B Gingras, page 1

Quelques outils de diagnostique et de gestion

Bernard Gingras

B. Gingras, page 2

Quelques modèles

3-C's compagnie – concurrents – clients 4-P's produit – prix – place – promotion Matrice BCG Seuil de rentabilité Analyse de ratios Analyse coûts / bénéfices Problèmes internes – externes Cycle de vie

B. Gingras, page 3

Modèles (suite et fin)

McKinsey 7-S's – stratégie – compétences – valeurs partagées – structure – équipe – systèmes – style

5 forces de Porter Offre et demande MOFF (SWOT) Chaîne de valeurs Réseau de valeurs

B. Gingras, page 4

3 C's

Compagnie

Concurrents

Client

Avantage Concurrenti

el Relatif

B. Gingras, page 5

4 P's

Produit

Place

Prix

Promotion

B. Gingras, page 6

Matrice de croissance BCGBOSTON CONSULTING GROUP

Tau

x de

cro

issa

nce

du

m

arch

é

Part de marché relative

Fort Faible

Faible

Fort Point d’interrogation

Vaches à lait

Étoile filante

Canard boiteux

B. Gingras, page 7

Profits - Bénéfices

Profits = Revenu Total – Coût Total

ou

Π = (P x Q ) - (CF + CV (Q))

Π = ProfitsCV = Coûts VariablesCF = Coûts FixesP = PrixQ = Quantité Vendue

B. Gingras, page 8

Seuil de rentabilité

Coûts Fixes-------------------------

Profits opérationnels= 1

Profits opérationnels = Marge Bénéficiaire X RTOu = RT – ( CF + CV(Q))

RT = Revenu TotalCF = Coût FixeCV = Coût VariableQ = Quantité vendue

B. Gingras, page 9

Analyse de Ratios

Catégorie Ratio Définition

Rentabilité générale Return on Equity ROE

Gestion opérationnelle Net Profit Margin

Gestion d'Investissement Current Asset Turnover

A/R Turnover

Day's receivable

PP&E Turnover

Stratégie Financière Current Ratios

Quick Ratio

Cash Ratio

Operating cash flow ratio

Debt-to-Equity ratio

Politique de dividendes Dividend pay-out ratio

B. Gingras, page 10

Analyse coûts / bénéfices

> 0

< 0

Bénéfices

Coûts

B. Gingras, page 11

Problèmes internes - externes

Externe

Interne

B. Gingras, page 12

Cycle de vie

Obsolescence

Maturité

Croissance

Lancement

Dem

and

e

Forte

Faible

B. Gingras, page 13

7 S's de McKinsey

Structure

Valeurs Partagé

es

Stratégie

Systèmes

Compétences

Style

Équipe

B. Gingras, page 14

GE/ McKinsey Matrice Attirance de l'Industrie / Force des Affaires

For

ce d

es A

ffai

res

Attirance de l'Industrie

faible

moyenne

forteforte moyenne faible

Investir et croître

Récolter et plonger

Sélectionner

B. Gingras, page 15

Offre et demande

Prix

QuantitéQ*

P*

Surplus de consommation Point d'Équilibre

Surplus de production

Offre

Demande

B. Gingras, page 16

Chaîne de Valeurs

Fournisseur Matière

PremièreDistributeur A Fabriquant Distributeur B Détaillant

B. Gingras, page 17

Réseau de Valeurs

Clients

Concurrents Partenaires

Fournisseurs

Compagnie

B. Gingras, page 18

Cadre de travail en Diamant E

Stratégie

Préférences de Gestion

Organisation Environnement

Ressources

Fry and Killing, 1989

B. Gingras, page 19

7 outils du contrôle de la qualité

HistogrammeHistogramme stratifiéRelevé de donnéesGraphique de contrôleDiagramme de corrélationDiagramme de cause à effet

(d ’Ishikawa ou arêtes de poisson)Diagramme de Pareto

B. Gingras, page 20

7 outils de gestion de la qualité

Diagramme d’affinitésDiagramme de relationsArborescenceDiagramme matricielAnalyse en composantes principalesFlugramme Diagramme PERT

B. Gingras, page 21

Exemple:

respect du délai d ’attente nécessaire avant une intervention médicale suivant l’administration d ’un médicament limite critique inférieure: 140 minutes limite critique supérieure: 180 minutes

