Capital humain : les tendances 2011-2012 Révolution & évolutions · 2011-12-19 · Capital humain : les tendances 2011-2012 7 Décisionnel RH : 1 le nerf de la guerre Face à l’importance

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Capital humain : les tendances 2011-2012Révolution & évolutions

Capital humain : les tendances 2011-2012 1

Préface

Les événements survenus ces dernières années ont provoqué des changements radicaux dans l’entreprise, comme autant de nouveaux défis posés aux Directions des ressources humaines (DRH).

Deux enjeux majeurs – l’innovation et la globalisation – se sont imposés aux organisations et à la fonction RH, partout dans le monde. Les progrès technologiques et les nouveaux modèles organisationnels, l’émergence de nouveaux marchés et les nouvelles approches en matière de gestion des talents : autant de (r)évolutions qui (ré)interrogent nos « réflexes RH ».

Les 12 000 consultants en Capital humain de Deloitte ont identifié 10 tendances de fond qui dessinent une nouvelle approche des ressources humaines.

Tantôt « évolutionnaires », tantôt révolutionnaires, ces 10 tendances vont (doivent ?) transformer la façon dont, vous, professionnels du capital humain, créez de la valeur pour les organisations, leurs équipes et leurs communautés.

Toutes ces tendances sont aujourd’hui avérées. Chacune a fait la preuve de son actualité et de son impact potentiel sur la vie des entreprises. Chacune constitue une dimension pertinente de la feuille de route d’un responsable capital humain.

Toutes doivent cependant être appréciées en fonction du contexte socioéconomique de chaque grande région du monde et de chaque pays. Mais au-delà de ces différences de contexte, notre conviction est profonde que chaque entreprise doit aujourd’hui intégrer ces 10 tendances de fond dans sa propre réflexion stratégique. Notre ambition est de vous apporter dans ces pages les éclairages les plus à même de vous guider dans votre propre (r)évolution.

Et d’écrire avec vous les prochaines tendances.

David Yana Philippe BurgerAssocié Capital humain Associé Rémunération globale & Avantages sociaux

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Sommaire

Révolution

Décisionnel RH : le nerf de la guerre 7

Les RH « in the cloud »: une évolution inévitable 10

D’ascensionnelles à multidimensionnelles : les carrières des cadres ne prennent plus le même chemin ! 14

Marchés émergents : l’avant-garde de la croissance et du talent 17

Leaders de la nouvelle génération : les nouveaux modèles pour gérer la relève 20

Évolutions

La gestion des talents : les nouveaux défis 25

Les Directeurs des opérations RH s’invitent dans l’organigramme 28

Réussir dans un monde réglementé : pouvoir gérer les risques, à tout moment 30

Leadership collectif : faire en sorte que les organisations travaillent « As One » 34

La main-d’œuvre contingente : un segment de talents essentiel pour l’entreprise élargie 37

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Révolution

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Décisionnel RH : le nerf de la guerre1

Face à l’importance croissante de la gestion des talents et des individus, il ne suffit plus désormais de faire preuve d’assurance, de perspicacité et d’instinct pour prendre des décisions en matière de personnel. Si vous ne disposez pas de données fiables sur vos collaborateurs ni de modèles prospectifs justes pour vous guider dans vos décisions, vos analyses risquent d’être erronées et vous serez au final moins compétitif.

La richesse et la justesse des analyses produites par les DRH conditionnent fortement l’efficacité et la pertinence des décisions prises par les dirigeants en matière de pilotage RH (planification et recrutement de collaborateurs, rémunération, programmes de développement et de déploiement de compétences clés).

Au-delà du besoin de données fiables, l’analyse des données des collaborateurs implique aussi l’utilisation de modèles statistiques qui intègrent aussi bien des données internes qu’externes pour prévoir les besoins en main-d’œuvre et en compétences futures, ainsi que les scénarios d’évolution potentielle des talents. Ces modèles permettent aux sociétés d'arbitrer des décisions critiques en matière de talents notamment lorsque ceux-ci sont rares. Les modèles ont, par exemple, démontré qu'ils peuvent prédire la vraisemblance du départ d'un employé donné dans les six mois, tout en fournissant les raisons les plus probables liées à cette prédiction.

Pourquoi est-ce une de nos 10 tendances de fond ?

Le besoin d’anticiper – passer du réactif au proactif. En matière d’information RH, les Directions des ressources humaines doivent évoluer de la production des bilans sociaux à une véritable analyse des effectifs et des compétences pour prendre des décisions plus efficaces en matière de recrutement, de formation, d’affectation, etc.

De nouveaux outils accélèrent la baisse des coûts de production et de traitement des données RH. La mise en œuvre de solutions de type SaaS (Software as a Service) et l’accès au « cloud computing » font baisser les coûts de production et de traitement des données, renforce la possibilité d’analyses sophistiquées et l’accès des managers à ces analyses. Les nouvelles solutions s'avèrent aisément modulables et offrent des options accessibles aux sociétés de toutes tailles. L’ensemble des éditeurs du marché français ont de plus développé des solutions adaptées à notre contexte légal.

Des dirigeants sensibles aux données. La Direction des ressources humaines a profondément évolué, avec une nouvelle génération de cadres venant des Finances et des Opérations. Ces nouveaux dirigeants apportent des techniques analytiques fondées sur des modèles de données et ils transforment rapidement le mode d’action des RH. Ils incitent ainsi leurs organisa-tions RH à tenir compte davantage des faits et à cibler des retours plus importants sur les investissements dans les RH.

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Des données plus détaillées et plus approfondies.Les entreprises ont accumulé de grandes quantités d’informations sur leurs collaborateurs au cours des dix dernières années, via notamment les ERP. Elles sont désormais plus nombreuses à accéder en temps opportun à des informations de qualité supérieure sur leurs effectifs. L’enjeu pour elles réside dans leur capacité à unifier, mais surtout à exploiter ces informations.

Différences de génération et diversité. La diversité et la complexité croissantes du capital humain (coexistence générationnelle, accélération et globalisation des carrières, etc.) incitent les organisa-tions à adopter de nouvelles solutions, ce que fait déjà d’ailleurs une nouvelle génération de DRH. Beaucoup de jeunes DRH sont nés avec Internet et sont souvent beaucoup plus réceptifs à l’utilisation d’une technologie qui est pour eux une partie intégrante de leur quotidien.

Les implications pratiques

En matière d’analyse RH, c’est le premier pas qui compte. Avec leur système de paie, la plupart des sociétés disposent déjà de beaucoup des données dont elles ont besoin (si en plus elles sont de qualité...), il n’y a donc aucune raison de ne pas se lancer.

Comment ?

Planifiez un parcours en cinq phases. Considérez vos efforts de construction de vos moyens d’analyse RH comme une transformation en 5 phases.

Commencez par les problèmes réels de l’entreprise. Commencez par évaluer les défis business actuels. Passer des rapports « de base » à des tâches d'analyse prévi-sionnelle avancée demande du temps et nécessite des investissements. En reliant cet effort aux défis principaux de l'entreprise, il devient réalité et permet de mieux apprécier les apports des analyses RH et d’en faire accepter le coût.

Attachez-vous à construire vos capacités de réalisation dès le démarrage. Ne sous-estimez pas l'importance du passage au système décisionnel. Passer d'une culture de rapports (produire des rapports) à une culture analytique (créer et utiliser des données) exige des sociétés qu'elles définissent avec précision leurs objectifs analytiques et fournissent des exemples concrets des avantages qui aideront les utilisateurs à visualiser « le champ du possible ».

N'oubliez pas vos objectifs. Vous allez mettre en place un environnement d'exploitation où vous ferez appel à une modélisation prévisionnelle, qui vous permettra de prendre des décisions plus efficaces en matière de main-d'œuvre. Ne perdez jamais votre objectif de vue.

A quelles questions votre décisionnel RH peut-il vous aider à répondre ?

• Planification et optimisation du capital humain. De quel type de compétences avez-vous besoin dans votre entreprise et dans vos différentes régions – où se situent les changements démographiques à l'origine des lacunes dans vos prévisions quant à l’offre et la demande ?

• Analyse de vos pratiques du recrutement. Quelles sont vos stratégies les plus efficaces pour attirer les talents clés ?

• Analyse des risques de rétention. Quelles catégories d'employés et quels employés représentent spécifique-ment un « risque de perte » ? Et pour quelles raisons ?

• Conception de l'organisation. Quelles structures de l'organisation vous aident le plus à tirer la croissance dans le contexte post-crise ?

• Développement du leadership. Qui remplacera vos dirigeants actuels et quand ? Quelle est leur proba-bilité de réussite ?

