Bâtiment actualité - ffbatiment.fr · Elle accompagne les dirigeants dans le développement de leur leadership ainsi que dans la cohésion et la performance de leurs équipes. De

FÉDÉRATION FRANÇAISE DU BÂTIMENT21 DÉCEMBRE 2016 — N° 21

Bâtiment actualitéLE JOURNAL DES ARTISANS ET DES ENTREPRENEURS

Pour une réunion efficace !

SUPPLÉMENT

Dossier réalisé avec le concours de Latifa Gallo Latifa Gallo est consultante et coach certifiée depuis 20 ans et collabore avec la FFB au sein de l’Institut La Pérouse (formations à la gestion du stress et des conflits). Elle accompagne les dirigeants dans le développement de leur leadership ainsi que dans la cohésion et la performance de leurs équipes. De nombreuses entreprises du bâtiment et de la grande distribution ont déjà fait appel à son savoir-faire et à son expérience. Elle est l’auteur de plusieurs ouvrages, dont Les 50 règles d’or de la gestion de conflits et Les 50 règles d’or anti-burnout aux Éditions Larousse.

Le principal critère de la réussite d’une réunion est assurément son utilité.

Globalement, la réunion doit répondre au besoin de l’ensemble des participants. Une réunion d’équipe peut avoir des motivations différentes. Elle peut être organisée réguliè-rement avant chaque chantier afin de reprendre les points importants et de rappeler les priorités. Elle peut aussi être ponctuelle, lors d’un changement d’orga-nisation ou de l’instauration de nouvelles procédures. Dans tous les cas, il faut anticiper.Consacrer du temps à préparer sa réunion est essentiel pour le manager qui souhaite assurer le suivi auprès de son équipe, tout en maintenant un contact direct avec ses collaborateurs.

Néanmoins, les réunions sont chronophages (traduisez « consommatrices de temps ») et doivent donc être le plus courtes possible et menées dans un souci d’efficacité, afin notamment de déboucher sur des actions concrètes.

Selon un sondage IFOP réalisé au premier trimestre, les entreprises perdraient en réunions entre 8 et 17 jours de travail par cadre et par an.

Elles sont souvent vécues comme des fardeaux professionnels, mais n’en restent pas moins des outils incontournables de mana-gement et de communication.

Elles doivent leur « mauvaise réputation » à des écueils fré-quemment rencontrés : – des ordres du jour inexistants ou non respectés ;

– l’absence d’objectifs claire-ment définis ;

– des manques flagrants de préparation ;

– des temps de parole pas respectés ou pas équilibrés ;

– des fréquences trop soutenues ; – des durées qui frisent l’insup-portable, etc.

Il convient donc d’éviter ces écueils pour parvenir à tenir de vraies réunions, constructives, qui permettent de soutenir le progrès en s’appuyant sur la richesse humaine, sur le partage de la connaissance.Cela commence par considérer la réunion comme un outil régi par des codes, des règles et des méthodes.

Une réunion peut avoir un ou plusieurs objectifs, qui doivent être clairs, précis, concrets et mesurables.

La réunion est un outil régi par des codes, des règles et des méthodes.

Trois étapes sont nécessaires pour qu’une réunion soit efficace : – une bonne organisation ; – un déroulement maîtrisé ; – une conclusion efficace.

2s u p p l é m e n t Pour une réunion efficace !

Organiser une réunion ne s’improvise pas. Déterminer un objectif, se poser les bonnes questions, écouter, faire participer, conduire à l’objectif, mais aussi savoir conclure... La réussite de ces échanges nécessite de la méthode. La réunion est un outil privilégié de communication et de management, elle permet de réunir l’équipe régulièrement pour faire le point ou échanger sur des difficultés. Bien menée, c’est un levier efficace de performance et de cohésion.

Transformez vos réunions en rencontres productives

Six règles à suivre

1. Évitez les réunions trop tardives, car l’individu est moins efficace.

À proscrire également, le vendredi après-midi. Certes, les gens sont plus

cools, mais le week-end va passer par là, et ils vont soit tout oublier,

soit se sentir stressés par le suivi à effectuer.

2. Exit les réunions interminables. Notre capacité de concentration

n’excède pas 45 minutes. Nous pouvons tenir jusqu’à une heure, mais

guère au-delà. Il y a deux pics d’attention dans la journée, l’un à 11 heures,

l’autre à 16 heures. Alors, organisez le timing en fonction. Si la réunion

dure deux heures, organisez des minipauses ou changez de sujet au bout

de 45 minutes. Vous pouvez également donner la parole aux participants

afin de remobiliser l’énergie.

3. Ne faites pas de réunions exclusivement descendantes, qui peuvent

se remplacer par d’autres moyens de communication. La réunion doit

inciter à la discussion.

4. Face à un problème, ne prenez pas la posture du procureur, mais

cherchez des solutions, identifiez ce qui est améliorable et accordez-vous

sur de nouvelles méthodes.

5. Évitez les visuels indigestes. Contentez-vous d’illustrer en peu de mots

une seule information en évitant de la verbaliser au même moment.

6. Concluez sur des décisions.

Bâtiment ActuAlité n° 21 – 21 décemBre 2016 Bâtiment ActuAlité n° 21 – 21 décemBre 2016

Prenez le temps de clarifier l’objectif de la réunionQu’est-ce que j’attends de cette réunion ? Quel message aime-rais-je faire passer ? Est-ce une réunion pour définir avec mon équipe une nouvelle organisation ou de nouvelles règles, donc une réunion participative ? Est-ce plutôt une réunion d’information sur l’actualité de l’entreprise ou encore une réunion de motivation pour le lancement d’un nouveau chantier, par exemple ?

Une fois l’objectif clairement défini, vous pourrez déterminer si une réunion est bien nécessaire. Car une réunion de trop génère des frustrations, une perte de temps et de crédibilité. Y a-t-il d’autres solutions pour aborder le sujet, comme un face-à-face ou une note d’information ? Dois-je réunir tout le monde ou simplement les personnes concernées ?

Une réunion coûte de l’argent ! Le calcul est rapide : nombre d’heures × nombre de personnes × salaire moyen horaire. C’est un investissement à rentabiliser ! Les réunions doivent être utiles et efficaces.

