baromètre-IAA-valorial-2015.pdf

7/26/2019 baromtre-IAA-valorial-2015.pdf

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INNOVATION :

O EN ESTL'INDUSTRIEAGROALIMENTAIRE ?

LE BAROMTRE OUEST2014 VALORIAL KPMG


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leuron de lconomie franaise, l'industrieagroalimentaire est confronte de multiplescontraintes qui sont autant de dfis relever :atomisation des acteurs, volatilit du prix desmatires premires agricoles, trs forte pression

sur les prix de vente, renforcement de la concurrenceinternationale. Dans un contexte conomique mouvant et ouvert

sur linternational, linnovation est un des leviers essentiels decomptitivit, de rentabilit et de prennit de ces entreprises.

Limplication de Valorial dans la ralisation de plus de 300projets dinnovation collaborative depuis la cration du plede comptitivit en 2006, a conduit au constat quil existeune grande htrognit dans les pratiques dinnovation etnotamment un besoin de plus en plus pressant de devoir mesurerle ROI (Return On Innovation). En permanence, les stratgiesdes industries agroalimentaires sont revisites, impactant lespratiques, les organisations, lallocation des ressources financireset des moyens. La question de linnover moins vers linnovermieux ? est de plus en plus au cur des dbats.

Parce que l'innovation est cratrice de valeur et d'espaces dedveloppement, elle doit tre place au cur de la dmarcheet des mtiers de l'entreprise. Fort de ces convictions,KPMG accompagne les porteurs de projets et les crateursdentreprises innovantes. galement fortement ancr dansla filire agroalimentaire, KPMG semploie favoriser et mettreen place les pratiques dinnovation au sein des organisations.

Pour mieux comprendre la manire dont linnovation estapprhende dans l industrie agroalimentaire, Valorial et KPMGont dcid de mettre en commun leurs expertises rciproques etleurs moyens humains pour raliser ce baromtre. De la conduitedes entretiens la production finale de ce document, lambitionpremire de Valorial comme de KPMG a t dtre des agitateursdides et faire de ce baromtre un outil de rflexion, debenchmark de pratiques et dinterpellation des entreprises.

Les rsultats de ce baromtre permettent de relayer deux messagesextrmement positifs, ports par les industriels eux-mmes :leur apptence forte pour linnovation. Linnovation est la

transition entre le futur et le prsent selon lun des industrielsinterrogs ;

une confiance dans lavenir fonde sur les perspectivesde dveloppement lexport. Linnovation conduit linternational et linternational nourrit linnovation .

On dcouvre aussi dans cette enqute que les entreprisesinterroges ont tendance rduire le champ de leurs innovationsaux nouveaux produits, tires par les demandes des marchsalimentaires extrmement diversifis. Cette approche largement Market Pull plutt que Technology Push masque unprimtre dinnovation bien plus large dont les entreprises elles-mmes gagneraient prendre plus pleinement conscience.

Ce baromtre fait ressortir une stratgie dinnovation pastoujours clairement dfinie, une absence quasi gnrale demesure de la performance de linnovation alors que celle-cidevient une exigence de plus en plus forte. Il devient doncdifficile de choisir les bons projets dinnovation en labsencede mesures et dobjectifs sur la performance des prcdents.Si un cadrage plus important est peru comme un risque lacrativit ncessaire linnovation, la mise en uvre doutilsde pilotage de linnovation constitue un enjeu majeur pour

les entreprises agroalimentaires.Enfin, ce baromtre met en lumire limportance croissanteaccorde par les IAA linnover avec . Que ce soient desprojets collaboratifs soutenus par les ples de comptitivitou sous la forme de consortium plus resserrs avec un centrede recherche, un client ou un fournisseur, les entreprisesinterroges voient dans ces nouvelles formes de collaborationun levier pour dcupler les moyens, apporter des gagessupplmentaires de bonnes fins, y compris commercialeset optimiser les cots de ces projets.

Nous renouvelons nos remerciements chaleureux celleset ceux qui nous ont accueillis lors des entretiens raliss

au cours du 1er

trimestre 2014. Nous esprons que ce documentreflte la qualit de nos changes et quil puisse concourir consolider le socle industriel agroalimentaire des rgionsde louest de la France et du pays tout entier.

Bonne lecture,

F

Pierre Weill, Prsident ValorialVincent Broy, Associ KPMG


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29LA MISE EN UVREDES ACTIVITSDINNOVATION

37LE FINANCEMENTDE LINNOVATION

41SYNTHSE ETRECOMMANDATIONS

21Jean Luc Perrot

Directeur - [email protected]

Vincent BroyResponsable IAA - Associ KPMG

[email protected]

VOS CONTACTSPOUR CETTE TUDE


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CADREDE RFRENCE


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Tout processus de cration davantagesconcurrentiels dans les procds, produits,

services, mthodes, organisations partir de technologies ou savoir-fairenouveaux pour lentreprise

BPI Innovation

Linnovation est un

tat d'esprit tournvers les besoinsdes consommateurs

Un interview

Linnovation, cest amener

des nouveaux produitspour augmenter la valeurvis vis des clients

Un interview

Linnovation estune alliance entrerecherche, marketing,

instinct, imagination,produit et courageindustriel.

Antoine Riboud


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LINNOVATIONSELON LE MANUEL DOSLOLa dfinition de linnovation retenue pour cette tudeest celle donne par le Manuel dOslo de lOCDE qui

rassemble les principes directeurs proposs pourle recueil et linterprtation des donnes sur linnovation.

La dernire dition du Manuel dOslo dfinit linnovation comme la mise enuvre dun produit (bien ou service) ou dun procd nouveau ou sensiblementamlior, dune nouvelle mthode de commercialisation ou dune nouvellemthode organisationnelle dans les pratiques de lentreprise, lorganisationdu lieu de travail ou les relations extrieures.

Toute innovation doit comporter un lment de nouveaut. Le Manuel dOslodistingue trois formes de nouveauts:

nouveaut pour lentreprise, qui dsigne la diffusion dune innovationexistante auprs dune entreprise linnovation peut avoir dj t miseen uvre par dautres firmes, mais elle est nouvelle pour lentrepriseconsidre,

nouveaut pour le march, qui dsigne linnovation que lentrepriseest la premire mettre en uvre sur son march,

nouveaut pour le monde entier, quand la firme considre est la premire la lancer sur tous les marchs et dans tous les secteurs dactivit.