Niveau IInexistant

Niveau II En développement

Niveau IIIMaîtrisée

Niveau IVAvancée

Niveau VDe pointe

Les analyses ne sont pas utilisées dans les activités de l'entreprise.

Les analyses sont utilisées sur une base ponctuelle pour améliorer les activités de l'entreprise.

L'organisation produit des rapports périodiques utilisés par la Direction pour la prise de décision.

Outre les rapports périodiques, la Direction utilise des données pour tester les hypothèses et améliorer la qualité des opérations de l'entreprise.

Une modélisation prédictive sophisti-quée, sur la base de scénarios, permet de déterminer les oppor-tunités d'amélioration des opérations et d’atténuer les risques.

Niveau de maturité de maîtrise des données RH

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Source : Deloitte Consulting LLP

Business Analytics Capability


• Analyse sécurité. Pouvez-vous anticiper des accidents du travail avant qu'ils ne surviennent, pour améliorer la conformité, la productivité et réduire les coûts ?

• Transition de main-d'œuvre. Comment prendre des décisions de redéploiement plus efficaces de la main-d'œuvre, liées aux fusions, acquisitions, restruc-turations, opportunités de marché et menaces de la concurrence ?

• Santé et productivité. Comment relier plus efficace-ment les bénéfices et les investissements associés au bien-être et à la productivité ?

Décisionnel RH : tous concernés

L'analyse RH a d'ores et déjà fait ses preuves. Pour les sociétés qui s’y sont investies, impossible de revenir en arrière : se contenter de rapports de « base », prendre des décisions impulsives.

Pour les autres, le défi est clair : il faut se lancer, s’organiser, concrétiser rapidement, en gardant à l’esprit deux règles : dotez-vous vraiment des moyens et restez focalisé sur l’apport des solutions à l’entreprise.

Plus d’informations

Deloitte Consulting LLP, “Human Resources Transformation Survey: A case for business-driven HR”, p. 1 (2009).James Holincheck and Thomas Otter, “Key Issues for Human Capital Management Software”, Gartner Research (March 24, 2010).

Votre autodiagnostic : à quel niveau de maîtrise des données RH vous situez-vous ?

Le succès d’un programme décisionnel RH repose aussi sur vos réponses aux questions suivantes :

• Ressources. Quel est le type d'organisation et quelles sont les compétences spécifiques néces-saires pour construire votre capacité d'analyse ?

• Processus. Quel est le meilleur moyen d'améliorer l'impact des outils décisionnels ?

• Technologie. Quels outils et systèmes sont néces-saires pour des décisions basées sur des données ?

• Données. Comment tirer le meilleur profit de nos données internes et externes ?

• Gouvernance. Comment les données vont-elles orienter les décisions - et qui est responsable de leur mise en œuvre ?

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Les RH « in the cloud » : une évolution inévitable2

L'information dématérialisée, « in the cloud », cara-ctérise à la fois le cloud computing et le modèle SaaS. Ce modèle SaaS – louer une prestation d’accès à l’information (à la demande ou par abonnement) plutôt qu’acheter un outil informatique – a déjà fait ses preuves en termes de modularité et de flexibilité. Il aide les organisations à transformer leurs systèmes d'information traditionnels en des architectures plus maniables, flexibles et abordables.

Et si, par rapport à ces tendances RH 2011-2012, la technologie du modèle SaaS n’est qu’« évolution-naire », ses implications pour l'entreprise peuvent sans doute elles être davantage considérées comme révolutionnaires.Innovation rapide du modèle de gestion, niveaux de service améliorés et nouveaux modes de contrôle des coûts : autant d’atouts significatifs pour des sociétés qui doivent réagir aux répercussions de la crise économique et qui attendent des solutions faisant preuve d’une agilité et d’une flexibilité accrues par rapport aux « vieux » ERP.

Mais l’opportunité de faire plus rapidement, mieux et à moindre coût n’est pas seule en jeu. Grâce aux solutions SaaS et au dynamisme des éditeurs, des possibilités entièrement nouvelles sont désormais offertes à toutes les entreprises. Hier encore, seules les plus grandes entreprises pouvaient se doter d’un ERP pour piloter la gestion des talents. Aujourd’hui, des dizaines d’outils sont disponi-bles sur le marché et peuvent en quelques jours être opérationnels et rendre la gestion des talents accessibles à toutes les PME.


Les études récemment menées par Deloitte montrent que 84% des entreprises sondées sont en train de ou ont l'intention de transformer leur fonction RH. Elles sont avant tout motivées par la réduction des coûts (85%) et la recherche d’une plus grande efficacité (75%). Et si les dirigeants d'entreprises et DRH apprécient la valeur à long terme de cette transformation de la DRH, le parcours nécessaire à l'obtention d'une telle valeur peut sembler trop long. Le modèle SaaS représente alors une solution efficace pour accélérer cette transformation.

De nouveaux choix. Les entreprises disposent de nouvelles options pour les modèles de déploiement (dématérialisation sur des réseaux publics, privés ou hybrides), et pour les modèles de services (SaaS, plate-forme « as a service » et infra-structures « as a service »). Ces options présentent des avantages variés en termes d'efficacité, de disponibilité, d'extensibilité et de vitesse de déploiement.

Demande de retour sur investissement (ROI). Les investissements massifs en infrastructures RH ont eu des résultats divers. Les sociétés acceptent de moins en moins de dépenser des fonds importants pour des technologies sans amélioration tangible et avérée d'efficacité.

Explosion du modèle SaaS et des options de cloud computing. Si les ventes de logiciels et de matériels informatiques ont en général chuté avec la situation économique, les


produits SaaS et solutions de cloud computing connais-sent un succès croissant, deux à trois fois plus rapide que celui des solutions sur site.Cela permet aux organisations en quête de nouvelles approches pour la transformation des RH de pouvoir envisager de nouvelles solutions.

Maturation simultanée du modèle SaaS et des RH. Si les entreprises ont fait de grands efforts de rationalisation des processus et de la technologie, ils ne se sont pas souvent étendus jusqu'à la fourniture de services aux RH. Mais aujourd’hui les RH, les besoins de l'entreprise et la technol ogie convergent, dans un moment unique de la transformation des RH. Les chefs d'entreprise ont besoin de modèles améliorés pour prendre de meilleures décisions et stimuler la croissance. Parallèlement, la technologie SaaS RH amène des outils plus efficaces et plus abordables. Le moment ne saurait être mieux choisi.

Un coût moindre et une plus grande extensibilité. La plupart des options de SaaS et de cloud computing coûtent moins cher et sont plus rapides à mettre en œuvre que des systèmes d'entreprise à grande échelle. Il existe maintenant des produits et services SaaS capables de concurrencer ou de s'intégrer dans des solutions sur site étendues. Beaucoup d’entre eux offrent une extensibilité permettant aux organisations RH d’ajouter ou de supprimer de la capacité à la demande. Ceci est particulièrement avantageux pour des organisations aux charges de travail variables ou aux pics de croissance déclenchés par des acquisitions. Les ERP développent d’ailleurs des modules, complé-mentaires à leurs « briques » de base, en mode SaaS pour faciliter une mise en œuvre rapide de solutions, de gestion des talents par exemple.


Le modèle SaaS peut représenter une solution intermé-diaire entre une équipe informatique interne dédiée aux RH et l'externalisation complète. Il permet également d'héberger des logiciels hors site tout en gérant les processus RH en interne. Voici les questions prises en compte par les entreprises qui ont envisagé les technologies SaaS pour la transfor-mation de leurs ressources humaines :

Valeur. Le nouveau système sera-t-il davantage ou moins dépendant des ressources informatiques internes ? Les utilisateurs peuvent-ils configurer le système eux-mêmes ou faudra-t-il confier cette tâche à un fournisseur ? Les niveaux de service seront-ils réellement améliorés ?

Déploiement. La solution sera-t-elle immédiatement utilisable, ou faudra-t-il un certain temps pour la mettre en œuvre ? Les partenaires commerciaux des RH, cadres et employés, peuvent-ils s'en emparer et travailler avec dès son lancement ? Les futures améliorations apportées au système impliquent-t-elles des mises à niveau impor-tantes qui prennent du temps ou, le système peut-il être mis à jour automatiquement ?

Retour sur investissement. Quels sont les coûts de mise en œuvre les plus probables pour un nouveau système ? Comment peut-on récupérer les coûts initiaux par le biais de la réduction des coûts pour une exploitation permanente ? Quel est l'impact de cet achat sur les flux de trésorerie ? Faut-il s'abonner ou acheter pour réduire le montant du capital immobilisé par l'achat ?

