BUSINESS PLANTELEDIS.pdf

Etude de Faisabilité Coopérative Télédis

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TABLE DES MATIERES

SYNTHESE DU PROJET Page 02

1. OPPORTUNITE DU PROJET Page 02

2. INTERET ECONOMIQUE ET SOCIAL Page 03

3. PRESENTATION PROMOTEURS Page 03

4. OBJECTIF STRATEGIQUE Page 03

5. PLAN STRATEGIQUE Page 03

6. LE MARCHE Page 04

6.1. Caractéristiques générales du marché 6.2. Les produits 6.3. Les acteurs du secteur 6.4. Positionnement de la coopérative parmi les acteurs

7. PLAN OPERATIONNEL Page 07

7.1. Plan marketing 7.1.1. La Politique des prix 7.1.2. La Promotion 7.1.3. La Distribution 7.2. Organisation administrative de la coopérative 7.2.1. Le Conseil d’Administration 7.2.2. Le Bureau de Gestion de la Coopérative 7.2.3. Le Commissariat aux comptes 7.2.4. Organigramme de démarrage de la coopérative 7.2.5. Les locaux

8. ETUDE FINANCIERE DU PROJET Page 09

8.1. Evaluation coût du projet 8.1.1. Besoin en Investissement 8.1.2. Besoin en Fonds de roulement 8.2. Chiffre d’affaires 8.3. Tableau d’évolution des charges annuelles 8.4. Tableau d’amortissement de l’emprunt 8.5. Tableau d’amortissement des immobilisations 8.6. Le compte de résultat 8.7. Le plan de trésorerie 8.8. L’Etude de Rentabilité 8.9. Synthèse des indicateurs prévisionnels de décision


PROMOTEUR : Bureau Exécutif National Synacotel 2

SYNTHESE DU PROJET Le Projet vise la mise en place de la coopérative de distribution des gérants de cabine cellulaire, appelée, TELEDIS, en vu de la vente en gros et demi-gros de carte de recharges téléphoniques et tous produits de téléphonie dérivés tels les cellulaires et les kits de connexion. Les fondateurs de la coopérative sont des Gérants de Cabine Cellulaire et vendeurs de recharges, regroupés au sein du Syndicat National des Commerçants de produits Télécoms (SYNACOTEL), bénéficiant d’une solide expérience dans la vente de produits et accessoires télécoms. Les clients potentiels de la coopérative, sont les gérants de cabine cellulaire, membres, sympathisants et non membres du SYNACOTEL, estimé à plus de 200 000 sur toute l’étendue du territoire national. La Coopérative fonctionnera avec un conseil d’administration et un bureau de Gestion central qui coordonnera et contrôlera dans les différentes représentations ouvertes dans les villes et communes. La coopérative aura un capital de 5 000 000 de francs reparties en 500 parts de 10 000 FCFA, et ses activités démarreront par Abidjan et s’étaleront ensuite à toute la Côte d’Ivoire suivant une progression d’opportunité. Son siège sera fixé, dans la ville d’Abidjan.

1. OPPORTUNITE DU PROJET Le marché des télécoms en Côte d’Ivoire, depuis sa libéralisation, connaît un boom matérialisé par l’ouverture de bien de sociétés de téléphonie, fixe comme cellulaire. Ce qui à l’avantage de créer une réduction sensible des coûts de communication pratiqués par les opérateurs. Cette réduction des coûts de communication a pour effet immédiat, la consommation de plus en plus croissant des produits télécoms dérivés tels, les cartes de recharges, les Kits de connexion, les téléphones portables, etc. Paradoxalement, elle aura pour conséquence le ralentissement de l’activité de commercialisation des crédits de communications effectuée par les gérants de cabine cellulaire. En effet leur clientèle, pourra désormais communiquer directement depuis leur propre téléphone. Il devient donc stratégique pour les gérants de cabine cellulaire de combler ce manque à gagner par leur reconversion totale dans la revente des produits télécoms dérivés cités plus haut. Aidés en cela par leur situation géographique qui assure une véritable proximité avec le consommateur final. Le but de la Coopérative est de réaliser cette reconversion tout en assurant une sécurité économique et sociale à cette nouvelle génération de travailleurs intellectuels de l’économie informelle.



