BAROMÈTRE DE LA QUALITÉ€¦ · Cette première édition du Baromètre des tendances, pratiques, usages et préoccupations des professionnels de la Qualité, conduite entre décembre

BAROMÈTRE DE LA QUALITÉ TENDANCES, PRATIQUES ET PRÉOCCUPATIONS AUTOUR DE LA QUALITÉ EN FRANCE

ÉDITION 2016

ÉDITO

La Qualité est un enjeu stratégique majeur

pour les organisations. Il est donc primordial

qu’elles en comprennent les enjeux pour en tirer

tous les bénéfices, et ainsi améliorer

leur performance opérationnelle.

Les professionnels de la qualité sont-ils bien

formés ? équipés ? épaulés ? compris ?

Ce Baromètre contient tous les éléments

de réponses nécessaires à la compréhension

des enjeux de la Qualité en 2016.

Jérémie Roboh, Directeur, Qualité Références

Alors que l’amélioration des performances

est plus que jamais le cheval de bataille des

entreprises, il nous paraît crucial d’être à

l’écoute des enjeux et des tendances

du domaine de la Qualité. Ce baromètre

est un véritable outil de compréhension

des problématiques actuelles et futures

des acteurs français qui œuvrent

pour l’amélioration de la performance.

Le rendez-vous annuel de cette étude aura

pour objectif de suivre ces évolutions

et de vous en informer.

Bonne lecture à tous !

Édouard Kodsi, Directeur, Pyx4

SOMMAIRE45

41

42

Méthodologie et échantillon de l’étude

34L’exigence normative : contrainte ou vecteur de performance ?

13La démarche Qualité au sein de l’organisme : historique et enjeux

6Les professionnels de la Qualité en 2016

Synthèse

29Maturité de la démarche processus dans les organismes

Typologie des répondants

37De multiples enjeux pour la Qualité de demain

21Les moyens mis à disposition des professionnels de la Qualité

9Positionnement et missions au sein des organismes

À propos

31La mesure de la performance dans la démarche Qualité

Cette première édition du Baromètre des tendances, pratiques, usages et préoccupations des professionnels de la Qualité, conduite entre décembre 2015 et janvier 2016, est la synthèse d’une enquête administrée via un formulaire diffusé sur internet, menée auprès d’un très large échantillon de professionnels de la Qualité en France.Les résultats s’appuient sur l’analyse des 289 réponses au questionnaire. Le panel des répondants couvre l’ensemble des fonctions liées aux métiers de la Qualité et de l’amélioration de la performance. Toutes les tailles d’entreprises sont représentées, avec une dominance des organismes de taille moyenne, et une large couverture de secteurs d’activités, avec une prépondérance de l’industrie.

MÉTHODOLOGIE ET ÉCHANTILLON DE L’ÉTUDE

4

La majorité des répondants travaillent au sein d’organismes de taille intermédiaire.

Les secteurs d’activité les plus représentés sont l’industrie (39,5 %), les sociétés de services et conseil (13.28 %), et la Santé (12,23 %).

10 %+ de 5 000 collaborateurs(29 répondants)

11,4 %de 0 à 10 collaborateurs(33 répondants)

34,6 %de 250 à 5 000 collaborateurs(127 répondants)

43,9 %de 10 à 250 collaborateurs(100 répondants)

RÉPARTITION DES RÉPONDANTS PAR TAILLE D’ORGANISME

TYPOLOGIE DES RÉPONDANTS

RÉPARTITION DES RÉPONDANTS PAR SECTEURS D’ACTIVITÉ

Autres 7.7 %

Transport/Logistique 8.5 %

Télécommunications 3 %

Société de services/Conseil 13.3 %

Secteur public 6.3 %

Santé 12.2 %

Industrie 39.5 %

Immobilier/Construction 4.2 %

Commerces/Distribution 4.5 %

Banques/Assurances 2 %

5

Plus de la moitié des répondants n’a pas de formation initiale dans le domaine de la Qualité. Ceux qui en ont une sont en majorité issus d’écoles d’ingénieurs et de cursus universitaires longs (Niveau Bac +5).

Avez-vous une formation initiale dans le domaine de la Qualité (universitaire, ingénieur technique, etc.) ?

Vous avez une formation initiale dans le domaine de la Qualité. Quel est votre niveau d’études ?

LES PROFESSIONNELS DE LA QUALITÉ EN 2016

Plus de la moitié des répondants n’a aucune formation initiale dans le domaine du Management de la Qualité. Ils ont été pour la plupart formés en interne. Nous avons également constaté sur le terrain que nombre d’entre eux ont bénéficié d’un accompagnement par des cabinets spécialisés. Ces professionnels ont donc évolué vers leurs fonctions actuelles après en avoir occupé d’autres au sein de services opérationnels. Ils ont ainsi l’atout d’avoir une bonne culture de l’entreprise en termes de savoir-faire, méthodes, etc.La pertinence requise pour mener à bien les missions qui leur sont confiées n’est pas nécessairement liée à une formation spécifique ou à un cursus universitaire long, mais peut s’acquérir par une solide expérience métier. En effet, la prise en charge des problématiques Qualité au sein d’un organisme requiert une bonne compréhension des enjeux opérationnels, une grande capacité d’analyse et une certaine force de conviction afin de faire adhérer les collaborateurs à la démarche.Le professionnel de la Qualité est le représentant du client en interne. C’est un rôle difficile qui nécessite d’être “pris à cœur” et assumé avec détermination.Si l’on considère les professionnels qui ont une formation initiale dans le domaine de la Qualité, on note qu’ils ont bien souvent suivi un cursus long. Par conséquent, ils sont a priori plus sensibilisés aux problématiques et aux enjeux de la Qualité. Cependant, ils se heurtent à la difficulté de confronter leurs connaissances théoriques aux réalités terrain de leurs organismes. Il leur faut faire preuve d’agilité pour adapter leurs méthodes à des contextes différents.

40,7 %Master

34,1 %Ingénieur 7,4 %

Licence professionnelle

3 %BTS

0,7 %Doctorat

8,9 %Licence

2,2 %DUT

3 %Maîtrise

DES COMPÉTENCES ACQUISES PAR L’EXPÉRIENCE

OUI47,4 %

NON52,6 %

6

5,2 %Assistant Qualité

2,4 %Chargé de sécurité, hygiène, environnement

1,4 %Risk manager

Les trois quarts des répondants sont au cœur des problématiques que nous souhaitons adresser dans ce baromètre : ils occupent les fonctions de Qualiticien, Animateur Qualité, Responsable Qualité ou Ingénieur Qualité.

Quelle est votre fonction au sein de l’organisme ?

7,3 %Autre fonction, et en charge du projet Qualité

9,4 %Consultant

74,3 %Qualiticien/Animateur Qualité/ Responsable Qualité/Ingénieur Qualité

DES PROFILS TOTALEMENT DÉDIÉS À LA QUALITÉ

La grande majorité des répondants à ce baromètre occupe une fonction entièrement dédiée à la gestion de la Qualité.Notre panel comporte également un échantillon de Consultants Qualité. Leur atout est de pouvoir s’imprégner de divers cas clients, ce qui leur donne une vision plus exhaustive de la façon d ont la démarche Qualité est mise en œuvre dans les entreprises. Enfin, on note qu’une faible proportion des répondants occupe la fonction Qualité en parallèle d’une fonction principale ; ce sont souvent des postes d’Assistant Commercial, mais on retrouve également des fonctions comportant un volet sécurité et risques. L’ensemble de ces métiers sera désigné par l’intitulé ”professionnels de la Qualité” dans la suite de ce document.

