Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social

Baromètre de la transformation de l’Immobilier SocialEY Immobilier Social Edition 2021

Baromètre de la transformation de l’Immobilier Social Edition 2021

Édito

rial

Faire face à la crise... pour bâtir l’organisation de demain

La crise sanitaire du Covid-19 a mis en évidence à la fois des failles de notre modèle de production actuel mais également des points forts de certains pans de l’économie française. Dans un contexte de fortes turbulences sur le plan économique et social, le secteur du logement social montre encore une fois sa robustesse. La résilience des bailleurs sociaux est un élément clé pour assurer la relance de l’économie :

• En maintenant ses missions sociales pour loger et accompagner les ménages modestes et les publics fragiles sur l’ensemble du territoire;

• En soutenant l’économie locale via l’investissement dans des projets de construction et d’aménagement, pour continuer à répondre aux demandes des territoires;

• En engageant des projets de réhabilitation et de rénovation énergétique devenus essentiels pour moderniser les logements et accélérer la transition écologique.

2


Fabrice Reynaud

Associate PartnerResponsable Immobilier social

Le mouvement de transformation et de rapprochement des bailleurs sociaux initié dès 2018 avec la loi ELAN se poursuit pour répondre aux enjeux de demain :

• Un besoin de rationalisation du fonctionnement des organismes et d’amélioration de la performance opérationnelle. Si la mise sous tension du modèle économique opérée dès 2018 avec l’instauration de la Réduction de Loyer de Solidarité (RLS) impose aux organismes de rechercher des sources de compensation afin de garantir leur pérennité financière, la crise actuelle met également en évidence un besoin d’actualisation des processus de gestion des risques, intégrant notamment la mise à niveau des plans de continuités d’activités.

• Un besoin de transformation digitale permettant à la fois de moderniser l’action des bailleurs (digitalisation de la relation locataires, logements connectés, BIM, etc.), d’améliorer la qualité de service rendu aux locataires (interactivité avec les locataires, visites virtuelles, etc.), mais aussi d’améliorer l’efficacité des fonctions centrales (informatique, achats, finances, RH) et de décharger au maximum les métiers des charges administratives.

• Enfin, un besoin de réduire l’empreinte environnementale du patrimoine dans un contexte de relance nationale axée sur la transition écologique. L’atteinte des objectifs fixés par le plan de relance passe par l’exploration de nouvelles solutions à plusieurs échelles : la réduction des émissions de gaz à effet de serre, la biodiversité en ville, la diminution de la pollution locale et le développement de circuits courts.

Les projets de rapprochements sont des atouts pour conduire ces transformations, par les économies d’échelle (achats, informatique, etc.), la mutualisation des compétences (digital, communication, conduite du changement, innovation, etc.) et la démultiplication des capacités d’investissements.

Ainsi, innovons ensemble et collectivement, pour réarmer les organismes et mieux répondre aux enjeux des territoires.


Etat des rapprochements

La loi ELAN a instauré des obligations de rapprochement des organismes de logement social pour que ceux-ci atteignent une taille d’au moins 12 000 logements familiaux de manière individuel ou au sein d’un groupe d’organismes de logement social d’ici au 1er janvier 2021. Quelques exceptions sont toutefois prévues par le législateur (bailleurs de moins de 12 000 logements familiaux ayant seul leur siège dans le département, etc.).

La crise sanitaire couplée au report des élections municipales a freiné la dynamique de rapprochement en 2020. Malgré cela, à la date du dernier recensement effectué en juin 2020, 50 % des organismes concernés par une obligation de rapprochement disposaient déjà d’un projet validé ou terminé. Dans ce contexte, l’Etat a donné des directives récentes sur l’échéance de rapprochement du 01/01/2021 et n’effectuera pas de report (circulaire du 16 novembre).

Etat des rapprochements

43% 30% 20% 7%

Cont

exte

Des projets terminés

Des projets validés

Des projets à l’étude

Absence d’information

340 organismes soumis à la

loi Elan analysés

Etat des rapprochements des organismes soumis à l’obligation de rapprochement par la loi ELAN.

