeter la courbe dans le futur à partir de l’équation.

Ces méthodes supposent que le futur ressemblera au passé, cette

supposition est plus juste à court terme qu’à long terme.

Ces techniques fournissent donc des prévisions raisonnablement précises

pour le futur immédiat mais sont assez inexactes pour le futur lointain

(sauf si les données sont extraordinairement stables).

2- les modèles causals :

A l’opposé des modèles des séries chronologique, où le temps est un

facteur déterminant et explicatif, ici ce n’est pas le cas. Quand les

données historiques sont disponibles et qu’il est possible de déterminer

explicitement les corrélations entre le facteur à prévoir et d’autres

facteurs ?

Le terme modèle causal est en général réservé aux modèles comportant

d’autres variables que les périodes de temps successives.

Ce modèle est plus sophistiqué des outils de prévision. Il exprime

mathématiquement les relations causales pertinentes, et peut inclure des

données sur le système de production, de distribution, il peut aussi

incorporer directement les résultats des analyses de série chronologiques.

On peut nuancer entre 4 méthodes utilisées.

a- La méthode de régression :

D’une façon plus générale les techniques de régression qui visent à

établir une relation entre une variable quantitative Y dite dépendant et des

variables quantitatives (X1, X2…Xn). Dites explicatives, cette relation

permet d’expliquer la valeur de Y à l’aide des valeurs proses par (X1, X2…

Xn)

Dans le cas d’une régression simple la relation cherchée est de type

Y=aX+b

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Le modèle de régression est construit dans le d’expliquer à partir des

observations dans quelles conditions se détermine la valeur de la variable

dépendante. Mais il cherche également de prévoir les valeurs futures de

cette variable.

La technique de régression et utile pour le court et le moyen terme.

Mauvaise pour le long terme, de même elle peut identifier le point critique,

elle est utilisée généralement pour la prévision des ventes par classes de

produits, prévision des marges.

b- le modèle économétrique :

Le modèle économétrique est un système d’équations interdépendant qui

décrit certains systèmes d’activités. Les paramètres de ces équations sont

généralement estimés simultanément selon le système d’équation

inhérent à ce genre de modèle. Il exprime mieux les causalités qu’une

équation de régression ordinaire et de ce fait. Es applications des modèles

économétriques sont nombreuses. Ils sont utilisés dans les révisions

portant sur, la consommation, la production, les marges, les agrégats

nationaux dans l’ensemble. Leur emploi constitue une très bonne méthode

pour les études à moyen et long terme.

c- Le tableau d’échange inter-industriel (TEI) :

Ce tableau est le résultat le plus connu des travaux de Léon Tiff « tableau

input, output » : il permet l’étude et la simulation des biens et services

entre les différents secteurs de l’économie, c’est-à-dire entre les

entreprises et leurs marchés. On notera qu’il suppose la prise en compte

d’une masse assez importante d’informations de fait intéresse au plus

haut point les groupement d’entreprises ou les syndicats de profession. Il

permet en effet de procéder à des prévisions fiables en matière de

régression de CA par secteur ou sans secteur d’activités.

L’indice d’intention d’achats et d’anticipation, ces études du grand public :

Déterminant les intentions s’achat de certains produits mesurant les

opinions générales sur le présent et le futur et estiment comment elles

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affecteront les habitudes d’achats. Cette approche est plu utile pour la

recherche et la détection que pour la prévision.

La puissance réelle d’un modèle causal dans une méthode de prévision

vient de fait que l’on peut développer toute une gamme de prévision

correspondant à une gamme de valeurs des différentes variables. Mai la

difficulté de ces techniques… des informations sur plusieurs variables, en

plus de la variable unique faisant l’objet de la prévision, les besoins… sont

donc beaucoup plus importants que ceux d’une série chronologique.

En outre les modèles de causalité reliant en général plusieurs facteurs, il

faut plus de temps pour les établir et sont d’autre part plus sensible que

celui du modèle en série chronologique aux modifications des relations

sous-jacentes/

2- Méthode qualitative de prévision

Toutes les techniques de prévisions traitées précédemment sont basées

sur l’hypothèse qu’on a à sa disposition un certain nombre d’observations

historiques, et que ces observations représentent une loi de

comportement sous-jacent ainsi que des fluctuations aléatoires.

Ces méthodes de prévision sont employées principalement dans deux

types de situations :

Dans le premier cas, on doit prévoir dans quel délai un certain

nouveau produit sera largement adopté, par exemple, une

administration au courant d’un certain nombre de découvertes

scientifiques non encore appliquées, souhaite prédire l’instant à

partir du quel leur application sera largement répandue de même,

une entreprise peut se oser des question sur l’horizon temporel le

plus favorable pour l’adoption d’un développement ou procédé

nouveau.

La seconde situation pouvant exiger une technique de prévision

qualitative serait celle ou l’on vise à prédire quelles innovations ou

découvertes se produiront dans un domaine spécifique, par exemple,

au niveau gouvernemental, certains administration pourraient

s’intéresser à la « percée » de nouvelles découvertes médicales pour

diverses maladies, ainsi qu’au contenu même de ces découvertes.

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Au niveau de la grande entreprise, on pourrait trouver la situation

suivante : l’entreprise souhaiterait prévoir les nouveaux procèdes et les

techniques nouvelles qui se développeront dans sa branche industrielle

des 15 ou 20 années suivantes, afin de féliciter la planification de

l’expansion des usines et le développement à long terme du marché.

Dans les deux cas, qu’il s’agisse d’une part de prédire le moment

d’adoption d’une certaine technologie et quelles découvertes apparaîtront

l est impossible d’utiliser les méthodes quantitatives.

Ces méthodes étaient basées sur l’hypothèse de disponibilité de données

historiques, d’où l’on pouvait extraire une loi fondamentale permettant de

prévoir les événements. Cependant, dans le genre de situations que nous

venons de décrire de telles données historiques n’est pas disponibles, ce

qui fait naître le besoin de méthodes de prévision plus qualitatives.

Le fondement de toutes les méthodes qualitatives de prévision est l’emploi

d’experts pratiques participant à l’établissement des prévisions. Les

diverses techniques présentent simplement des procédures variées qui

permettent d’aider ces experts à formuler leurs jugements subjectifs sur le

futur.