7

Les entreprises font peser la responsabilité Qualité sur un petit nombre de personnes dans l’organisme qui réalisent des tâches complexes et plurielles. Dans certains cas elles occupent d’autres fonctions en parallèle.Ce dimensionnement peut s’avérer logique lorsque le Responsable Qualité joue un rôle d’animateur et que l’organisation et l’implication des acteurs en interne est réelle. Dans le cas contraire, il se retrouvera vite submergé par la multiplicité des tâches qu’il aura à gérer, au dépend de l’efficacité attendue en terme de performance Qualité.La faible taille des équipes Qualité rend également difficile la confrontation de la vision Qualité auprès d’autres collaborateurs. C’est néanmoins cette vision qui permet de prendre de la hauteur et de donner de la plus-value aux actions menées.

Plus d’un tiers des répondants déclare être seul en charge des problématiques Qualité. Dans plus d’un cas sur deux, ils exercent leurs fonctions dans des organismes de taille intermédiaire.

Ce sont les structures de plus de 250 personnes qui ont, logiquement, les plus grandes équipes dédiées à la Qualité (plus de 5 personnes).

Les secteurs d’activité qui comptent les services Qualité les plus importants sont la Banque/Assurance, l’Industrie et le Commerce/Distribution.Combien de personnes composent votre service Qualité ?

Uniquement vous 1 à 3 personnes 3 à 5 personnes + de 5 personnes

DES ÉQUIPES QUALITÉ DE TAILLE SOUVENT RESTREINTES

Taille de votre organisme

Nombre de personnes composant le service Qualité

De 0 à 10collaborateurs 75 % 18,7 % 0 % 6,3 %

+ de 5 000collaborateurs

20,7 % 27,6 % 13,8 % 37,9 %

De 250 à 5 000 collaborateurs 20 % 32 % 13 % 35 %

De 10 à 250collaborateurs 45,2 % 13,7 %28,2 % 12,9 %

Ensemble des répondants 37,2 % 28,4 % 11,9 % 22,5 %

8

Les services Qualité (ou le professionnel de la Qualité) sont majoritairement rattachés à la Direction de leur organisme.À quelle entité de l’organisme êtes-vous rattaché ?

POSITIONNEMENT ET MISSIONS AU SEIN DES ORGANISMES

Le responsable Qualité est le plus souvent rattaché au plus haut niveau hiérarchique de l’organisme : la Direction.Cela s’explique par le fait que les missions qui lui sont confiées sont transverses et impactent bien souvent la structure même de l’organisme.Cette position hiérarchique est également un moyen pour la Direction de valoriser la démarche Qualité, de donner un pouvoir de décision au responsable Qualité et ainsi lui permettre d’avoir la légitimité nécessaire à la mise en place d’actions de fond.Ce rattachement logique à la Direction n’est pas nécessairement lié aux enjeux de certification des structures, dans la mesure où on le constate dans les mêmes proportions dans les organismes certifiés et non certifiés.

UN RATTACHEMENT AU PLUS HAUT NIVEAU HIÉRARCHIQUE

7,9 % Autre

4,2 % Service Technique

2,8 % Aucune

81 % Direction

0,5 % Service Commercial

1,4 % Service Ressources Humaines

2,3 % Service Informatique (DSI)

9

La Direction est souvent considérée comme un soutien du fait qu’elle est l’entité de rattachement.Cet appui n’est cependant pas suffisant dans la mesure où 22 % des répondants déclarent n’avoir aucun soutien au sein de leur organisme. Est-ce là la conséquence d’une mauvaise compréhension de l’objectif de la démarche par l’ensemble des parties prenantes de l’organisme ? Vise-t-on la performance globale de l’organisme intégrant la performance Qualité, ou uniquement une certification, une caution dé-corrélées des réalités des Directions et/ou des opérationnels ?Toujours est-il que le professionnel de la Qualité ne pourra pas mener à bien les projets d’optimisation, de modernisation et d’évolution nécessaires aux organismes s’il ne rencontre pas le soutien, et l’adhésion à la démarche en interne, et cela à tous les niveaux.

LA DIRECTION : PRINCIPAL SOUTIEN DE LA POLITIQUE QUALITÉ DES ORGANISMES

22 %

40 %

des répondants affirment cependant n’avoir aucun soutien au sein de leur structure. On note que ce chiffre est constant, quelle que soit la taille de l’organisme.

des cas, la Direction est le principal soutien de la démarche et de l’action des professionnels de la Qualité.

Dans près de

10

L’animation du système Qualité de l’organisme est l’attribution principale des répondants. Il n’est pas étonnant que la gestion de la documentation vienne en deuxième position : bien que ce soit un moyen et non une fin, cela reste, hélas, l’une des principales missions des professionnels de la Qualité.A contrario, le pilotage des processus, les réponses aux réclamations et le contrôle des produits ne sont pas parmi leurs principales attributions.On constate donc que leurs prérogatives sont encore aujourd’hui trop souvent limitées aux tâches “historiques” : rédaction de procédures, gestion de la documentation, sensibilisation, audits internes, préparation des audits de certification. Cela illustre que l’orientation de ces activités est souvent motivée par un besoin de certification, au détriment de l’optimisation de la performance.

Animation du système Qualité, gestion de la documentation Qualité et réalisation des audits internes sont les principales attributions des professionnels de la Qualité interrogés.

Quelles sont vos attributions réelles en interne ?

LA PRIORITÉ N° 1 : L’ANIMATION DU SYSTÈME QUALITÉ

84 % 73 %78 % 70 % 51 %80 % 71 %77 % 56 % 29 %

Anim

atio

n du

syst

ème

Qual

ité

Réal

isat

ion

des a

udits

inte

rnes

Gest

ion

de la

doc

umen

tatio

n Qu

alité

Sens

ibili

satio

n de

s équ

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ficha

ge Q

ualit

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Réda

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pilo

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Qua

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Pilo

tage

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cess

us

Répo

nse

aux

récl

amat

ions

(e

xter

nes e

t int

erne

s)

Cont

rôle

de

s pro

duits

11

Les entreprises les mieux outillées devraient avoir plus de facilité à concentrer leurs ressources sur des tâches à plus forte valeur ajoutée et s’éloigner ainsi de la gestion de la documentation. Les outils modernes devraient également leur permettre de rendre les opérationnels et les pilotes autonomes dans leur gestion documentaire.Ces chiffres mettent en évidence que ce n’est malheureusement pas le cas, et que même lorsqu’il est outillé, le professionnel de la Qualité consacre une grande partie de son énergie et de ses moyens à la documentation.

Plus l’introduction de la démarche Qualité est récente, moins elle est axée sur la gestion de la documentation. Les organismes dont la démarche est plus jeune, comme nous l’aborderons par la suite, ont une démarche davantage tournée vers la recherche de la performance, ce qui peut en partie expliquer cette variation. Ils bénéficient aussi du fait que la norme a des exigences de moins en moins contraignantes au niveau de la documentation, ce qui leur permet de concentrer leurs efforts sur d’autres tâches.