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Zoom sur les SAC

Projet à l’étude

Projet validé par les instances

Projet terminé - opérationnel

Source : AEF info, outil data-mouvements-HLM, données à la date du 20/11/2020

Paris

Strasbourg

Lyon

Nantes

Bordeaux

Toulouse Montpellier

Marseille

Limoges

Poitiers

Besançon

Orléans Dijon

MetzChâlonsChampagne

Caen

Rennes

Rouen

Lille

Amiens

5


6Si la poursuite des projets de rapprochements parait indispensable au cours des années à venir, les Organismes de Logement Social doivent mener de nombreux projets stratégiques et structurants pour relever le défi du nouveau contexte économique, social et réglementaire et bâtir des organisations plus performantes et résilientes.

Dans la suite de cette publication, EY se propose d’analyser 6 chantiers majeurs, au cœur des projets de transformation des organismes.

Chantiers pour améliorer la performance des organismes

6


Sécuriser la mise en œuvre des projets de rapprochements.

Profiter du plan de relance pour accélérer la transition écologique. 12

14

16

18

20

22

08

Renforcer la qualité des logements par une gestion du patrimoine digitalisée.

Optimiser la fonction Achats pour retrouver des marges de manœuvre.

Digitaliser la fonction RH.

Adapter les processus de continuité et de reprise des activités au nouveau contexte.

L’innovation par EY et l’équipe immobilier social.

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Les rapprochements entre organismes de logement social sont hétérogènes et, en créant la société de coordination, le législateur a offert une nouvelle solution juridique aux organismes de logement social. Deux formes de rapprochement sont à distinguer :

• La fusion entre organismes ;

• Le regroupement entre organismes qui peut lui-même se subdiviser en deux possibilités :

• D’une part, la mise en place d’un groupe de sociétés contrôlées par une société (groupe capitalistique classique) ;

• D’autre part, la constitution d’une société anonyme de coordination (SAC), dont le capital est détenu par les organismes de logement social regroupés.

Si les formes juridiques d’un rapprochement sont diverses, les premiers retours d’expériences sur la restructuration du tissu des organismes de logement social, qu’ils aient été contraints ou non par la loi ELAN, tendent à mettre en évidence des logiques communes guidant les rapprochements :

1 | La logique territoriale constitue le premier critère de rapprochement entre organismes. L’ancrage territorial sur un même département ou au moins sur une même zone géographique régionale est en effet source de complémentarité évidente en termes de stratégie patrimoniale et de réponses aux besoins des collectivités locales. Les organismes de logement social sont avant tout des acteurs de territoire.

2 | La recherche d’un équilibre de pouvoir opérationnel au sein de la SAC est un des facteurs les plus importants, souvent via le rapprochement entre des organismes de tailles proches ou de famille HLM similaire, et un équilibre de pouvoir politique via la définition de la gouvernance de la SAC.

3 | L’historique de coopération est un facteur souvent pris en compte dans les rapprochements. En effet, l’existence d’habitudes de travail en commun des organismes impliqués dans le projet est un atout pour la réussite d’un rapprochement.

Des solutions juridiques diverses pour les rapprochements

Des logiques communes qui motivent les rapprochements

Sécuriser la mise en œuvre des projets de rapprochements1

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Un projet d’entreprise et une vision commune de l’organisme fusionné

Le facteur humain et la démarche de conduite du changement auprès des collaborateurs

1

2

Donner un sens et une orientation au projet autour du service aux habitants et au territoire.

Affirmer la volonté de travailler ensemble et mobiliser par le collectif.

Donner du rythme au projet avec un pilotage affirmé et bienveillant.

Soigner la communication interne et externe en donnant une bonne lisibilité au projet.

Retour d’expérience :

sur les projets de fusion : les clés de la réussite

La fusion est un projet d’entreprise, fruit d’un travail important de réflexion et de négociation des acteurs pour construire une vision partagée de l’organisme fusionné. La mise en place de séminaires et ateliers collaboratifs

de travail ainsi que la mobilisation des parties prenantes du territoire sont essentielles à la réussite de la démarche.