Linnovation ainsi dfinie est donc lvidence une notion beaucoup plus largeque la seule R&Det est parfois influence par des facteurs trs divers.

Linnovation peut sexprimer dans nimporte quel secteur de lconomie, ycompris les services publics comme la sant ou lducation. Cependant, lecadre de mesure actuel sapplique linnovation dans lentreprise (mme silinnovation est galement importante pour le secteur public).

La dfinition du manuel dOslo propose 4 typologies dinnovation dcritesci-contre.

Linnovation produit dsigne lintroduction d'un bien ou d'un service nouveau.

Cette dfinition inclut les amliorations sensibles des spcificationstechniques, des composants et des matires, du logiciel intgr,de la convivialit ou autres caractristiques fonctionnelles.

LINNOVATION DE PRODUIT

LINNOVATION DE PROCD

Linnovation de procd dsigne la mise en uvre dune mthodede production ou de distribution nouvelle ou sensiblement amliore.

Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques,le matriel et/ou le logiciel.

LINNOVATION DE COMMERCIALISATION

Linnovation de commercialisation dsigne la mise en uvre dune nouvellemthode de commercialisation impliquant des changements significatifsde la conception ou du conditionnement, du placement, de la promotionou de la tarification dun produit.

LINNOVATION DORGANISATION

Une innovation dorganisation est la mise en uvre dune nouvellemthode organisationnelle dans les pratiques, lorganisation du lieude travail ou les relations extrieures de la firme.

LES 4 TYPOLOGIES DINNOVATION PROPOSES :

Source : OCDE et Eurostat (2005), Manuel dOslo Principes directeurs pour le recueil et linterprtation des donnes sur linnovation, OCDE, Paris.


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IAA, UNE INDUSTRIE AUSSI INNOVANTEQUE BIEN DAUTRES SECTEURSSelon une enqute de lINSEE, entre 2008 et 2010, dans un contexte de crise, 55 % des entreprises de 20 salaris ou plusde lindustrie agroalimentaire ont innov. Les entreprises des industries agroalimentaires ont moins innov entre 2008et 2010 quau cours des priodes prcdentes. Sil reste suprieur la moyenne des entreprises franaises (46 %), le tauxdinnovation de lindustrie agroalimentaire se rapproche de celui des autres industries manufacturires (54 %). Les industriesagroalimentaires conservent nanmoins la spcificit dinnover fortement dans le domaine du marketing, avec un tauxdinnovation de 31 % contre 22 % pour les autres industries manufacturires.

LINNOVATION DOIT PERMETTREDE RPONDRE AUX DFIS MAJEURS DES IAA :

Le dveloppement durable, qui cre un nouvelle chane de valeurau long de la chane alimentaire et qui appelle loptimisationou la cration de nouveaux procds.

Le rapprochement entre lalimentation et la sant, qui crentde nouveaux marchs : le secteur des aliments fonctionnels,les nouveaux procds physiques ouvrant la voie de nouveauxproduits forte demande (vins faible teneur en alcool,smoothies), les matriaux demballage actifs capablesdinteragir avec le contenu alimentaire

PART DU CHIFFRE D'AFFAIRESLI AUX PRODUITS INNOVANTS

% des ventes 2009 lies des produits innovants et % de cellesconcernant les produits inchangs ou changs de manire marginale.

Source : enqute statistique publique, Insee - CIS 2010, traitements SSP

INDUSTRIEDES VIANDES

INDUSTRIELAITIRE

INDUSTRIEDES BOISSONS

AUTRES INDUSTRIESAGROALIMENTAIRES

TOTAL INDUSTRIESAGROALIMENTAIRES

Produits inchangs ou de manire marginale

Produits innovants

11 %89 %

16 %84 %

10 %90 %

23 %77 %

18 %82 %


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UN COSYSTMEDINNOVATION FAVORABLEMAIS ENCORE TROPPEU EXPLOIT :

Lco-systme dinnovation est denseet completpermettant en particulier desefforts dinnovation importants en amontdes IAA via des structures de recherchepubliques et professionnelles:des organismes de recherche :

INRA, IRSTEA, IFREMER, ANSES,CIRAD, universits, tablissementsdenseignement suprieur mobilisant12 100 agents dont plus de 6 000scientifiques, 820 enseignants-chercheurs de lenseignement suprieuragricole, 1 000 ingnieurs des institutstechniques agricoles et agroalimentaires.

Les organismes daccompagnementde linnovation auprs des entreprisessont toutefois encore trop peu utilisspar les entreprises:18 instituts techniques agro-industriels

coordonnes par lACTIA : maillonsincontournables du processusdinnovation, ils ralisent des activitsde recherche caractre collectif et desmissions dappui technologique auprsdes entreprises en leur garantissant

laccs aux nouvelles technologies,10 Rseaux Mixtes de Technologies

(RMT) et 15 Units Mixtes deTechnologies (UMT) qui favorisent lespartenariats entre instituts techniques,organismes de recherche et structuresdenseignement suprieur,

12 ples de comptitivit (cf. carte).