La gestion de la documentation fait aussi partie des attributions réelles dans les structures disposant de logiciels spécifiques (GED, BPM, workflow…).

Utilisez-vous des applicatifs spécifiques (GED, BPM, outil de gestion des plans d’actions, outil de Workflow, etc.) en support de votre démarche Qualité ?

On constate toutefois que plus la démarche Qualité est récente, moins elle est concentrée sur la gestion de la documentation. La gestion de la documentation Qualité fait-elle partie de vos attributions réelles en interne ?

LA GESTION DE LA DOCUMENTATION DEMEURE UNE DES PRINCIPALES ATTRIBUTIONS DES PROFESSIONNELS DE LA QUALITÉ

59,8 %

40,2 %

NON

OUI

6,5

% 16,8

% 27,6

%

49.1

%

- d’1 an Depuis 1 à 3 ans Depuis 3 à 10 ansAncienneté de la démarche Qualité

+ de 10 ans

12

Dans plus de la moitié des organismes interrogés, la démarche Qualité est en place depuis plus de 10 ans. Une proportion d’autant plus significative (71,4 % des cas) pour les structures de plus de 5 000 salariés.

Les secteurs d’activités au sein desquels la démarche est la plus mature sont l’Immobilier/Construction, l’Industrie et les sociétés de Services et de Conseil.

LA DÉMARCHE QUALITÉ AU SEIN DE L’ORGANISME : HISTORIQUE ET ENJEUX

Dans la plupart des structures, la démarche Qualité a été initiée il y a de nombreuses années. Les grands groupes ont été les premiers à adopter cette approche et connaissent logiquement la plus grande maturité. Nous comparerons dans ce baromètre la vision des organismes selon l’ancienneté de leur démarche : ont-ils les mêmes attentes ? Les mêmes objectifs ?

UNE PRÉSENCE HISTORIQUE DE LA QUALITÉ DANS LES ENTREPRISES FRANÇAISES

- d’1 an

De 0 à 10 collaborateurs


De 250 à 5 000 collaborateurs

+ de 5 000 collaborateurs

Ensemble des répondants

Depuis 1 à 3 ans

Depuis 3 à 10 ans

Nombre de personnes composants le service Qualité

Ancienneté de la démarche

Qualité

+ de 10 ans

7,4 %

18,5 %

3,7 %

70,4 %

5,3 %

26,7 %

15,6 %

52,3 %

3,6 %

17,9 %

7,1 %

71,4 %

5,4 %

27 %

13 %

55,4 %

5,2 %

31,3 %

22,6 %

40,9 %

13

Il est intéressant de noter que pour la plupart des répondants, la démarche Qualité a été introduite sur une initiative de la Direction. Cette volonté est souvent liée à un besoin de certification, requis par un client ou un marché. Étonnamment, on observe que dans deux tiers des cas l’objectif d’efficience opérationnelle n’est pas prioritaire. Ceci pénalise fortement l’objectif final d’une démarche Qualité dont la vocation est d’acquérir une structure organisée, efficiente, performante.Les professionnels de la Qualité devront à l’avenir davantage s’impliquer dans cette recherche de performance et démontrer la pertinence de leur rôle dans cette mission.

La certification, imposée par un client ou un marché, est un catalyseur.

Moins d’un tiers des répondants initient une démarche Qualité pour améliorer l’efficience de la structure !

Qu’est ce qui a initialement déclenché la mise en place d’une démarche Qualité au sein de votre organisme ?

UNE DÉMARCHE MOTIVÉE PAR UN BESOIN DE CERTIFICATION

56 %Un besoin de certification imposé par un client ou un marché

32 %Un désir d’améliorer l’efficience de la structure 19 %

La volonté de se conformer à une norme

2 %Un problème majeur avec un client

21 %La volonté d’acquérir un avantage concurrentiel

12 %Une restructuration, réorganisation ou croissance de l’organisme

62 %la démarche résulte d’une volonté de la Direction.

Dans

des cas,

14

Les organismes ayant initié une démarche Qualité au cours des 3 dernières années l’ont généralement entreprise avec l’objectif d’améliorer l’efficience.Ce chiffre peut aussi s’expliquer par le fait que les organismes ayant récemment mis la démarche en place se confrontent à des référentiels normatifs qui évoluent, et sont de plus en plus axés sur la recherche d’efficience. Il sera intéressant d’apprécier la consolidation de cette tendance dans les années à venir, et d’évaluer si les missions des professionnels de la Qualité évoluent en conséquence.

Vous avez initié la démarche depuis moins de 3 ans. Qu’est ce qui a initialement déclenché sa mise en place au sein de votre organisme ?

LES OBJECTIFS À L’ORIGINE DE LA DÉMARCHE ET SON ANCIENNETÉ SONT ÉTROITEMENT CORRÉLÉS

44 %

25 %

42 %

Un désir d’améliorer l’efficience

de la structure

Une restructuration, réorganisation ou croissance de l’organisme

Un besoin de certification imposé par un

client ou un marché

15

L’importance accordée à la satisfaction de la clientèle montre que la notion du “Client au centre de l’organisation “est une réalité dans la majorité des organismes.La démarche vise davantage à pérenniser et fidéliser la base clients qu’à favoriser la croissance de l’organisme via la conquête de nouveaux marchés.

L’OBJECTIF PRINCIPAL DE LA DÉMARCHE : L’AMÉLIORATION DE LA SATISFACTION CLIENT

la baisse des coûts de production

des cas

des cas

des cas

l’accès à de nouveaux marchés

le développement à l’international

67 %48,2 %

63,2 %

85 % 48,8 %la démarche Qualité est avant tout un moyen pour les organismes d’améliorer la satisfaction de leurs clients,

des cas, la qualité des produits.

Dans et dans

des cas,

Sont cités comme faiblement importants :

16

Le manque d’implication des parties prenantes peut être expliqué par le fait que le système Qualité est encore trop souvent considéré comme une contrainte plutôt qu’un vecteur de progrès et d’amélioration dont le but est d’améliorer la performance globale de l’organisme. Ce manque d’engouement résulte du fait que l’action des professionnels de la Qualité n’est pas intégrée dans les opérations, ou n’est en tout cas pas perçue comme une priorité ni comme un objectif fixé par les managers.

Le principal frein à la bonne mise en place de la démarche est le manque d’implication des parties prenantes internes, qu’il s’agisse des collaborateurs ou de la Direction.

Ce manque d’implication reste constant, quelle que soit la taille de la structure.

L’IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES : UNE IMPORTANTE MARGE D’AMÉLIORATION

63,3 % 28,9 %


51,7 % 26,3 %


40,7 % 22,2 %


”Le manque d’implication des parties prenantes internes” est un frein

à la bonne mise en place de la démarche qualité au sein de votre organisme

“Le manque de soutien de la Direction Générale” est un frein à la bonne mise

en place de la démarche qualité au sein de votre organisme

28,6 %57,1 %


17

Le manque de cohérence entre Stratégie, Management Global et Management Qualité ainsi que le manque d’implication autour de la Qualité constituent des freins majeurs à la bonne mise en place de la démarche.