Guide de préparation de la réunionLes participants – Avertir les personnes concer-nées, les consulter pour s’assu-rer de leur disponibilité ;

– prévenir la hiérarchie (si elle existe) ;

– envoyer une convocation si nécessaire (précisant lieu, date, horaires, sujet) ;

– limiter le nombre de parti-cipants : inviter seulement les personnes directement concernées ;

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Improviser une réunion est la meilleure façon de la rater.

Anticiper, c’est la clé !

– l’éclairage et l’aération sont-ils adéquats ? Peut-on les contrôler de l’intérieur ?

– la salle est-elle exempte de possibilités d’interruption ou de gêne (présence de téléphones, de bruits…) ?

– a-t-elle un mobilier approprié ? – est-elle située à un endroit pratique pour les participants ?

– est-elle équipée d’un matériel audiovisuel ?...

– être clair sur le caractère facultatif ou obligatoire.

Les objectifs Il est essentiel de définir le ou les objectifs : qu’attend-on de la réunion ? Quel(s) résultat(s) veut-on atteindre ?

Les sujets – Définir (avec précision) l’ordre du jour et le contenu de la réunion ;

– limiter le nombre de points abordés au cours de la réunion ;

– anticiper les questions.

L’organisation matérielleLa liste de contrôle qui suit résume les éléments essentiels au bon agencement d’une salle de réunion. Utilisez-la pour vérifier que la salle envisagée répond à vos besoins : – est-elle assez grande pour accueillir confortablement les participants ?

Le nombre de participants idéal n’existe pas, mais il est convenu qu’au-delà de 12 personnes le groupe risque de se séparer en sous-groupes, ce qui crée des défis de gestion et d’animation.

s u p p l é m e n t3Pour une réunion efficace !

L’organisation de la réunion

La méthode TOP

L’utilisation de la méthode TOP permet de se donner les moyens

de conduire des réunions au top !

T, le thème : « De quoi allons-nous parler ? »

Le sujet traité, le champ d’investigation, l’objet de la réunion.

Exemple : la recherche des causes d’un problème rencontré.

O, l’objectif : « Devons-nous trouver des solutions, présenter

uniquement les problèmes, présenter des résultats ? »

Le but à atteindre à l’issue de la réunion.

Exemple : recenser et classer toutes les causes possibles.

P, le plan : « Quels sont les points à aborder ? »

L’itinéraire à suivre (organisation, minutage, outils utilisés), la démarche.

Exemple : où en sommes-nous ? Quels outils, quelles méthodes utiliser ?

Le carré

L’animateur prend

place autour

de la table sans avoir une

place prépondérante.

Avec une telle disposition,

chaque participant

se trouve dans le champ

de vision des autres.

Cette disposition est la plus

favorable pour tisser des liens

et établir un climat de confiance

où chacun a la même valeur.

Le U carré

Cette disposition

réduit la distance

qui sépare les participants les

uns des autres. Comme la table

est carrée, le bout de la table

est moins clairement défini,

ce qui réduit l’importance du

pôle d’autorité, moins présent

que dans le U rectangulaire.

Le U rectangulaire

Plus propice aux

échanges entre

participants à proximité,

il a le désavantage de limiter

le contact entre les personnes

situées aux extrémités.

Plus le U est allongé, plus il

limite l’interaction.

De plus, dans des situations

conflictuelles, les participants

auront tendance à se cantonner

de part et d’autre de la table,

assis les uns en face des autres.

La table ronde

Cette disposition

est idéale pour le

travail en atelier où les gens

échangent en sous-groupes

pour ensuite partager leurs

constats avec l’ensemble. Elle

permet des rapprochements

plus serrés entre les membres

des sous-groupes et favorise

l’émergence de solutions ou

de points de vue différents

provenant des sous-groupes.



Le déroulement de la réunion

Tout se joue pendant les premières minutes !L’introduction d’une réunion ressemble au décollage d’un avion : les premières minutes seront cruciales pour la mobilisa-tion du groupe et sa fédération sous votre houlette.

Elle doit permettre à la majorité des participants (il y a toujours des réfractaires) de mesurer l’importance de la réunion. Elle doit les inciter à s’impliquer, leur donner envie de participer. Elle doit rassurer sur ce qui va s’y passer.

Exposez le contexte, l’objectif de la réunion ainsi que le résultat souhaité. Il est essentiel que chacun sache concrètement comment le succès de la réunion sera mesuré. Le résultat est-il une décision sur une nouvelle politique ou une marche à suivre, l’élaboration d’un processus, un accord sur un point de litige, ou une idée pour transformer un produit ou un service offerts ? Plus le résultat souhaité est clair, plus vous aurez de chance d’y arriver.

Introduire une réunion, cela passe par un minimum de rituel et de formalisme. Le rappel de son objectif, de son ordre du jour et de son heure de fin en constitue la base. L’exposé de la règle du jeu est souvent utile.

Un zeste de convivialité est nécessaire : il s’agit soit de mieux se connaître pour mieux travailler ensemble, soit de recréer par des échanges informels le cli-mat détendu de la précédente réunion.

Il faut sécuriser les participants et créer une ambiance propice au travail. Pour ce faire, accueil-lez-les en leur laissant le temps de s’installer. Si certaines personnes vous rencontrent pour la première fois, présentez-vous, puis lais-sez chacun se présenter à tour de rôle.

Par l’introduction, l’animateur passe un contrat avec le groupe sur les résultats auxquels ils devront aboutir ensemble.Elle doit être courte : pas plus de 5 minutes.L’introduction nécessite que l’animateur mobilise toute son énergie afin de mobiliser celle du groupe.

Quelques conditions indispensables pour réussir vos réunions

• Ne réunir que les personnes compétentes et concernées ;• éliminer tout contact avec l’extérieur ;• commencer et terminer à l’heure ;• rappeler l’objectif, l’ordre du jour ;• se concentrer sur l’ordre du jour ;• favoriser la participation active de tous par un bon questionnement ;• réguler les débats ;• faire des synthèses, reformuler ;• surveiller le « timing » ;• utiliser professionnellement les supports ;• impliquer tous les participants ;• écouter et faire écouter ;• utiliser, faire utiliser les exemples ;• parler, faire parler positivement ;• valoriser les interventions ;• encourager la créativité ;• utiliser les compétences.

Animer une réunion, ce n’est pas de l’impro !Votre premier rôle en tant qu’ani-mateur sera de nourrir la réunion, favoriser l’échange et faciliter chez les participants la capacité à choisir entre plusieurs options.