LES 12 PLES DE COMPTITIVIT DU SECTEUR

VALORIALBretagne, Pays-de-la-Loire,

Basse-Normandie

Aliment de demain, Nutrition sant,

Qualit & scurit des aliments,Technologies innovantes, Ingrdients

fonctionnels, Usages & marketingalimentaire

VGPOLYSPays de la Loire,

Centre, Bretagne

Slection varitale,

Horticulture,Marachage, Vgtalspcialis, Paysages

CRALES VALLEAuvergne

Crales, Semences& transformation

AGRI SUDOUESTINNOVATION

Midi-Pyrnes, Aquitaine

Agro-chanes

QUALITROPICLa Runion

Production & transformationdes produits agricoles tropicaux

et des produits de la mer

QUALIMDITERRANELanguedoc-Roussillon

Fruits & lgumes, Vigne& vin, Crales & culturesmditerrannennes

TERRALIAProvence-Alpes-Cte-d'Azur,Languedoc-Roussillon, Rhne-Alpes

Fruits & lgumes : productionet transformation

PASSProvence-Alpes-Cte-d'Azur, Rhne-Alpes

Plantes parfum & aromatiques,Armes, Parfumerie, Cosmtique& chimie : production et transformation

VITAGORABourgogne, Franche-Comt, le-de-France

Got, Nutrition, Sant

IARChampagne-Ardenne, Picardie

Valorisation de la biomasse,Chimie du vgtal, Bioraffinerie

NUTRITION SANT LONGVITNord-Pas-de-Calais

Nutrition, Sant, Biotechnologies, Maladies mtaboliques,Cadiovasculaires et lies au vieillissement

AQUIMERNord-Pas-de-CalaisPche-aquaculture : production, transformationet valorisation des produits aquatiques


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RAPPEL DES OBJECTIFSET DMARCHE

MTHODOLOGIQUE

* BBVP : Boulangerie, biscuiterie, viennoiserie, ptisserie

Le baromtre de linnovation agroalimentaireValorial-KPMG a pour ambition de contribuerau dveloppement des entreprisesde la filireagroalimentaire et la rsolution de leursproblmes oprationnels court terme.

Les objectifs affichs sont de :

comprendre les enjeux et les besoins courtterme des entreprises de lagroalimentaireen matire dinnovation,

mettre en vidence les principaux verrousresponsables des problmes oprationnelsdes entreprises et mesurer la capacit deces dernires les lever,

identifier les travaux collaboratifs potentiels mettre en place ainsi que les actions individuellesdamlioration de la performance des entreprises,

fournir des lments de benchmark aux entreprisespour leur permettre dvaluer leur niveau deperformance en matire dinnovation.

Ltude a t mene auprs de 60entreprises du Grand Ouest du PleValorial. Le primtre retenu du GrandOuest comprend la Bretagne, les Paysde la Loire et la Basse-Normandie.

Les entretiens ont t raliss par lesquipes du Ple Valorial et de KPMGauprs des Directeurs Gnraux et/oudes Directeurs R&D des entreprises.

Lchantillon retenu est reprsentatifde la diversit de filire agroalimentaire:toutes les tailles dentreprises, et tousles secteurs de lagroalimentaire sontreprsents : Lait et produits drivs,Viande de boucherie, Charcuterie -salaison, Plats cuisins traiteur, BBVP*,

Fruits et lgumes, Produits de la mer,Alimentation animale, Autres.

OBJECTIFS DMARCHE

MTHODOLOGIQUE

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PROFIL DES ENTREPRISESINTERROGES

* Plusieurs marchs de destinations possibles

ENTREPRISES PAR EFFECTIF ENTREPRISES PAR CHIFFRE D'AFFAIRES

33 %

TPE et PE< 50 personnes

34 %

ETI et GE> 250 personnes

33 %

ME50 249 personnes

La segmentation retenueci-contre a t effectueselon les effectifs dclars.

GE :Grandes Entreprises

ETI :Entreprisesde Taille Intermdiaire

ME :Moyennes Entreprises

PE :Petites Entreprises

TPE :Trs Petites Entreprises

6 %

27 %

43 %

17 %

6 %> 1500 MNC

< 2 M

2 M- 49 M

50 M- 1499 M

APPARTENANCE UN GROUPE

42 %Oui

58 %Non

EXPORT

23 % Non

Oui

77 %

MARCHS DE DESTINATION*

57 %5 %

13 %

55 %

35 %

52 %

3 %

Grossistes

RHF / RHD

B to C

B to B

Autre

Rseaux traditionnels

GMS


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LENVIRONNEMENT

MARCH DES IAADU GRAND OUEST


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PERSPECTIVES DE CROISSANCEDU MARCH FRANCE / EXPORTLes entreprises interroges mettent en avant une atonie du march franais, mais de bons relais de croissance lexport.Perspectives de croissance des marchs et des entreprises dans les 3 prochaines annes.

EN FRANCE LEXPORT

* Ovoproduits, crales, picerie,complments alimentaires,condiments, etc.

Alimentation animale

Fruits et lgumes

Plats cuisins traiteur

Ingrdients

Produits de la mer

BBVPLait et produits drivs

Charcuterie - salaison

Viande de boucherie

Autres*

Croissance du march

EXCELLENTE

EXCELLENTE

BONNE

BONNE

STABLE

STABLE

LGREBAISSE

LGRE BAISSE

Croissancedel'entreprise

Croissance du march

EXCELLENTE

EXCELLENTE

BONNE

BONNE

STABLE

STABLE

LGREBAISSE

LGRE BAISSE

Croissancedel'entreprise

Les perspectives sont peu favorables avec uneatonie de la croissance sur le march franaispourla plupart des filires : 72 % des entreprises anticipentune stabilit voire une lgre baisse du march.

Les perspectives lexport sont meilleuresque celles sur le march franais: 55 %des entreprises estiment que les perspectivessont bonnes, voire excellentes.

Les entreprises anticipent globalementune tendance de croissance similaireou meilleure que celle du march.


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OPPORTUNITS ET MENACES DU MARCHLes clients et les volutions technologiques apparaissent comme les deux opportunits majeures pour les entreprises du Grand Ouest.

OPPORTUNITS ENVIRONNEMENT MENACES ENVIRONNEMENT

La source dopportunit la plus cite est la demande, avec :la croissance de la demande trangre, notamment en provenance dAsie

et des tats-Unis,lmergence de nouveaux modes de consommation, notamment

autour du bio et des produits labors : La demande se dveloppepour les produits bio et les produits alternatifs, lco conception , Demande pour les algues alimentaires en hausse , Nouvelledemande pour les produits labors .

Lvolution technologique est cite comme la seconde opportunit ;c'est un bon support au dveloppement de nouveaux produits: Possibilit de proposer des nouveaux produits, damliorer la performance , Le march est en demande de produits innovants, dingrdients nouveaux .

Le cadre rglementaireapparat de plus en plus contraignant, notamment

en ce qui concerne les normes sur les origines et les tiquetages: Les aspects normatifs sont de plus en plus contraignants (ISO, BPF) , Le renforcement des tiquetages obligatoires sur la viande franaise

est une vraie menace .