Le manque de formations et d’outils ne sont en revanche pas cités comme des freins significatifs.

Seuls 7 % des répondants n’observent aucun frein à la conduite de leur démarche Qualité. Quels freins à la bonne mise en place de la démarche Qualité rencontrez-vous au sein de votre organisme ?

55 %Le manque d’implication des parties prenantes internes

46 %Le manque de cohérence entre Stratégie, Management Global et Management Qualité

12 %Le manque d’outils adaptés aux problématiques Qualité24 %

Le manque de ressources financières

29 %La trop grande diversité des tâches

8 %Le manque de formation pour vous-même

22 %Le manque de formation des collaborateurs

7 %Aucun27 %

Le manque de soutien de la Direction Générale

Le manque de cohérence entre Stratégie, Management Global et Management Qualité est également une problématique significative sur laquelle les organismes devront progresser. Combien de structures présentent leurs indicateurs Qualité en revue de direction ? Combien déclinent la stratégie de l’entreprise dans leurs processus ? Pour tirer de réels bénéfices de la démarche, les organismes se doivent de repenser leur approche, d’intégrer la Qualité, l’amélioration, la capitalisation dans leur culture d’entreprise, afin de croître et de faire face à la concurrence. Sans cet engagement fondamental, les professionnels de la Qualité continueront à manquer de légitimité, et auront de grandes difficultés à faire adhérer les collaborateurs à la démarche. Les évolutions récentes des référentiels de Management abondent d’ailleurs dans ce sens, et préconisent une réflexion sur l’intégration de la démarche Qualité dans la stratégie globale de l’organisme.

35 %Le manque de légitimité (et de communication) autour de la qualité

18

Comme nous l’avons observé précédemment, le manque d’implication des parties prenantes internes est l’un des principaux freins à la mise en place d’une démarche Qualité efficiente, et cela même lorsque la Qualité est directement rattachée à la Direction. En revanche, lorsque la démarche est initiée dans un but d’amélioration de la performance, les professionnels de la Qualité perçoivent leurs collaborateurs comme sensiblement plus impliqués. Ainsi placées au cœur des problématiques opérationnelles, les équipes Qualité acquièrent la légitimité et le support des collaborateurs. Les différents services qui composent la structure perçoivent ainsi la démarche Qualité comme un réel atout dans leur quête de performance.

Lorsque la Qualité est directement rattachée à la Direction, ce ratio demeure identique.

On observe que l’investissement des différents acteurs est plus marqué (49 %) lorsque la démarche Qualité est utilisée comme un facteur d’amélioration de la performance interne. Considérez-vous que le niveau d’implication dans la démarche qualité des différents acteurs de l’organisme est :

UNE ADHÉSION DES PARTIES PRENANTES QUI VARIE SELON LES OBJECTIFS DE LA DÉMARCHE

Ensemble des répondants

Répondants pour lesquels la Qualité

est un moyen d’améliorer

la performance

Inexistant 1 %2 %

Faible 11 %18 %

Modéré 39 %43 %

Significatif 17 %7 %

Fort 32 %

Répondants pour lesquels la Qualité

est directement rattachée

à la direction

2,5 %

17 %

42 %

9 %

29 %30 %

+ de 63 %

Seul 37%des professionnels de la Qualité considèrent que l’implication des différents acteurs de l’organisme dans la démarche est inexistante ou modérée.

considèrent donc le degré d’investissement des différentes parties prenantes comme significatif ou fort.

19

L’implication semble donc plus marquée dans les petites structures. Cela peut s’expliquer par le fait que dans des structures à taille humaine, communiquer et impliquer les collaborateurs dans la démarche est plus facile.Les services Qualité des structures de taille plus conséquente sont mieux équipés en termes de ressources humaines et de moyens ; elles devraient donc également réussir à rassembler autour de la démarche. Il existe donc des difficultés autour de la "communication Qualité", inhérentes à la taille de l’entreprise.

La tendance “modérée” n’est pas vraiment surprenante. On observe toutefois que les évaluations “significatives“ à “fortes“ stagnent à 30 % dans les organismes dont la démarche a été initiée depuis moins de 10 ans, pour atteindre 43 % pour les structures dont la démarche date de plus de 10 ans. La sensibilisation et l’implication des collaborateurs semblent donc être le fruit d’un travail de longue haleine.

Quelle que soit l’ancienneté de la démarche, l’implication des collaborateurs à tendance à être modérée. Considérez-vous que le niveau d’implication dans la démarche Qualité des différents acteurs de l’organisme est :

LA TAILLE DE L’ENTREPRISE SE RESSENT SUR L’IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES

Inexistant

Faible

Modéré

Fort

Significatif

- d’1 an

7,1 %

7,1 %

57,2 %

14,3 %

14,3 %

Depuis 1 à 3 ans

4,9 %

17,1 %

48,8 %

26,8 %

2,4 %

Depuis 3 à 10 ans

0 %

14,3 %

54,3 %

28,6 %

2,8 %

Depuis plus de 10 ans

2,2 %

20 %

34,8 %

32,6 %

10,4 %

Ancienneté de la démarche Qualité

68 % 25 %des répondants issus d’organismes de moins de 10 personnesconsidèrent leurs collaborateurs comme significativement ou très impliqués.

des répondants lorsqu’il s’agit de 250 à 5 000 personnes.

En revanche, ce ratio n’atteint que

20

LES MOYENS MIS À DISPOSITION DES PROFESSIONNELS DE LA QUALITÉ

DES BUDGETS ALLOUÉS À LA QUALITÉ QUI MÉRITERAIENT D’ÊTRE PLUS CONSÉQUENTS

37 % 68 %des répondants déclarent ne pas avoir de budget dédié à la Qualité pour l’année 2016.

des répondants ont donc un budget inférieur à 10K€.

En tout,

Quel budget sera alloué au service Qualité en 2016 (hors Ressources Humaines) ?

37,4 %

31,3 %

18,7 %12,6 %

Aucun

De 1K€ à 10K€

De 10K€ à 50K€

Plus de 50K€

21

En toute logique, plus la taille de l’organisme est conséquente, plus le budget alloué à la Qualité est important.

Les secteurs d’activité dans lesquels les structures annoncent les budgets les plus importants sont la Banque & l’Assurance, l’Immobilier & la Construction, ainsi que l’Industrie.

Les budgets dédiés aux problématiques Qualité ne sont malheureusement pas assez conséquents, et placent les professionnels de la Qualité dans une situation critique : si leurs missions se complexifient et sont de plus en plus reconnues comme stratégiques, ils manquent toutefois drastiquement de moyens pour les mener à bien dans de bonnes conditions. Un service Qualité sur trois n’a aucun budget (hors Ressources Humaines) et doit cependant trouver les moyens d’animer le Système de Management de la Qualité, de gérer sa documentation, de mener les audits internes, de travailler à l’optimisation de la structure… sans avoir pour autant la possibilité de s’outiller de façon adéquate.Afin de mener à bien leurs missions et de gagner en légitimité, il est fondamental que les professionnels de la Qualité obtiennent un soutien marqué de la Direction quant au bien-fondé de leur démarche. Ce support passe par une implication forte sur les sujets traités, mais également par l’allocation d’un budget cohérent, reflet de l’importance du service dans l’organisme.