Les rapprochements sous forme de fusion supposent une mobilisation importante de tous les collaborateurs. L’inclusion des membres de la Direction mais aussi des différentes lignes managériales et des collaborateurs est tout aussi indispensable pour l’enrichissement du contenu des réflexions, mais aussi l’initiation de la cohésion du nouveau collectif.

En effet, un tel projet repose d’abord sur une aventure de femmes et d’hommes provenant d’organismes différents avec des cultures, des valeurs et des stratégies propres. Ainsi, l’accompagnement au changement des collaborateurs constitue un des facteurs clés de succès de la démarche. Il se définit en 4 thématiques :


Le regroupement présente l’avantage de concilier autonomie de gestion sur le plan de la stratégie de l’organisme d’une part et coopération sur des sujets spécifiques d’autre part (partage de bonnes pratiques, partage de retours d’expériences,

réalisation d’économies d’échelle, et développement de projets thématiques en commun : accession sociale à la propriété, habitat spécifique, etc.).

Les retours d’expériences sur les projets de SAC montrent que les organismes impliqués expriment de fortes attentes sur la mutualisation de :

• La fonction « achats » qui permet de réellement réaliser des économies d’échelle

• La fonction « contrôle de gestion » qui permet de mutualiser des compétences et outils, et de définir des indicateurs financiers communs pour s’assurer de la soutenabilité financière de la SAC

L’expérience montre également une forte disparité entre les niveaux d’intégration et de mutualisation des pratiques, s’agissant de :

• La « politique technique » : d’une simple addition des PSP/CUS à une réflexion de création d’une stratégie patrimoniale partagée avec objectifs communs

• Les « ressources financières » et la « soutenabilité financière » : ce point est pourtant un point essentiel de la démarche. Il fait souvent l’objet de discussions, de négociations et d’amendements dans le pacte des actionnaires.

La SAC permet d’allier maintien de l’autonomie et force du collectif

Un intérêt manifeste pour les compétences permettant une optimisation des coûts

Rappel des compétences obligatoires des SAC

Les ressources financières

La soutenabilité financière

Les cotisations

Le cadre stratégique

La politique d’achat

La politique technique

L’identité commune

Le contrôle de gestion

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La clarification très en amont des principes de gouvernance du groupe et des règles de partage du pouvoir

La recherche d’un accord satisfaisant l’ensemble des parties prenantes sur les règles de soutenabilité financière

La sécurisation de la vie de la SAC

Un accord explicite et sans équivoque entre les membres du projet dès le début des négociations est essentiel pour mener à bien les négociations ultérieures en levant d’emblée toutes les ambiguïtés possibles :

• stricte répartition égalitaire du pouvoir entre les membres

• répartition du pouvoir selon les investissements financiers dans le groupe

• répartition du pouvoir selon la taille du parc géré, etc.

Lorsque le regroupement implique des offices, cela suppose que la volonté politique soit portée par l’ensemble, ou tout du moins une large majorité des élus de la collectivité de rattachement. De ces principes fondateurs découleront ensuite le choix de la forme de gouvernance de la SAC : société anonyme classique ou société coopérative.

Il s’agit en effet souvent là du principal point d’inquiétude des organismes s’engageant dans un projet de regroupement autour d’une SAC. Si le cadre de définition des règles de soutenabilité financière a été peu détaillé par le législateur, il présente néanmoins l’avantage d’être assez souple et modelable selon les volontés de chacun.

Il convient donc aux organismes parties prenantes de définir collectivement les règles à respecter très en amont pour rassurer leurs gouvernances sur les engagements : indicateurs financiers, seuils d’alerte, procédure graduée de redressement, ...

Cette sécurisation suppose à titre d’exemple de prévoir :

• Le cas de figure d’une sortie de l’un des membres de la SAC

• L’identification et le partage des sujets que chaque organisme souhaite

absolument garder à sa main. Si ce sujet fait malgré tout partie des compétences portées par la SAC, il est alors possible de le baliser dans un pacte d’actionnaires par un vote unanime des membres sur des sujets définis.


sur les projets de SAC : les clés de la réussite


Profiter du plan de relance pour accélérer la transition écologique

Promouvoir et construire collectivement un nouveau modèle sobre et responsable, un défi de taille à relever par le secteur en période de relance économique.