Garder le cap pour arriver à bon port Vous devrez parfois porter deux casquettes, c’est-à-dire participer au débat et, à certains moments, reprendre votre rôle d’animateur pour reformuler, clarifier et replacer les échanges dans la perspective des objectifs à atteindre. Votre positionnement psycholo-gique sera orienté par la nature et les objectifs de la réunion,

Claude Saurel, dans son livre Bien conduire une réunion, déclare que les quatre E sont les attitudes gagnantes à adopter :• Énergie : se sentir bien physiquement, la posture, le regard ;• Écoute : écouter en silence, sans juger ;• Équilibre : calme face à l’excitation, énergique face

à l’apathie ;• Efficacité : meilleur résultat au meilleur coût.

que vous garderez en tête du début à la fin.Veillez à donner un temps de parole suffisant à chacun, tout en rappelant à l’ordre ceux qui se laissent emporter.

N’oubliez pas de marquer des pauses ou des périodes de réflexion aux moments oppor-tuns. Parfois, il suffit d’arrêter de penser au problème quelques instants pour que la réponse émerge. Devant l’impasse, poser des questions ouvertes permet à chacun, tour à tour, de contribuer en donnant son point de vue, et favorise les interactions et l’expression de nouvelles idées.

Reformulez pour être compris de tousInvitez les participants à préciser leur pensée et leur opinion, et faites répéter au besoin tout en reformulant pour vérifier que tout le monde a compris.Recentrez la discussion sur le sujet avec tact et effectuez des synthèses en notant au tableau les points forts. Faites part de vos feedbacks et de vos observations.



Que la confiance règne !Pour ce faire, vous devez désamorcer les tensions dues aux divergences afin d’évacuer la charge émotive des discussions.Soutenez et stimulez le sentiment d’appartenance, exposez ouver-tement les conflits observables et encouragez la clarification. Désamorcez, réduisez les tensions et neutralisez les collusions tout en interdisant les attaques de personne.

Lorsqu’il faut approfondirLorsqu’un sujet doit être examiné plus en profondeur, proposez une méthode, par exemple le travail en sous-groupes, le recensement des arguments, la liste des avantages et inconvénients, la technique du stationnement ou toute autre méthode que vous connaissez et qui est efficace.

La technique du stationnementÉvitez de vous embourber dans une discussion sans issue. En effet, il peut arriver qu’on bute sur un point, une question, une objection, un désaccord, qui empêche la réunion de progresser. Si la question n’est pas centrale, appliquez la technique du sta-tionnement : notez la question, en convenant d’un moment ultérieur pour y revenir.De cette façon, vous reconnais-

Une réunion est un dosage fait à 20 % de directivité de la part de l’animateur et à 80 % d’expression des participants. sez l’importance de la question

et vous respectez celui qui l’a apportée, mais vous la mettez de côté afin de vous pencher sur les sujets prioritaires.

Tic-tac, le temps file…Votre rôle consiste aussi à démo-cratiser le débat et à faire le point sur ce qu’il reste à accomplir dans le temps disponible. Partagez et expliquez les infor-mations, analysez les propos et formulez des hypothèses de travail.

Quand faut-il faire une synthèse des échanges ? Effectuer des synthèses est une des fonctions essentielles de l’animateur de réunion.

La synthèse d’animation consiste à résumer les idées les plus constructives et les plus positives qui ont été émises, au regard de l’objectif, avant d’entrer dans les détails, ou d’envisager une autre hypothèse.Ainsi, les synthèses doivent être effectuées régulièrement et, dans tous les cas, intervenir à la fin de chaque sujet inscrit à l’ordre du jour. Il s’agit de synthèses partielles.

En fin de réunion, l’animateur effectue une synthèse globale.Afin de bien conclure votre réunion, revenez verbalement

sur les objectifs de départ, les décisions prises et les prochaines actions à poser.Prenez un court moment pour interroger les participants sur la réunion qui se termine. Cette étape cruciale permet de prendre leur pouls et de s’assurer que tous sont satisfaits des conclu-sions tirées et de l’évolution du dossier.

La rédaction d’un compte renduLe compte rendu est l’outil pre-mier pour que tous les partici-pants, même les absents, soient sur la même longueur d’onde. Aussi, il est impératif de le pro-duire dans les 24 heures suivant la réunion. Les informations seront encore fraîches à l’esprit de tous les participants et chacun aura en

La méthode QQOQCP

Cette méthode permet de cadrer et d’orienter la mise en place

des actions décidées.

• Quoi ? Quel est votre objectif ? Votre idée force ?

• Qui ? Qui est votre public ? Qui êtes-vous pour lui ?

Quel est votre rôle ? Votre statut ?

• Où ?

• Quand ? Date, heure, durée…

• Comment ? Quel plan allez-vous définir ? Quelle démarche

allez-vous adopter ?

• Pourquoi ? Quel est le motif ? Pourquoi allez-vous prendre la parole ?

Quels sont les enjeux ?

mémoire les tâches et échéan-ciers attendus.

Pour réaliser un compte rendu rapide et clair, il convient de reprendre la structure de la réu-nion en y ajoutant des repères classiques comme : – liste des présents et absents ; – nom de l’animateur ; – date et durée ; – ordre du jour prévu ; – ordre du jour réalisé...

puis : – problème étudié ; – causes à l’origine du problème ; – solutions envisagées ; – décisions prises ; – plan d’action pour la réalisa-tion (méthode QQQOCP, voir ci-dessous).

En utilisant cette méthode, il est possible de relater les échanges, les oppositions et l’ambiance générale.

Et après le compte rendu : l’incontournable suiviÇa y est ! La réunion a eu lieu, le compte rendu est rédigé et a été envoyé à toutes les personnes impliquées. De plus, vous avez déjà fixé la date de la prochaine rencontre. Il ne vous reste qu’à vous assurer que tous les participants res-pectent leurs engagements et accomplissent les tâches qui leur ont été attribuées.

En plus de vos qualités personnelles, vous devez utiliser plusieurs techniques comme l’écoute active, le langage corporel, le regard et le ton.Vous devez intervenir sur ces trois plans pour maintenir un certain équilibre. Autrement dit, vous devez veiller à ce que la réunion soit productive, tout en contrôlant le processus ou le déroulement de la réunion et en vous assurant de détendre l’atmosphère pour maintenir de bonnes relations entre les participants.Certains spécialistes de l’animation aiment à définir le rôle de l’animateur comme portant trois casquettes : celle de responsable hiérarchique, celle de collègue et celle de subordonné.