Dans quel cas le modèle SaaS peut-il présenter le plus d'intérêt pour votre organisation RH ? Si vous êtes engagé dans l'une de ces trois activités, une solution SaaS peut représenter une stratégie intéressante :

Mise à jour des ERP avec des plates-formes RH existantes

Autre solution en Cloud ou solution SaaS déjà en cours

Transformation ou expansion des activités

La solution SaaS peut représenter une approche gagnante et une solution de remplacement possible pour votre plate-forme RH.

Votre organisation a déjà acquis et utilise le modèle SaaS et son extension au domaine RH n'est qu'une suite logique.

Les organisations qui se développent par le biais de fusions /acquisitions – ou qui connaissent une expansion mondiale – peuvent constater les avantages significatifs des solutions SaaS.


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Services pour les utilisateurs finaux. Le système est-il intuitif et facile à utiliser ? Les employés peuvent-ils utiliser rapidement ces nouvelles fonction-nalités ? Quelle est la formation nécessaire pour devenir efficace ? Est-il difficile de mettre à jour ces fonctions pour tenir compte des réactions de l'utilisateur final ?

Les leçons tirées de l’expérience terrain

Rien n'est plus important parfois que la rapidité pour retirer un profit d'une transformation des RH. C'est la raison pour laquelle le modèle SaaS représente une option intéressante pour des entreprises souhaitant apporter la preuve à leur organisation de l'intérêt de cette transformation, immédiatement. Beaucoup d'entreprises examinent des options SaaS mais comme pour toutes les nouvelles technologies, une grande part d'appréhension subsiste.

Ce qui retient encore certaines sociétés d’investir :

• La sécurité. La sécurité de la solution SaaS peut être aussi efficace que la sécurité associée au centre de données en interne, mais nombre de sociétés ne disposent tout simplement pas du niveau de confort nécessaire pour suivre ce parcours. Et même certains pionniers du SaaS conservent des applications extrêmement sensibles en interne.

• La qualité de service. L'absence d'accord de niveaux de service officiels en matière de performances et de disponibilité peut poser problème à certaines organisations.

• L’intégration. Beaucoup d'entreprises se posent des questions sur leur capacité à intégrer les applications SaaS dans leurs applications internes.

Tout en tenant compte de ces préoccupations, les entreprises ayant intégré la solution SaaS en tirent d'importants bénéfices :

• Le déploiement rapide de solutions technologiques et de fournitures de services préconfigurées.

• Une réduction des coûts grâce à une mise en œuvre accélérée, profitant à d'autres éléments de la transfor-mation des RH.

• L'intégration réalisée en « reliant » différentes initia-tives RH et technologiques à travers l'entreprise, dont la stratégie, la technologie, la fourniture de services, la conception organisationnelle des RH et les portails.

• La solution SaaS contribue à transformer les RH au point de transformation le plus critique – l'interaction des utilisateurs finaux avec les services RH, comme le recrutement, la sélection, les analyses prédictives, la gestion des performances, la paye, la gestion du temps, l'assiduité ou la gestion de la main-d’œuvre.

Trois exemples illustrent les avantages à relier la solution SaaS aux efforts de transformation des RH dans leur ensemble.

• Un fabricant mondial d'équipements médicaux avait besoin de mettre en place un système RH indépendant, car il s'était séparé de sa société mère. Le cloud computing était au cœur même de ce nouveau modèle de fourniture d’informations RH développé à l'échelle mondiale. Cette approche a permis d'accélérer la mise en œuvre et de réduire la demande vis-à-vis des activités et des ressources informatiques internes. L'entreprise a pu mettre en place des opérations RH entièrement autonomes en moins de neuf mois.

• Une organisation à but non lucratif aux effectifs en augmentation rapide cherchait à améliorer l'efficacité de ses opérations RH. Elle a opté pour une solution dématérialisée, ce qui a permis d'accélérer très sensi-blement la réactivité du système, sans surexploiter les ressources informatiques internes. Nécessitant peu d'investissements initiaux, cette organisation a largement atteint ses objectifs budgétaires.

• Une entreprise de spectacle d'envergure mondiale avait besoin d'un système de gestion de la formation en mesure de fournir des contenus pédagogiques allant de la formation avec instructeur à une vidéo de 30 secondes. Elle a opté pour un système de gestion de la formation dématérialisé. Les délais de mise en place et le fonctionnement du nouveau système ont été très rapides, sans l’obligation de faire évoluer les contenus de formation.


Cloud computing et modèle SaaS sont devenus des approches incontournables de la transformation RH

Les entreprises ont un réel intérêt à envisager les capacités de dématérialisation émergentes et à tirer profit des nouvelles offres de services et des architectures plus flexibles et plus abordables. Autrement dit, à évaluer les alternatives SaaS pour découvrir des offres adaptées à différents environnements d'exploitation et profils de risque. En explorant les options, en évaluant les opportunités et les risques, et en migrant vers l'environnement SaaS approprié, les organisations seront en mesure de se positionner pour l'adoption de capacités RH supplémentaires.

Une solution SaaS orientée RH peut repenser et remodeler la fourniture des services RH et l'architecture SI à un niveau fondamental. Les transformations RH autorisées par le modèle SaaS permettent aux RH d'accélérer les stratégies de valorisation des talents (planification de la main-d’œuvre, performances, gestion des successions, etc.), de croissance des revenus (fusions et acquisitions, transformation de l'entreprise, globalisation) et d'excellence opérationnelle (intelligence de la main-d’œuvre, politique RH, culture et communication) – la technologie SaaS étant ainsi à prendre en compte pour toute organisation désireuse de développer le niveau de ses RH.

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D’ascensionnelles à multidimension-nelles : les carrières des cadres ne prennent plus le même chemin !3

Le modèle d’une carrière uniquement ascension-nelle, très ancré dans le secteur industriel, représente désormais une vision trop uniforme et obsolète de la gestion des carrières. Dans ce modèle, dit « en échelle », on s'attend à une progression directe des carrières ; la réussite est déterminée par le niveau de prestige, les récompenses et le pouvoir qui sont associés à chaque échelon. Des performances exceptionnelles et un bon équilibre vie privée/vie professionnelle sont considérés comme contradictoires. Certes caricatural, ce modèle a longtemps influencé la « people review » pilotée par les RH dont LA question centrale était : « est-elle/il capable de passer à l’échelon supérieur ? »

Parler de révolution peut être jugé excessif, mais nous devons nous interroger sur la rapidité de ces change-ments : Le travail qui est devenu plus virtuel et repose davantage sur la collaboration et les projets. Les salariés qui sont moins liés à des bureaux traditionnels et à des heures fixes. « Piloter un projet » qui est devenu le quotidien de nombreux cadres.

Les attentes individuelles ont-elles aussi beaucoup évolué : diversité des générations et des cultures, trans-formation des structures familiales, la main-d’œuvre est aujourd’hui moins homogène. Les définitions de la réussite varient désormais énormément.Toute approche uniformisée de la gestion des talents est devenue dépassée. Le modèle de carrière linéaire ascen-sionnelle, « en échelle » a fait place à l’ère du « multidi-mensionnel transverse ».

Qualifier ce nouveau modèle n’est pas aisé. Les anglo-phones parlent de « Lattice ». En français, on parlerait de

modèle en « treillis », de réseau. En mathématiques, le réseau est une structure multidimensionnelle s'étendant à l'infini dans n'importe quelle direction. Le treillis dans notre jardin est un bon exemple : une structure qui permet aux plantes de grandir dans toutes les directions. Dans le monde de l'entreprise, le treillis décrit les innom-brables façons dont les carrières se mettent en place et les talents sont développés. Ainsi on entre dans l’ère du réseau, modèle multidimensionnel et transverse.


Le nivellement des hiérarchies.Les modèles antérieurs de développement de talents reposaient sur une progression linéaire et verticale des carrières et sur une vision de développement hiérarchique. Les structures actuelles des entreprises reposent désormais sur des évolutions plus plates (nivelées de près de 25%) et moins nombreuses en termes de progression de carrière.

Des organisations qui nécessitent de nouvelles compétences. Naturellement, le mode projet se développe de façon exponentielle, mobiliser les individus autrement que par le statut de « chef » est clé dans la réussite. Les organisations se complexifient et s’internationalisent, les managers doivent maîtriser des compétences et des environnements de plus en plus diversifiés.

Des lieux de travail virtuels, câblés. Les heures de travail et les lieux de travail fixes laissent


aujourd'hui la place à des dispositions plus flexibles et adaptées. De plus en plus d’employeurs permettent désormais à leurs équipes de travailler à distance une partie de leur temps. On choisit davantage le moment, l'endroit et la façon dont on travaille, ce qui crée de nouvelles possibilités d'apprendre, de se développer et de contribuer – autant d’options qui n'existaient pas à l'époque du modèle purement ascensionnel.