2. INTERET ECONOMIQUE ET SOCIAL La revente de produits dérivés des télécoms telle qu’effectuée actuellement par les gérants de cabine ne leur assure que de maigres bénéfices et les éloigne de plus en plus de leur objectif d’insertion sociale et économique. En effet, ils s’approvisionnent au près de distributeurs qui leurs proposent de faibles marges qui varient selon l’opérateur et selon le produit. En effet, tandis que ces marges varient de 4% à 5%pour les recharges, elles sont inexistantes pour la vente des kits de connexions et de portables. Les marges sur ces produits relèvent de pures spéculations faites par les gérants de cabines ; alors les produits tels les kits sont livrés aux grossistes avec un taux de réduction de 25%. L’objectif fondamental de la coopérative est de procéder directement à l’enlèvement des produits auprès des opérateurs pour le compte des gérants de cabines aux fins de récupérer, toujours pour le compte de ceux-ci, les marges absorbées par le circuit d’intermédiaires actuels. Ainsi, la coopérative étant un groupement à intérêt économique communautaire, les bénéfices réalisés par la coopérative pourront être investis dans des œuvres de bienfaisance communautaire tels des programmes visant leur sécurité sociale et économique (assurance maladie, prise en charge médicale, caisse de retraite, ligne de microcrédits, etc.) et des programmes d’accès au logement décent à coûts sociaux, et cela à l’attention des gérants de cabine dont on n’ignore royalement les conditions précaires d’existence.

3. PRESENTATION PROMOTEURS. Le promoteur de ce projet est Monsieur COULIBALY Sory haumar, diplômé d’école de commerce (voir CV joint à la présente), gérant de cabine cellulaire depuis Août 2000 et Secrétaire du SYNACOTEL depuis Juin 2003. Il est accompagné par 20 personnes morales et physiques. Ils sont aussi gérants de cabine et membre du SYNACOTEL. Ils feront parties du Conseil d’Administration de la Coopérative. 4. OBJECTIF STRATEGIQUE La coopérative ambitionne d’assurer aux gérants de cabine une meilleure rentabilisation de leurs activités afin de leur assurer une indépendance financière tout en leur garantissant parallèlement un bien-être social par le biais de projet de développement d’intérêt communautaire qu’elle réalisera grâce aux bénéfices qu’elle générera. 5. PLAN STRATEGIQUE L’objectif, à moyen terme, de la coopérative est de générer un chiffre d’affaire et une marge brute lui permettant d’atteindre sa « taille critique » dès sa cinquième année. Cette taille minimum, indispensable, se caractérisera, d’une part, par une augmentation du nombre de ses membres, à travers tout le pays, en vu de dynamiser le circuit professionnel de distribution qu’elle développera (voitures de liaison – scooters - agences), et d’autre part, par la création d’un service marketing et communication en son sein. A long terme, avec la libéralisation du secteur télécoms, la coopérative envisagera la création de son propre réseau de téléphonie ou des prises de part sociales dans les maisons de téléphonie déjà existantes.



6. LE MARCHE

6.1 Caractéristiques générales du marché Après 10 ans d’existence, le secteur des télécoms, en Côte d’Ivoire, est composé aujourd’hui de 06 opérateurs, avec plus de 4 millions d’abonnés, et des chiffres d’affaires annuels de centaines de milliards pour les premiers opérateurs que sont Orange-CI et MTN. Et, la population de consommateurs des produits télécoms ne cessera de croître avec encore d’autres opérateurs qui sont attendus, du fait de la libéralisation du secteur. Ce qui aura l’avantage de susciter une réduction sensible des coûts, boostant ainsi la consommation de ces produits. Il serait donc judicieux d’occuper une place de choix dans le circuit de la distribution de ces produits. 6. 2 Les produits La coopérative se proposent de distribuer essentiellement les produits des opérateurs télécoms et tous accessoires dérivés de ces produits. Ce sont essentiellement :

- les cartes de recharges téléphoniques prépayées - les recharges électroniques - les Kits de connexion - les téléphones cellulaires

Les produits de la coopérative sont automatiquement commercialisables avec un accent mis, pendant le démarrage, sur les cartes de recharges et les kits de connexion. La coopérative s’approvisionnera directement auprès des opérateurs téléphoniques comme le font les grossistes.