B. Gingras, page 22

Temps d'attente avant l' intervention

145-150151-155

156-160161-165

166-170171-175

176-180181-185

0

1

2

3

Histogramme

minutes

B. Gingras, page 23

Temps d'attente avant l' intervention

équipe B équipe A

145-150151-155

156-160161-165

166-170171-175

176-180181-185

0

1

2

3

Histogramme stratifié

minutes

B. Gingras, page 24

semaines S1 S2 S3 S4 S5 S6

équipe A 175 153 170 184 158 166

équipe B 165 147 160 166 152 164

Relevé de données

Temps d ’attente avant l’intervention (minutes)

B. Gingras, page 25

Temps d'attente avant l' intervention

moyenne équipe A

équipe B

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

130

140

150

160

170

180

190

Limite supérieure de contrôle= X + 3 = 160+20 = 180

Limite inférieure de contrôle = X - 3 = 160-20 = 140

LSC

LIC

Graphique de contrôle (ou de stabilité) méthode 6 sigma

X

semaines

B. Gingras, page 26

Temps d'attente avant l' intervention

moyenne équipe A

équipe B

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

130

140

150

160

170

180

190

Limite supérieure de contrôle= X + 3 = 160+20 = 180

Limite inférieure de contrôle = X - 3 = 160-20 = 140

LSC

LIC

Graphique de contrôle Méthode 6 Sigma

X

Signal statistique

B. Gingras, page 27

signal statistique: un point au-dessus de la LSC un point sous la LIC huit points successifs au-dessus de la moyenne huit points successifs sous la moyenne

causes de variation (Deming) spéciales (hors limites): hors système, faciles à

identifier et à éliminer communes (dans les limites): inhérentes au

système, difficiles à distinguer d ’un ensemble de causes et à éliminer)

valable pour des données indépendantes statistiquement

Graphique de contrôle Méthode 6 Sigma

B. Gingras, page 28

La différence peut-elle provenir des instruments ou méthodes de mesures?

Tous les employés utilisent-ils les instruments, méthodes de la même façon, aux mêmes moments?

Y a-t-il eu changement de personnel? Est-ce que le processus peut être influencé par des causes

environnementales? Est-ce que l’environnement a changé? La variation provient-elle de causes normales comme l’usure

des équipements edt est-ce que le processus habituel a été suivi?

Etc.

Processus hors contrôle:Processus hors contrôle:Quelques questions de baseQuelques questions de base

B. Gingras, page 29

Diagramme de cause à effet

Cause

Erreur:non respectdu temps actif d’un médicament

Effet

Organisationdu travail

Servicesd’analyse

PersonnelEnvironnementde travail

personnel

appareils

formation

distraction

répartitiondes tâches

temps sup

B. Gingras, page 30

Diagramme de cause à effet

Cause Effet

MachinesMatière

Main d ’oeuvreMéthodes Milieu

Méthodedes 5 M

B. Gingras, page 31

Diagramme de Pareto

I mportance relative des causes sur l'eff et étudié

temps supcause 2

cause 3cause 4

cause 5cause 6

cause 7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

B. Gingras, page 32

Temps d'attente avant l' intervention

0 5 10 15 20 25 30 35 40

140

145

150

155

160

165

170

175

180

185

190

Diagramme de corrélation

Heures de temps supplémentaire par semaine

B. Gingras, page 33

Analyse de régression

50

50

70 90 110 130 150

70

90

110

130

150

Variable X

Var

iabl

e Y

Variable X vs Y

Y = 52.567 +.46996 * X

Correlation r = .64740 Least squares estimation:

Y = mX + b

M indicates the marginal change of Y.

Other indicators available – suitability of regressors, error etc.

B. Gingras, page 34

1985, Sept outils de gestion de la qualité, JUSE, Japon:

7 outils supplémentaires passe de la notion de contrôle à la

notion de gestion intégrée passe de la gestion a posteriori à la

gestion ab initio

B. Gingras, page 35

7 outils de gestion de la qualité (1985)

Diagramme d’affinités Diagramme de relations Arborescence Diagramme matriciel Analyse en composantes principales Flugramme Diagramme PERT

B. Gingras, page 36

Construire une SFT

Remue-méninges

Diagramme d’affinités

Diagramme de relations

Arborescence

B. Gingras, page 37

Objectifs stratégiques

1 2 ... n ...

A

B

...

X

Y

Processus

Exemple: analyse des processus par le diagramme matriciel

Réponse à la question:« Comment le processus Bimpacte-t-il l’objectif 2 ? »

B. Gingras, page 386

ADébut

Fin

C

B

D

responsable responsable responsable responsable

Flugramme de processus

‘deployment flow chart’