A l’heure de la sortie de crise, le gouvernement a fait le choix de relancer l’économie grâce au levier de l’écologie. Sur les 100 milliards d’euros prévus par le plan de relance, 30 milliards sont destinés au financement de la transition écologique. Ce projet consacre en particulier un budget de 500 M€ au soutien du logement social, qui vise à réduire l’empreinte écologique du parc national de logements sociaux.

Promouvoir et construire collectivement un nouveau modèle responsable, sobre en énergie, résilient face au changement climatique, sensible à la biodiversité et à la baisse des ressources naturelles disponibles, tel est le défi des Organismes à l’heure actuelle. Un défi de taille à relever,

dans un contexte où le bâtiment est le premier émetteur de gaz à effet de serre avec 25 % des émissions et où la France s’est engagée sur la plan national à faire baisser sa consommation de 40 % à horizon 2030.

Le sujet est complexe, et les initiatives des organismes peuvent prendre de nombreuses formes. Mais pour réduire l’impact écologique des territoires sur l’environnement et le climat et améliorer le confort et la qualité de vie des locataires, il est indispensable d’inventer de nouvelles formes de coopération entre organismes, collectivités, locataires et entreprises partenaires.

Locataires

Collaborateurs

Collectivités locales

Partenaires

Patrimoine

2

12



les contrats de performance constituent un levier d’action important envers le climat

Plusieurs autres initiatives permettent de renforcer la contribution des organismes en faveur de l’environnement

Les contrats de performance énergétique permettent d’étudier avec les partenaires l’ensemble du cycle de vie des bâtiments en adoptant des démarches d’analyse en coûts complets. La mise en place de ces contrats permet de garantir la performance énergétique des bâtiments après travaux et l’atteinte des objectifs fixés par les organismes.

La démarche nécessite toutefois un pilotage rigoureux de la part des organismes, passant par la mise en place de systèmes de management de l’énergie et l’internalisation d’équipes compétentes et dédiées.

Construction éco-responsable

Intégration de solutions de conception innovantes, augmentation de la part des énergies renouvelables dans le parc, usage de matériaux sobres comme le bois, mise en place de certifications sur les projets.

Biodiversité

Mesure du potentiel de biodiversité des projets, développement de la nature en ville et de l’agriculture urbaine, intégration des concepts paysagers écologiques.

Economie circulaire

Réemploi des matériaux de chantiers et des équipements, déploiement de centres de tri et de collecte d’objets usagés, sensibilisation des locataires aux bonnes pratiques en matière de gestion des déchets et de consommation d’eau.

Pilotage des consommations énergétiques

Optimisation de la planification des travaux de rénovation énergétique du parc, intégration d’outils innovants tels que les objets connectés (IoT), sensibilisation des locataires aux consommations.


La collecte et la centralisation des données du patrimoine immobilier sont essentielles pour mieux répondre aux enjeux des territoires à l’heure de la ville intelligente.

Pour mieux loger les ménages, en particulier les plus modestes et les plus fragiles, faire face au vieillissement des parcs immobiliers et répondre aux enjeux de renouvellement urbain, la digitalisation de la gestion du patrimoine constitue un enjeu majeur permettant aux organismes d’améliorer leurs connaissances de leurs

parcs immobilier à l’heure de la ville intelligente. Ce processus n’est toutefois pas simple à mettre en œuvre : la constitution d’un Système d’Information Technique du Patrimoine (SITP) passe par une importante démarche de collecte et de centralisation des données du patrimoine.

Renforcer la qualité des logements par une gestion du patrimoine digitalisée

Les cas d’usages EY de la mise en place d’un outil de gestion technique du patrimoine

• Améliorer les processus de conception et de réalisation des opérations;

• Simplifier les flux associés à la mise en service des nouveaux groupes (financement, attribution, exploitation).

• Consulter les informations sur son logement (diagnostics).

• Connaître l’état des composants ; • Optimiser la planification des travaux ; • Simuler l’impact des interventions techniques

sur le patrimoine ; • Améliorer le pilotage énergétique du parc ; • Simplifier la rédaction des appels d’offres ; • Mettre en œuvre le Carnet Numérique du

Logement.