Le rôle croissant des familles non traditionnelles. Le père qui se rend au travail, la mère qui reste à la maison pour élever ses enfants : une situation qui décrit moins de 20% des familles aujourd'hui. Autrement dit, plus de 80% des familles ne correspondent plus à l'environnement pour lequel le modèle en échelle avait été développé

Un nombre important de femmes. Les femmes représentent la moitié des salariés et la majorité des travailleurs les plus diplômés au départ de leur carrière, elles sont près de 60% à détenir une licence ou un master. Les femmes, qui n'apportent plus seulement un second revenu à la famille, sont 40% à en représenter la première source de revenus aux USA. Les carrières des femmes ne correspondent cependant pas au modèle traditionnel, elles ont leur propre modèle de développement qui ne calque pas celui des hommes.

Des attentes générationnelles convergentes. 92% des post-boomers (Génération Y) citent l'équilibre vie professionnelle – vie privée comme la première des priorités. Toutefois, les travailleurs plus âgés ont de plus en plus souvent les mêmes préoccupations. 65% des travailleurs âgés de 45 à 70 ans affirment aussi chercher à mieux concilier travail et vie personnelle.


Le passage d’un modèle ascensionnel (en pyramide) à un modèle multidimensionnel (en réseau) reflète une transformation fondamentale de l'état d'esprit et des motivations de la main-d’œuvre actuelle comme des besoins des organisations. Les sociétés peuvent exploiter le potentiel de ces changements en créant des options nouvelles pour leurs talents et en harmonisant les besoins individuels et les exigences de l'organisation.

On peut traduire ces évolutions dans trois domaines : La carrière. Le modèle du réseau (en treillis), décrit l'évolution de carrière des employés comme étant multi-directionnelle, en zigzag « vers le haut », « vers le bas » et en diagonale à travers l'organisation. Il n'y a plus une vision universelle de la carrière réussie, mais plutôt une multiplicité d'options de croissance et de réalisations ce qui redéfinit la « progression de carrière ».

Les conditions d’exercice du travail. Le réseau illustre aussi la transformation du travail qui cesse d’être seulement le lieu où vous vous rendez travailler pour évoluer vers la notion de lieu de travail dynamique et de plus en plus virtuel. La technologie offre de nouvelles possibilités pour l’endroit, le moment et la façon dont on travaille. La mondialisation, la virtualisation, les postes modulaires et conceptions de processus, ainsi que le travail en équipe sur des projets ont accéléré cette tendance. Les exigences de développement durable (émission de CO2) vont d’ailleurs renforcer ces attentes plus individuelles (temps passé dans les transports).

Les interactions avec les autres. Une possibilité d’échange élargie permet de mieux s'impliquer, partager les idées, innover et diffuser les connaissances à travers l'entreprise de différentes manières, indépendamment de tout niveau d'organisation et de service. Le dével-oppement des réseaux sociaux, dans et en dehors de l’entreprise, en sont une illustration.

Ce qui caractérise le modèle ascensionnel (pyramide)

• Hiérarchique

• Le travail est un lieu où l’on se rend

• Parcours de carrière pyramidal

• Main-d’œuvre homogène

• Carrière versus vie privée

• Peu de mobilité

Ce qui caractérise le modèle multidimensionnel (réseau)

• Approche collaborative

• Le travail, c'est ce que vous faites

• Parcours de carrière multidimensionnel

• Main-d’œuvre hétérogène

• Carrière et vie personnelle

• Beaucoup de mobilité

Du modèle vertical vers un modèle multidimensionnel

Source : Deloitte Development LLC, “The Corporate Lattice” (2010).

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Les leçons à tirer sur le terrain

Le modèle multidimensionnel (treillis, réseau) remplaçant peu à peu le modèle ascensionnel (échelle) de l'ère industrielle, de nouveaux principes clés font leur apparition :

Des parcours de carrière en réseau. Les entreprises créent désormais des parcours de carrière en réseau offrant des options permettant d’avancer aussi bien latéralement qu’en diagonale et créant davantage d'occasions pour les salariés de se former et d'évoluer.

Mise en œuvre de « parcours choisis » (Mass Career Customization - MCC). L’outil MCC offre un cadre et un processus simples pour la personnalisation des carrières, conçus pour rendre le développement de carrière collaboratif, dynamique, et conforme aux circonstances changeantes de la vie de chacun, que ce soit en évoluant vers le haut ou vers le bas, ou en cohérence avec le profil de la fonction. Cet outil permet de tracer les parcours pour l’ensemble des talents propres à chaque société à partir d’une échelle plus juste, flexible et personnalisée.

Mise en place de pratiques de « flextime / flexspace ». Les choix sont vastes quant au moment et l'endroit où le travail est réalisé, conformément aux exigences du poste et des besoins de l'entreprise : voilà une situation qui profite à la fois aux employés et au profit, en réduisant les coûts liés à l'immobilier, tout en assurant une plus grande continuité commerciale en cas d’événement grave, de catastrophe naturelle ou toute autre perturbation de l’activité.

Etre jugé sur les résultats et non sur la présence. La transformation du monde du travail rend le temps de présence sur le lieu de travail caduque en tant que mesure prédominante des performances. Les organisations doivent jouer le jeu notamment dans la définition des objectifs et savoir mieux évaluer les résultats des employés que les cadres ne voient pas quotidiennement. C’est notamment une thématique clé chez les plus jeunes qui arrivent sur le marché.

Le réseau : un mode qui fonctionne dès aujourd’hui, et pour demain

Il n'y a pas si longtemps, tout le monde était supposé vouloir la même chose : gravir la hiérarchie, échelon par échelon, acquérir plus de responsabilités et être mieux rémunéré, sur tout le parcours. Mais aujourd'hui les attentes des talents sont beaucoup plus diversifiées (à tous les niveaux), l’évaluation de la réussite d'une carrière a évolué et les processus de gestion des talents sur lesquels elle repose doivent s’y adapter.

Certes, les organisations doivent toujours tenir compte de la façon dont la vie s'adapte au travail et le travail à la vie – mais il ne s'agit plus désormais d'un calcul uniforme.

Reste que si l’organisation type actuelle est encore prise entre des normes passées fortement ancrées et les exigences d’un marché en profonde évolution, les sociétés les plus en avance modélisent déjà leur fonctionnement en réseau.)

Alors, que nous soyons leader ou non, nous devrons tous nous adapter à la transformation du monde du travail.


Marchés émergents : l’avant-garde de la croissance et de la gestion des talents4

En 2010, les constructeurs automobiles américains de premier plan ont produit et vendu plus de voitures en Chine qu'aux États-Unis. Ceci illustre tout à fait le fonctionnement actuel de notre économie. Aujourd’hui, les entreprises de nombreux secteurs cherchent activement à s'implanter et élargir leurs activités dans le monde entier. Les marchés émergents sont les moteurs de croissance du monde et sont dans l’agenda de la plupart des chefs d'entreprise.

Quelles en sont les conséquences pour les RH et la gestion des talents ?

Pour nombre d'organisations et de DRH, les marchés émergents ont été pendant longtemps la dernière de leurs préoccupations. C'est aujourd'hui la première.

On attend en effet de plus en plus des responsables RH qu’ils soutiennent les stratégies de croissance mondiale, en s'attachant tout particulièrement aux marchés émergents. Une enquête récente de Deloitte et Forbes a de fait mis l'accent sur la concurrence mondiale en matière de talents et sur la place des marchés émergents parmi les préoccupations majeures actuelles.

Si certaines organisations et leurs DRH sont prêtes à ce changement de perspective, ce n'est pas le cas de la plupart des entreprises. Nombreuses sont les entreprises et leurs équipes RH, notamment aux États-Unis et en Europe, qui n'ont que peu d'expérience et de connaissances des marchés émergents. L'augmentation de la demande – aussi bien des produits que des talents – qui se constate dans les pays émergents, a considérablement modifié la configuration et

l'orientation des capacités en matière de RH, et le rythme s'accélérera dans les années à venir.


Une demande croissante des clients à l'échelle mondiale. Les marchés émergents mondiaux sont devenus le pivot central de la demande et de la croissance, dans la mesure où les entreprises ne les identifient désormais plus comme des nouveaux marchés mais comme des marchés essentiels.

Des aspects démographiques et l’émergence de nouvelles réserves mondiales de talents. Les marchés émergents sont ceux vers lesquels les entreprises se tournent pour trouver les talents rares et à faibles coûts.

Des organisations RH globales. Les marchés émergents sont en train de devenir la localisation préférée des centres d'excellence RH (CSP RH), y compris sur les aspects SIRH et décisionnels RH.