Aucun

De 10K€ à 50K€

De 1K€ à 10K€

Taille de l’organisme

Budget alloué au service Qualité en 2016 (hors Ressources Humaines)

Plus de 50 K€


7,7 %

42,3 %

11,5 %

38,5 %


5,4 %

33 %

18,7 %

42,9 %


16,9 %

27,7 %

16,9 %

38,5 %


36 %

24 %

32 %

8 %

22

Nous avons précédemment vu que les organismes ayant initié une démarche Qualité depuis moins de 3 ans sont d’autant plus tournés vers l’amélioration de la performance. Paradoxalement, on observe que dans 49 % des cas, ces organismes ne dédient pas de budget à la Qualité pour l’année 2016. Ce sont pourtant les organisations visant l’excellence dans leurs méthodes qui arriveront à se démarquer sur leur marché. Le processus de ”business transformation” que nous observons dans les organismes de taille plus importante, en France ou à l’étranger, leur permet de se moderniser et de s’adapter à des marchés en perpétuelle évolution.

49 %des sociétés ayant initié la démarche depuis moins de 3 ans n’ont accordé aucun budget au service Qualité.

Vous avez mis en place la démarche Qualité depuis moins de 3 ans au sein de votre organisme. Quel budget sera alloué au service Qualité en 2016 (hors Ressources Humaines) ?

49 % 27,4 %

15,7 %

7,8 %

Aucun De 1K€ à 10K€

De 10K€ à 50K€

+ de 50K€

23

Les budgets alloués aux services Qualité pour l’année à venir seront majoritairement utilisés pour financer des formations et des certifications.La formation a souvent pour vocation de sensibiliser à la démarche et par ce biais, d’impliquer davantage les collaborateurs. Le manque d’implication des parties prenantes étant un frein majeur, il s’agit donc pour les professionnels de la Qualité de travailler à son amélioration. L’importance des investissements liés à la certification représente le deuxième poste de dépenses, ce qui semble logique dans la mesure où bon nombre des organismes interrogés ont initié leur démarche Qualité dans ce but. Le troisième poste d’investissement est l’acquisition d’outils spécifiques. Les professionnels de la Qualité pourront ainsi faciliter leur travail quotidien : gestion des documents, modélisation de processus, gestion des plans d’action, etc. Ce gain de temps leur permettra de déléguer certaines tâches aux opérationnels et de se concentrer sur des projets à plus grande valeur ajoutée. Ils prendront ainsi toute leur place, en apportant leur expertise sur des sujets stratégiques pour l’organisme.

En 2016 les budgets alloués aux services Qualité seront dédiés en majorité à la formation, la certification et l’acquisition de nouveaux outils. Avec ce budget, quels types d’investissements avez-vous prévu pour l’année 2016 ?

LA FORMATION EN TÊTE DES INVESTISSEMENTS POUR 2016

66 %Formation(s)

24,2 %Équipement(s) spécifique(s)

9,2 %Embauche(s)

9,8 %Autre

45,8 %Certification à une (des) nouvelle(s) norme(s)/ Renouvellement

35,3 %Acquisition d’outil(s)

24

Nous avons constaté précédemment que les professionnels de la Qualité font l’objet d’un manque de légitimité vis-à-vis des autres services de l’organisation, et d’un manque d’implication des collaborateurs. Ceci nous amène à nous intéresser à la manière dont les initiatives autour de la Qualité sont communiquées en interne. La plupart du temps, les outils privilégiés ne sont pas utilisés de manière isolée, mais se complètent les uns les autres. Les deux principaux canaux restent le support papier et une approche présentielle via des réunions d’information. Sans renier l’importance du contact humain dans toute démarche de communication, il semble pertinent à l’ère du tout numérique de doter les services Qualité de capacités complémentaires de communication et de diffusion de l’information autour de la Qualité. En effet, des outils plus modernes aideront les professionnels de la Qualité à obtenir une meilleure sensibilisation à leurs problématiques, et une plus grande adhésion de leurs collaborateurs.Les solutions de type Intranet semblent être assez largement utilisées comme support de communication au sein des organismes interrogés. En revanche, les hotlines Qualité sont rarement mises en place, hormis dans quelques grandes structures.

Les réunions d’information sont le moyen le plus utilisé au sein des organismes interrogés pour communiquer autour de la Qualité. Viennent ensuite les supports papier et e-mail. À l’aide de quels outils communiquez-vous autour de la Qualité en interne ?

DES OUTILS DE COMMUNICATION ENCORE TRÈS CONVENTIONNELS

71 %Réunions d’information

2 %Hotline

58 %Supports mails (Newsletter,…)

65 %Supports papier (affichage tableau,…)

3 %Aucun

45 %Intranet

52 %Équipement(s) spécifique(s)

25

L’utilisation de plateformes de communication de type intranet a peu d’impact sur l’implication des parties prenantes.Utilisez-vous un outil de type Intranet pour communiquer autour de la Qualité en interne ?

La mise en place d’une solution de type Intranet n’a pas de réelle influence sur l’implication des parties prenantes. Nous constatons souvent que les outils de ce type sont trop statiques, et n’intègrent pas suffisamment l’aspect collaboratif. Diffuser la documentation par ce biais ne favorise donc pas les échanges, la communication, et le partage d’informations de la part des collaborateurs. Des solutions plus modernes permettent de diffuser l’information tout en impliquant les parties prenantes, et auraient probablement plus d’impact (par exemple en appuyant le partage des bonnes pratiques ou la remontée des optimisations possibles du SMQ).

Le manque d’implication des parties prenantes internes

est un frein à la démarche Qualité.


est un frein à la démarche Qualité.


n’est pas un frein à la démarche Qualité.


n’est pas un frein à la démarche Qualité.

OUI NON

55,6 % 55,2 %

44,4 % 44,8 %

26

Que l’on considère les activités vouées à communiquer autour de la démarche ou les tâches proprement métier, la constatation reste donc identique : les professionnels de la Qualité utilisent en grande majorité les outils bureautiques classiques et les supports papier pour l’ensemble de leurs problématiques quotidiennes. Les budgets relativement réduits des services Qualité peuvent certainement en grande partie expliquer que seule une faible proportion des répondants ait accès à des outils spécifiques.

LES OUTILS MÉTIERS DÉDIÉS À LA DÉMARCHE PEU DÉMOCRATISÉS

39 %91 %des répondants ont accès à des outils

spécifiques en support de leur démarche, et ce quelle que soit l’ancienneté de l’initiative Qualité. des répondants utilisent des outils

bureautiques classiques (Excel, Word, Visio, etc.).

Seuls

Quels outils utilisez-vous en support de votre démarche Qualité ?

Bureautique classique : Word, Excel, Visio(237)

Supports papiers(160)

Applicatif spécifique (GED, BPM, Outil de gestion des plans d’actions, outil de Workflow, etc.) (103)

Autre(9)91 % 61 %

39 %3 %

27

Le taux d’utilisation d’applicatifs métiers spécifiques et la taille de l’organisme sont étroitement corrélés Utilisez-vous des applicatifs spécifiques (GED, BPM, Outil de gestion des plans d’actions, outil de Workflow, etc.) en support de votre démarche Qualité ?