Vous êtes comme un chef d’orchestre. Vous vous assurez de la bonne exécution de la pièce musicale et vous êtes responsable du résultat.



1. Échecs dus au lancement de la réunion

• Fréquence trop élevée (réunionnite) ;

• date, heure non propices ;

• participants mal choisis (personnes ou compétences) ;

• participants trop ou pas assez nombreux.

2. Échecs dus à la préparation de la réunion

• Ordre du jour confus, mal établi, surchargé, impossible à traiter

dans le temps imparti ;

• convocation de dernière minute ;

• aucune information préparatoire disponible ;

• discours non préparés.

3. Échecs dus au déroulement de la réunion

• Objectifs de réunions flous ;

• ordre du jour inconnu ou annoncé au dernier moment ;

• ordre du jour non suivi, ou modifié en cours de réunion ;

• dérangement intempestif venant de l’extérieur ;

• non-respect des règles (foire d’empoigne) ;

• autorité écrasante de la direction ;

• participants en opposition : manipulation évidente, blocage manifeste

de la prise de décision, volonté d’enterrer d’éventuelles décisions,

lutte d’influence au sein du groupe ;

• logistique déficiente.

Les plus fréquentes causes d’échec des réunions

Ce sont des moments :• d’ajustement collectif : on se coordonne, on précise les limites

des responsabilités, on gère les incompréhensions, les conflits, on négocie, on décide ;

• de cohésion : on s’informe, on fait connaissance, on se donne des buts ou objectifs communs, on soutient, on motive ;

• de prise de recul par rapport à l’action : on analyse des résultats passés, on définit des projets futurs, on s’interroge sur l’efficacité, on précise ce que l’on veut obtenir, on prépare l’action.

C’est le résultat à atteindre qui définit le type de réunion :

• information (descendante/ascendante) ;• décision ;• analyse de problème ;• formation ;• créativité...

Présentation de la réunion• Procéder à la présentation des participants (si besoin est) ;• exposer clairement les motifs de la réunion ;• présenter le déroulement ;• désigner un secrétaire de séance si nécessaire.

Présentation de l’objet de la réunion• Annoncer le but de la réunion et

vérifier que tout le monde l’a compris ;• préciser sa durée, proposer un plan

de travail ;• adapter les questions en fonction des

compétences des participants.

Progression de la discussion

Conclusion• Faire la synthèse de la production du groupe et présenter les conclusions ;• préciser ce que la réunion va permettre de réaliser ;• répartir les tâches et fixer le planning ;• faire l’évaluation, le bilan de la réunion ;• remercier les participants en valorisant leur efficacité.

Respectez l’horaire !

Pour un bon déroulement

• Donner un temps suffisant pour l'exposé des faits ;• instaurer des pauses, des temps de silence ;• réguler la circulation de l'information en donnant la parole à chacun ;

• utiliser le questionnement pour favoriser les échanges ;• réguler les tensions dues aux avis différents ;• reformuler pour vérifier que tout le groupe a compris la même chose ;• proposer une méthode pour examiner une question ou un problème ;• faire des points réguliers par rapport au déroulement prévu ;• recentrer sur le sujet en cas de dérive ;• noter les points d'accord ou de désaccord ;• conclure en reprenant le déroulement ;• clore la réunion.

Sachez écouter, reformuler, réguler et recentrer sur l’objectif.



Les dérives à éviter Les signaux d’alerte Quelques conseils Exemple

Le monologue de l’expert

Un des participants monopolise la parole

La réunion n’est plus participative

Saisir un instant de silence pour reformuler en synthétisant et passer

la parole à un autre participant

« Je retiens que cette solution présente l’inconvénient de… En ce qui vous concerne, X, quelle est votre position ? »

La réunion mollusque

Pas de structure, beaucoup de digressions

Le temps s’écoule sans que rien avance

Recadrer en rappelant les objectifs de la réunion, les règles

et le rôle de chacun

« Ce débat est intéressant, mais nous éloigne de l’objectif de notre réunion : je vous rappelle

que nous avons une décision à prendre au sujet de… ; je propose que nous fassions

un rapide tour de table… »

La réunion volcanique

Affrontement entre personnes qui tourne plus au règlement de comptes qu’à la critique

constructive

Rappeler les règles d’orRevenir aux objectifs

de la réunion

Faire la part du passé non modifiable et de l’action pouvant être mise en place

Demander des propositions d’action

« Cette réunion n’est pas le lieu pour régler votre différend ; j’aimerais que

nous nous recentrions sur notre objectif et que nous déterminions ensemble un plan d’action pour résoudre notre

problème tel qu’il se présente aujourd’hui… »

N’ayez pas peur des objections, elles traduisent une préoccupation

(légitime) et cachent souvent autre chose que ce qui est exprimé.

Il est important de ne pas réagir du tac au tac, de prendre du recul

pour éviter l’escalade des tensions.

Quelques règles pour mieux gérer les tensions

• Gardez une attitude positive : dites-vous que l’objection exprimée

vaut mille fois mieux que celle non dite. C’est l’occasion de parler

des problèmes soulevés et des résistances ;

• écoutez l’objection (jusqu’au dernier mot, avec une attitude positive) ;

• clarifiez l’objection par des questions ;

• reformulez positivement ;

• impliquez (la personne, le groupe) ;

• apportez une solution ;

• recentrez sur les enjeux.

Retenez que :

• derrière la froideur, il y a peut-être la réflexion ;

• derrière la critique, il y a sûrement de l’espoir, une demande ;

• derrière l’agression, il y a toujours la peur ou la gêne ;

• respectez votre contradicteur, ne vous sentez pas

personnellement visé, cherchez à avoir raison ensemble.

Faites preuve d’empathie envers votre interlocuteur !

L’objection, une opportunité

• La parole coupée ;• la non-prise en compte des propos d’autrui : une personne répète

en boucle ses arguments pour défendre son point de vue, mais n’intègre en aucune façon les besoins et contraintes des autres, ni les idées qui ne sont pas les siennes ;

• la contre-argumentation systématique : « Mais non, c’est le contraire ! » ;

• l’attaque des propos d’autrui : « Ce n’est pas une bonne idée ! » ;• l’attaque personnelle ou collective : « Vous, dans tel service,

vous ne savez pas… »

Ces formes de communication, si elles ne sont pas stoppées rapidement, peuvent faire perdre beaucoup de temps et freiner l’atteinte de l’objectif de la réunion.