Locataires Patrimoine

Construction

3

Référentiel patrimonial

• Alimenter la base de diagnostic ; • Consulter les diagnostics (avant travaux).

Prestataires

• Faciliter et optimiser la vente HLM.

Vente HLM

• Connaître les surfaces; • Faciliter les interventions de proximité ; • Simplifier le flux de passation de commandes.

Gestion Locative

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La mise en place d’un Système d’Information Technique du Patrimoine (SITP) ouvert et interopérable est un projet complexe, qui nécessite d’être rigoureusement piloté pour surmonter les nombreux défis auxquels il doit faire face :

• L’acquisition des données patrimoniales représente un coût important, estimé entre 50 et 80 euros par logement. La numérisation du patrimoine doit ainsi être planifiée sur plusieurs années pour que les coûts annuels soient raisonnables et acceptables.

• Le manque d’interopérabilité des logiciels disponibles constitue un frein majeur à la démarche. Le nombre de

ressaisies doit être limité afin de garantir la fiabilité et l’unicité de la donnée, ainsi que l’efficience des processus.

• La démarche nécessite la mise en place de nouveaux processus métiers : Il est nécessaire d’adopter de nouvelles méthodes pour la collecte et la mise à jour des données du patrimoine. En particulier, plusieurs organismes ont pris le parti de se doter de BIM Managers en interne afin de piloter la mise à jour des maquettes numériques du patrimoine.

• Ces processus nouveaux nécessitent une conduite de changement et un accompagnement des collaborateurs et des équipes opérationnelles.

Objets connectés

Outil de Gestion Technique du Patrimoine

Plateformes de services (relation avec les

prestataires)

ERP de gestion locative

Outil de suivi des projets et travaux

Maquettes numériques et

plateformes BIM

Le Système d’Information Technique du Patrimoine

SITP

Données du territoire

(OpenData)


la numérisation du patrimoine coûte entre 50 et 80 euros par logement


Leviers TechniquesActions sur les spécifications

Connaissance du Marché Challenge du besoin avec les prescipteurs

Relation fournisseur Consolidation des besoins et négociations regroupées

L’optimisation de la stratégie Achats permet de réaliser des économies de 5 à 10 % sur les coûts, sans réduire les qualités de prestations.

Si la mise sous tension du modèle économique opérée dès 2018 avec l’instauration de la Réduction de Loyer de Solidarité (RLS) impose aux organismes de rechercher des sources de compensation afin de garantir leur pérennité financière, la crise actuelle met encore plus en évidence un besoin de rationalisation, d’optimisation et de réduction des coûts.

Ainsi, les organismes doivent prendre de nouvelles mesures rapidement pour assurer la pérennité de leurs activités.

Au vu du contexte de rapprochements et de mutualisations, l’amélioration et l’optimisation des processus d’achats représentent un levier d’action majeur permettant aux organismes de:

• Réduire les coûts et réaliser des économies substantielles ;

• Améliorer la performance opérationnelle des activités.

3 leviers d’optimisation pour les 3 principales familles d’achats

L’utilisation des 3 leviers typiques sur les 3 principales familles d’achats des Organismes de Logement Social permet de réaliser des économies importantes sur les différents marchés (de 5 à 10 %).

Construction et réhabilitation

Acheter mois cher Acheter mieux Acheter moins

Maintenance et gestion de patrimoine

Informatique, télécommunications et flotte automobile

10%

2 31

4 Optimiser la fonction Achats pour retrouver des marges de manœuvre

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La professionnalisation de la fonction Achats

Si la maîtrise du code des marchés publics paraît indispensable, la fonction Achats ne doit pas être dans une logique administrative uniquement. Au-delà de la réglementation et des appels d’offres, la fonction Achats doit se positionner en tant que partenaire des Métiers, mais aussi des fournisseurs clés afin d’être créatrice de valeur pour l’organisme.

La réduction des coûts Achats

Cette optimisation passe nécessairement par un meilleur pilotage des contrats, une gestion des risques, une mesure en continu des performances des prestations.

