Audit d’organisation et de fonctionnement des DPP et DRFM

(composante 2 : Formulation du Budget)

Objectif général de l’auditDéfinir un nouveau dispositif pour les ministères pour mettre en œuvre la Nouvelle GBAR, en partant de l’expérience acquise et de l’organisation actuelle.

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Objectif sspécifiques- Préciser le contenu de la « Nouvelle GBAR » au

sein des ministères - Proposer un plan de mise en œuvre- Faire valider ce plan

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Résultats à atteindre1. Analyse de la GAR au sein des 9 ministères2. Proposition d’une nouvelle organisation; de

modalités de mise en œuvre des Budgets-Programmes par des Responsables de programme; établir les liens fonctionnels internes au programme et internes au ministère, et déduire les conséquences pour les DPP et DRFM

3. Définition d’un Plan de passage à la nouvelle organisation; actions à court et moyen terme

4. Atelier de validation du nouveau cadre de réforme pour la mise en œuvre de la GBAR et du plan de mise en œuvre

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Chronogramme détaillé de l’audit DPP- DRFMGrandes étapes• Démarrage de la mission• Mission diagnostic de terrain auprès des 9

ministères cibles + Ministère du Développement

• Restitution à la fin de la mission de terrain• Elaboration du rapport préliminaire sur l’état

des lieux et la proposition de mise en œuvre de la Nouvelle GBAR

• Commentaires de l’Administration sur le rapport préliminaire

4-5 juillet) 8-26 juillet)& 12-16 août 20/22 août

5-23 août

15 sept.

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Chronogramme détaillé de l’audit DPP- DRFMGrandes étapes• 2ème phase de la mission de terrain :

appui aux 9 ministères pour la formulation du cadre de gestion compatible avec la nouvelle GBAR

• Atelier de validation de la nouvelle GBAR • Rédaction du rapport définitif • Validation du rapport définitif

1-26 oct.

23/25 oct.

4-22 nov. 1 ère quinz.

déc.

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Méthode de travail utilisée – 1ère Phase• Dans 9 ministères : MEF, MAEP, MEHU, MEMP, MEN,

MESFP, MESRS, MS, MTPT• Diagnostic sur le dispositif actuel de programmation,

de suivi et d’évaluation du processus budgétaire, en examinant particulièrement le « Dialogue de gestion » : - Est-il axé sur les résultats ?- Quels sont les facteurs clés de succès ?- Quelles sont les causes d’échec ?

• Proposition schématique d’une nouvelle organisation

Rapport intérimaire

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Méthode de travail – 2ème Phase

• Proposition d’un cadre de mise en œuvre de la Nouvelle GBAR dans les 9 ministères– Cadre organisationnel pour les 9 projets– Cadre institutionnel correspondant

• Plan de mise en œuvre avec :– Description détaillée des actions à mener – Programmation des actions en 2014

Validation en atelier

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Thèmes du questionnaire de 1ère Phase• Fonctionnement actuel de la gestion des ressources

du ministère– Organisation des responsabilités au sein de

chaque ministère (organigramme, RH, relations …)– Rôles de la DPP et de la DRFM et leur organisation

(RH, services, activités …)– Le PIP (préparation détaillée, dialogues de

programmation et de gestion, critères de choix …)– Le Budget de Fonctionnement (préparation

détaillée, dialogues de gestion, exécution …)

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Thèmes du questionnaire de 1ère Phase - suite• Les points d’appui pour la GBAR– Le Budget Programme (cartographie des programmes

avec localisation des structures)– Connaissance de l’exhaustivité des ressources

(ressources propres, financements extérieurs, contreparties …)

– Indicateurs (pertinence, mesures …)– BP, PTA, PCC, PPMP, les processus d’élaboration – Place d’un dialogue de GAR– Système de suivi évaluation– Points forts (sur lesquels s’appuyer)– Points faibles (à aménager, supprimer …)

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Les premiers résultats• Préalable pour la mission– Difficultés d’accès à certains interlocuteurs

• Un résultat capital– L’unanimité sur l’apport de la méthode

d’élaboration et de suivi des BP :• « pas de comparaison », • « Même si ce n’est pas le BP qui est voté, dans

le document on voit pourquoi on dépense »• « Le BP a permis beaucoup de résultats sur le

terrain : augmentation de la production de maïs, du tonnage de crevettes »

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Autres résultats positifs• Il y a de la visibilité dans l’exécution du budget• Amélioration de la consommation des ressources• Amélioration de la qualité de la dépense• La recherche conjointe de solutions aux problèmes

de terrain• Une relative maîtrise des processus déjà en place :– Pour l’élaboration des BP– Pour le suivi (revues trimestrielles, à mi-

parcours, annuelles, rapports de performance …)– Excellente chez certains cadres, moyenne chez

d’autres ( prévoir des formations de mise à niveau)

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Autres résultats positifs – suite

• Des dialogues fréquents à travers 3 à 4 revues / an : convivialité du dialogue entre les acteurs de terrain et les acteurs des DPP et DRFM