Les dysfonctionnements les plus fréquemment observés en réunion

La meilleure façon de prendre le contre-pied d’un dysfonctionnement est d’être soi-même exemplaire.La parole coupée : « Je propose que l’on écoute X jusqu’au bout », ou « X, je vais noter au tableau toutes les contraintes que tu mentionnes, nous chercherons des solutions ensuite », ou encore creuser l’objection, si c’en est une : « Qu’est-ce qui te gêne dans… »La non-prise en compte des propos d’autrui : reformuler les besoins, contraintes, idées. Les écrire au tableau pour que chacun puisse appréhender l’ensemble. Valider auprès des personnes concernées que ce qui est écrit résume bien la totalité de leur pensée. Rassurées sur le fait d’être entendues et comprises, elles seront mieux à l’écoute des idées des autres.La contre-argumentation et l’attaque des propos d’autrui : relever des points positifs dans les propos de chacun : « Ce que j’aime dans l’idée d’Y, c’est… et dans celle de X, c’est… » ou « Comment pourrions-nous à la fois obtenir l’un et l’autre ? » En voyant ses idées valorisées, chacun sera plus réceptif à celles des autres.Les attaques personnelles : elles sont souvent le fait de généralisations hâtives. Un contre-exemple est la meilleure façon de les démonter : « Je me souviens d’avoir eu besoin… et alors… j’étais ravi du service rendu par X. »



Comment gérer les participants difficiles ?

Pour qu’une réunion soit produc-tive, il faut que règne un climat de confiance, mais le respect des autres et des différences, des modes de communica-tion efficaces et la gestion des pouvoirs d’influence sont plus essentiels encore. Vous devrez donc faciliter et favoriser les échanges, rassem-bler les opinions et dégager des consensus.

Toute réunion met en présence des personnalités différentes, et certaines sont parfois « encombrantes ».Un des rôles de l’animateur est de discerner à qui il a à faire et de fixer les règles de la réunion.

Il discute avec son voisin en aparté. Plutôt que de vous énerver, demandez-lui de parta-ger à haute voix la teneur de la conversation. « C’est sûrement intéressant, dites-nous… » Il monopolise la parole. Interrompez-le avec tact, synthétisez ce qu’il dit, limitez son temps de parole.

Le bavard

Parfois, il faut accepter que des gens ne parlent pas. Mais lorsque leur silence est un frein ou fait obstacle à la cohésion de l’équipe, certaines astuces permettent de débloquer la situation. Faites par exemple un tour de table en demandant à deux ou trois personnes leur avis dans le but de recueillir celui du « muet ». Pour ne pas le déstabiliser, posez une question facile tout en le regardant. Encouragez-le à s’exprimer et valorisez ses interventions.

Le timide

Le contradicteur

Pas d’accord, il contredit tout en permanence, s’avère parfois agressif et n’apporte pas forcément de solution. C’est usant pour tout le monde et improductif. Mais que cache ce comportement : la peur du changement ? un besoin de reconnaissance ? un problème personnel ?… Restez calme. Laissez-le s’exprimer. N’opposez pas de résistance, reprenez ce qui est intéressant, faites participer le groupe.

Monsieur je-sais-tout

Le roupilleur

Beau parleur, c’est un as de l’argumentation. Il coupe sans cesse la parole, pinaille, vante « sa » méthode, truffe ses propos de références. Laissez-le s’exprimer, il a besoin d’être valorisé. Invitez-le gentiment à laisser davantage parler les autres : « Ce que tu dis est très intéressant, note-le, on en reparlera à la fin de la réunion. »

Il s’ennuie, a mal dormi, ne se sent pas concerné... Changez de rythme, de ton. Amenez-le à intervenir, interrogez-le ou faites une pause.

Le multiprise

Il est accro aux joujoux high-tech : téléphone, SMS, mail, tablette ou ordinateur… Il n’écoute pas. Fixer des règles : pendant une réunion, le portable doit rester éteint ou en mode vibreur, et les messages sont consultables à la pause. C’est un contrat moral qui est très souvent respecté à partir du moment où tout le monde acquiesce, même du bout des lèvres.

L’agressif

Sympa, il fait rire. Mais il déconcentre tout le monde. Il faut vite l’arrêter, sinon la réunion est morte. Procédez en deux temps : riez au premier calembour et remerciez-le de ce moment de détente, ramenez-le en douceur vers le sujet du jour.

Le rigolo

L’agressif a peur du changement, de ne pas être reconnu ou aimé. Tout d’abord, il s’agit de ne pas se laisser envahir par l’agressivité de l’autre. Valorisez les idées et les opinions du groupe et recadrez (objectifs de la réunion, pas d’attaques personnelles).

Le malentendant

Il n’est peut-être pas le seul à n’avoir pas compris. Recadrez, reprécisez, reformulez.Donnez des exemples, des images. Élargissez votre réponse pour donner par la même occasion des éléments nouveaux à ceux qui avaient compris.

Le têtu

Il déteste avoir tort. Il pense toujours faire ce qu’il y a de mieux et est par conséquent un peu froissé quand on lui dit qu’il y a une autre façon de faire. Ne jouez pas seul contre lui. Faites intervenir le groupe. Notez son idée fixe pour en parler plus tard.

Dès que dix personnes sont dans une même pièce, tout caractère affirmé devient difficile à contenir. L’effet groupe est en effet ravageur. Désireux de se faire remarquer, le trublion va plomber l’ambiance ou dissiper la troupe. Pire, il risque de retourner la salle contre vous et de saborder la réunion. Il faut donc reprendre la main.

Voici quelques profils d’agita-teur récurrents et les meilleures façons de les neutraliser.



La synergologie ou la force du non-verbal

La synergologie est une disci-pline dont l’objet est de mieux décrypter le fonctionnement de l’esprit humain à partir de son langage corporel, pour offrir la meilleure communication.

Votre position corporelle en dit long sur votre psychologie du moment.En réunion, tout le monde vous voit, observe vos gestes et vos attitudes.

Quand nous communiquons, nous sommes conscients des mots que nous utilisons pour exprimer telle ou telle idée, c’est la communication verbale, qui ne représente qu’une petite part de l’impact que nous produisons sur les autres.

La communication non verbale fait tout le reste… même à notre insu !

Plus de 80 % de la communication est non verbale !