La digitalisation des processus clés

L’association du locataire au processus de contrôle des prestations est un enjeu clé qui permet de mesurer en continu la qualité des prestations des fournisseurs. Dans ce cadre, le digital est un atout important qui doit être utilisé à bon escient afin de mesurer régulièrement la satisfaction des locataires.

Le soutien à l’économie locale, comme facteur de performance

La subdivision des lots facilite la réponse des acteurs locaux. Cela permet de faire du co-développement avec des fournisseurs historiques, avoir un rôle social au niveau local, améliorer le niveau de satisfaction des clients, disposer d’une meilleure réactivité en particulier sur les contrats de maintenance et enfin de de participer au développement des filières du territoire.

La collaboration entre la fonction Achats et les Métiers

La mise en place d’ateliers croisés entre les services Achats et les Métiers pour échanger sur l’analyse de la valeur des prestations et partager des retours d’expériences sur les marchés existants est essentielle pour l’élaboration de marchés adaptés au besoin.


les 5 volets de la transformation de la fonction Achats selon EY


La transformation du secteur doit être accompagnée par une bonne gestion des compétences, des talents et des ressources humaines...

Le secteur du logement social est un secteur majeur et un grand pourvoyeur d’emplois qui pèse au sein de la filière des métiers de l’immobilier et de la ville avec près de 82 000 salariés sur l’ensemble du territoire.

Malgré cela, force est de constater que les recrutements ne sont pas toujours aisés et les organismes peinent souvent à conserver leurs talents alors que les besoins sont de plus en plus nombreux. Dans ce cadre, la mise en place d’un système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH),

permet d’aboutir à un pilotage efficient et durable des organismes dans le temps, avec l’objectif de :

• Améliorer les processus RH, notamment à travers la dématérialisation (recrutement, formation, carrières, paie, ..)

• Garantir le respect des obligations réglementaires

• Faciliter la gestion des activités administratives obligatoires afin de se recentrer sur la valeur ajoutée métier.

Digitaliser la fonction RH

Le triple impact de la mise en place d’un SIRH

Les processus de la Direction des Ressources Humaines (DRH) se transforment au quotidien sous l’effet des outils du système d’information utilisé dans la gestion des ressources humaines.

Le SIRH permet à la Direction des Ressources Humaines (DRH) de mieux appréhender les évolutions des métiers et compétences, afin d’accompagner les collaborateurs dans les transitions qu’ils doivent réaliser pour s’adapter aux changements apportés par les nouvelles technologies et les nouvelles organisations du travail.

La mise en place d’un SIRH constitue une opportunité majeure d’améliorer l’expérience employé et d’apporter une valeur ajoutée supplémentaire à l’entreprise en accompagnant son développement. Dans ce contexte, se pose la question de la place et des rôles que doit endosser la Direction des Ressources Humaines (DRH).

1 2 3La transformation digitale de la Direction des Ressources Humaines (DRH)

Le rôle de la DRH dans la transformation des entreprises

Un changement de rôle de la DRH

5

18


La Direction RH doit être positionnée en partenaire des autres directions de l’entreprise

La Fonction RH est en charge de définir et de déployer la stratégie de développement du capital humain de l’entreprise. Cette stratégie doit être alignée avec la stratégie de l’entreprise pour atteindre les objectifs fixés par la Direction.

Une Direction des Ressources humaines accompagne le développement des talents et d’une culture d’entreprise propice à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. La gestion des RH ne peut ainsi être conçue comme une fonction en soi. Elle doit agir en partenaire des autres directions de l’entreprise.

Le SIRH doit être avant tout un outil au service d’une organisation et d’une vision RH

Le SIRH doit être conçu à partir de la vision RH de l’organisation optimale définie pour répondre aux contraintes et ambitions de chaque organisme. La stratégie cible doit donc prendre en considération deux volets intimement liés:

• le périmètre fonctionnel attendu du SIRH : missions opérationnelles (paie, administratif, gestion des absences… ) et stratégiques (recrutement, GPEC, formation…)

• l’organisation cible optimale associée à la réalisation de ces différentes missions.