6.3 Les acteurs du secteur De façon pyramidale, le circuit actuel de distribution des produits télécoms s’établit comme suit :

: Livraison de produits aux Grossistes par les opérateurs avec un taux de réduction de 8% ou 25% selon le produit.

: Livraison de produits aux détaillants par les demi-grossistes avec un taux de réduction de 4% à 5% ou de 0%.

OPE-RA-

TEUR

GROSSISTE

DEMI-GROSSISTE

DETAILLANT



• Opérateurs : entreprises titulaire d’une licence d’exploitation de réseau téléphonique. Ils actuellement au nombre de 06 : CITELCOM, ORANGE-CI, MTN, MOOV, KOZ, GREEN.

• Grossistes : ils sont une dizaine au niveau de la ville d’Abidjan. Ils s’approvisionnent directement auprès des opérateurs et ravitaillent les demi-grossistes.

• Les Demi-grossistes : ils sont communément appelés distributeurs. Ils sont le point de ravitaillement des détaillants.

• Les Détaillants : il s’agit du dernier maillon de la chaîne de distribution composé en partie de gérants de cabine cellulaire qui eux sont en contact direct avec le consommateur final

6.4 Positionnement de la coopérative parmi les acteurs La coopérative, comme l’organigramme suivant l’indique, se positionnera comme grossistes en s’approvisionnant directement auprès des opérateurs.

OPERATEURS

GROSSISTES COOPERATIVE TELEDIS

DEMI-GROSSISTES GERANTS DE CABINE

GERANTS DE CABINE



7. PLAN OPERATIONNEL 7.1 Plan marketing La coopérative procédera par vente directe aux gérants de cabine cellulaire de façon exclusive. 7.1.1 La Politique des prix La coopérative livrera ses produits aux gérants de cabine selon les taux d’usages pour certains produits et dégagera des marges pour les produits sur lesquels les gérants de cabines n’ont aucune marge officielle, tels les kits et les portables. Aussi s’agira-t-il de négocier à terme avec les opérateurs, en amont, des marges additionnelles en vue d’une amélioration des revenus substantielles des gérants de cabines. Il est à préciser que les acquis sociaux mis en œuvre par la coopérative influeront sur le politique prix. 7.1.2 La Promotion La stratégie promotionnelle de la coopérative, pour son démarrage, s’établit comme suit :

- réunion d’informations et d’explication des objectifs de la coopérative avec les gérants de cabine ;

- Pose de panneaux indicatifs et publicitaires, affichages - Distribution de dépliants. - Emissions radios et télévisées

7.1.3 La Distribution Pour la distribution des produits au démarrage, la ville d’Abidjan, lieu de démarrage, verra divisée chacune de ces communes en 05 zones, et chacune de ses zones sera divisées en 04 secteurs regroupant chacun 50 gérants de cabine cellulaire. Ce plan de distribution procure à la coopérative dès son démarrage 1000 points de ventes dans chaque commune, soit 10 000 points de ventes dans toute la ville d’Abidjan. Des ventes directes seront aussi réalisées depuis le siège de la coopérative. 7.2 Organisation administrative de la coopérative. 7.2.1 Le Conseil d’Administration Elu par l’Assemblée Générale de la coopérative, le Conseil d’Administration est l’organe collectif et permanent chargé de la représentation et de la gestion de la coopérative.



7.2.2 Le Bureau de Gestion de la Coopérative Sous l’autorité du Conseil d’Administration, ce bureau est composé comme suit :

• 01 Directeur Général. Titulaire d’un diplôme BAC + 4 en Gestion commerciale, économique, ou équivalent, il sera chargé de la gestion administrative et financière de la coopérative. Il aura en charge l’approvisionnement et le développement de la politique promotionnelle de la coopérative.

• 01 Comptable. Titulaire d’un BTS en finance comptabilité ou équivalent, il aura en charge la gestion comptable de la coopérative, le passage des écritures comptables au quotidien et la gestion du stock de produits.

• 03 Caissières. Titulaires d’un diplôme de Caissière spécialisée elles se chargeront de la vente des produits au siège.

• 01 secrétaire : titulaire d’un diplôme en secretariat, elle aura en charge, l’accueil et l’enregistrement des nouveaux sociétaires.

• 07 livreurs : il s’agit de 04 femmes et de 03 hommes équipés chacun d’un scooter qui se chargeront de la livraison des produits aux gérants de cabine selon les zones qui leur seront attribuées.