Les tensions conomiquespersistantes sont cites comme une des premiresmenaces pour les entreprises : baisse du pouvoir dachat et de la consommation,hausse des prix des matires premires, volatilit des marchs La pression des clients sur les prix , Le contexte de crise et les taux de change , Les prix et la volatilit des matires premires , Les cots de main duvre et lcotaxe .

Demande

Demande

Technologique

Technologique

Social

Social

conomique

conomique

Cadre politique et rglementaire

Cadre politique et rglementaire

Fournisseurs

Fournisseurs

Concurrents

Concurrents

Produits de substitution

Produits de substitutionNouveaux entrants

Nouveaux entrants

Matriser / Rduire les cots,aussi bien les matires premiresque les cots de production

Proposer sans cessede nouveaux produits / services.NB : la hausse de la qualit des produits ressortaussi comme facteur cl de succs.

Avoir une prsence commercialetrs forte1 2 3

FACTEURS CLS DE SUCCS


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2/3 desentreprisesinterrogesperoivent le marchde lIAA comme innovant

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APPTENCE DU MARCHPOUR LINNOVATION

ET POSITIONNEMENTDES ENTREPRISESLes entreprises sestiment majoritairement plus innovantes que le secteur,lui-mme peru comme plutt innovant pour les 2/3 des entreprises interroges.

Le march de lIAA est peru comme innovant pour 2/3 des entreprises interroges:les entreprises estiment majoritairement leur march plutt innovant (31 entreprises)

voir trs innovant (9).Globalement, les entreprises sestiment plus innovantes que leur secteur :

les entreprises sestiment majoritairement innovantes (22 entreprises)voire les plus innovantes de leur secteur (24).

Apptence du secteurpour l'innovation

TR

S

INNOVANT

TRS INNOVANT

PLUTT

INNOVANT

PLUTT INNOVANT

PEU

INNOVANT

PEU INNOVANT

TRSPEU

INNOVANT

TRS PEU INNOVANT

Capacitd'innovation

desentreprises

interrogesparsous-filire

* Ovoproduits, crales, picerie, complments alimentaires, condiments, etc.

Alimentation animale

Fruits et lgumes

Plats cuisins traiteur

Ingrdients

Produits de la mer

BBVP

Lait et produits drivs

Charcuterie - salaison

Viande de boucherie

Autres*

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UNE TENDANCE MARQUE AU RENFORCEMENTDES ACTIVITS DINNOVATION

Prs de 2/3 des entreprises souhaitent renforcer leur activit dinnovation dans les 3 prochaines annes pour dvelopperde nouvelles offres et accrotre leur comptitivit. Les entreprises qui ne souhaitent pas renforcer leur activit dinnovationvoquent la ncessit damliorer la performance des activits dinnovation avec des moyens similaires.

TENDANCESSUR LES 5 DERNIRES

ANNES

TRAJECTOIREDANS LES 3 PROCHAINESANNES

La trajectoire globale des entreprises est aurenforcement des activits dinnovation, mme sides efforts consquents ont t allous dans le pass :prs de 2/3 ont renforc leurs activits dinnovation

dans les 5 dernires annes ; et 2/3 dclarentgalement vouloir accentuer cette tendancepour les 3 prochaines annes. Linnovation restele fer de lance du dveloppement des entreprises.

Ces entreprises voquent :la ncessit dinnover pour dvelopper ou

accentuer un avantage concurrentiel, assurerla visibilit de la marque : Nourrir la marque ,

pour certains, il sagit dun besoin vital pour assurer la rentabilit de lentreprise,

la ncessit de rpondre une demandecroissante de nouveaux produits et/ou procds.

Les entreprises en renforcement dactivitdinnovation sur les 5 dernires annes quiprojettent de stabiliser leur efforts dinnovationvoquent :la ncessit damliorer la performance

et atteindre le retour sur investissementdes activits dinnovation : On souhaiteune innovation mesure (moins intense

et plus contrle) , Innover plus et garderdes effectifs constants , Maintien touten adoptant une nouvelle technique ,

le manque de moyens,des investissements actuels jugs adquats

et suffisants,la priorit donne dautres axes, en particulier

le dveloppement de la force commerciale.

Une seule entreprise sur les 60 interroges souhaiterduire ses efforts en matire dinnovation on advelopp plusieurs produits, maintenant on veutvendre .

32 %Pas de changement

63 %Renforcementde l'activit

5 %Mise en sommeildes projets d'innovation

33 %Maintien

65 %Renforcement

de l'activit

2 %Rduction de l'activit

d'innovation


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LES PERSPECTIVESDINNOVATION

TENDANCES SUR LES 3 PROCHAINES ANNESSELON LA TAILLE DENTREPRISE

La segmentation retenue ci-contrea t effectue selon les effectifs dclars.

GE :Grandes Entreprises

ETI :Entreprises de Taille Intermdiaire

ME :Moyennes Entreprises

PE :Petites Entreprises

TPE :Trs Petites Entreprises

Pas deffet taillesur la trajectoirefuture dinnovation.

ETI et GE> 250 personnes 30 %70 %

ME50 249 personnes

40 %60 %


30 % 5 %65 %

Renforcement de l'activit

Maintien

Rduction de l'activit


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LA PLACEDONNE L'INNOVATIONDANS LASTRATGIEDES ENTREPRISES


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LINNOVATION, DE MULTIPLES DFINITIONSLes entreprises interroges adoptent une vision davantage market pull que technology push .

LES 3 PRINCIPALES CATGORIES DE DFINITIONS DE LINNOVATION DONNES PAR LES ENTREPRISES INTERROGES :

Une vision davantage market pull que technology push

Plus de 20 % des entreprisesont une vision market pull :le point dentre de linnovation

est la demande du marchpour des nouveauts.

Seulement 15 % des entreprisesdfinissent linnovationcomme tant une innovationtechnologique, adoptantun vision technologypush pour laquellelinnovation est dabordguide par la technologie.