C’est cette dépendance vis-à-vis des jugements des experts qui rend les

approches qualitatives de prévision moins séduisantes que les méthodes

quantitatives, lorsque le choix entre les deux est possible.

Les méthodes qualitatives de prévision ou méthodes technologiques

comme on les appelle souvent, ne fournissent ni une procédure détaillé ni

une procédure ponctuelle, comme le font la plus art des techniques de

prévision quantitatives.

Il est plutôt nécessaire que les méthodes qualitatives soient souples, et

que leur emploi soit toujours adapté à la situation considérée.

Dans ces méthodes l’homme, au lieu d’un modèle mathématique, est

l’agent principal de traitement des faits, de la connaissance t de

l’information. Les experts doivent parvenir à la prévision « optimale » par

l’application des processus mentaux bien plus que l’utilisation des

formules.

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Clarke, dans l’introduction de son livre profils du futur, décrit la tache à

laquelle on doit faire face lorsqu’on effectue une prévision qualitative : la

prévision ne tente pas de décrire le futur, mais de définir les limites à

l’intérieur desquelles les futurs possibles doivent se situer. Si l’on

considère les époques qui s’étendent devant nous comme un pas

inexploré, dont personne n’aurait dressé la clarté, ce que l’on cherche

faire, c’est à arpenter ses frontières pour avoir quelque idée de son

étendue. La géographie de l’intérieur doit rester inconnue jusqu’à ce

qu’on l’atteigne.

Les auteurs qui ont cherché à décrire des méthodes particulières de

prévision qualitative ont généralement distingué deux subdivisions :

exploratoires et normatives.

Les méthodes exploratoires parlent de la connaissance d’aujourd’hui, de

son orientation et de ses tendances, et tentent de prédire ce qui se passer

dans l’avenir, et à quel moment.

Les méthodes normatives, en revanche, cherchent d’abord à évaluer les

buts et les objectifs de l’organisation, puis remontent le courant pour

identifier les développements et technologies nouvelles qui ont le plus de

chances de conduire à la réalisation de ces objectifs.

On peut dire donc les méthodes exploratoires cherchent donc seulement à

décrire ce qui pourrait arriver tandis que les méthodes normatives confient

à l’organisation le leadership de mise en œuvre des développements qui

vont se produire.

Dans la suite de cette partie nous examinerons trois méthodes de

prévision qualitatives : les deux premières ‘ Méthode logistique ou courbe

en S1 et comparaisons indépendante du temps) sont des méthodes

exploratoires et enfin la méthode de PERT qui une technique

d’ordonnancement ;

a- Approches logistiques ou courbes en S :

Nous avons décrit précédemment un certain nombre de méthodes

quantitatives de prévision qui fondamentalement, utilisaient

l’approximation d’une courbe. Elles cherchaient dans les données

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historiques une loi sous-jacente, et ensuite à approcher cette loi par une

certaine courbe ;

On trouve un principe similaire à la base d’une des méthodes qualitatives

de prévision.

Dans ce cas cependant, les données historiques ne jouent directement

qu’un rôle très réduit, et sont remplacées par le jugement des experts.

L’une des courbe les plus applicables et les fréquemment employées par

les autres technologiques est la courbe en S.

Une courbe en S implique un démarrage lent, une forte pente ascendante,

et enfin un plateau. Cett courbe est une forme caractéristique de bien de

développements technologiques ainsi que des ventes de nombreux

produits. Cambers et se collaborateurs en 1971 rapportent que les ventes

des récepteurs de télévision noir et blanc et couleur ont suivi une loi en S.

Ayrés (1969) et Jantsch (1967) indiquent également diverses technologies

qui ont évolué selon des courbes en S.

L’utilisation d’une courbe en pour représenter la croissance peut

s’appliquer non seulement à un produit généralement à un paramètre

donné, par exemple Ayres (1960) a appliqué cette approche de la

prévision qualitative à des domaines tels que la vitesse maximale de

transport ;

Dans la plupart des cas, il est extrêmement difficile de prédire le point

auquel on se retrouve sur une telle courbe.

Dans le domaine des affaires, l’utilité de cette approche peut donc se

trouver limitée.

Un autre problème se manifeste dans l’emploi des courbes en S : il s’agit

de trouver le type le plu approprié, cela dépend de la technologie ou du

point de vue que nous voulons prévoir.

Ainsi, pour utiliser cette méthode de prévision, nous devons connaître par

expérience antérieure la forme approximative de courbe en S valable dans

chacun des cas, et c’est là qu’il faut appliquer le jugement d’un expert.

D’autres formes fonctionnelles de courbes telles qu’exponentielles,

logarithmiques, ou double exponentielle, peuvent être utilisées pour

représenter la réalité, mais la question est toujours de savoir quelle est la

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forme de courbe qu’on peu admettre comme la plus correcte. Répondre à

cette question sera souvent aussi difficile que la prédiction elle-même.

Il est évident que le choix de la courbe influencera la prévision de façon

significative.

b- Comparaisons technologiques indépendants du temps :

Dans de nombreuses méthodes quantitatives de prévision, il est

indispensable d’identifier une tendance ou une autre loi de comportement

et de l’étendue au futur. Mais avec de nombreux changements techniques

ou culturels, une telle approche est difficile à appliquer par la suite des

relations complexes. Il est souvent possible, en revanche, de prédire les

développements dans un certain domaine, en se basant sur les

développements dans un autre domaine (c’est la une des permises

fondamentales de la régression multiples).

Dan maint secteur digne d’intérêt, le futurologue peut identifier une

tendance propre à un certain domaine. Il pourra donc prévoir le second

domaine et son développement en suivant la tendance du premier.

Les difficultés naissent, cependant lorsqu’on essaie de déterminer la façon

dont les deux domaines sont reliés.

L’approche qualitative des comparaisons indépendantes du temps confie

au futurologue la responsabilité de représenter cette relation mutuelle

entre les deux tendances.

L’aspect essentiel de cette méthode est l’identification d’une tendance

primaire dans un domaine qui, selon le futurologue conduira à des

développement dans le domaine particulier qu’il souhaite prévoir (à cela il

doit ajouter ces connaissance et son jugement sur ce que pourra être la

relation entre les deux tendances).