• La Représentation Communale : Elle sera le centre de coordination des activités dans chacune des communes. Elle est gérée par les membres de la coopérative dans la commune sous la supervision et le contrôle du conseil d’administration

7.2.3 Le Commissariat aux comptes

Cet organe sera chargé de l’audit et du contrôle de la gestion financière et comptable de la coopérative.

7.2.4 Organigramme de démarrage de la coopérative

7.2.5 Les locaux Le local devant abrité le siège de la coopérative sera devra être composé d’un minimum de 05 pièces de sorte à pouvoir accueillir tous les services précités. Ce local sera loué.

CONSEIL

D’ADMINISTRATION

GERANT

COMPTABLE

SECRETAIRE

CAISSIERES

COMMISSARIAT AUX COMPTES

LIVREURS

REPRESENTATION

COMMUNALE



8. ETUDE FINANCIERE DU PROJET INDICATION Tous les montants qui figurent dans cette étude sont en FCFA. L’horizon de prévision est de 5 ans. La période de référence est l’année subdivisée en mois. L’exercice de référence dure 12 mois, du 1er janvier au 31 décembre. 8.1 Evaluation du coût du projet 8.1.1 Besoin en investissement

RUBRIQUES QTE PRIX UNITAIRE MONTANTS

Frais de constitution - 2 000 000

Total immobilisations corporelles 10 500 000

Mobilier Bureaux 8 40000 320 000

Ordinateurs Pentium IV 6 320000 1 920 000

Imprimantes Jet d’encre 6 80000 480 000

Imprimante laser 1 250000 250 000

Véhicule de liaison 1 3500000 3 500 000

Scooters 7 450000 3 150 000

Split 3 cv 1 400000 400 000

Climatiseur 1.5 cv 4 120000 480 000

Total immobilisations financière 5 700 000

Location 14 mois 300 000 4 200 000

Aménagement des locaux - 1 500 000

TOTAL 18 200 000



8.1.2 Besoin en fond de roulement

Eléments Quantité Prix U. Montant

Loyer mensuel - - 300 000

Charges d’électricité/mois - - 75 000

Charges d’eau/mois - - 15 000

Masse salariale/mois - - 1 225 000

Besoin en carburant/mois - - 494 000

Fournitures de bureau/mois - - 50 000

Fournitures Informatiques/mois - - 150 000

Achats recharges - - 28520000

TOTAL 30 829 000

COUT TOTAL DU PROJET : 49 029 000 FCFA APPORT FONDATEURS : 5 000 000 FCFA MONTANT SOLLICITE : 44 029 000 FCFA


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8.2 Chiffre d’affaires La coopérative s’approvisionne des recharges auprès des opérateurs avec un abattement de 8% puis les livre directement au gérant de cabine avec un abattement de 7%. Le consommateur final les achète alors avec un abattement de 0% c'est-à-dire au prix équivalent à la recharge. Dès lors nous pouvons contrôler les recettes globales puis le chiffre d’affaire de la coopérative. La vente minimum journalière par cabine est de 3100 FCFA. Les recettes

RUBRIQUES ANNEES

1 2 3 4 5

Nombre de gérant de

cabine 10 000 10 500 11 000 12 000 15 000

recette minimum

journalière

par cabine (TTC) 3 100 3 100 3 100 3 100 3 100

Recette annuelle 11 160 000 000 11 718 000 000 12 276 000 000 13 392 000 000 16 740 000 000

L’objectif de la coopérative est de favoriser un meilleur taux de marge sur la vente des recharges auprès des gérants de cabine, ceux

pourquoi elle devient la seul structure entre les opérateurs et les gérants de cabine. De ce fait, le but serait de fournir un maximum de gérant de cabine en recharge. Alor on a prévu pour la première année fournir 10 000 gérants, puis une augmentation de 5% de ces gérants pour les années 2 et 3, c'est-à-dire 10 500 et 11 000. Ensuite de 12 000 à la 4ème année soit de 10% par rapport à l’année précédente et la 5ème année 15 000 gérants de cabine soit une augmentation de 50% sur la 1ère année. Cet accroissement considérable du nombre de gérant de cabine est du à l’avantage qu’ils ont à traiter avec la coopérative, traduisant donc une chaine plus courte d’où une meilleur rentabilité.