Les messages corporels que vous transmettez ont donc un impact sur la façon dont les gens qui vous entourent vous perçoivent. Plus encore, ils en disent long sur votre capacité à défendre vos idées et à faire entendre vos opinions.Ces postures sont, la plupart du temps, involontairement adoptées, c’est pourquoi il est important d’y être vigilant.

Votre corps parle à votre insu !

La voixLe ton : une voix chevrotante, à peine audible et une élocution rapide marquent un état d’anxiété, alors que la maîtrise de sa respiration, le timbre clair et une parfaite prononciation sont des preuves d’une personnalité sociale assumée.

Les mains

Le mouvement des mains informe sur l’authenticité ou la spontanéité du discours. Une personne qui a les mains figées maîtrise ses réponses. Les mains qui s’éloignent du corps témoignent souvent de la véracité du discours. Au contraire, des mains qui restent proches ou au contact du corps indiquent que l’interlocuteur n’est pas à l’aise.

Les paumes tournées vers vos interlocuteurs. Montrer ses paumes est un geste symbolique naturel et très puissant, qui vient du temps ou il fallait prouver que l’on n’était pas armé.

Les mains dans les poches : elles sont en général considérées comme un geste de désinvolture. Pour les hommes, c’est souvent le signe d’un retrait général, du type « je n’ai pas trop envie de participer à cette conversation ». Pour les femmes, c’est plus souvent un signe de gêne, ou une façon de garder le contrôle de la situation et des émotions.

Les doigts : si vous énoncez une liste d’arguments, faites-le en structurant votre discours avec vos doigts. Au « primo », levez votre pouce et laissez-le ainsi tant que dure votre argument ; idem pour le secundo, le tertio… vous verrez que l’on se souviendra de votre rhétorique !

Les gestes d’autocontact : certains gestes dirigés vers soi (plus particulièrement vers le visage) indiquent que la personne a besoin de se rassurer. Ce sont en général des gestes qui calment l’anxiété : lisser une mèche de cheveux dans ses doigts, se frotter les mains, se toucher les lèvres ou le nez du bout des doigts. C’est la même chose pour les personnes qui vont fumer une cigarette ou qui se rongent les ongles.

Les gestes parasites : ce sont des gestes compulsifs faits pour « compenser » l’anxiété, par exemple tirer sur le bas de son pull. Soyez certain qu’ils disent mieux que des mots que vous n’êtes pas à l’aise.

Les bras

Les bras croisés : cette posture révèle une indisponibilité envers l’interlocuteur et renvoie une image de fermeture. D’autant plus forte si elle est accompagnée d’autres mouvements de fermeture : reculer sur sa chaise, se toucher les tempes ou regarder par-dessus ses lunettes.Mais les bras croisés peuvent être aussi le signe d’une inquiétude ou d’une réaction face à une intrusion dans son espace intime.

Comment croisez-vous vos bras ?Si votre bras droit est le dominant, c’est que vous avez un profil offensif ! Vous êtes une personne qui se fie plus à son instinct qu’à sa raison, ce qui vous amène parfois à prendre des décisions impulsives. Audacieux, vous saisissez votre chance malgré les risques. Votre point fort : vous êtes tourné vers l’avenir.Si votre bras gauche est le dominant : vous avez un profil de défensif, vous réfléchissez avant d’agir, vous êtes prudent, voire méfiant. Vous vous assurez d’avoir toujours une porte ouverte dans n’importe quelle situation.

Le corpsLa posture : lorsque le corps se porte vers l’avant, détendu, les bras et les jambes non croisés, c’est une attitude de partage et d’ouverture aux autres. Vers l’arrière, il s’agit d’une attitude de fuite et de crainte.

Les jambes

Le croisement de jambes est ambigu. En effet, croiser ses jambes peut être un geste barrière, mais cela peut être aussi une position de repos, ou simplement de confort pour certains, ou d’attente.Cependant, croiser les bras et les jambes en même temps est indéniablement un signe de fermeture.

Debout, les pieds joints : il s’agit d’une position officielle qui montre une attitude neutre et sans engagement. Lors des rencontres entre hommes et femmes, cette posture est beaucoup plus utilisée par la gent féminine que par les hommes. Celle-ci signifie « pas de commentaires ».

Debout, les jambes écartées à la largeur des épaules : c’est essentiellement un geste masculin, souvent effectué par les militaires. Le soldat « plante » ses deux pieds dans le sol afin de manifester qu’il n’a pas l’intention de quitter sa position.

Faire les cent pas : faire les cent pas n’est pas conseillé, cela oblige l’interlocuteur à vous suivre constamment et à se demander pourquoi vous bougez sans cesse. De plus, cela peut être interprété comme un signe de nervosité.

Attention ! En synergologie, on n’analyse jamais un seul item à la fois. Pour avoir une idée de l’état corporel, on doit analyser une dizaine d’items, parfois plus.

• 7 % de la communication est verbale (les mots) ;

• 38 % de la communication est vocale (intonation, ton et timbre de la voix).

• 55 % de la communication est visuelle (expressions du corps, le non-verbal).



Cette approche permet d’observer et de lire le non-verbal, de comprendre l’émotion, de déceler le non-dit, tout en améliorant la qualité des communications interpersonnelles.

Deux exercices à faire avant de prendre la parole

Apprenez à bien respirer afin de diminuer le stress

et d’augmenter la portée et le timbre de sa voix.

Pratiquez la respiration abdominale 4-8

• Prenez 5 minutes avant la réunion pour faire cet exercice.

• Inspirez lentement par le nez, en comptant jusqu’à 4 en essayant

de gonfler le ventre.

• Soufflez lentement en dégonflant le ventre, en comptant jusqu’à 8.

• Imaginez que vous soufflez dans une paille.

• Faites cette respiration une dizaine de fois.

Si vous êtes très stressé à l’idée de parler devant un public

nombreux, faites cet exercice de sophrologie :

• mettez-vous debout dans un endroit tranquille ;

• relevez les épaules en inspirant, retenez votre respiration,

puis secouez doucement les épaules de haut en bas, puis expirez

fortement en relâchant les épaules. Faites l’exercice trois fois

de suite ;

• imaginez que vous évacuez ainsi toutes les émotions et tensions

négatives.

+

Quelle attitude adopter en réunion ?