La prévision pourra alors être établie en présentant graphiquement la

tendance primaire, et en projetant la tendance inconnue sur la base de

relation entre les deux tendances.

Prenons un exemple spécifique : nous pouvons considérer qu’il existe une

relation plausible (admissible, recevable) entre la vitesse maximale des

avions militaires (tendances primaires) et la vitesse des avions

commerciaux (tendances, à prévoir). Etant donné qu’il est raisonnable

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d’admettre que la vitesse des avions militaires amènera des évolutions

dans la vitesse des avions commerciaux, on eut établir un diagramme

(figure suivante) pour relier ces deux tendances.

Avions militaires Avions commerciaux

Comparaison technologique indépendante du temps pour la

vitesse des avions

D’après ce diagramme le futurologue peut déterminer que le rythme

d’accroissement de la vitesse des avions militaires est tel que cette

vitesse doublera tous les dix ans, tanis que pour les avions commerciaux,

elle doublera tous les douez ans. En projetant l’accroissement de la vitesse

des avions militaires, on peut donc prédire aussi bien ce sue sera

l’accroissement pour les avions commerciaux.

Il y’a de nombreux difficultés à mettre en œuvre cette méthode de

comparaison indépendante du temps, les principales consistant à identifier

une tendance primaire à laquelle on puisse de fier, et à décider quelle est

exactement la relation entre cette tendance et l’objet de la prévision.

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c- La méthode PERT ou la méthode du chemin critique

(technique d’ordonnancement)

Mise au point par la marine américaine en 1958, la méthode PERT est

appliquée aussi bien pour la planification de l’économie d’un pays que

pour la fixation et synchronisation des mesures à prendre pour le

lancement d’un produit.

A l’origine, telle qu’elle fut mise au point par la marine Américaine portait

exclusivement sur l’étude du temps et délais, et se fondait sur les

principes suivants :

Chacune des phases à accomplir pour exécuter un programme

donné doit être représentée d’une façon suffisamment claire pour

pouvoir être inscrite dans réseau, composée d’événements et

activités. Un événement représente une action spécifique accomplie

à u instant sonné. L’activité représente le temps et les ressources

nécessaires pour passer d’un événement au suivant. Il est très

important que les événements et les activités soient définis avec

suffisamment de précisions pour que le contrôle du déroulement du

programme se fasse sans difficulté

Les événements et les activités doivent succéder dans un réseau

suivant des règles qui obéissent à la plus pure logique et permettent

la détermination d’importants chemins critiques et subcritiques.

Des estimations de durée sont effectuées pour chaque activité du

réseau sous forme d’une fourchette à trois branches c’est çà dire

que la ou les personnes qui connaissent le mieux l’activité

concernée estiment un chiffre de durée optimiste (estimation du

temps minimum qu’une activité doit rendre les résultats qu’on ne

peut obtenir que si l’on bénéficie d’une chance exceptionnelle et si

tout marche bien tout de suite), un chiffre de durée plus probable

(estimations du temps normal que doit prendre une activité, résultat

que l’on obtient le plus souvent si l’activité se trouve répétée un

certain nombre de fois dans des circonstances similaires) et un

chiffre de durée pessimiste ( Estimation du temps maximum qu’une

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activité doit prendre, résultat que l’on obtient que si l’on joue

vraiment de malchance).

Ces trois estimations sont nécessaires pour tenir compte du degré

d’incertitude afférant l’activité et de la nature pleinement probabiliste de

développement et des projets particuliers.

En réalité, l’utilisation de cette méthode exige des cadres responsables qui

surveillent les opérations et prennent des décisions, généralement deux

fois par semaine. Etant donné que la technique fournit des données

d’exécution et de durée prévisionnelle d’une façon très ordonnée, les

cadres peuvent faire porter leurs efforts sur les activités plus riches en

raison de la marge positive dont elle bénéficie. Il peut également procéder

à une nouvelle évaluation de la succession des activités le long du chemin

critique .

Le principal avantage de cette méthode tient peut être au faitt que le type

de planification requis pour créer un réseau valable contribue de façon

très importante et intéressante à la définition et au bon contrôle final d’un

programme complexe.

Un avantage de la méthode, surtout qans le cas qui s’accompagnent d’une

réelle incertitude, est l’estimation sur trois plan.

Bien que cette triple estimation complique u peu les choses, elle permet

de tenir compte des réalités de la vie pratique qui créent tant des

difficultés lorsqu’il s’agit de planifier l’avenir.

Enfin cette technique fasse appel à un langage courant permet de

présenter de grandes quantités de données d’une façon très ordonnée. On

peut dire que cette technique représente l’avènement du principe de la

gestion par exception dans le secteur de la planification et de contrôle

dans lequel ce principe n’existait as encore de façon sérieuse ;

Ce dernier avantage n’est pas mince dans notre monde moderne ou les

entreprises fonctionnent à grande échelle et où les relations à l’intérieur

des organisations sont complexes.

II- les techniques de la prospective

Définition de la prospective

20

L'action sans but n'a pas de sens et l'anticipation suscite l'action.

C'est ainsi que la prospective et la stratégie sont généralement

indissociables, d'où l'expression de prospective stratégique.

Quoiqu’il en soit, la prospective constitue bien une anticipation

(préactive et proactive) pour éclairer l'action présente à la lumière des

futurs possibles et souhaitables. Se préparer aux changements prévisibles,

n'empêche pas d'agir pour provoquer les changements souhaités. Dans la

logique du triangle grec1, le bleu de l'anticipation ne peut se transformer

en vert de l'action qu'avec le jaune de l'appropriation par les acteurs

concernés.

D- les méthodes de prospective

En ce qui concerne les méthodes de la prospective stratégique, il

faut certes rappeler leur utilité : stimuler l’imagination, réduire les

incohérences, créer un langage commun, structurer la réflexion collective

et permettre l’appropriation. Il ne faut cependant pas non plus oublier

leurs limites et les illusions de la formalisation : les méthodes ne doivent

pas se substituer à la réflexion, ni brider la liberté des choix.