Moyen de modifier loffrepour le client

Amener des nouveaux produitsaux commerciaux pour augmenterla valeur vis--vis des clients

Satisfaire plus le client

Rpondre un besoin clientqui tait inexistant ou rpondre 100 % des besoins/attentes

tre capable de proposer ses clients des produitsqui n'existent pas

Un tat d'esprit tourn vers lesbesoins des consommateurs

Changer les rgles du jeu

C'est un tat d'esprit :en progrs, en continu

Une prise de risque, on casseles codes

Faire d'une contrainteune opportunit

C'est le fait de crerdes nouveaux produits

Innovation de rupturesur le produit

Dvelopper des produitsnouveaux / Crer le besoin,produit et technologie

Un produit qui par lui-mme estadopt : produit utile qui s'impose

Mettre sur le march un produitnouveau soit en terme marketingou technique

UN MOYEN DE CRERUNE NOUVELLE OFFRE

POUR RPONDRE L'VOLUTIONDE LA DEMANDE

UN TAT D'ESPRIT /UNE CULTURE

UNE INNOVATIONPRODUIT


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LA R&D COMME SUPPORT LINNOVATIONLa R&D est perue comme une fonction support linnovation, sans forcment dinteractions entre la recherche et le march.

LES 3 PRINCIPALES DIFFRENCES PERUES ENTRE LINNOVATION ET LA R&D :

La R&D peruecomme un outil techniqueau service de linnovation

23 %des entreprises peroiventla R&D comme une fonctionsupport linnovationayantpour objectif de dvelopperla recherche et la technologie.

18 % des entreprises dissocientla vision market pull -innovation tire par le march de la vision technologypush - innovation tirepar la R&D. Les entreprisesnvoquent pas de conciliationR&D - Marketing, combinaisonncessaire pour aligner

la R&

D sur les besoinsdu march.

La R&D sert linnovation

Innovation : la tte ;R&D : les jambes

La R&D est en amont,cest un processus qui amnel'innovation

La R&D est l'origine del'innovation, linnovation pluttperue comme une finalit

La R&D est lapplication, faireque l'innovation soit ralisable

La cellule R&D travaille en amontsur les procds, les ingrdients,emballages, nutrition, toxicologie ;linnovation travaille avec le marketinget lquipe de production

Linnovation est le produit,la R&D est le dveloppement

La R&D dveloppe le savoir-faire,l'innovation doit tenir compted'une approche marketing

LInnovation est tire parle march, la R&D est tirepar la recherche

Ils vont de paire

Ce sont les mmes

Lgre diffrencemais ils sont trs lis

Pas de diffrence,les deux sont lis

Non pas vraimentde diffrence entre les deux

LA R&DEST AU SERVICE

DE LINNOVATION

LINNOVATIONEST TIRE PAR

LE MARCH, LA R&DPAR LA RECHERCHE

IL NY A PASDE DIFFRENCE

ENTRE LES DEUX


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LINNOVATION, UN OUTIL AU SERVICE DELA STRATGIE GLOBALE DE LENTREPRISE

Pour 42 %desentreprises interroges,la stratgie globalerepose sur linnovation.Pour les autres,linnovation est unebrique parmi dautres.

PLACE ACCORDE LINNOVATION DANS LA STRATGIEDENTREPRISE SELON LEUR TAILLE

Aucune entreprise nexclut linnovationde la stratgie dentreprise

Pour 42 % des entreprises, la stratgie dentreprise repose sur linnovation :les entreprises qui se qualifient dinnovantes sont majoritairement

dans ce cas. Lintgration de la dimension de linnovation dans la stratgiepermet en effet un alignement de la stratgie dinnovation avec la stratgieglobale de lentreprise,

les TPE, plus agiles, sont galement dans ce cas.

Pourla grande majorit des entreprises prs de 60 % - linnovation faitpartie intgrante de la stratgie dentreprise mais au mme titre que dautresaxes stratgiques :lambition primaire gnralement voque par ces entreprises est le maintien

ou dveloppement de lactivit, le renforcement du positionnement. Lesentreprises qui se qualifient comme peu innovantes sont majoritairementdans ce cas,

cette tendance est particulirement marque dans les moyennes entreprises.


40 %

60 %

ME50 249 personnes

35 %

65 %


48 %

52 %

La stratgie de l'entreprise repose sur l'innovation

L'innovation est une brique parmi d'autres au servicede la stratgie d'entreprise


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LES PRIORITSDONNES

LINNOVATIONLinnovation est majoritairement tourne vers le produit,2/3 des entreprises interroges la citant en priorit N1.Ces rsultats refltent la culture mtier ancredans lindustrie agro-alimentaire.

Des innovations de produits et de procds prioritaires

La majorit des entreprises 67 % donnent priorit aux innovationsde produits.

Les innovations de procds arrivent en seconde priorit. Ces rsultatsrefltent la culture mtier produits et procds trs marque danslindustrie agroalimentaire ; la perception de linnovation pouvant mmetre rduite ces deux aspects pour certaines entreprises.

Les innovations organisationnelles,bien quarrivant en dernire positionen terme de priorit, sont omniprsentes dans lindustrie agro-alimentaire.Les nouveauts organisationnelles ne sont gnralement pas peruescomme des innovations en tant que telles.

LA PRIORIT DONNE AUX DIFFRENTESTYPOLOGIES DINNOVATIONS

1 2 3 4Innovationproduit

Innovationde procds

Innovationmarketing

Innovationorganisationnelle

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LES MOTEURS DE LINNOVATIONLe dveloppement commercial et la visibilit marketing sont les moteurs de l'innovation.

LES RAISONS INCITANT LES ENTREPRISES INNOVER

Des motivations innover enpremier lieu lies au march

Les premiers moteursde l'innovation sont :le dveloppement commercial

(43 entreprises) : ces entreprisesinnovent dans lobjectif deconqurir de nouveaux marchs,et/ou pour augmenter les partsde march actuelles,

le dveloppement marketing(39 entreprises), confirmantla vision market driven des entreprises et limportanceaccorde aux attentes du march.

Les entreprises interrogesinnovent pour amliorer la valeurdusage pour le client, amliorerla qualit des prestations et desproduits, largir ou renouvelerla gamme de produits.