La place de plus en plus importante occupée par les marchés émergents a de profondes implications pour les services RH à tous les niveaux, de la stratégie globale à la réalisation sur le terrain.

Ne pas rester simple spectateur de la tendance globale. Les RH doivent prendre des mesures pour anticiper et travailler de façon proactive avec les chefs

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d'entreprise, pour soutenir et accélérer la croissance des marchés émergents. N'attendez plus. Ouvrez la voie et identifiez les marchés de talents susceptibles de représenter un avantage concurrentiel pour l'entreprise.

Des DRH aux préoccupations et à l'expérience internationales. Les DRH doivent élargir leurs connaissances des marchés émergents tels que la Chine, l'Inde, le Brésil, l'Asie, l'Afrique, le Moyen-Orient et l'Amérique latine, comme des marchés à la fois de produits et de talents. Il ne suffit plus de se contenter de considérer les marchés émergents comme une source de main-d'œuvre pour des opérations d’externalisation à faible valeur ajoutée et bon marché. Commencez dès aujourd'hui à développer des stratégies mondiales en matière de talents afin de tirer profit des compétences et capacités sur tous les marchés.

Les marchés émergents comme source de talents pour les opérations RH. Les marchés émergents représentent d'importantes ressources de capacités RH ainsi que de nouvelles opportunités de soutien des centres d'excellence dans des domaines allant des SIRH au décisionnel RH ou à l'assistance logistique des formations et au-delà.

Un lieu pour démarrer. Les marchés émergents peuvent offrir de nombreuses opportunités pour tirer profit des programmes RH globaux et ce, dès le début du processus, et non pas à la fin comme cela a souvent été le cas par le passé. Beaucoup de responsables lancent aujourd'hui leurs programmes de transformation RH sur des marchés émergents ciblés.

Quelles sont les principales préoccupations de votre entreprise aujourd'hui

en matière de talents ?

Être compétitive dans ce domaine dans le monde et sur les marchés émergents

Développer des leaders et organiser la relève

Fidéliser les employés à tous les niveaux

Mettre à disposition et gérer des programmes de formation adaptés

Créer des parcours de carrière et proposer des opportunités d'évolution intéressantes pour les employés

Soutenir l'engagement/la motivation des employés

Proposer des formules de rémunération et d’avantages sociaux compétitifs

Recruter des compétences clés

Gérer une main-d'œuvre globale diversifiée

Réduire le nombre d'employés et leur coût

Déployer des compétences clés dans le monde entier

Proposer de la flexibilité dans le travail

Evaluer et mettre en œuvre des SIRH / systèmes de gestion des talents

Harmoniser les RH et la gestion des talents avec les priorités de l'entreprise

41%

35%

29%

17%

17%

38%

34%

21%

28%

12%

37%

34%

28%

3%

Source : Deloitte, “Talent Edge 2020: Blueprints for the new normal” (December 2010).



Les marchés émergents sont un moteur de croissance pour beaucoup d'entreprises. Alors que les opportunités de développement commercial attirent sur ces marchés l'attention des dirigeants, la gestion des talents présente également un fort potentiel pour les organisations RH.

Comment s’y prendre ?Commencez par les priorités client et les nouveaux marchés. Les RH doivent prendre part à la planification stratégique et doivent intégrer les équipes chargées de la pénétration sur le marché et de l'expansion. Dans le cas contraire, elles risquent d’être vite dépassées.

Prévoyez de soutenir de manière opérationnelle la croissance sur les marchés émergents. Les phases de croissance ont besoin d’un support RH

Revoyez vos processus de planification de la main-d’œuvre. Anticipez-vous et planifiez-vous l'approvisionnement en main-d’œuvre et les exigences de développement sur les marchés émergents ? Avez-vous l'expérience et les capacités pour comprendre, recruter et développer les talents sur ce marché ?

Les opérations RH. Tirez-vous profit des marchés émergents uniquement pour les services partagés et les centres d'excellence RH ? L'orientation mondiale que vous donnez à vos implantations RH reflète-t-elle l'image de responsabilité sociétale de votre entreprise ?

Des carrières globales. Pensez à l'impact des marchés émergents sur la carrière des cadres, des dirigeants et des spécialistes techniques. Accordez une attention toute particulière aux services de mobilité internationale et aux rémunérations, ainsi qu’à la formation et au développement.

Les marchés émergents : une nouvelle ligne de front

Avant la récession, les économies émergentes de la Chine, de l'Inde, du Brésil et d'autres pays représentaient les marchés de croissance de l'avenir. Avec la récession, ce potentiel est devenu réalité et exerce une pression énorme sur des entreprises désormais tenues à la compétitivité à l'échelle mondiale à la fois pour les clients et les talents. Votre équipe RH est-elle prête ?

Êtes-vous réactifs ou proactifs ?

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Les leaders de nouvelle génération : de nouveaux profils pour gérer la relève5

La génération du baby-boom prenant sa retraite, qui occupera désormais les postes de direction qu'elle laisse derrière elle ?

Plus de 50% des dirigeants d'entreprise et des DRH s'attendent à devoir faire face à des déficits importants dans des fonctions de direction générale dans les trois à cinq ans à venir. Et plus de 60% des dirigeants affirment que le développement du leadership et la gestion des talents sont une question majeure aujourd’hui pour leur entreprise.

Pour répondre aux défis commerciaux d’aujourd'hui, il faut de nouvelles compétences et des qualités différentes. Mais aussi de nouveaux modèles managériaux pour permettre d’identifier, de développer et de mobiliser les responsables de la nouvelle génération.


De nouvelles stratégies de croissance agressives. Les entreprises performantes savent que leur stratégie doit intégrer les qualités de leadership nécessaires pour la croissance. La globalisation par exemple provoque un besoin croissant de cadres à l’aise dans des environnements multiculturels, capables de guider l'entreprise sur de nouveaux marchés. Les fusions ou acquisitions nécessitent davantage de dirigeants capables de gérer le changement. Quant aux entreprises dont la stratégie tourne autour de l'innovation, elles nécessitent des leaders qui soient à la fois visionnaires et créatifs, mais également sensibles à la notion de risque.

Des attentes accrues de retour sur le développement des leaders. Si la principale priorité de la majorité des entreprises est toujours de réduire les coûts, les organisations performantes sont davantage focalisées sur la création de valeur. Quelle est la valeur ajoutée de votre approche actuelle du développement du leadership ? Votre stratégie de développement permet-elle de mettre en lumière des talents cachés au sein de votre organisation et d’identifier vos futurs leaders ? Les entreprises étant de plus en plus à la recherche de résultats tangibles sur leur niveau de performance, les résultats des programmes de développement du leadership sont eux aussi de plus en plus étudiés à la loupe.

Changements de génération. Les nouvelles générations de cadres ont des attentes, des valeurs et des préférences de travail différentes de celles de leurs prédécesseurs. Si les facteurs externes (sociétaux) jouent certainement un rôle important dans ces différences, les entreprises peuvent, elles aussi, influencer ces attentes. Qu'ils visent des possibilités de carrière, une mobilité globale, une rémunération totale, ou tout à la fois, les futurs leaders de demain doivent être en mesure de se repérer et de naviguer à travers les structures aux ramifications multiples que sont devenues les organisations d’aujourd’hui.



Les entreprises qui offrent des parcours de formation et de progression de carrière « traditionnels » réfléchissent à présent à la manière de développer les cadres de la nouvelle génération. On constate des changements dans trois grands domaines RH :

Sélection et évaluation. Imaginez le type de leaders dont vous aurez besoin pour votre stratégie future. Comment pourrez-vous identifier les personnes qui possèdent les qualités recherchées ? L'entreprise dispose-t-elle de suffisamment de leaders potentiels au sein de ses effectifs, ou doit-elle faire appel à l'extérieur ? Envisagez-vous de faire appel à des bases de données RH pour vous aider à repérer des talents et à comprendre d'où viennent les leaders émergents (et comment ils correspondraient à votre organisation). Une fois les candidats repérés, comment identifiez-vous leur potentiel pour vous assurer que vous investissez à bon escient dans les personnes qualifiées ?

Développement. Les entreprises qui forment leurs propres cadres comprennent l'intérêt de créer des expériences apprenantes – via des affectations de poste, des projets spéciaux et du travail en équipe – pour permettre aux leaders potentiels de développer de nouvelles compétences et d’approfondir leurs connaissances tout en testant leur résilience et leur flexibilité. Mais elles savent aussi que cela ne suffit pas. Le développement nécessite également l'assistance de réseaux et de ressources externes (consultants,

coachs…), ainsi que des formations sur mesure. Il faut donc investir intelligemment dans des programmes de développement du leadership, en faisant le lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Mesure de la performance. Cette tendance du développement d’un nouveau leadership implique une autre compréhension de la création de valeur. Il ne suffit pas de mesurer les résultats d'une session de formation isolée ou d'un programme trimestriel pour évaluer la réussite des dirigeants. Il faut de véritables évaluations objectives. Faites-vous réellement mieux chaque année ? Améliorez-vous vos relations avec vos clients ? Vos leaders contribuent-ils à l'excellence de la réputation de l'entreprise ?