Il convient aussi de préciser que les méthodes de la prospective

n’ont pas la prétention de se prêter à des calculs scientifiques comme on

peut le faire dans des domaines physiques (par exemple, pour calculer la

résistance de matériaux).

Il s’agit seulement d’apprécier de manière aussi objective que

possible des réalités aux multiples inconnues. De plus, le bon usage de ces

méthodes est souvent bridé par les contraintes de temps et de moyens

inhérents aux exercices de réflexion.

Leur usage est inspiré par un souci de rigueur intellectuelle,

notamment pour mieux se poser les bonnes questions (pertinence) et

réduire les incohérences dans les raisonnements. Mais si leur utilisation

peut aussi stimuler l’imagination, elle ne garantit pas la création.

Le talent du prospectiviste dépend aussi de dons naturels comme

l’intuition et le bon sens6. Si la prospective a besoin de rigueur pour

21

aborder la complexité, il lui faut également des méthodes et des outils

suffisamment simples pour rester appropriables.

1- méthode de scénarios

La prospective stratégique met l’anticipation au service de l’action et

elle poursuit son essor en se diffusant dans les entreprises et les

administrations. Les années 80 et 90 ont ainsi été marquées par le

développement de la planification stratégique par scénarios notamment

dans les grandes entreprises du secteur énergétique (Shell, EDF, Elf) sans

doute en raison des chocs pétroliers passés et à venir.

Depuis le début des années 80, nous nous sommes attachés à

développer les fortes synergies potentielles entre prospective et stratégie.

La synthèse recherchée se présente sous la forme d'une approche

intégrée de planification stratégique par scénarios.

L'objectif de cette approche est de proposer des orientations et des

actions stratégiques s’appuyant sur les compétences de l'entreprise en

fonction des scénarios de son environnement général et concurrentiel.

La prospective avec ses tendances et ses risques de rupture bouleverse

le présent et interpelle la stratégie. De son côté, la stratégie s'interroge

sur les choix possibles et les risques d'irréversibilité et se réfère depuis les

années 80 aux scénarios de la prospective comme en témoignent

notamment les travaux de Michael Porter (1999). Il n'empêche que les

approches et les outils restent souvent séparés. Nous les avons

rapprochés depuis 1989, en partant des arbres de compétences

développés par Marc Giget (1998).

Avant de présenter le schéma de la planification stratégique par

scénarios en neuf étapes, il convient de rappeler la définition et les

origines de la méthode des scénarios.

Un scénario est un ensemble formé par la description d’une situation

future et du cheminement des événements qui permettent de passer de la

situation origine à la situation future. Le mot scénario est souvent utilisé

de manière abusive pour qualifier n’importe quel jeu d’hypothèses.

22

Rappelons que les hypothèses d’un scénario doivent remplir

simultanément cinq conditions : la pertinence, la cohérence, la

vraisemblance, l’importance et la transparence.

On distingue en fait deux grands types de scénarios :

- exploratoires : partant des tendances passées et présentes et conduisant

à des futurs vraisemblables ;

- d’anticipation ou normatifs : construits à partir d’images alternatives du

futur, ils pourront être souhaités ou au contraire redoutés. Ils sont conçus

de manière rétroprojective.

Les principales étapes de la méthode des scénarios sont les

suivantes :

- identifier les variables-clés (il s’agit notamment de l’objet de l’analyse

structurelle) ;

- analyser les jeux d’acteurs afin de poser les questions clés pour l’avenir ;

- réduire l’incertitude sur les questions clés et dégager les scénarios

d’environnement les plus probables grâce aux méthodes d’experts.

En effet, la première étape a pour objectif d’analyser le problème

posé et de délimiter le système étudié. Il s’agit ici de situer la démarche

prospective dans son contexte socio-organisationnel afin d’initier et de

simuler l’ensemble du processus à l’aide d’ateliers de prospective.

L’étape n° 2 est fondée sur une radioscopie complète de

l’entreprise, des savoir-faire aux lignes de produits,

matérialisée par l’arbre des compétences.

L’étape n°3 identifie les variables clés de l’entreprise et de son

environnement à l’aide de l’analyse structurelle.

L'étape n°4 entend appréhender la dynamique de la

rétrospective de l’entreprise dans son environnement, son

évolution passée, ses forces et faiblesses par rapport aux

principaux acteurs de son environnement stratégique.

L’analyse des champs de bataille et des enjeux stratégiques

permet de repérer les questions clés pour le futur.

L’étape n° 5 cherche à réduire l’incertitude qui pèse sur les

questions clés pour le futur. On utilise éventuellement les

23

méthodes d’enquête auprès d’experts pour mettre en

évidence les tendances lourdes, les risques de rupture et

finalement dégager les scénarios d’environnement les plus

probables.

L’étape n°6 met en évidence les projets cohérents, c’est-à-dire

les options stratégiques compatibles à la fois avec l’identité de

l’entreprise et les scénarios les plus probables de son

environnement.

L’étape n° 7 est consacrée à l’évaluation des options

stratégiques ; une approche rationnelle inciterait à s’appuyer

sur une méthode de choix multicritères mais c’est rarement le

cas ; avec cette étape s’achève la phase de réflexion préalable

avant la décision et l’action.

L’étape n° 8 du projet aux choix stratégiques est cruciale

puisqu’il s’agit de passer de la réflexion à la décision. Les choix

stratégiques et la hiérarchisation des objectifs sont du ressort

d’un comité de direction ou de son équivalent.

Enfin, l’étape n° 9 est tout entière dévolue à la mise en oeuvre

du plan d’action ; elle implique des contrats d’objectifs

(négociés ou suscités), la mise en place d’un système de

coordination et de suivi et de développement d’une veille

stratégique (externe).

Le passage de la réflexion prospective à l’action stratégique suppose

à tout moment une appropriation par les acteurs concernés. C’est dire que

le personnel, et pas seulement les cadres dirigeants, doit être impliqué au

maximum dans ces différentes étapes sans pour autant altérer le

caractère nécessairement confidentiel de certains choix stratégiques. Pour

réussir le passage à l’acte de la réflexion à l’action, il faut en effet passer

par l’appropriation : on retrouve les trois composantes du triangle grec.