• Pour certains secteurs : – Allègement du contrôle financier qui n’intervient

plus sur les mandats de paiement

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Les points à améliorer• Lenteur encore existante dans la passation des

marchés publics– En moyenne 3 mois entre le lancement d’un AO et

la signature du contrat (ça peut aller)– Mais parfois une année

• Les DPP ne reçoivent pas d’infos sur l’exécution du PPMP – Manque de coordination entre les structures– Manque de moyens logistiques pour aller

régulièrement sur le terrain voir ce qui s’y passe• Les CCMP dans certains ministères sectoriels sont

encore mal étoffées ;

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Les points à améliorer – suite 1• Le Code des MP crée une nouvelle mission pour le

SGM qui est maintenant chargé des MP. Il y a éclatement des missions : un responsable MP, le SGM ; une cellule de contrôle des MP qui dépend du Ministre directement

• Retards dans l’émission des avis de non objection de la DNCMP, qui manque d’ailleurs cruellement de ressources humaines

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Les points à améliorer – suite 2

• Retards dans le paiement de l’« attachement » des entreprises de travaux, d’où arrêt des chantiers prolongés de chantiers et parfois des abandons– Le recours plus systématique à des agences telles

AGETIPE

• Les structures autonomes ont des ressources propres qui ne sont pas intégrées dans la budgétisation du BP; ce qui nuit au suivi global des résultats à atteindre par un programme (M. Santé)

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Les points à améliorer – suite 3• Transparence des financements extérieurs– A renforcer pour améliorer la connaissance des

ressources sur lesquelles se font les répartitions : montants et affectations des financements des PTF et ONG importantes, puis données d’exécution (au moins annuelles et physiques)

• Fonds de contrepartie– Des chantiers ont été retardés ; mais les chantiers

des secteurs prioritaires sont protégés– Proposition : une unité de gestion des fonds de

contrepartie à la CAA

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Les points à améliorer – suite 4• Les systèmes d’information– La fonction statistique va prendre de l’importance;

pour gérer les BP : de bons tableaux de bord, bien renseignés, avec des infos de qualité

– Certains ministères ont un bon service statistique (MAEP, Enseignements..), d’autres ont seulement un statisticien dans la CSE, alors que les BP croulent sous le nombre d’indicateurs

– Mettre en place des systèmes d’information dans lesquels les indicateurs du BP peuvent être renseignés selon une certaine « routine ».

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Les points à améliorer – suite 5• Les indicateurs– « Revisiter » les indicateurs ; se concentrer sur

ceux qui sont bien définis méthodologiquement, mesurables annuellement, compatibles aves les RH disponibles ; augmenter ensuite progressivement, en fonction des RH et des moyens financiers;

– L’INSAE pourrait être le référent de la qualité de l’info et piloter les ateliers au cours desquels les indicateurs seront « revisités »;

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Les points à améliorer – suite 6

• Les intitulés des programmes, qui doivent entrer dans la nomenclature budgétaire– Certains intitulés sont beaucoup trop longs et peu parlants

pour les citoyens ; exemple du MEF• Les programmes doivent être gérables– Cartographie des programmes – Idéal : chaque structure, Direction ou Institution, dans un

seul programme– Gérable : quelques structures à cheval sur deux ou trois

programmes (on peut mettre en place une organisation adaptée)

– Un casse-tête : les programmes se chevauchent dans la plupart des structures (ex de la Santé)

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Les points à améliorer – suite 7

• L’implantation des programmes est à des stades différents – Dans certains ministères, des chefs de file sont

nommés, connus et jouent un rôle dans la conduite et le SE de leur programme

– Dans d’autres ministères, les chefs de file n’existent pas ou n’ont aucun rôle

– Responsables de programme n’existent pas encore dans les AOF

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Les points à améliorer – suite 8

Les tournées sur le terrainPas de véhicule dans certaines DPP, donc dans les CSE nombre et durée des tournées souvent réduites : une tournée par an au lieu de deuxExamen limité aux investissements, infrastructures et équipements, et à la conformité avec les cahiers des charges ; le contrôle physique est laissé à l’IGMPas de méthodologie harmonisée pour estimer le taux physique de réalisation des infrastructures et des constructions

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Les points à améliorer – suite 9

• Les relations dans les départements – Entre le Préfet, les DD et leur ministère : par ex, la DGSPP

doit passer par le préfet pour avoir l’information que les CSE départementales ont collectée ; comment organiser un système d’information adapté au BP

– Les DPP sont parfois en relation directe avec les DD, parfois elles doivent passer par les Préfets, parfois par les Directions Techniques

• Lors du passage du budget classique au BP– Il faudra adapter les outils de contrôle à priori comme

dans le SIGFIP, pour vérifier la correspondance entre une dépense demandée par un responsable de programme et le PTA

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Les points à améliorer – suite 10

• Les ressources du CDMT global, qui est réparti aux sectoriels, ne sont pas évaluées à leur juste niveau ; ce qui entraîne des régulations fréquentes de trésorerie par le SIGFIP;

• Les priorités changeantes de l’Etat– Trop de saupoudrage dans le Budget, avec des

montants trop petits pour les priorités des années passées

• Tous les gestionnaires ne sont pas bien formés à la GAR ; les fiches sont parfois mal remplies

• Points focaux du BP non encore nommés dans tous les ministères