Partir du haut

Les entreprises qui se distinguent par le développement de cadres de la nouvelle génération s'inspirent moins des dernières tendances en matière de développement du leadership que d'une approche plus complète, plus holistique. Elles procèdent à la configuration d’un véritable système pour la mise en place des cadres à venir, en commençant par une stratégie en cohérence avec la stratégie de l'entreprise (ce qui influence nécessairement la gouvernance d’une telle initiative), puis en prenant des décisions en matière de prévisions, d'adaptation des processus de gestion des talents et d'investissements pertinents dans les programmes et outils de développement.

Les éléments pour alimentaer un vivier de leaders

Stratégie de

leadership

Gouvernance

Filière/Volant de main d’œuvre

Processus de gestion des talents

Programmes de développement

Stratégie d'exécution des priorités stratégiques de l’entreprise

Responsabilités parmi les cadres de direction, et dans toute la ligne hiérarchique des activités/région – mises en place (et non pas détenues) par les RH

Une filière solide – des réserves de leaders – pour alimenter les plans de succession

Une gestion des talents entièrement harmonisée (recrutement, gestion des performances, rémunération, mobilité, etc.)

Etendue des expériences, appuyée par le réseau et les programmes de formation

Source : Deloitte, “Leadership by design : An architecture to build leadership in organizations,” p. 6 (2011).

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Il n'existe pas d'approche unique pour relever ce défi, mais une stratégie efficace créera une multiplicité d’expériences, de programmes et d'assistance – le tout soutenu par des outils permettant des analyses et évaluations de pointe. Cela dit, chaque entreprise doit aligner son approche avec sa propre stratégie et culture d'entreprise, tout en tenant compte des changements de valeurs des nouvelles générations.

Les organisations performantes mettent la diversité à l'ordre du jour de leur développement du leadership. Les ressources de l’entreprise continuant d’évoluer à l'échelle mondiale dans toutes les dimensions – sexe, origines, styles et perspectives – cette évolution devrait également se retrouver au niveau des équipes de direction, chargées de guider les organisations vers l'avenir.

Il y a urgence à agir mais les organisations efficaces en la matière reconnaissent qu'il faut du temps pour obtenir des résultats.

De nouveaux modèles pour l'arrivée des nouveaux leaders. Les entreprises anticipent, favorisent les liens intergénérationnels en mettant en place des expériences de travail permettant de développer les qualités du leader et de tester sa résilience. Leurs modèles sont à la fois complets et personnalisés pour la génération à venir et vont du parcours de carrière flexible à la création d'un système de rémunération globale correspondant à ses valeurs et ses préférences de travail. Ces éléments réunis, l'équipe de direction est en mesure d'identifier et de développer les leaders de la nouvelle génération pour qu’ils soient à la fois impliqués, connectés, capables de réaliser et de forger l'entreprise de demain.

Evolution


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La gestion des talents : les nouveaux défis6

Nous entamons une ère économique qui présente des défis particuliers pour les DRH : les chiffres du chômage restent en moyenne élevés et pourtant un nombre croissant d'entreprises ont du mal à recruter et à fidéliser des compétences clés dans les expertises industrielles, techniques et de management.

Des études de Deloitte ont montré que certaines entreprises ne satisfont pas les besoins essentiels et les frustrations potentielles de leurs employés. D’autres ont une vision irréaliste de la façon dont les employés les perçoivent et perçoivent leur société. Souvent, il y a une différence significative entre les attitudes et les souhaits des employés et les stratégies des employeurs en matière de talents.

En temps de crise, au lieu de revenir aux anciennes habitudes, les entreprises devraient évaluer de façon proactive leur stratégie en matière de talents car même dans une économie en récession, les talents clés – forte demande et offre insuffisante – ont le choix.


Le syndrome de la récession. La plupart des entre-prises sont persuadées que leurs employés choisissent de rester pendant une récession. Mais si certains employés ont opté pour la sécurité de l'emploi plutôt que pour l'avancement durant la récession, de nombreux autres testent activement le marché de l'emploi. Il se pourrait bien que le turnover, qui a lentement mais sûrement progressé pendant la récession, frappe les entreprises

exactement au moment où elles recherchent à renouer avec la croissance et l'expansion. Nos études indiquent que 35% des employés interrogés ont l'intention de rester (contre 45% il y a un an !) auprès de leurs emplo-yeurs actuels. Près de deux employés sur trois (67%) testent, eux, le marché de l'emploi (ils n’étaient « que » 55% l’année dernière).

La guerre globale des talents. La course effrénée aux compétences clés aggrave le problème. Beaucoup de marchés émergents d’avant la récession représentent désormais une opportunité sérieuse de croissance. Il en résulte d'importantes demandes pour les RRH, qui doivent trouver de nouveaux collaborateurs, pour de nouveaux postes, en de nouveaux lieux. Pour les sociétés internationales – ou celles qui cherchent à avoir une envergure internationale ou à se développer sur les marchés émergents – il peut s'agir d'un défi de taille.

Partir ou rester ?

Employés qui ont cherché, en ont l'intention ou sont actuellement en

recherche d’un nouvel emploi 65%

Source : Deloitte, “Talent Edge 2020 – Building the recovery together” (April 2011).

45% 55%

2009 2011

Employés comptant rester dans leur emploi actuel 45%

Employés comptant rester dans leur emploi actuel

35%

Employés qui ont cherché, en ont l'intention ou sont actuellement en

recherche d’un nouvel emploi 55%

35% 65%

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Pour nombre d'organisations, la stratégie de rétention « non officielle » repose sur la récession qui a débuté en 2008, lorsque les collaborateurs étaient prudents et le turnover volontaire du personnel au plus bas. Le défi, face à la reprise, est d’oublier rapidement une mentalité de récession et de faire de la rétention, du recrutement de ressources compétentes et du développement de futurs leaders la première des priorités.

Les organisations ont intérêt à se retourner et à réévaluer leurs capacités actuelles en tenant compte de l'environnement économique en pleine mutation. Cinq étapes sont à prendre en compte :

• Valider les priorités commerciales et les hypothèses à la base de votre planification des talents. Ces priorités et ces hypothèses ont-elles toujours une raison d'être ? Si ce n'est pas le cas, remédiez-y maintenant.

• Confirmer les compétences et les capacités les plus importantes (recherche & développement, leadership, etc.) pour la réalisation des objectifs commerciaux clés, comme par exemple l'amélioration des performances d'exploitation et la stimulation de la croissance.

• Élaborer un plan de rétention ciblant tout spécialement les segments de main-d'œuvre critiques. Un nombre étonnant d'entreprises ne dispose d'aucune stratégie de rétention.

• Déterminer la façon dont les valeurs et des facteurs démographiques et générationnels affectent la perception par les employés des avantages financiers et non financiers. Soyez clair sur leurs principaux vecteurs de motivations. Qu'est-ce qui les motive ? Quels sont les facteurs qui incitent des employés clés à partir ?

• Mettre en place une mesure et des indicateurs de performance clairs pour le recrutement comme pour la rétention. Beaucoup d'entreprises ne disposent pas de systèmes d'évaluation de qualité et lorsqu’elles le font, leurs résultats s'améliorent significativement.


Que peut-on faire pour ralentir le turnover de compétences clés ? Que peuvent faire les entreprises pour maîtriser la situation en leur faveur ? Nos récentes études indiquent que les employés qui considèrent que leur entreprise dispose de programmes de gestion des talents « en avance sur le marché » ou « excellents » sont plus satisfaits de leur poste et de l'évolution de leur carrière que ceux qui pensent que leur entreprise propose des programmes RH « corrects » ou « défectueux ». Ce résultat peut permettre de mieux comprendre les mesures qui seraient les plus appropriées pour votre propre stratégie en matière de talents.

Évaluez et mettez en œuvre des incitations non financières. Toutes les générations d’employés interrogés dans le monde sur les trois premières mesures de rétention citent la promotion/l'avancement dans le poste en première place avec 53%, puis seulement en seconde position la rémunération à 39%, et les primes ou autres incitations financières à 34%.