Chiffre d’affaire global des ventes Le chiffre d’affaire mis en évidence ici n’est rien d’autre que celui des recettes obtenues sur la vente des recharges au consommateur final.

RUBRIQUES ANNEES

1 2 3 4 5

Chiffres d'affaires 11 160 000 000 11 718 000 000 12 276 000 000 13 392 000 000 16 740 000 000

Chiffre d’affaires de la coopérative La coopérative étant une association bien structurée, il lui convient de dégager son chiffre d’affaire afin de se distinguer du reste du maillon et aussi de connaitre de quel montant doit elle imputer ses différentes charges. Son chiffre d’affaire serait donc la recette globale après un abattement de 7%.

RUBRIQUES ANNEES

1 2 3 4 5

Chiffres d'affaires 10 378 800 000 10 897 740 000 11 416 680 000 12 454 560 000 15 568 200 000



8.3 Tableau d’évolution des charges annuelles Cette présentation est établie en fonction du besoin en fond de roulement journalier détaillé précédemment et rapporté à 360 jours soit 1 an en fonction de la rubrique concernée.

ANNEES

AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5

ACHATS 10 267 200 000 10 780 560 000 11 293 920 000 12 320 640 000 15 400 800 000

Recharges 10 267 200 000 10 780 560 000 11 293 920 000 12 320 640 000 15 400 800 000

Fournitures et services ext 13 008 000 13 008 000 13 008 000 13 008 000 13 008 000

Loyer mensuel 3 600 000 3 600 000 3 600 000 3 600 000 3 600 000

Charges d’électricité 900 000 900 000 900 000 900 000 900 000

Charges d’eau 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000

Besoin en carburant 5 928 000 5 928 000 5 928 000 5 928 000 5 928 000

Fournitures de bureau 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000

Fournitures Informatiques 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000

Frais de personnel 17 640 000 17 640 000 17 640 000 17 640 000 17 640 000

Salaires 14 700 000 14 700 000 14 700 000 14 700 000 14 700 000

charges sociales 2 940 000 2 940 000 2 940 000 2 940 000 2 940 000

TOTAL 10 297 848 000 10 811 208 000 11 324 568 000 12 351 288 000 15 431 448 000



8.4 Tableau d’amortissement de l’emprunt

Emprunt : 44 029 000 Taux : 12,6% Durée : 5 ans

Années Capital à

rembourser intérêts

Capital

remboursé Annuités

Capital

restant dû

1 44 029 000 5547654 8 805 800 14 353 454 35 223 200

2 35 223 200 4438123 8 805 800 13 243 923 26 417 400

3 26 417 400 3328592 8 805 800 12 134 392 17 611 600

4 17 611 600 2219062 8 805 800 11 024 862 8 805 800

5 8 805 800 1109531 8 805 800 9 915 331 0

8.5 Tableau d’amortissement des immobilisations

Rubriques Val, d'acquisition Durée (ANS)

Amortissement


Mobiliers 320 000 10 32 000 32 000 32 000 32 000 32 000

Matériels informatiques 2 650 000 3 883 333 883 333 883 333 883 333 883 333

Matériels roulants 6 650 000 5 1 330 000 1 330 000 1 330 000 1 330 000 1 330 000 Matériels et outillages industriel 880 000 3 293 333 293 333 293 333 293 333 293 333

TOTAL 10 500 000 2 538 667 2 538 667 2 538 667 2 538 667 2 538 667



8.6 Le compte de résultat

RUBRIQUES ANNEES


A. Chiffres d'affaires 11 160 000 000 11 718 000 000 12 276 000 000 13 392 000 000 16 740 000 000

B. Achats 10 267 200 000 10 780 560 000 11 293 920 000 12 320 640 000 15 400 800 000

C1.Marge brutes (A-B) 892 800 000 937 440 000 982 080 000 1 071 360 000 1 339 200 000