Nous avons observé précédemment que la taille de l’organisme et le budget alloué au service Qualité sont fortement liés. Ainsi, les professionnels de grands groupes ont davantage de moyens pour pouvoir s’équiper d’outils spécifiques. L’offre logicielle dans les domaines de la GED, du BPM et de l’amélioration continue est cependant grandissante, et propose de plus en plus de fonctionnalités novatrices. L’apparition de nouveaux modèles d’exploitation tels que le SaaS (Software as a Service) permet d’ores et déjà aux plus petites structures d’avoir accès à des applicatifs spécifiques sans engager des dépenses démesurées. Il est donc fort probable que l’utilisation de logiciels métiers se démocratise, et ce même pour les plus petits organismes.

43,3 %


35,6 %


29,6 %


OUI

53,6 %


28

MATURITÉ DE LA DÉMARCHE PROCESSUS DANS LES ORGANISMES

LES PROCESSUS SONT MAJORITAIREMENT UTILISÉS POUR PILOTER LA DÉMARCHE QUALITÉ…

84 % 92 %des répondants utilisent les processus pour piloter leur démarche Qualité. évoluent dans des organismes

certifiés ISO 9001.

Parmi eux,

L’utilisation d’une approche processée est très largement répandue dans les organismes français, et ce quelle que soit la taille de l’entreprise ou son secteur d’activité. Il sera intéressant d’apprécier par la suite la maturité de la démarche processus : se limite-t-elle à la documentation ou est-elle un réel outil de pilotage ?

29

Ces données démontrent que les processus sont très largement documentés et les pilotes clairement identifiés, mais que les entreprises n’exploitent pas pleinement les bénéfices de l’approche processus. La démarche Qualité étant souvent mise en place dans le but de répondre aux exigences d’une norme, il est vraisemblable qu’un bon nombre d’organismes n’exploitent pas leur démarche au-delà d’une documentation en vue d’une certification.Les structures françaises capitalisent donc encore peu sur les enseignements et axes d’améliorations que peuvent leur fournir une approche processus. Il existe donc de vraies perspectives d’optimisation et de gain de performance pour ces organismes. Sans compter que permettre aux collaborateurs de prendre part à l’amélioration du système de Management représente un très bon moyen de les impliquer dans une démarche Qualité plus globale.

… MAIS NE SONT PAS EXPLOITÉS AU MAXIMUM DE LEUR POTENTIEL

70 % 35 %53 %des organismes interrogés, les indicateurs de pilotage par processus sont identifiés.

exploitent l’analyse de leurs processus jusqu’à pouvoir identifier les bonnes pratiques et ainsi rentrer dans une démarche de capitalisation.

d’entre eux programment et intègrent les revues de processus dans leur gestion opérationnelle.

Dans Toutefois, seulement

72 %Les pilotes de processus sont clairement identifiés86 %

Les processus sont documentés

35 %Les processus sont utilisés pour identifier les bonnes pratiques et rentrer dans une démarche de capitalisation

53 %Les revues de processus sont programmées et intégrées dans la gestion opérationnelle de la structure

13 %Votre organisme est segmenté par service et n’inclut pas de réelle transversalité

63 %Les processus sont transverses et font intervenir différents services de l’organisme

70 %Les indicateurs pertinents de pilotage par processus sont identifiés

30

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DANS LA DÉMARCHE QUALITÉ

DES INDICATEURS DE PILOTAGE SOUVENT EN PLACE DANS LES ORGANISMES

56 % des répondants considèrent que leur système de mesure de la performance de la démarche Qualité à l’aide d’indicateurs de pilotage est mature voire très mature.

Les secteurs d’activité qui ont les systèmes de mesure les plus matures sont la Banque & Assurance, Immobilier & la Construction, et Industrie.

À l’inverse, le Commerce & la Distribution et le Secteur Public ont les systèmes les moins matures.

Votre système de mesure de la performance de la démarche Qualité à l’aide d’indicateurs de pilotage est-il :

Piloter une démarche Qualité implique d’entrer dans une démarche d’amélioration continue qui est nécessairement fondée sur des indicateurs de mesure précis. 44 % des répondants n’ont pas un système de mesure de la performance mature et ne peuvent ainsi pas mettre une telle démarche en place efficacement.Ce manque de maturité peut s’expliquer par la difficulté à identifier des indicateurs SMART et utiles à l’évaluation de la performance Qualité et qui soient également corrélés avec les objectifs stratégiques de la structure. Des indicateurs pertinents permettent pourtant de ne pas se limiter à un bilan et de se projeter dans des évolutions possibles du système.

8 %

6,7 %48,2 %

37 %

Très mature

Non mis en place

Mature

Peu mature

31

Les indicateurs Qualité classiques sont certes nécessaires, mais gagneraient à être associés à des indicateurs de pilotage par les processus, ce qui est encore peu souvent le cas (47 %). Ceci met en évidence le manque de lien entre la mesure de performance Qualité et la performance globale de l’organisme.

DES INDICATEURS QUALITÉ MAJORITAIREMENT CLASSIQUES

81 % 70 %des répondants ont mis en place des indicateurs Qualité dits classiques au sein de leur structure : non conformités, actions correctives, etc.

Quels types d’indicateurs utilisez-vous pour mesurer la performance de votre démarche Qualité ?

des organismes qui considèrent leur système de mesure de la performance comme mature/très mature utilisent des indicateurs de pilotages par processus.

81 %53 %Indicateurs

Qualité classiques : Non-conformité,

actions correctives

Indicateurs de pilotage par les processus

6 %Autre

32

Les outils bureautiques classiques sont encore la norme pour le suivi des indicateurs Qualité, alors qu’ils ne peuvent pas répondre à toutes les attentes d’un Système de Management Qualité moderne. Sans un outillage adapté, il sera très difficile d’avoir des données exactes, de les partager et de les utiliser pour permettre une prise de décision factuelle. Il est évident qu’aujourd’hui les services Qualité sont sous équipés en terme d’outils décisionnels de pilotage.Le Système d’Information d’une structure est révélateur du niveau d’intégration de son Système de Management. Bien souvent, les systèmes d’informatique décisionnelle n’incluent pas les indicateurs Qualité : ceci reflète le manque d’intégration du management Qualité dans le management global, ou le manque de valorisation des indicateurs existants en matière de performance Qualité.

Ensemble des répondants Répondants dont la structure possède

un système d’informatique décisionnelle

Outil bureautique classique

Outil d’informatique décisionnelle

Aucun

Autre

Les outils d’informatique décisionnelle sont relativement peu utilisés dans les démarches Qualité.

Quel type d’outil utilisez-vous pour le suivi de ces indicateurs ?

32 % 50 %des cas, ce sont les grands organismes qui adoptent ce type d’applicatifs.

Dans Et dans

des cas, les utilisateurs d’outils d’informatique décisionnelle y ont intégré les indicateurs Qualité.

84,8 % 43,7 %

9,2 % 50 %

3,2 % 0 %

2,8 % 6,3 %

33

L’EXIGENCE NORMATIVE : CONTRAINTE OU VECTEUR DE PERFORMANCE ?

ISO 9001 : LA STAR DES NORMES DE SYSTÈMES DE MANAGEMENT

Êtes-vous certifié à l’une des normes de la série ISO ?