Ce schéma est d’abord destiné aux entreprises pour lesquelles il est

possible de donner une représentation sous forme d’arbre des

compétences. Elle est aussi adoptée pour des travaux de prospective

territoriale.

24

E- analyse structurelle et comportement d’acteurs

4- méthode de morphologie

L’analyse morphologique redécouverte en prospective à la fin des

années 80 est devenue un des outils les plus utilisés. Curieusement, il a

longtemps été utilisée en prévision technologique et assez peu en

prospective économique ou sectorielle. Pourtant, elle se prête bien à la

construction de scénarios.

Ainsi, en 1998, dans une intervention plus limitée en temps (quatre ou

cinq journées de travail) pour l'association regroupant les producteurs de

maïs, l'AGPM, nous avons été amenés à proposer le recours à l'analyse

morphologique pour les deux phases classiques : prospective et

stratégique (Bassaler, 2000). La première analyse fournit des scénarios

d'évolution concernant les enjeux futurs du maïs et de son environnement

technique, économique et réglementaires. Chacun de ces scénarios pose

des questions stratégiques aux producteurs de maïs auxquels peuvent

être associées différentes réponses possibles. Là encore l'analyse

morphologique va permettre d'organiser la réflexion collective sur les

profils de réponses stratégiques les plus pertinents et cohérents.

5- les ateliers de la prospectives stratégiques

Si la prospective a besoin de rigueur pour aborder la complexité, il lui

faut également des outils suffisamment simples pour rester appropriables.

Depuis le milieu des années quatre-vingt, la démarche des ateliers

de prospective stratégique s'est imposée pour répondre à ces

préoccupations.

Avant de se lancer dans un exercice plus ou moins lourd de prospective

stratégique, il est sage de prendre le temps du temps de la réflexion sur la

nature du problème posé, sur la manière dont on entend s'y prendre pour

chercher des réponses et les mettre en oeuvre. En effet, il est inutile de

perdre du temps sur des faux problèmes et un problème bien posé est à

25

moitié résolu. Lors du lancement d'une réflexion de prospective

stratégique, devant impliquer souvent plusieurs dizaines de personnes sur

de longs mois, il est aussi utile de simuler l'ensemble de la démarche qui

va être suivie, en faisant le compte à rebours des objectifs et des

échéances intermédiaires, le choix des méthodes étant non seulement

subordonné à la nature du problème identifié, mais aussi aux contraintes

de temps et de moyens du groupe chargé de la réflexion.

6- l’analyse MACTOR

L'analyse stratégique du jeu des acteurs constitue l'une des étapes

cruciales de la prospective : la résolution des conflits entre des groupes

poursuivant des projets différents et qui conditionne l'évolution du

système dans lequel ils évoluent.

Méthode d’analyse des jeux d’acteurs, Mactor (Méthode ACTeurs,

Objectifs,Rapports de force) cherche à estimer les rapports de force entre

acteurs et à étudier leurs convergences et divergences vis-à-vis d’un

certain nombre d’enjeux et d’objectifs associés.

A partir de cette analyse, l’objectif de l’utilisation de la méthode est

de fournir à un acteur donné une aide à la décision pour la mise en place

de sa politique d’alliances et de conflits.

Mode opératoire

La méthode comporte sept phases :

phase 1 : construction du tableau « stratégies des acteurs »

La construction de ce tableau concerne les acteurs qui commandent

les variables-clés issues de l'analyse structurelle : c'est le jeu de ces

acteurs « moteurs » qui explique l'évolution des variables commandées

(signalons que le nombre utile d'acteurs se situe souvent entre 10 et 20).

Les renseignements collectés sur les acteurs sont mis en forme de la

façon suivante :

- d’une part, une véritable carte d’identité de chaque acteur est établie :

ses finalités, ses objectifs, ses projets en développement et en maturation

26

(préférences), ses motivations, ses contraintes et ses moyens d'action

internes (cohérence), son comportement stratégique passé (attitude) ;

- d’autre part les moyens d'action dont dispose chaque acteur sur les

autres pour faire aboutir ses projets sont examinés.

phase 2 : identification des enjeux stratégiques et des objectifs

associés

La rencontre confrontation des acteurs en fonction de leurs finalités, de

leurs projets et de leurs moyens d'actions, permet de révéler un certain

nombre d'enjeux stratégiques sur lesquels des objectifs convergent ou

divergent.

phase 3 : positionnement des acteurs sur les objectifs et repérage

des convergences et divergences (positions simples)

Dans cette étape, il s'agit de décrire, au sein d’une matrice « acteurs x

objectifs », l'attitude actuelle de chaque acteur par rapport à chaque

objectif en indiquant son accord (+1), son désaccord (-1) ou bien sa

neutralité (0).

Pour recenser les jeux d'alliances et de conflits possibles, la méthode

précise le nombre et les objectifs sur lesquels les acteurs, pris deux à

deux, sont en convergence ou en divergence. Deux premiers graphes

complets des convergences, puis des divergences possibles, sont alors

établis. Ils permettent de visualiser des groupes d'acteurs en convergence

d'intérêt, d'évaluer leur degré de liberté apparent, de repérer les acteurs

les plus menacés potentiellement et d'analyser la stabilité du système.

phase 4 : hiérarchisation des priorités d’objectifs pour chaque

acteur (positions valuées)

Les graphes construits lors de la phase 3 restent assez élémentaires :

ils ne prennent en compte que le nombre de convergences et de

divergences d'objectifs entre acteurs. Pour rapprocher le modèle de la

réalité, il convient de tenir compte également de la hiérarchie des objectifs

pour chaque acteur. L’intensité du positionnement de chaque acteur est

ainsi évaluée à l'aide d’une échelle spécifique.

phase 5 : évaluation des rapports de force des acteurs

27

Une matrice des influences directes entre acteurs est construite à

partir du tableau « stratégie des acteurs » élaboré lors de la phase 1 en

valorisant les moyens d’action de chaque acteur. Les rapports de force

sont calculés en tenant compte à la fois des moyens d'actions directs et

indirects (un acteur pouvant agir sur un autre par l'intermédiaire d'un

troisième).