Commission des chaines suivantes

soit 87,5% de C1 781 200 000 820 260 000 859 320 000 937 440 000 1 171 800 000

C. Marge brutes (C1-Commission) 111 600 000 117 180 000 122 760 000 133 920 000 167 400 000

D. fournitures de bureau 13 008 000 13 008 000 13 008 000 13 008 000 13 008 000

E. Valeur ajoutée (C-D) 98 592 000 104 172 000 109 752 000 120 912 000 154 392 000

F. Autres charges 17 640 000 17 640 000 17 640 000 17 640 000 17 640 000

Frais de personnel 17 640 000 17 640 000 17 640 000 17 640 000 17 640 000

G. Excédent brut d'exploitation (E-F) 80 952 000 86 532 000 92 112 000 103 272 000 136 752 000

H. Dotations aux amortissements 2 538 667 2 538 667 2 538 667 2 538 667 2 538 667

I. Résultat d'exploitation (G-H) 78 413 333 83 993 333 89 573 333 100 733 333 134 213 333

J. Impôts sur bénéfices 25% 0 0 0 25 183 333 33 553 333

K. Résultat net (I-J) 78 413 333 83 993 333 89 573 333 75 550 000 100 660 000

l.CAF (K+H) 80 952 000 86 532 000 92 112 000 78 088 667 103 198 667

Selon la Direction Générale des Impôts, les entreprises naissances sont exemptées d’impôt BIC les trois premières années d’activités1.



1Source : site internet de la direction générale des impôts de cote d’ivoire 8.7 Le plan de trésorerie

ANNEES


Ressources

A. Trésorerie initiale 0 66 598 546 139 886 623 219 864 231 286 928 036

Apport 5 000 000

Emprunt 44 029 000

Cash-flow 80 952 000 86 532 000 92 112 000 78 088 667 103 198 667

B. Total Ressources 129 981 000 153 130 546 231 998 623 297 952 898 390 126 703

Emplois

Investissement 18 200 000

Frais généraux 30 829 000

Annuités 14 353 454 13 243 923 12 134 392 11 024 862 9 915 331

C. Total Emplois 63 382 454 13 243 923 12 134 392 11 024 862 9 915 331

D. Trésorerie Finale (B-C) 66 598 546 139 886 623 219 864 231 286 928 036 380 211 372



8.8 Etude de la rentabilité

RUBRIQUES ANNEES


Chiffre d'affaires 10 378 800 000 10 897 740 000 11 416 680 000 12 454 560 000 15 568 200 000

Charges variables 10 280 208 000 10 793 568 000 11 306 928 000 12 333 648 000 15 413 808 000

Marge sur charges variables 98 592 000 104 172 000 109 752 000 120 912 000 154 392 000

Taux de marge 0,00950 0,00956 0,00961 0,00971 0,00992

Charges fixes 17 640 000 17 640 000 17 640 000 17 640 000 17 640 000

Seuil de rentabilité 1 856 966 407 1 845 372 399 1 834 957 315 1 817 011 036 1 778 738 847

Marge de sécurité 8 521 833 593 9 052 367 601 9 581 722 685 10 637 548 964 13 789 461 153

Indice de sécurité 0,821 0,831 0,839 0,854 0,886

Point mort (en jour) 64 61 58 53 41

Le point mort représente le niveau du chiffre d’affaires au dessus duquel l’entreprise réalise une marge bénéficiaire. Il peut être facilement dépassé. Pour la première année par exemple, bien que pessimistes, le seuil de rentabilité est atteint en 64 jours soit 2 mois 4 jours et une marge de sécurité assez importante. La coopérative court donc un risque limité.


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8.9 Synthèse des indicateurs prévisionnels de décision

INDICATEURS ANNEES


Chiffre d'affaires 10 378 800 000 10 897 740 000 11 416 680 000 12 454 560 000 15 568 200 000

Excédent brut d'exploitation

Capacité d'autofinancement

global 80 952 000 86 532 000 92 112 000 103 272 000 136 752 000

Emprunt 44 029 000 35 223 200 26 417 400 17 611 600 8 805 800

Intérêt 5 547 654 4 438 123 3 328 592 2 219 062 1 109 531

Ratio 1: Intérêt/CAFG 0,07 0,05 0,04 0,02 0,01

Ratio 1: Emprunt/CAFG 0,54 0,41 0,29 0,17 0,06

Les ratios de service de la dette sont inférieurs à 1. TELEDIS est donc capable de rembourser le montant emprunté grâce à ses flux de trésorerie issus de son exploitation. Le délai théorique de remboursement de la dette par la capacité d’autofinancement est inférieur à une année.

Documents

BUSINESS PLANTELEDIS.pdf