Le sourireFaites du sourire un automa-tisme. Il doit faire partie de votre image.À partir de là, il peut rester discret ou plus appuyé en direction d’un participant. Il constituera alors un encouragement à s’exprimer.

Les gens qui sourient paraissent plus enthousiastes et plus dyna-miques.

Le regardRegarder celui qui parle est nécessaire pour lui donner le sentiment d’être écouté. Retenez que ne pas regarder les participants, c’est s’exposer à un échec certain.Pratiquez le « regard circulaire » : regardez successivement chaque membre du groupe.

D’autres signaux du visage permettent d’avoir le retour des participants : hochement de tête d’approbation, attention, froncement de sourcils d’incom-préhension, ou de désaccord, d’ennui, etc.

La positionSi vous animez debout, soyez mobile, bougez (mais sans excès). Si vous animez assis, levez-vous de temps à autre pour mieux contrôler votre groupe.Décroisez les bras et les jambes.

Dans tous les cas, optez pour une position centrale : vous devez voir tout le monde et être vu de tous.

Prenez un point d’appui (feutre, crayon, mains sur la table…).

L’intonation, le rythme Variez votre débit, votre ton.Ménagez des pauses, des silences.Parlez un peu plus fort que ne le nécessite la distance des interlocuteurs. L’articulationVeillez à bien articuler et bien prononcer.Marquez les liaisons.

« C’est en forgeant qu’on devient forgeron. » La pratique et l’expé-rience sont au cœur de bien des acquis, et plus vous animerez de réunion, meilleur vous serez. Cela dit, l’autoévaluation de sa performance est aussi un bon moyen de s’améliorer.

Après chaque réunion, il est important de faire un retour sur le déroulement de la rencontre. Les objectifs ont-ils été respec-tés ? Avez-vous abordé tous les points de l’ordre du jour ? Avez-vous débordé du cadre de la rencontre ? Avez-vous détecté des attitudes rebelles de la part de certains salariés ?Avez-vous suscité l’attention et motivé la participation de tous ?Évaluer la réunion sert aussi à

Grille d’analyse

Critères d’évaluation Points fortsPoints

d’amélioration

Organisation

Délai de prévenanceChoix, lieu, horaires de la réunionRespect de l’heure de début et de finPertinence et qualité des supports

Participation

Préparation de la réunion par les participantsRelations entre participants, état d’espritTous les participants se sont-ils exprimés ?Qualité des échanges, écoute mutuelleLa réunion a-t-elle été vraiment participative ?Qualités de communication de l’animateur

Production

Respect de l’ordre du jourQualité des méthodes de travail utiliséesAtteinte des objectifs de la réunionQualité des décisions prises Suivi des plans d’action précédents

lire entre les lignes. Fiez-vous à votre intuition…Qu’avez-vous ressenti de la part de vos salariés ? Sont-ils à 100 % avec vous ? Semblent-ils motivés ? Avez-vous remarqué une attitude contestataire ?

Vous pouvez ainsi évaluer les critères d’organisation, de par-ticipation et de production... et tenter d’évaluer votre propre prestation et de définir à quelle catégorie d’animateur de réunion vous appartenez.

L’autodiagnostic



Grille d’analyse

Critères d’évaluation Points fortsPoints

d’amélioration

Organisation

Délai de prévenanceChoix, lieu, horaires de la réunionRespect de l’heure de début et de finPertinence et qualité des supports

Participation

Préparation de la réunion par les participantsRelations entre participants, état d’espritTous les participants se sont-ils exprimés ?Qualité des échanges, écoute mutuelleLa réunion a-t-elle été vraiment participative ?Qualités de communication de l’animateur

Production

Respect de l’ordre du jourQualité des méthodes de travail utiliséesAtteinte des objectifs de la réunionQualité des décisions prises Suivi des plans d’action précédents

AVANT UNE RÉUNION, J'AI TENDANCE À :

1. Tout préparer et à tout prévoir jusque dans le moindre détail.

2. Préparer un cadre général de rencontre.

3. Compter avant tout sur l'équipe.

AU DÉBUT D'UNE RÉUNION, J'AI TENDANCE À :

1. Indiquer à l'équipe la démarche qu'il serait bon de suivre.

2. Proposer plusieurs démarches à la discussion et au choix du groupe.

3. Faire confiance au groupe pour qu'il trouve lui-même sa démarche.

FACE À DES IDÉES FERMEMENT OPPOSÉES AUX MIENNES, J'AI TENDANCE À :

1. M'en tenir à mes idées de façon ferme et parfois agressive

ou passionnée.

2. Continuer à discuter pour approfondir le point de vue de chacun.

3. Laisser à chacun sa liberté.

QUAND QUELQU'UN CRITIQUE DIRECTEMENT CE QUE JE DIS OU FAIS,

J'AI TENDANCE À :

1. Essayer de le persuader que j'ai raison.

2. Lui poser des questions ou à renvoyer la question à tout le groupe

pour préciser.

3. Le laisser dire, puis à passer à autre chose.

QUAND LE GROUPE PREND UNE DIRECTION DIFFÉRENTE DE CELLE

QU’IL A DÉCIDÉE AU DÉPART, J'AI TENDANCE À :

1. Le ramener rapidement et fermement à la démarche prévue,

sans discussion.

2. Lui rappeler ses premières options pour qu'il se resitue.

3. Lui faire confiance sans intervenir.

J'AI TENDANCE À :

1. Dire ce que je pense, dès le départ, indépendamment de ce que pensent

les autres.

2. Attendre le moment le plus favorable pour la marche du groupe,

compte tenu de mes idées et de celles exprimées par les autres.

3. M'exprimer comme ça vient, selon l'humeur du moment.

DANS UNE RÉUNION, J’AI TENDANCE À CONSIDÉRER UN CONFLIT COMME :

1. Un mauvais moment, à dénouer le plus vite possible, en rappelant

fermement les membres à l’ordre.

2. Une réaction de groupe normale, qu’il faut vivre sans l’escamoter,

même si c’est effectivement dur.

3. Quelque chose qui va se régler de soi-même.

FACE À UN SILENCIEUX DANS LE GROUPE, J’AI TENDANCE À :

1. L’interpeller directement pour qu’il parle et que l’équipe sache enfin

ce qu’il pense.

2. Être attentif pour le relancer à un moment opportun, mais sans forcer.