Un plan « influence-dépendance » des acteurs est alors construit.

L'analyse des rapports de force des acteurs met en avant les forces et les

faiblesses de chacun d’entre eux, leurs possibilités de verrouillage, etc.

phase 6 : intégration des rapports de force dans l'analyse des

convergences et des divergences entre acteurs dire qu'un acteur

pèse deux fois plus qu'un autre dans le rapport de force global

donne implicitement un poids double à son implication sur les

objectifs qui l'intéressent. L’objet de cette étape consiste donc à

ajuster le rapport de force de chaque acteur à l’intensité de son

positionnement par rapport aux objectifs.

De nouveaux graphes des convergences possibles et des divergences

entre tous les acteurs sont alors obtenus. La comparaison entre les séries

de graphes permet d'observer la déformation des alliances et conflits

potentiels, tenant compte des hiérarchies des objectifs et des rapports de

force entre acteurs.

phase 7 : formulation des recommandations stratégiques et des

questions clés de l'avenir

Par les jeux d’alliances et de conflits potentiels entre acteurs qu’elle met

en lumière, la méthode Mactor contribue à la formulation des questions-

clés de la prospective et de recommandations stratégiques. Elle aide, par

exemple, à s’interroger sur les possibilités d'évolution des relations entre

acteurs, l’émergence et la disparition d'acteurs, les changements de rôles,

etc.

Pour faciliter la réalisation des analyses de jeu d’acteurs, et notamment

pour calculer les rapports de force entre acteurs, le Lipsor a développé et

met gratuitement à disposition du public un outil dédié, le logiciel

MACTOR.

28

F- consultation d’expert :

4- méthode délphi

Mise au point par Olaf Helmer15 au sein de la Rand Corporation dans

les années 60 (Helmer, 1967), la méthode Delphi a pour but de mettre en

évidence des convergences d’opinion et de dégager certains consensus

sur des sujets précis, grâce à l’interrogation d’experts, à l’aide de

questionnaires successifs.

L’objectif le plus fréquent des études Delphi est d’apporter l’éclairage

des experts sur des zones d’incertitude en vue d’une aide à la décision.

Mode opératoire

La technique a connu de nombreuses versions différentes, nous

présentons ici la démarche d’origine.

phase 1 : la formulation du problème

Cette étape est fondamentale dans la réalisation d’un Delphi. En effet,

dans une méthode d’experts, l’importance de la définition précise du

domaine d’investigation est d’autant plus grande qu’il faut être bien

certain que les experts recrutés ont tous la même notion de ce domaine.

L’élaboration du questionnaire doit se faire selon certaines règles : les

questions doivent être précises, quantifiables (elles portent, par exemple,

sur les probabilités de réalisation d’hypothèses et /ou d’événements, le

plus souvent sur des dates de réalisation d’événements), et

indépendantes (la réalisation supposée d’une des questions à une date

donnée n’a pas d’influence sur la réalisation d’une autre question)

phase 2 : le choix des experts

Cette étape est d’autant plus importante que le terme d’expert est

ambigu.

Indépendamment de ses titres, de sa fonction ou de son niveau

hiérarchique, l’expert sera choisi pour sa capacité à envisager l’avenir.

Le manque d’indépendance des experts peut constituer un inconvénient ;

par précaution, les experts sont donc « isolés » et leurs avis sont recueillis

par voie postale et de façon anonyme : l’opinion de chaque expert est

donc obtenue, et non une opinion plus ou moins faussée par un processus

de groupe (pas de leader).

29

phase 3 : le déroulement pratique et l’exploitation des résultats

Le questionnaire est envoyé aux experts (une centaine d’exemplaires

au moins, car il faut tenir compte des non-réponses et des abandons : le

groupe final ne doit pas être inférieur à 25). Il est bien sûr accompagné

d’une note de présentation précisant les buts, l’esprit du Delphi, ainsi que

les conditions pratiques de déroulement de l’enquête (délai de réponse

précisé et anonymat garanti).

Pour chaque question, il est important que l’expert évalue son propre

niveau de compétence.

Des questionnaires successifs sont envoyés afin de diminuer la

dispersion des opinions, et de préciser l’opinion consensuelle médiane. Au

cours du deuxième tour, les experts, informés des résultats du premier

tour, doivent fournir une nouvelle réponse et, surtout, sont tenus de la

justifier si elle est fortement déviante par rapport au groupe. Au cours du

troisième tour, il est demandé à chaque expert de commenter les

arguments des déviants. Au quatrième tour, il donne la réponse définitive :

opinion consensuelle médiane et dispersion des opinions (intervalles

interquartiles).

5- L’abaque de Régnier

L’abaque de Régnier est une méthode originale de consultation

d’experts, conçue dans les années 70 par un médecin français, François

Régnier, afin d’interroger des experts et de traiter leurs réponses, en

temps réel ou par voie postale, à partir d’un vote colorimétrique. «

Nouvelle approche de la communication interactive, l’Abaque de Régnier

utilise une échelle ordinale et colorée, dont les données sont

cartographiées dans une grille. Cela favorise la révélation des opinions et

des représentations, ainsi que l’évolution des individus et des groupes.

Comme toutes les méthodes d’experts, elle est destinée à réduire

l’incertitude, confronter le point de vue d’un groupe à celui d’autres

groupes, et du même coup, prendre conscience de la plus ou moins

grande variété des opinions.

30

Mode opératoire

La logique utilisée par l’abaque est celle des trois couleurs des feux de

la circulation (vert, orange, rouge), complétées par le vert clair, et le rouge

clair (permettant de nuancer les opinions). Le blanc permet le vote blanc

et le noir l’abstention. Il s’agit donc d’une échelle de décision colorée.

phase 1 : le recueil des opinions d’experts

Dans un premier temps, il convient de définir assez précisément la

problématique étudiée. Cette problématique sera abordée avec soin et

décomposée en éléments (ou items). Ces items seront des affirmations

élargissant le champ des discussions sur l’évolution du passé et /ou sur la

vision de l’avenir. Chaque expert se prononce alors individuellement vis-à-

vis de l’affirmation en utilisant l’échelle colorée mise à sa disposition.

phase 2 : le traitement des données

Il consiste à traiter les réponses colorées sous une forme matricielle

représentant : en ligne, les items définissant le problème et, en colonne,

les experts participant à l’étude. L’image en mosaïque constitue un

véritable panorama de l’information qualitative et rend visible

simultanément la position de chacun des experts sur le problème (cf.

figure 17 infra).

phase 3 : la discussion des résultats

Sur la base de cette image colorée commencent le débat et/ou

l’explication du vote : les procédures restent ouvertes et chacun peut, à

tout moment, modifier sa couleur et justifier son changement d’opinion.