Communiquez efficacement et faites en sorte qu'on fasse confiance à la direction. Une fois votre approche de rétention définie, déployez un plan de commu-nication adapté. Près des trois quarts des employés « fidèles » interrogés à propos de leurs employeurs pensent que ceux-ci communiquent bien – soit 22% de plus que les employés recherchant de nouvelles possi-bilités de carrière. Un tiers des employés qui souhaitent rester au sein de leur entreprise pensent que leurs employeurs sont « de niveau international / excellent » et inspirent confiance dans leur gestion par rapport à 23% seulement chez les employés qui cherchent à partir.

Créez des carrières clairement définies. Dans ces études Deloitte, 33% des répondants qui avaient l'intention de rester auprès de leurs employeurs pensaient que leur entreprise offrait effectivement des opportunités d'emploi et de carrière, par rapport à 23% chez les employés qui cherchaient à quitter leur poste.

Développez un vivier de leaders. Les employés fidèles à leurs employeurs sont 35% (contre 21% pour les employés qui cherchent à quitter leur poste) à penser que leur entreprise réalise un excellent travail, internationalement reconnu, pour développer des cadres par le biais de programmes internes et externes de gestion des talents.


Ciblez les meilleures performances. 44% des employés fidèles à leurs employeurs précisent que leur entreprise fait un travail de qualité supérieure pour retenir les meilleurs talents (seuls 23% des employés qui souhaitent quitter leur fonction partagent ce point de vue).

Relever le futur défi des temps meilleurs

Ce paradoxe des talents risque de perdurer en 2012 et au-delà. Les chiffres élevés du chômage continueront à coexister avec des déficits critiques dans des domaines spécifiques tels que la R&D (recherche & développe-ment) et le leadership. Ce défi sera plus important à relever encore lorsque les niveaux de départs volontaires du personnel reviendront à la normale. L'expérience d'une situation post-récession antérieure suggère que ces taux pourraient augmenter d'au moins 10% ou plus.

Les sociétés les plus compétitives sur les compétences les plus rares seront celles qui disposent de programmes clairement définis, capables d’attirer, de retenir et de développer des talents, avec des propositions de valeur intéressantes qui séduiront les employés actuels et futurs. Pourquoi les collaborateurs les plus qualifiés et talen-tueux se joindraient-ils à votre organisation ? Pourquoi resteraient-ils ? Etes-vous prêts pour des marchés du travail où les talents clés sont aux commandes ?

Les dispositifs de rétention les plus efficaces par génération : cadres vs employés


Classe-ment

Post boomers/Génération Y (31 ans et moins)

Génération X (de 32 à 47 ans)

Baby boomers (de 48 à 65 ans)

Cadres Employés Cadres Employés Cadres Employés

1 Culture d'entreprise (21%)

Promotion / avancement (41%)

Primes supplémentaires ou incitations financières (21%)

Promotion/avancement (64%)

Avantages supplémentaires (26%)

Promotion /avancement (50%)

2 Arrangements de travail flexibles (20%)

Rémunération complémentaire (40%)




Soutien et reconnaissance des responsables (43%)

3 Nouveau programme de formation ou support et reconnaissance des responsables (19% ex aequo)


Leadership fort (19%)


Rémunération complémentaire ou Leadership fort/soutien de l'organisation (21% ex aequo)


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Les Directeurs des Opérations RH s’invitent dans l’organigramme7

Il n’est pas facile, pour les organisations, de fonctionner mieux, plus vite, à moindre coût et en gagnant en agilité. Mais c’est encore plus vrai pour les organisations RH, où nombre d’équipes fonctionnent avec des structures et des fonctions en place depuis des décennies.

La création d’un poste de Directeur des Opérations RH est une nouvelle tendance à fort potentiel de progrès.

Le Directeur des Opérations RH s’attache tout particulièrement à la façon dont sont fournis les services RH, ainsi qu’à leur conception, leur développement et leur mise en œuvre. Cette nouvelle fonction gère le rendement, l’efficacité, les coûts et la conformité des multiples services RH.


Aujourd’hui, l’entreprise exige davantage des RH. Les chefs d’entreprise ont compris toute l’importance de l’aspect humain. Ils veulent mieux articuler leurs priorités en matière de personnel et tiennent tout particulière-ment à investir dans ce qu’ils recherchent : des services RH améliorés, plus rapides et plus conformes à un coût moindre tout en maintenant de la flexibilité pour soutenir des stratégies en pleine évolution.

Les chefs d’entreprise veulent des performances fiables – et un renouvellement constant. Beaucoup de DRH sont en mesure de citer un service innovant qu’ils ont mis au point pour relever un défi déterminant

pour l’entreprise et leurs récits se recoupent tous : ce travail a nécessité de la coopération, de l’implication et des efforts de la part des professionnels RH. Les exemples sont parfois difficiles à répéter car ils demandent beaucoup de temps et d’énergie.

L'amélioration continue est devenue un atout. De nombreuses organisations RH ont mis en œuvre avec succès des programmes de transformation. De par leur conception, ces programmes connaissent un point final lorsque la transformation des services RH en place (ou le développement de nouveaux services RH) devient une activité comme les autres. Il existe rarement une structure de soutien du cycle d'amélioration continue des performances et une évolution destinée à soutenir de nouvelles priorités commerciales émergentes.

L'échelle et la complexité resteront. L'époque des RH uniformisées est révolue et a été remplacée par toutes sortes de programmes, de technologies et de processus, chacun nécessitant une mise en œuvre particulière et impliquant des défis de gestion. Plus que jamais, la DRH a intérêt à agir de façon coordonnée pour présenter un « système » RH élargi, intégré et cohérent.


Comme pour beaucoup d'autres postes de direction, le rôle du Directeur des Opérations RH doit être défini de façon à établir clairement les responsabilités et les rapports hiérarchiques. Toutefois, dans la mesure où ce type de formalisation n'existe pas toujours, il convient de définir également les éléments susceptibles d’influer


sur la fonction de Directeur des Opérations RH. Voici donc un certain nombre de considérations pratiques complémentaires pour caractériser la fonction :

Responsabilités d’un Directeur des Opérations RH

• Mise à disposition et optimisation des services RH classiques, afin de garantir des services rentables, efficaces et conformes au reste de l’entreprise

• Conception, développement et mise en œuvre de nouveaux services RH tels que la gestion du changement à déployer dans le cadre de la transformation de l'entreprise ou de fusion/acquisition

• Gestion de la fourniture de services RH à l'échelle mondiale, en insistant notamment sur les marchés émergents

• Développement et mise en œuvre d'un suivi de la performance RH ciblant l'entreprise

• Fourniture de données fiables sur la main-d'œuvre, analysées et commentées

• Elaboration du budget général RH et analyse des dépenses totales RH

• Développement d'un plan de gestion des fournisseurs et partenaires

• Conformité des RH et gestion du risque

• Gestion de projet, incluant les capacités de mise en place pour les RH de projet comme Six Sigma

• Développement et mise en œuvre d'une stratégie technologique RH pour soutenir les besoins de l'entreprise

Influence

La capacité à exercer son influence est importante à des niveaux de direction générale mais elle est encore plus essentielle dans les structures comportant de multiples rapports hiérarchiques. Le Directeur des Opérations RH et les personnes dépendant directement ou indirectement de lui doivent bien appréhender la manière dont sont fixés les objectifs et dont les performances seront évaluées. Il convient donc de définir clairement ce qui influence le travail quotidien et les stades d’évolutions du poste.

Structure

La fonction de Directeur des Opérations RH disposera en général de toute une série de relations hiérarchiques clairement définies et d’autres en management fonctionnel.Voici un exemple d'une structure hiérarchique constatée dans des organisations qui ont efficacement adopté la fonction de Directeur des Opérations RH.

Business UnitA

Directeur du centre d’expertises RH

HR Business Partner

Directeur des Opérations RH

Directeurs des départements

Directeur général des ressources humaines

Business UnitB

Business UnitC

Responsable Rémunération

RH Technologie

Responsable Avantages sociaux

RH Gouvernance fournisseurs

Responsable Formation

RH Juridique et Conformité

Responsable Mobilité internationale RH Projets spéciaux

et portefeuille de programmes

Responsable Talents

RH Opérations

Informatique

Finance

Juridique

Achats

Source : Deloitte Consulting LLP1

Organigramme

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Réussir dans un monde réglementé : pouvoir gérer les risques, à tout moment8

Solvabilité II, Bâle III, IFRS, évolutions de la législation du travail, lutte anti-blanchiment, diversité, etc. Peu importe le secteur, la réglementation prend de plus en plus de place dans l'environnement de l’entreprise. Et ce n'est que le début.

Pour pouvoir conseiller l'entreprise aujourd'hui, les DRH doivent s’imprégner de cette réalité. En effet, les questions de risques et de réglementation touchent in fine « l’humain », c’est-à-dire les collaborateurs.