Si oui, laquelle ?

OUI69,2 %

NON30,8 %

58,4 %

3,6 %

0,4 %

23,2 %

3,2 %

0,4 %

5,2 %

2,4 %

0,4 %

4,4 %

2 %

0,4 %

4 %

1,6 %

4 %

1,2 %

0,4 %

9001

50001

22716

14001

16949

17020

18001

9100

29001

22000

15189

17043

17025

27001

13485

20000

15838

34

On constate que les motivations des organismes à se faire certifier et à initier une démarche Qualité sont similaires. La norme est un ”guide des bonnes pratiques” : Elle permet notamment aux organismes de structurer leur démarche Qualité et ainsi de répondre aux exigences d’un client ou d’un marché. Elle constitue une base minimale mais en aucun cas suffisante pour atteindre l’efficience.

UNE CERTIFICATION AVANT TOUT MOTIVÉE PAR LA SATISFACTION CLIENT

La démarche de certification est le plus souvent mise en place afin de répondre aux exigences d’un client ou d’un marché, et pour améliorer la satisfaction et la fidélité client de façon plus générale.

L’objectif de mieux utiliser les ressources internes est rarement le moteur de la mise en place d’une démarche de certification. Qu’est ce qui a en premier lieu motivé cette démarche de certification ?

57 %Améliorer la satisfaction et la fidélité client

67 %Répondre à une exigence client/marché

20 %Bénéficier d’une reconnaissance mondiale

28 %Impliquer les équipes autour d’un projet commun

26 %Donner de la valeur à la structure

18 %Mieux utiliser les ressources internes

1 %Autre

31 %Obtenir un avantage concurrentiel

41 %Rassurer les partenaires/les parties prenantes

35

La nouvelle version de la norme a pris en compte les retours d’expérience que nous avons nous aussi observés dans ce baromètre, et évolue pour combler les manques et surtout lever les freins à la mise en place d’une démarche Qualité plus performante et intégrée.Les professionnels de la Qualité ont conscience que la norme évolue vers un Système de Management intégré et aligné sur la stratégie de l’organisme, et se préparent aux changements auxquels ils vont devoir faire face.

ÉVOLUTION DE LA FONCTION QUALITÉ ET RÉVISION DE LA NORME

58 %

7 %

des répondants, la révision de la norme va permettre d’accentuer davantage l’intégration de la Qualité au Système de Management global de la structure.Une partie des répondants voit également dans la révision une opportunité pour valoriser la fonction Qualité, et orienter la démarche vers la recherche de rentabilité.

Près de

des répondants estiment que la révision n’apportera pas de réel changement dans la mesure où la norme n’est qu’un outil.

Pour

Selon vous, comment va évoluer la fonction Qualité avec la révision de la norme ISO 9001 ?

57,9 %15,4 %

15,4 %

Cela va intégrer la Qualité dans le système de management

global de la structure

Cela va valoriser la fonction Qualité

Cela va orienter les démarches Qualité vers la recherche de rentabilité

4,6 %6,7 %

Autre

Cela ne va rien changer

36

DE MULTIPLES ENJEUX POUR LA QUALITÉ DE DEMAIN

LE PILOTAGE PAR LES RISQUES : GRANDE TENDANCE DES PROCHAINES ANNÉES

Dans les années à venir, les professionnels de la Qualité vont se concentrer en premier lieu sur le pilotage par les risques. Sur quelles problématiques spécifiques allez-vous vous concentrer lors des prochaines années ?

45,3 %L’intégration de la démarche Qualité dans le Système de Management global de la structure 31,8 %

La déclinaison de la stratégie de l’organisme dans les process

29,9 %L’apport de transversalité dans l’organisation

53,3 %Le pilotage par les risques

3,7 %Autre 29,4 %

Mutualisation des différents Systèmes de Management (Sécurité, environnement, agroalimentaire, énergie…)

24,8 %Le lien entre les process et la gestion des compétences

Parmi les réponses, on retrouve en premier lieu des problématiques liées aux évolutions des référentiels normatifs qui continuent d’influencer fortement les sujets auxquels sont confrontés les professionnels de la Qualité. On constate ensuite que des chantiers de fond, tel que l’apport de transversalité ou la mutualisation des Systèmes de Management sont toujours à l’ordre du jour.Un professionnel de la Qualité sur quatre va cependant se concentrer sur le rapprochement des processus et de la gestion de compétences et donc apporter une composante ”humaine” à la démarche processus.

37

Comme nous l’avons vu précédemment, les structures les plus importantes ont les Systèmes de Management les plus matures, et sont ainsi plus sensibles à la notion de pilotage par les risques. Leur challenge sera de faire cohabiter un système de management traditionnel avec ce nouveau mode de pilotage.

Les futurs axes de travail des professionnels de la Qualité sont portés par l’évolution des normes, notamment quand on parle de gestion des risques opérationnels. Quels vont être leurs ambitions concernant ce sujet ? Vont-ils uniquement répondre à l’exigence normative qui n’est en soi qu’un premier pas, ou aller plus loin ? En effet, cartographier les risques dans le but de mener des plans d’action pour limiter les menaces qui pèsent sur l’organisme et augmenter les opportunités est une démarche qui nécessite de forts investissements et une réelle implication de tous les acteurs.

75 % des répondants issus des grands organismes vont se concentrer sur la gestion des risques.

Les organismes certifiés ont davantage pour objectif de se concentrer sur le pilotage par les risques durant les années à venir. Allez-vous vous concentrer lors des prochaines années sur la problématique du pilotage par les risques ?




Plus de 5 000 collaborateurs

Taille de l’organisme

Le pilotage par les risques est une problématique

sur laquelle la structure va se concentrer lors des

prochaines années. 57,7 %45,5 %52,2 % 75 %

Vous êtes certifié à l’une des normes

de la série ISO


de la série ISO

Vous n’êtes pas certifié à l’une des normes

de la série ISO


de la série ISO

OUI NON

64,4 % 35,6 %

27,7 % 72,3 %

38

Les organismes non certifiés cherchent à améliorer l’intégration de la démarche Qualité dans le Système de Management global de manière prioritaire.Nous avons identifié précédemment que ce manque d’intégration était un frein à la mise en place d’une démarche efficiente pour l’ensemble des organismes. Malgré cela, nous avons également vu que les organismes certifiés se concentreront prioritairement sur le pilotage par les risques.Si la certification est un enjeu, le professionnel de la Qualité orientera donc son action différemment pour les prochaines années.

En revanche, l’intégration de la démarche Qualité dans le Système de Management global de l’entreprise est l’objectif prioritaire des organismes non certifiés.

Allez-vous vous concentrer lors des prochaines années sur l’intégration de la démarche Qualité dans le système de management global de la structure ?


de la série ISO


de la série ISO


de la série ISO


de la série ISO

OUI NON

40,3 % 59,7 %

55,4 % 44,6 %

39

Il est intéressant de remarquer que les professionnels de la Qualité aimeraient en premier lieu acquérir enfin la légitimité nécessaire à l’implication des acteurs et à la mise en place d’une démarche efficiente et opérationnelle. Parallèlement, nous avons constaté qu’ils souhaitaient se concentrer lors de prochaines années sur de nouvelles problématiques en lien avec la norme : le pilotage par les risques, et l’intégration du système Qualité dans le management global de l’entreprise.