6- méthode d’impacts croisés probabilistes : Smic-Prob-Expert

Les méthodes d’impacts croisés probabilistes visent à déterminer des

probabilités simples et conditionnelles d’hypothèses et/ou d’événements,

ainsi que les probabilités des combinaisons de ces derniers, en tenant

compte des interactions entre événements et/ou hypothèses.

L’objectif de ces méthodes est non seulement de faire ressortir, pour le

décideur, les scénarios les plus vraisemblables, mais aussi d’examiner des

combinaisons d’hypothèses que l’on aurait exclues a priori.

31

Mode opératoire

Ces méthodes constituent une famille de techniques qui tentent

d’évaluer les changements dans les probabilités d’un ensemble

d’événements à la suite de la réalisation de l’un ou de plusieurs d’entre

eux.

Nous parlerons ici de l’une de ces méthodes, Smic-Prob-Expert

(Systèmes et Matrices d’Impacts Croisés). Pratiquement, si l’on considère

un système à n hypothèses, la méthode Smic-Prob-Expert permet de

choisir, à partir d’informations fournies par des experts, parmi les 2n

images possibles (jeux d’hypothèses), celles qui devraient (compte tenu

de leur probabilité de réalisation) être tout particulièrement étudiées.

Smic-Prob-Expert consiste donc à cerner les futurs les plus probables qui

serviront de base à la construction des scénarios.

phase 1 : la formulation des hypothèses et le choix des experts

Une enquête Smic-Prob-Expert démarre avec une base de cinq ou six

hypothèses fondamentales et de quelques hypothèses complémentaires.

Or, il n’est pas facile d’étudier l’avenir d’un système complexe avec un

nombre aussi limité d’hypothèses ; d’où l’intérêt de méthodes telles que

l’analyse structurelle (cf. point 2.3 supra) ou la réflexion sur la stratégie

des acteurs (cf. point 2.4 supra) qui permettent de mieux identifier les

variables-clés et de mieux formuler les hypothèses de départ.

L’enquête est en général réalisée par voie postale (un taux de retour

de l’ordre de 25 à 30% se révèle être assez satisfaisant). Il faut compter

un mois et demi environ pour sa réalisation. Les experts interrogés seront

choisis selon les mêmes critères que pour la méthode Delphi.

Il leur est demandé :

- d’apprécier la probabilité simple de réalisation d’une

hypothèse à l’aide d’une échelle allant de 1 (très faiblement

probable) à 5 (très probable) ;

- d’apprécier sous forme de probabilité conditionnelle, la

réalisation d’une hypothèse en fonction de la réalisation et de

la non-réalisation de toutes les autres. Compte tenu de toutes

32

les questions que l’expert doit se poser, il est obligé de révéler

le niveau de cohérence implicite de son raisonnement.

phase 2 : la probabilisation des scénarios

Cette phase consiste à analyser les données brutes :

- en corrigeant les opinions des experts de façon à obtenir des résultats

nets cohérents (i.e. satisfaisants aux axiomes classiques des probabilités) ;

- en affectant une probabilité à chacune des 2n combinaisons possibles

des n hypothèses.

Grâce à la moyenne des probabilités accordées à chacune de ces

images par l’ensemble des experts, il est possible de déterminer une

hiérarchie de ces images, et par conséquent, des scénarios les plus

probables.

Il convient alors, au sein de ces scénarios, d’en choisir 3 à 4 parmi

lesquels au moins un scénario de référence (i.e. avec une forte probabilité

moyenne) et des scénarios contrastés, dont la probabilité peut être faible,

mais dont l’importance pour l’organisation ne doit pas être négligée.

L’étape ultérieure concerne l’écriture des scénarios : cheminement

du présent aux images finales, comportements des acteurs. Elle

relève de la méthode dite des scénarios.

III - Les techniques d’aide à la décision

1. MULTIPOL

BUT

Comme toute méthode multicritère, la méthode MULTIPOL vise à

comparer différentes actions ou solutions à un problème en fonction de

critères et de politiques multiples.

L’objectif de Multipol est ainsi de fournir une aide à la décision en

construisant une grille d’analyse simple et évolutive des différentes

actions ou solutions qui s’offrent au décideur.

33

DESCRIPTION DE LA METHODE

La méthode MULTIPOL (pour Multicritère et politique) est

certainement la plus simple des méthodes multicritères, mais non la moins

utile. Elle repose sur l’évaluation des actions par l’intermédiaire d’une

moyenne pondérée, comme l’évaluation des élèves d’une classe de fait

selon des matières affectées de coefficients.

On retrouve dans Multipol les phrases classiques d’une approche

multicritère : le recensement des actions possibles, l’analyse des

conséquences et l’élaboration de critères, l’évaluation des actions, la

définition de politiques et le classement des actions. L’originalité de

Multipol vient de sa simplicité et de sa souplesse d’utilisation. Ainsi, dans

Multipol, chaque action est évaluée au regard de chaque critère au moyen

d’une échelle simple de notation. Cette évaluation est obtenue par

l’intermédiaire de questionnaires ou de réunions d’experts, la recherche du

consensus étant nécessaire.

Par ailleurs, le jugement porté sur les actions ne s’effectue pas de

façon uniforme : il faut tenir compte des différents contexte liés à l’objectif

de l’étude.

Une politique est un jeu de poids accordé aux critères qui traduit l’un

de ces contextes. Ces jeux de poids de critères pourront ainsi correspondre

aux différents systèmes de valeurs des acteurs de la décision, à des

options stratégiques non arrêtées, ou encore à des scénarios multiples et

aux évaluations incluant le facteur temps.