Des raisonsinternes secondaires

Lamlioration du processusoprationnel, la valorisation

des brevets, limpactenvironnemental apparaissentcomme secondaires.

Commerciale

Environnementale

Cration d'actifs immatriels

Industrielle

Culturelle

Marketing

Autre


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LA MISEEN UVREDES ACTIVITSD'INNOVATION


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LE PILOTAGE ET LA DIFFUSIONDE LINNOVATIONLinnovation est majoritairement pilote par la Direction Gnrale, en particulier dans les petites entreprises. Les responsabilitssont plus diffuses dans les grandes entreprises, o linnovation est gre par plusieurs services.

PILOTAGE DE L'INNOVATIONAU SEIN DE L'ENTREPRISE

2 %

62 %20 %

13 %

3 %MarketingAutres

Service R&D

Plusieurs servicesDirection gnrale

LA DIFFUSION DE LA CULTUREDINNOVATION AU SEIN DE LENTREPRISE

Plusieurs services 59 %Direction gnrale 49 %

Service R&D 28 %Autres 4 %

Marketing 3 %

Une innovation majoritairement top down

Pour la majorit des entreprises, linnovation est pilote par la DirectionGnrale (62 %). Cette implication de la direction est ncessaire afinde pousser linnovation dans toutes les composantes de lorganisation :

le pilotage par la Direction Gnrale sobserve en particulierdans les petites entreprises (100 % des TPE).

Pour 20 % des entreprises, les responsabilits sont plus diffuses,linnovation tant pilote par plusieurs services :les grandes entreprises sont majoritairement dans ce cas.

Une culture dinnovation encore peu diffuse

La part des effectifs concerne par linnovationest en moyenne de 46 %dans les entreprises interroges.

Cette propension est plus leve dans les entreprises adoptant un pilotage responsabilit diffuse (59 %). Les directions gnrales peinent encore

diffuser linnovation (49 % des effectifs concerns par linnovation).Un facteur cl de succs pourtant clairement identifi

Dans les entreprises les plus innovantes, la part des effectifs concernspar linnovation slve 63 % alors quil est seulement de 15 %dans les entreprises peu innovantes.


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LES MOYENS HUMAINS ET FINANCIERSALLOUS LINNOVATIONSeulement 26 % des entreprises interroges dclarent bien connatre le budget de lentreprise consacr linnovation.

Une bonne connaissance des moyens humains ddis linnovation

Plus de 70 % des personnes interroges connaissent bienles moyenshumains affects l'innovation.

30 % des effectifs des TPE et PE de 50 salaris sont affects linnovation.Ce taux est de 7 % pour les moyennes entreprises, et 0,85 % pour les grandsgroupes.

Une plus faible connaissance du budget ddi linnovation

Plus de 70 % des personnes interroges ne connaissent pasou connaissent approximativementla part du chiffre daffairesddie linnovation.

50 % des grandes entreprisesen particulier dclarent ne pas connatrela part du budget ddi linnovation.

ETP AFFECTS LINNOVATION BUDGET CONSACR LINNOVATION


ME50 249 personnes

ME50 249 personnes



75 %

25 %

30 %35 %

40 %

20 %25 %

35 %60 %

35 %

5 %

85 %

10 %5 %

Connait bien

Approximativement

Ne sait pas


50 %

30 % 35 %

Connait bien

Approximativement

Ne sait pas


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LA MESURE DE LA PERFORMANCEDE LINNOVATION

38 %

22 %

40 %De manire

approximative

Non

Oui

C'est la note que s'attribuent les entreprises interrogesdans l'auto-valuation de la performance de leur processus d'innovation.

MESURE DE LA PERFORMANCE DU PROCESSUSDINNOVATION AU SEIN DES ENTREPRISES

Un manque de mesurede la performancede linnovation

Plus de 60 % des entreprisesnemesurent pas linnovation ou lamesurent de faon approximative.

Lorsque linnovation est mesure,les 3 principaux indicateurs sont :les revenus gnrs par les

nouveaux produits/services,le nombre de produits/services

mis sur le march,la satisfaction client.

Manque de savoir-faire et decomptences : lentreprise nesait pas comment procder.

Les entreprises voquent desdifficults prendre du reculsur la mesure de linnovation,notamment au regard ducaractre diffus de linnovation.

Le suivi et la mesure delinnovation ne sont pas jugsimportants et prioritaires.

Des indicateurs indirectementlis au processus dinnovationexistent et sont jugs suffisants.

LES PRINCIPALES RAISONS

6/10

DU MANQUE OU DE L'ABSENCE

Le manque doutils de pilotage pertinents.

Le manque de SI performants et d'outils informatiques(notamment logiciels de suivi de projets).

Le manque de moyens humains et financiers.

LES VERROUS LEVER POUR METTRE

EN PLACE UNE MESURE DE L'INNOVATION

DE MESURE DU PROCESSUS D'INNOVATION


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LES FACTEURS CLS DE SUCCSDUNE INNOVATION RUSSIE

Une organisationtransverse

Des moyens depilotage adquats

Une ouverture

Des hommes et des comptences

Un tat d'esprit / une culture

Knowledge / veilleDes outils /infrastrucutres adquats

Des moyensfinanciers

Les principaux facteurs cls de succs sont les quipes, la capacit de lentreprise diffuser une culture de linnovation et crer des

partenariats/collaborations propices linnovation. Ce dernier point est particulirement peu matris par les entreprises interroges.

1

2

3

4

5

FACTEURS CLS DE SUCCSNIVEAU DE MATRISE /NIVEAU DIMPORTANCE REQUISNOTE SUR 5

Les hommes et les comptences 3.8 / 4.4Ltat desprit 3.9 / 4.2

Louverture sur linnovation collaborative 3.2 / 3.8

PRINCIPAUX VERROUS LEVER PRINCIPAUX CHANTIERS EN COURS OU SOUHAITS

Louverture sur linnovation collaborative

Raliser des partenariats avec les clients

Adhrer des associations de groupements dentreprises des IAA pour favoriser les partenariatsDvelopper la culture du rseau

L'organisation transverseRorganiser linnovation, trouver un nouveau mode dorganisation plus propice linnovationCrer une organisation transverseAmliorer la gestion de projets

Le knowledge sharing Structurer des ateliers de crativit, organiser des groupes de travailMettre en place des outils de crativitRenforcer linformation en interne

Niveau moyen d'importance pour russir l'innovation

Niveau moyen de matrise


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LES JALONS DU PROCESSUS DINNOVATIONUne matrise ingale des tapes du processus d'innovation par les entreprises et des ingalits selon la taille des entreprises.