GPECEfficacité de la

fonction RH

Qualité de vie au travail

Développement RH

Redéploiement et retraite

Gestion de la performance et de la

rémunération

Relations sociales et communication

6 volets fonctionnels à considérer


sur la mise en place d’un SIRH : les clés de la réussite selon EY


La crise a montré la résilience des organismes de logement social qui ont su assurer la continuité de leurs actions sociales.

Malgré un impact nettement moins important que dans des secteurs comme le tourisme, le transport, la restauration ou l’événementiel, nul ne peut ignorer que la crise a eu un effet considérable sur l’activité des acteurs de l’immobilier social. Secteur en pleine

restructuration, les organismes ont fait face à un ralentissement des projets de construction et de réhabilitation et à un besoin d’accompagnement social encore plus important auprès des publics fragiles et nécessiteux.

Adapter les processus de continuité et de reprise des activités au nouveau contexte

Les 4 enseignements d’une gestion de crise

Disposer d’un état des lieux précis de l’impact de la crise sur les activités permet de prendre les mesures nécessaires pour se prémunir des risques majeurs identifiés.

Evaluer

L’analyse de la situation permet de déterminer les scénarios possibles de reprise d’activité et d’évaluer leurs faisabilités avec les acteurs concernés.

Hiérarchiser

Une communication est indispensable pour informer les locataires et les partenaires des mesures prises, mais aussi fédérer et renforcer le lien avec les collaborateurs en période de crise.

Communiquer

Les actions du plan de continuité d’activité impliquent une mobilisation importante de ressources nécessaires à l’application des décisions et un pilotage minutieux des actions sur le terrain tout au long de la crise.

Agir

6

20


Si la gestion de la continuité des activités en période de crise nécessite un engagement majeur, la reprise est certainement un sujet plus complexe et plus long à traiter. L’expérience actuelle montre qu’il n’existe pas de plan de reprise unique. L’ensemble des stratégies doivent être adaptées au contexte de chaque organisme en fonction de ses enjeux territoriaux, de son organisation et de son système d’information.

S’il faut faire preuve d’anticipation, le pragmatisme invite à sécuriser les 2 premiers temps en conservant le 3ème temps en réflexion de fond, en particulier si la crise et ses impacts ne sont pas encore totalement connus et maîtrisés.

Le temps de la « Résistance » qui correspond à la période de crise et qui répond à la nécessité de gérer l’urgence et de stabiliser la situation sur les plans de la santé, de la sécurité, de la continuité des opérations et de la trésorerie.

Résistance

1Relance

2Rebond

3

Le temps de la « Relance » qui permet de se doter d’un plan de reprise. Ce plan ne doit pas être conçu uniquement comme un plan de résistance mais il doit permettre de sortir de l’urgence afin de passer à une situation de relance. Penser reprise, c’est à la fois viser à mettre sous contrôle l’activité des mois suivants, même dans un environnement incertain.

Le temps du « Rebond » qui permet d’intégrer les évolutions durables induites par cette crise. L’objectif de ce troisième horizon temporel est d’imaginer l’après et de s’y préparer en réalisant des projections d’impacts à moyen et long termes et en définissant plusieurs scénarios stratégiques de rebond.


les 3 temps du plan de reprise d’activité

Malgré toutes ces particularités, la gestion de cette crise fait apparaître trois horizons de temps communs dans les réflexions portées par les comités de direction :

Vision : quelques semaines

Objectif : gérer l’urgence et stabiliser la situation

Vision : à quelques mois

Objectif : sortir de l’urgence et structurer sa relance

Vision : à 2-3 ans

Objectif : imaginer l’après et s’y préparer

L’innovation par EY…

La créativité et le développement d’une culture commune de l’innovation facilitent la mise en œuvre des projets de transformation…

La mise en œuvre d’une démarche d’innovation au sein des organismes doit être inclusive et impliquer autant que possible l’ensemble des collaborateurs.