En pratiques, les experts répartissent pour chaque politique un poids

donné sur l’ensemble des critères. Comme le montre le tableau suivant

résumant les différentes pondérations possibles pour le choix du troisième

aéroport pour la région parisienne. Une « politique indifférenciée » ne

34

privilège ainsi aucun critère, tandis que la « priorité à l’aménagement du

territoire » néglige le critère « qualité de l’espace aérien »

Pour chaque politique, la procédure MULTIPOL attribue un score

moyen aux actions. On calcule ainsi un tableau des profils des

classements comparés des actions en fonction des politiques. Ainsi que le

montre le graphique suivant, toujours issu de l’étude comparant les sites

possibles pour la construction d’un troisième aéroport pour la région

parisienne, les sites de Beauvillier et de Sainville/Santeuil sont les mieux

classés quelle que soit la pondération des critères. L’on s’aperçoit

également que le soit de Rouvilliers résiste moins bien à la pondération

donnant la priorité aux contraintes d’environnement

2. La stratégie dynamique interrelationnelle :

STRADIN

Cette méthode s’inscrit pleinement dans une conception de la

stratégie qui ne veut pas être le reflet de la démarche linière de

formulation et de mise en œuvre souvent décrite, ou l’interaction entre le

quoi et le comment d’une part ; et entre le décideur et le maître d’œuvre

d’autre part, semble être nécessaire.

Une conception qui ne soit pas uniquement Fondée sur une vision

rationnelle et purement économique, mais surtout qu’elle soit faite de

créativité, de prise en compte de la réalité humaine et organisationnelle,

de dialectique entre le souhaitable et le possible, d’acceptation de

l’incertitude et d’ambiguïté.

Il s’agit d’une méthode de prise de décision de groupes fondée sur le

jeu dynamique entre acteurs. Cette méthode a été développée a fin

d’utiliser les ressources d’un réseau informatique décentralisé permettant

un échange continu d’information.

35

STARDIN a été développé par les 2 principes suivants :

- Elle laisse chaque individu agir et réagir aussi naturellement que

possible.

- Elle prend en considération l’aspect diachronique du processus de la

prise de décision dans la mesure ou ce dernier (Formation de la stratégie,

sa mise en œuvre, son …) est réalisé selon une démarche continue

pendant laquelle les stratégies sont modifiées et de nouveaux objectifs

sont formés.

La démarche permet d’observer, d’analyser et de contrôler les

conséquences organisationnelles de décision ainsi que d’anticiper les

ruptures internes qui peuvent découler des choix stratégiques et de leur

mise en œuvre.

La démarche se déroule comme suit :

Le groupe A : « Proposition »

Les responsables opérationnels de CAS sont chargés de faire des propos

originaux ou modifiées suite à un premier pasage

Le groupe B : « Entreprise »

Finance, Personnel, production, chargés de critiquer la proposition sur la

base des contraintes…..

Le groupe C : « environnement »

R & D, Marketing, juridique, Chargés de critiquer la proposition par rapport

aux contraintes externes.

La direction générale, comité de direction se trouvent devant trois

possibilités :

36

- Proposition acceptée

- Proposition refusée

- Proposition révisée dans ce pas elle sera renvoyée au groupe A

accompagnées de recommandations nécessaires.

Pendant que les groupes B, examinent une proposition de A, ce

dernier continue à travailler sur une nouvelle proposition ainsi un flux

continu de propositions, critiques ; justement et décisions se met en place

rapidement, en plus l’information formelle et informelle, qui circulaire

entre les groupes, tend à créer une dynamique circulaire dans laquelle

chaque participant de chaque groupe peut, atout moment, ajouter des

éléments.

Enfin, les groupes B, C et D peuvent aussi avoir des idées qui sont

soumises à une évaluation selon le processus.

C’est par le cirant informel d’information que ces idées sont

transmises au groupe A ; Quand toutes les propositions sont examinées, le

groupe D doit rassembler de manière synthétique les recommandations

retenues appuyées sur des hypothèses et faits pertinents. Dans

l’ensemble de la démarche, il est demandé aux groupes un travail

constructif.

Et pour conclure, nous pouvons dire que STARDIN est une méthode

de prospective interne qui respecte le schéma dialytique et culturel de la

firme et qui permet d’anticiper les risques associés à la mise en œuvre des

décisions ; Cette stratégie semble être moins efficace pour obtenir une

adhésion individuelle et collective à l’action stratégique de l’entreprise

3. L a prospective dynamique interrelationnelle : PRODIN

37

Cette méthode consiste que, dans l’entreprise, et dans toute autre

organisation, l’analyse stratégique demeure encore trop souvent l’affaire

des experts : consultants, planificateurs, stratèges, sociétés d’étude, etc…

Ceux qui agirent, qui mettront en œuvre, qui influenceront le cours des

évènements ne sont que trop rarement impliquées, d’une manière

prédominantes, dans l’élaboration de cette vision de futur.

La conception de PRODIN est fondée sur les prémisses suivantes :

Premièrement : les gestionnaires, acteurs experts d’une

entreprise ou d’organisation social ont des qualités intrinsèques qui leur

permettent non pas de voir dans le futur mais de l’imaginer à partir de

leur base de compétence d’expérience.

Deuxièmement : Ces gestionnaires, auteurs experts vont

former peu à peu leur futur.

Troisième : la réalité est subjective et ne peut être découverte

par une démarche purement mécanique et rationnelle.

Quatrième : une démarche dialytique permet d’arriver grâce à

la confrontation des idées vision satisfaisant.

Des enjeux et défis futurs

Les points d’application de la méthode PRODIN ont été :

-L’analyse d l’environnement concurrentiel, technologique, social,

commercial ;

- Définition de nouveaux modes d’organisation ;

- Détermination de profits futurs de personnels ;

- L’identification de nouveaux modes de gestion ;

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- La méthode s’articule en plusieurs étapes de travail et phase d’analyse

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Méthodes de planification dans l'entreprise Russell .l . ackof

Cahier du Lipsor n° 20 – Prospective stratégique : problèmes et

méthodes

La stratégie de l’entreprise A.R THEITART

http://docs.ufrmd.dauphine.fr/st/cours.html

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