AUTOVALUATIONDES ENTREPRISESSUR 5 SUR CHAQUE

BRIQUE DU PROCESSUSDINNOVATION

(moyenne des entreprises)

Les entreprises estiment bien matriser lamontdu processus dinnovationet disposer duntrs bon savoir-faire relatif lalignement duportefeuille dinnovation sur la stratgie : vision

prospective des enjeux de march, analyse desnouveaux usages et centricit clients, laborationdes territoires dinnovation.

Les entreprises estiment avoir un bon savoir-fairesur le dveloppement et lindustrialisation delinnovation.

Les entreprises estiment disposer dun moinsbon savoir-faire sur :lvaluation de linnovation : audit dligibilit

des projets aux financements publics, montage

et gestion de projets collaboratifs, optimisationfiscale,la mise en march :dialogue avec le march,

valuation et valorisation de linnovation,gestion de la proprit intellectuelle.

Les grands entreprises ont une meilleure matrisesur le dveloppement, lindustrialisation et lamise en march des innovations alors que lespetites entreprises ont un meilleur savoir-faire

sur lamont du processus.

METTREEN MARCH

RALISER,INDUSTRIALISER

DVELOPPERET METTREAU POINT

VALUERLES CONCEPTS

ET CHOISIR

GNRERDES OPPORTUNITS

ET DES IDES

EN FONCTION DE LA TAILLEDES ENTREPRISES

Savoir-faire moyenTrs b on savo ir-faire Bon savo ir-faire

4,1

4,3

4,0

3,9

3,0

3,4

2,9

2,8

3,9

3,6

3,8

4,2

3,6

3,3

3,5

3,9

3,1

2,7

3,2

3,4

TPE et PE < 50 personnes

ME 50 249 personnes

ETI et GE > 250 personnes


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BEST PRACTICES ET PRINCIPAUX VERROUS

TOP5

VERROUSLEVER

TOP5FACTEURS

CLSDESUCCS

Manque de moyens financiers Diffusion de la culture dinnovation

Manque de vision stratgique Proximit avec les consommateurs

Manque global de comptence Comptences commerciales

Manque de temps Motivation de l'entreprise / Implication des salaris

Organisation non adapte et/ou non optimise Comptences techniques et savoir-faire

Des limites structurelleset financires qui impactentngativement le potentieldinnovation des IAAdu Grand Ouest

25 % des entreprisessoulventdes difficults de type organisa-tionnellies la taille insuffisantede lentreprise, au manque depersonnel ddi linnovation,

un manque de communicationentre services.

Les entreprises voquent galementle manque de moyens financiers.

Les entreprises voquent

un frein linnovationenraison de labsence potentiellede retombes conomiquesde lactivit dinnovation.

Un manque de stratgiedinnovation

17 % des entreprisessoulignentle manque de vision stratgiquedinnovation , li des difficultsinternes (problmatiques demanagement, manque dagilit)ou un manque dcoute dumarch (vision partielle du marchne permettant pas de dfinir lesbesoins et attentes du march).

Les facteurs clsde succs : les quipes,la culture dinnovationet la comprhensiondu march

22 % des entreprises fontspontanment figurer lescomptences techniqueset le savoir-faire de lentreprisecomme un lment dterminant

dans la russite du processusdinnovation de lentreprise :la matrise des outils et desprocessus industrielsest peruecomme un facteur cl de succs

pour oprer des innovations la fois sur les produits etsur les modes de production.

La culture dentrepriseestgalement un lment cl dela performance dinnovation.

La connaissance du march etla comprhension des attentesdes consommateursest enfinun facteur cl de succs : lesentreprises adoptent une visionmarket pull, elles souhaitentlimiter les risques financierslis aux investissementsen innovation.


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LE FINANCEMENTDE L'INNOVATION


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LES DISPOSITIFS DE FINANCEMENT PUBLICSDE NOMBREUX OUTILS NATIONAUX ET COMMUNAUTAIRES PERMETTENTDE CONTRIBUER AU FINANCEMENT DE CHAQUE TAPE DU PROCESSUS DINNOVATION :

Des dispositifs qui sadressent aux entreprises : aides BPI France, aides des collec-tivits territoriales, dispositifs fiscaux incitatifs (Crdit dimpt recherche, CrditdImpt Innovation, Jeunes entreprises innovantes).

Des dispositifs daccompagnement de projets collaboratifs : Programme des inves-tissements davenir, Agence nationale pour la recherche, Programme cadre de re-cherche et dveloppement de lUnion europenne, fonds FEDER et FAEDER, aidesde soutien la recherche applique et linnovation dans le cadre des Contrats deProjet tat-Rgion (2007-2013), aides lexprimentation de France Agrimer, aidesdes collectivits territoriales

Les aides BPI FranceAides pouvant financer le montage

collaboratifde projets de R&D,des tudespralables aux activitsde dveloppement exprimental,le partage du risque et laccs aupremier march (prototypes, bancsdessais, preuves de concept).

Le CIR/CII, encore peuutiliss par les entreprisesagroalimentairesLes IAA reprsentent seulement

1,26 % des dpenses dclaresau titre du CIR de lensembledes secteurs de lconomie. Lessecteurs ayant le plus recours auCIR sont ceux de lindustrie laitire,

de la boulangerie, ptisserie et desptes et des aliments pour animaux.

Les IAA utilisent toutefois deplus en plus ce dispositif pourintensifier leur effort de recherche.

Le dispositif Jeunesentreprises innovantes Ce dispositif permet dapporter

de trs jeunes entreprises trsactives en R&D un soutien fiscalsignificatif, pour leur permettre

de passer le cap difficiledes 1resannes dexistence

Trs peu dentreprises delagroalimentaire ont toutefoisrecours ce dispositif (seulement7 en 2010).