Plusieurs initiatives peuvent être menées par les organismes dans ce cadre : organisation d’ateliers de travail

collaboratifs entre les différents services, organisation de sessions régulières de présentation de start-up, création de collaborateurs ou d’équipes dédiées, mise en place d’une plateforme collaborative pour impliquer les collaborateurs sur des sujets innovants, mise en œuvre de test / POC…

EY a mis à disposition d’un organisme sa plateforme d’innovation EY Cognistreamer. Cette démarche expérimentale a abouti à de nombreuses idées pour améliorer le quotidien des locataires et des collaborateurs :

Retour d’expérience sur la mise en place d’une plateforme collaborative d’innovation

Grâce aux nouveaux services numériques et à une nouvelle organisation du Service Clientèle, je constate une meilleure satisfaction des clients.

CHARGÉ DE RELATION CLIENTÈLE

Tous mes documents administratifs sont en ligne, et en cas de question, je peux chatter directement avec un conseiller !

LOCATAIRE 1

Depuis que je peux directement notifier les petits incidents via mon smartphone, les pannes d’ascenseur sont résolues dans la journée !

LOCATAIRE 2

Grâce à mon nouveau portail fournisseur, mes échanges avec mon bailleur sont beaucoup plus fluides. Je peux notamment mettre à jour directement mes données, consulter mon contrat et suivre ma facturation.

FOURNISSEUR

Grâce à mon application sur mon smartphone, je déclenche la demande d’un technicien très rapidement ; je suis tenu au courant de l’avancée des réparations tout au long de l’intervention.

GARDIEN

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…et son équipe immobilier social

Fabrice ReynaudAssociate Partner EY Consulting

Florent RenimelManager EY Consulting

Jean-Philippe BertinPartner EY Audit

Dominique PageaudPartner EY Consulting

Lois NiefManager EY Consulting

Carole DessaintPartner EY Audit

Julie DemailleDirector EY Consulting

Rachid LarakiSenior consultant EY Consulting

Corine CorantinAssociate Partner EY Audit

Alexandre ClémentSenior Manager EY Consulting

Omar AlaouiSenior Consultant EY Consulting

Christophe BarthetPartner EY Stratégie et transactions

Jerome Mourroux Associate Partner EY Audit

Claire DilgerSenior Manager EY Consulting

Laurie GermotSenior consultant EY Consulting

Nathalie CordebarPartner EY Audit

Pierre Mangas Partner EY Avocats

Christophe LasnierDirector EY Consulting

Benoit MeignanSenior consultant EY Consulting

Pauline PiquetAssociate Partner EY Audit

Matthieu Barreau Associate Partner EY Audit

Paule WelterAssociate Partner EY Avocats

Anne-Cécile VivienAssociate Partner EY Avocats

Cathy DagostinoSenior Manager EY Avocats

Jacky GalvezAssociate Partner EY Avocats

Frederic ReliquetPartner EY Avocats

Julie AndréAssociate Partner EY Avocats

Didier LareschePartner EY Avocats

Marie-Pascale PiotAssociate Partner EY Avocats

Clotilde CarecchioAssociate Partner EY Avocats

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EY | Building a better working world Votre contact

La raison d’être d’EY est de participer à la construction d’un monde plus équilibré, en créant de la valeur sur le long terme pour nos clients, nos collaborateurs et pour la société, et en renforçant la confiance dans les marchés financiers. Expertes dans le traitement des données et des nouvelles technologies, les équipes EY présentes dans plus de 150 pays, contribuent à créer les conditions de la confiance dans l’économie et répondent aux enjeux de croissance, de transformation et de gestion des activités de nos clients. Fortes de compétences en audit, consulting, droit, stratégie, fiscalité et transactions, les équipes EY sont en mesure de décrypter les complexités du monde d’aujourd’hui, de poser les bonnes questions et d’y apporter des réponses pertinentes.

EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun représente une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Les informations sur la manière dont EY collecte et utilise les données personnelles, ainsi que sur les droits des personnes concernées au titre de la législation en matière de protection des données sont disponibles sur ey.com/privacy. Les cabinets membres d’EY ne pratiquent pas d’activité juridique lorsque les lois locales l’interdisent. Pour plus d’informations sur notre organisation, veuillez vous rendre sur notre site ey.com.

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Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en matière comptable, fiscale, juridique ou autre. Pour toute question spécifique, veuillez vous adresser à vos conseillers.

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Fabrice Reynaud

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