Il y a donc là un véritable challenge qui sera de mener à bien ces nouveaux chantiers ambitieux tout en rassemblant l’ensemble des acteurs de l’entreprise autour de ces problématiques.

Pour cela, les professionnels de la Qualité devront s’affirmer auprès du dirigeant afin qu’il mette son leadership au service des problématiques Qualité.

ACQUÉRIR UNE PLUS GRANDE LÉGITIMITÉ : LA REVENDICATION N°1 DES PROFESSIONNELS DE LA QUALITÉ

40 %

12 %

25 %

23 %

Acquisition d’une plus grande

légitimité

Intégration de la Qualité dans le système de management global

Augmentation des moyens (humains, financiers, matériels, communication) mis à disposition pour les problématiques Qualité

Acquérir une plus grande légitimité :- Implication des collaborateurs- Implication de la direction- Légitimation de la fonction Qualité

Augmenter les moyens regroupe : - Augmentation les ressources- Amélioration de la communication- Simplification de la gestion documentaire

Améliorer la maturité de la démarche : - Pilotage par les processus- Pilotage par les risques- Amélioration de la performance Qualité- Amélioration de la gestion des NC, RC, AC- Mise en place d’une démarche d’amélioration continue- Mise en place ou meilleur suivi des indicateurs

Intégration dans le système de management - Mettre en cohérence la stratégie et la Qualité - Améliorer la transversalité- Améliorer la liaison entre le SMQ et le lean

Amélioration la maturité de la démarche

Les professionnels de la Qualité réclament plus de légitimité et de moyens.

Ils veulent faire évoluer la Qualité afin qu’elle se modernise et s’intègre davantage dans le Système de Management global des organismes. Qu’aimeriez voir changer ou faire évoluer dans la mission Qualité que vous menez en interne ?

40

Les résultats du baromètre mettent en lumière le fait que les missions des professionnels de la Qualité se concentrent toujours sur des tâches historiques orientées vers le besoin de certification.Cette volonté de répondre aux exigences normatives est dans la majeure partie des cas initiée à la demande de clients ou pour répondre à des contraintes externes, et ne tire que trop rarement son origine de la stratégie réelle de l’organisme. De par ce manque d’alignement avec les enjeux stratégiques et opérationnels de la structure, les professionnels de la Qualité se sentent isolés, en manque de moyens pour mener à bien les chantiers de transformation.Une réorientation de la démarche, souhaitée par les professionnels de la Qualité, s’avère donc nécessaire dans les années à venir pour répondre aux nouveaux défis qui attendent les organismes et atteindre le niveau de croissance recherché par les dirigeants. Pour ce faire, dirigeants et professionnels de la Qualité devront trouver un langage commun et s’appuyer sur le leadership naturel de la Direction pour que cette transformation s’opère dans les meilleures conditions.De plus, les nouvelles orientations, que sont la gestion du risque, l’alignement stratégique, et la mesure de la performance pourraient être les catalyseurs qu’attendent les professionnels de la Qualité pour sortir de leur créneau habituel et réorienter leur mission pour qu’elle soit plus corrélée à la stratégie de l’organisme.Leur rôle leur confère le positionnement nécessaire pour orienter l’organisation et ses processus vers une démarche plus axée sur l’expérience client et par conséquent alignée sur l’objectif premier du dirigeant : créer de la croissance.

Arnaud David

SYNTHÈSE

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Jean Charles MalletJean-Charles est en charge de la stratégie chez un éditeur de logiciel de BPM (Business Process Management). À ce titre, il analyse de manière continue les enjeux et les tendances du marché de la qualité afin de répondre à leurs problématiques actuelles et futures.Son expérience ainsi que la variété des cas clients auxquels il est confronté lui ont permis d’acquérir une vision précise du domaine.

Arnaud David Consultant depuis 25 ans, Arnaud pilote des missions de conseil en Organisation, Qualité-Sécurité-Environnement et Développement Durable en France et à l’international.Arnaud intervient régulièrement auprès des équipes de Direction des entreprises, privées et publiques, afin de les accompagner dans leurs projets d’évolution et d’amélioration de la performance. Son expérience lui permet d’aborder de façon simple et très opérationnelle les pratiques fondamentales des systèmes de management efficients, à tous les niveaux de l’entreprise.

Sabrina Capon Depuis 15 années, Sabrina a développé une expertise dans l’accompagnement et le pilotage de projets dans les domaines de la Qualité, la Sécurité et l’Environnement : certification, management par les processus, intégration de systèmes de management, évaluation des risques professionnels, HACCP, bilan carbone®. Elle a également réalisé de nombreux audits dans ces domaines : audits à blanc, audits réglementaires, audits internes, etc. De plus, sa pédagogie lui permet d’animer des formations dans ces secteurs.

Édouard Kodsi CEO d’un éditeur de logiciel dans le domaine du BPM, Édouard accompagne depuis près de 20 ans les entreprises vers la performance. Il a notamment lancé plusieurs entreprises de conseil en organisation, BPM et Qualité en France et à l’étranger, toujours animé par des valeurs d’innovation, d’humanité et d’expertise. Édouard a toujours eu à cœur de faire croître les entreprises en fédérant des talents autour de l’amélioration continue.

À PROPOS DES ANALYSTES DE CE BAROMÈTRE

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Implantée en France métropolitaine et la Réunion depuis 2008, la société Pyx4 édite une suite logicielle accessible en mode SaaS, qui permet à tout type d’organisation de traduire simplement sa stratégie en plan d’action opérationnel et de piloter efficacement la gestion de sa performance dans une démarche d’amélioration continue.Pyx4 propose des modules autour de la modélisation et du management des processus (BPM) et d’une méthodologie unique, Qualigram, éditée à l’AFNOR. Leurs fonctionnalités s’articulent autour de la gestion de la qualité, la gestion des risques et la Business Intelligence.Avec plus de 10 000 utilisateurs à travers l’Europe, l’Afrique Australe et l’Amérique du Nord, Pyx4 a su convaincre 300 clients tels qu’Areva, l’Armée Française, Bayer, Bouygues Construction, le CEA Saclay, Dubaï Port, EDF ENR, ou encore Demathieu et Bard et Sensile.Avec Pyx4, fédérez vos équipes autour d’une solution simple, puissante et innovante, au service de votre stratégie.www.pyx4.fr

À PROPOS DE QUALITÉ RÉFÉRENCES

Qualité références est le magazine des outils et méthodes pour les managers qui souhaitent optimiser la performance des organisations. Au cœur de vos préoccupations, Qualité références vous propose chaque trimestre un panorama complet des méthodes et outils au travers de ses grandes rubriques : les actualités, le management de l’organisation et des compétences, les enquêtes, le développement durable, les outils de la Qualité, logiciels, fiches pratiques, etc.www.qualite-references.com

À PROPOS DE PYX4

À PROPOS DE QUALITÉ RÉFÉRENCES

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Conception : sevanova.com - Chef de projet : Marianne JAPIOT

Documents

BAROMÈTRE DE LA QUALITÉ€¦ · Cette première édition du Baromètre des tendances, pratiques, usages et préoccupations des professionnels de la Qualité, conduite entre décembre