3. Respecter son silence, sans lui accorder d’attention spéciale.

POUR CONNAÎTRE L’AVIS DES MEMBRES DE L’ÉQUIPE SUR UNE QUESTION,

J’AI TENDANCE À :

1. Utiliser souvent le tour de table où chacun peut et doit s’exprimer.

2. Relancer la question de diverses façons aux divers participants.

3. Laisser la parole à ceux qui s’expriment le plus, considérant que

chacun peut s’exprimer s’il le veut.

DANS LA RECHERCHE DES BUTS VISÉS, JE MISE D’ABORD SUR :

1. Le sens des responsabilités de l’animateur, car c’est lui le principal

responsable.

2. Le sens des responsabilités de chaque membre du groupe,

même si cela prend du temps avant que chacun se sente responsable

de l’équipe.

3. Le sens des responsabilités des leaders naturels de l’équipe,

que les autres finissent toujours par suivre.

JE RESSENS L’ÉVALUATION COMME :

1. Un moment difficile, à ne pas trop prolonger, devant porter

uniquement sur les résultats atteints par l’équipe.

2. Un moment difficile, possiblement enrichissant, devant porter à la fois

sur les résultats atteints et sur le fonctionnement interne de l’équipe.

3. Un moment dont je ne vois pas tellement l’utilité.

SI LA DEMANDE DU GROUPE ABOUTIT À DES RÉSULTATS DIFFÉRENTS

DE CEUX QUE J’AI PRÉVUS, J’AI TENDANCE À ME DIRE :

1. C’est un échec.

2. Cela correspond peut-être mieux aux vrais besoins de l’équipe.

3. C’est dommage, mais c’est ainsi.

Quel animateur êtes-vous ? Entourez le chiffre qui correspond le mieux à votre attitude

Si vous avez de 10 à 12 réponses

1. Attention, autoritarisme • Dangereux

2. Animateur démocratique • Idéal

3. Vous êtes en plein laisser-faire et ne tenez pas votre rôle d'animateur.


1. Surveillez bien vos tendances profondes à vouloir tout mener.

2. Vous avez en mains de très bons atouts pour animer un groupe

démocratiquement.

3. Vous avez de fortes tendances à laisser aller les choses comme

elles viennent, ce qui nuit au groupe.


1. Quelques tendances autoritaires à surveiller.

2. Pas mal de chemin à faire encore pour animer de façon démocratique.

3. Quelques tendances au laisser-aller, à surveiller.

Les réponses 1 indiquent une tendance à animer

de façon autoritaire.

Les réponses 2 indiquent une tendance à animer

de façon démocratique.

Les réponses 3 indiquent une tendance au

laisser-faire ou à animer de façon débonnaire.

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POUR DÉCOUVRIR

LES PROFILS

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ANIMATEUR AUTORITAIRE

Cadre de la rencontre (local, tables, chaises...)Prévoit tout. N'en discute guère avec l'équipe.

Choix de l'objectifAppelle les membres de l'équipe à discuter d'un objectif sans consultation préalable. Par la suite, très strict sur la fidélité à cet objectif tel qu'il le comprend. En cas de désaccord, tend à imposer sa perception.

Choix des procédures et des activitésPrévoit les procédures et activités. En informant, mais sans demander des suggestions. N'accepte pas de déviance... ce qui provoque souvent des départs.

RelationPeu de communication, climat tendu à la longue, mais le groupe a l'impression d'être efficace. Beaucoup d'hostilité et d'agressivité.

ParticipationL'animateur mène tout. Les membres font ce que l'animateur leur dit de faire, sans initiative.

ÉvaluationL'animateur a tendance à fuir l'évaluation et à ne pas lui accorder d'importance. S'il y est obligé, il impose sa façon de la faire et évite les remises en question de son rôle et de ses attitudes. Il a plutôt peur des réactions du groupe.

ANIMATEUR DÉMOCRATIQUE

Cadre de la rencontre (local, tables, chaises...)Prévoit certaines choses. En discute avec les membres de l'équipe pour faire des améliorations ou des changements selon les désirs exprimés.

Choix de l'objectifDemande à l'équipe de formuler ses objectifs ; aide ses membres à choisir de la façon la plus éclairée. Cela étant décidé, maintient fermement l'équipe dans l'objectif choisi. Donne à chacun sa chance d'exprimer sa perception de l'objectif.

Choix des procédures et des activitésPropose un éventail de procédures et d'activités possibles, en sollicite d'autres. Aide le groupe à sélectionner. Quand c’est établi, maintient le groupe dans le choix de façon ferme et souple.

RelationCommunication à multiples sens : de l’animateur aux membres, des membres entre eux et vice versa ; après un départ qui a pu paraître lent s’installe un climat détendu, de confiance et d’amitié, source d’efficacité.

ParticipationL’animateur remplit son rôle d’animateur, les autres jouent leur rôle de membres. Répartition des tâches établies en commun. Tous les membres prennent des initiatives et ont des responsabilités.

ÉvaluationL’animateur attache une grande importance à l’évaluation ; il en choisit les mécanismes avec le groupe, de façon que tous les domaines possibles soient évalués. Il n’en a pas peur, car même en cas d’évaluation négative de ses attitudes par le groupe, il y voit avant tout une occasion de se perfectionner.

ANIMATEUR DÉBONNAIRE

Cadre de la rencontre (local, tables, chaises...)À part le lieu de la rencontre, ne prévoit à peu près rien.

Choix de l’objectifAyant posé la question de façon très générale, laisse le groupe aller à sa guise. L’objectif retenu risque de n’être pas vraiment choisi par le groupe, mais imposé aux autres par les leaders naturels, ce qui provoque ainsi des frustrations chez certains membres du groupe.

Choix des procédures et des activitésNe pense guère à proposer des procédures et des activités. S’il le fait, c’est de façon très vague. Le groupe est réquisitionné par les leaders. Cela peut engendrer certaines frustrations.

RelationClimat de « happening » par moments. Formation de clans. Isolement de certains membres. Impression de tourner en rond et de perdre son temps.

ParticipationL’animateur laisse faire. Initiatives de certains membres (leaders) ; passivité des autres.

ÉvaluationL’animateur ne pense pas à l’évaluation. S’il le fait, c’est de façon très générale et superficielle. Cela n’apprend rien à personne.

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Bâtiment ActuAlité n° 21 – 21 décemBre 2016

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Bâtiment actualité - ffbatiment.fr · Elle accompagne les dirigeants dans le développement de leur leadership ainsi que dans la cohésion et la performance de leurs équipes. De