FUI et Ples de comptitivitLe fond finance des projets de

recherche et de dveloppementcollaboratifs soutenus par desples de comptitivit.

Les projets doivent contribuer audveloppement de produits, deservices ou de procds qui ont pour

vocation tre commercialiss courtou moyen terme. Ces projets doiventassocier au moins deux entrepriseset un organisme de recherche.

Le Programmedes Investissements dAvenirLe PIA consacre prs de 22 milliards

deuros la recherche et linnova-tion. Laccs au financement se faitessentiellement au travers des appels projets lancs par divers oprateurs deltat(ANR, BPI France, CDC, Ademe).

Le PIA soutient des projets de R&Dstructurants des Ples de Comptitivit,des projets de plateformes mutualisesdinnovation, des instituts dexcellenceen nergie dcarbones, des SATT,France Brevets

Agence Nationalede Recherche (ANR)Lagence intervient financirement

dans le dveloppement deprogrammes de recherchevia des appels projets.

Les PME sont encourages candidater en partenariat avec

des organismes de recherchedans une optique de collaborationentre les acteurs.

Enfin, lagence intervient aussidans le cadre des contrats deprojets tat/Rgion et les aides lexprimentation de FranceAgrimer.

Programme Cadre Horizon 2020Programme de financement de la

recherche et de linnovation de lUEpour la priode 2014 -2020.

Accent mis sur la participation

industrielle avec notamment lamise en place doutils financiersfacilitant linvestissement dansles projets dinnovation et plusparticulirement pour les PME,le renforcement de nouveaux outilsde partenariats Publics-Privs.

DISPOSITIFS DESTINS AUX ENTREPRISES

DISPOSITIFS D'ACCOMPAGNEMENTDE PROJETS COLLABORATIFS


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LES SOURCES DE FINANCEMENTLes entreprises auto-financent majoritairement leur innovation.

Auto-financement

Crditsbancaires

Autres

Subventionset avances

remboursables

CIR

RECOURS PRVU AUX DIFFRENTS MODESDE FINANCEMENT POUR LES 3 PROCHAINES ANNES

RECOURS PRVU AUX DIFFRENTS DISPOSITIFSDE FINANCEMENT POUR LES 3 PROCHAINES ANNES

Auto-financement Financement public Financement priv

Entreprises ayant eurecours au moinsun dispositif de financementpublic ou priv

Oui

Prs de 80 % des entreprisesont eu recours au moins unmode de financement public,le financement priv tant lemoins utilis avec seulement30 % des entreprisesayanteu recours au moins undispositif de financement privsur les 3 dernires annes.

Le CIR est le dispositif de

financement public le plusutilis. Parmi les dispositifsde financement priv, le Crditbancaire est le plus utilis.

Pour les 3 prochaines annes,les entreprises comptentrduirele recours au financement interneet bancaire, et augmenter lerecours au CIR, aux subventionset avances rembourses et auxautres modes de financementpriv(business angels, capital

investissement, corporatefinance, bourse).

Auto-financement

Crditsbancaires

Autres

Subventionset avances

remboursables

CIR

RECOURS AUX DIFFRENTS MODESDE FINANCEMENT SUR LES 3 DERNIRES ANNES RECOURS AUX DIFFRENTS DISPOSITIFSDE FINANCEMENT SUR LES 3 DERNIRES ANNES

Auto-financement Financement public Financement priv

Entreprises ayant eurecours au moinsun dispositif de financementpublic ou priv

OuiNon

Non

8


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40


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41

SYNTHSE ETRECOMMANDATIONS


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PISTES DE RFLEXIONPOUR RENDRE LINNOVATIONPLUS PERFORMANTE

INNOVERMIEUX

INNOVERPLUS

Raccourcir les dlaisde mise en uvre.

Benchmarkervos pratiquesde managementde l'innovation.

Investir dansdes outils de pilotage.

Dfinir votre ROI(Return On Innovation).

Placer l'innovationau cur de la stratgiede votre entreprise.

Renforcer vos moyenshumains et techniques.

Segmenter votre offreselon de nouvellesunits de besoins.

Transversaliser entre services,directions oprationnelles, quipes

Partager avec vos clients, et les clientsde vos clients.

Oser associer des comptencesnouvelles : designers, anthropologues,ergonomes, sociologues

INNOVERAVEC


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Le

pilotagede linnovationconstitue un des enjeuxde demain pour les entreprisesde la filire.

KPMG


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KPMG

Premier cabinet franais daudit, dexpertise comptable et de conseil, KPMG compte8 300 professionnels au service de plus de 70 000 clients, dont 13 400 dans lOuest.

Avec une connaissance pointue du secteur et des diffrentes filires, KPMG apportede fortes comptences sectorielles afin de garantir une rponse spcifique auxproblmatiques des entreprises de lagroalimentaire, de la fourche la fourchette .

De plus, les professionnels de KPMG accompagnent les entreprises tout au

long de leur processus dinnovation, chaque phase de leur dveloppement(projet, lancement, croissance) afin quelles puissent grer leurs innovationsdans les meilleures conditions, avec une conviction : linnovation est un vritable passeport pour sortir de la crise et assurer le dveloppement de demain.

VALORIAL

Ple de comptitivit agroalimentaire du grand Ouest, Valorial rassemble 270membres, industriels, centres de recherche et tablissements denseignementsuprieur.

Cur de mtier : identifier, monter et accompagner des projets de R&D collaboratifsinnovants, dans 5 domaines dexpertises : nutrition sant animale et humaine, qualitet scurit des aliments, technologies innovantes, ingrdients fonctionnels, usageset marketing alimentaire.

Chane de services : de lide au march, en passant par lingnierie de projetet lingnierie financire. Service personnalis, ractivit et confidentialit sontau cur des proccupations de Valorial et de son rseau, pour inventer avec vous,vos aliments de demain ! Plus de 300 projets collaboratifs innovants labellissdepuis 2006, pour un montant total investi en R&D de prs de 500 M.

hippocampe.com

570080

11/2014

Crditsphotos:Thinkstock

Documents

baromètre-IAA-valorial-2015.pdf