La gestion du risque nécessite une réelle implication de toute l’entreprise et les RH jouent un rôle central dans l'orchestration de ces activités et dans la diffusion de la culture du risque dans les organisations. La direction générale est chargée de donner le ton au sommet de l’organisation. La direction informatique est responsable de la protection de la vie privée et de la sécurité des informations. La direction financière se charge des contrôles financiers. Les directions opérationnelles sont chargées de procéder aux contrôles pour la prévention des fraudes.

Les RH sont au cœur de ces sujets à plusieurs titres : d’abord, en première ligne, la gestion des risques RH (risques psychosociaux, relations sociales…). Ensuite, la cohérence des programmes de formation des équipes à ces nouvelles compétences. Enfin, faire d’un manager des hommes et des budgets un manager des risques également relève d’un changement culturel que les RH sont chargées d’accompagner.

Les DRH sont particulièrement bien placés pour ce rôle car ils ont depuis longtemps l’habitude de gérer les

risques inhérents à toute politique RH. Ils comprennent

les éléments d’une conformité à la réglementation et ont

le savoir-faire qui leur permet d’aider les organisations

à passer d’une vision réactive et cloisonnée de la

gestion du risque à une vision complète et coordonnée

dans laquelle chaque employé joue un rôle. Cette

transformation nécessite un changement culturel

significatif et inclut souvent une nouvelle conception

de l’organisation, de nouveaux types de formation et

la redéfinition des fonctions, des responsabilités et des

objectifs. Plus important encore, l’organisation doit

comprendre les risques qu’elle doit affronter.

Aujourd’hui, les entreprises doivent être plus proactives

dans la mise en conformité de leur fonctionnement

face à des réglementations toujours plus nombreuses.

Si vous avez le moindre doute, interrogez la Direction

juridique ou la Direction des risques. Et – pourquoi

pas ? – demandez aux employés leur sentiment sur la

compréhension et l’application des nouvelles règles.

Vous pourriez être surpris par leurs réponses.

Pourquoi est-ce une de nos 10 tendances de

fond ?

L’Etat est redevenu un acteur économique majeur.

Le caractère imprévisible des tendances en matière

de réglementation a longtemps été une inconnue

dans la planification de l’entreprise. Mais après la

crise financière mondiale de 2008, la réglementation

est devenue un facteur dominant de l’économie de

marché. Des mesures gouvernementales de tout type,

dont les règles monétaires et fiscales, prennent plus


d’importance que jamais pour la formulation des projets d’entreprise. Et quasiment tous les secteurs doivent faire face à une réglementation plus intrusive. Pour certains, elle est même devenue nettement plus coûteuse. Et cette tendance va probablement se renforcer avec de nouveaux événements comme la crise de la dette grecque.

Des erreurs plus coûteuses. En cas d’infraction aux réglementations, les pénalités sont nettement plus lourdes que par le passé. L’augmentation des pénalités AGEFIPH en cas de non-respect de l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés est un exemple de la volonté du législateur français de dépasser des seuils symboliques incitatifs pour atteindre des niveaux réellement contraignants pour les entreprises.C’est aussi le cas des amendes, des restrictions potentielles de « permis d’exploitation » d’une société et de la sévérité avec laquelle des marques et réputations d’entreprises peuvent être jugées par le public.

Le droit de regard et l’intolérance du public favorisent une réglementation encore plus stricte. Presque chacun d’entre nous ayant été affecté un jour par des pratiques commerciales imprudentes ou inappropriées, l’opinion publique est beaucoup moins indulgente pour les écarts de conduite supposés des chefs d’entreprise. Ceci exerce une pression sur les élus, dont on exige un rôle de réglementation encore plus actif. Puis par contrecoup, sur les directions d’entreprises.

Certains scandales ont laissé leur marque. Les événements du début des années 2000 et les scandales financiers des entreprises ont choqué le public, en raison des erreurs de jugement et des imprudences commises par certains dirigeants.


Beaucoup de chefs d'entreprise ne mesurent pas l'impact complet de ce nouvel environnement réglementaire sur leur organisation, au-delà de la seule conformité ou des responsabilités en matière de risques. On s'attache parfois trop à interpréter ces nouvelles réglementations plutôt qu’à les intégrer efficacement dans les pratiques commerciales et opérationnelles au jour le jour. Les RH peuvent (et doivent) jouer un rôle fort dans l’accompagnement des dirigeants d'entreprise

sur cette mise en conformité par rapport aux risques et à la réglementation RH.

Changez la façon de gérer le changement. Pour s'adapter aux nouvelles réalités, il faut commencer par évaluer attentivement l'état actuel de la conformité à la réglementation et l'état de l'organisation. Les entreprises internationales, qui doivent faire face à tout un enchevêtrement d'exigences réglementaires souvent contradictoires, sont particulièrement mises au défi. Il faut des compétences pour adapter une organisation à un nouvel environnement et mettre en route les transformations. On peut encourager certains comportements chez les employés à l'aide de formations et de mesures incitatives. Il convient de mettre en place un système approprié pour suivre et gérer l'amélioration des performances. Toutes ces tâches sont en résonnance avec les savoir-faire traditionnels des DRH.

Commencez par les points perçus comme les plus pénibles pour les gens. Nos études montrent que les points difficiles liés à la réglementation sont en général ressemblants d’un secteur à l’autre. Constituez alors une équipe multifonctionnelle pour évaluer l’environnement et le marché, les opérations de l'entreprise et les réactions des concurrents. L'équipe chargée du suivi des changements de réglementation doit avoir l'autorité et l'expérience nécessaires pour conduire les transformations organisationnelles et opérationnelles dictées par la réglementation.

Fixez une ligne pour le mode de gestion des évolutions dont les réglementaires. Beaucoup d'organisation ne savent pas encore vraiment comment elles doivent gérer les risques. Fixez-vous une ligne en vous posant les questions suivantes : quels sont les types de risques que vous traitez actuellement efficacement et dont vous pouvez apprendre quelque chose ? Où se trouvent selon vous les principales lacunes ou la plus grande exposition au risque ? Qu'est-ce qui a un impact sur votre capacité à gérer efficacement le risque ?

Cherchez à obtenir des « succès rapides ». Une évaluation de la situation actuelle mettra sans doute en lumière quelques opportunités de réussite rapide. Élaborez un plan d'actions clair, évaluez, surveillez les résultats et annoncez les premiers succès le plus tôt possible. Rien de plus efficace pour une initiative que des succès rapides.

32

Soyez leader sur ce processus. La plupart des défis révélés au cours de ce processus d'évaluation des risques de réglementation nécessitent l'expérience apportée par la fonction RH. C'est l'occasion de se manifester et de prendre les choses en main.


Les dirigeants d'entreprise sont souvent débordés par la complexité et l'étendue des défis liés à la nouvelle réglementation. Sur la défensive face à ces questions, ils se tournent naturellement vers un conseiller juridique, leur allié traditionnel en matière de gestion des risques. Néanmoins, si ce dernier connaît parfaitement la réglementation, il lui sera plus difficile d’avoir un avis sur la façon dont les organisations doivent changer sur un plan humain – et notamment sur le « comment intégrer ces changements dans les pratiques commerciales quotidiennes ? »

L’entreprise doit acquérir une sensibilité au risque, intégrée au cœur même de la vie de la société, et comprendre comment les risques liés au capital humain peuvent affecter la capacité de l'entreprise à réaliser ses objectifs commerciaux.

Voici quelques exemples de sociétés qui sont passées par ce type de transformation :

• Un grand centre médical universitaire avait besoin d'identifier les risques RH qui limitaient l'exécution de sa stratégie de mise en place d'une culture d’organisation apprenante, de recrutement des meilleurs opérationnels, de planification d’une relève efficace pour les cadres principaux, ainsi que la façon dont il comptait relever les défis de réglementation des RH. La direction s'est d'abord attachée à l'évaluation des risques primaires qui entravaient ses progrès, en a identifié les causes principales et recommandé des solutions. Elle a découvert qu'elle avait besoin d'une vision intégrée de ses activités d'évaluation des risques, d’une planification stratégique et de stratégie en matière de RH afin de garantir la réussite de tous.

Talents et risques : check-list pour les comités de direction et les managers


Gérer les risques liés à la gestion des talents

Plan de succession et identification des ressources critiques

• Sommes-nous sûrs de pouvoir remplacer notre PDG ou un autre cadre de direction au pied levé ?• Quelles sont nos compétences clés et en avons-nous suffisamment ?• Quels sont nos besoins essentiels en matière de talents ? Comment avons-nous l'intention de les satisfaire, aujourd'hui et à l'avenir ?• Comment arrivons-nous à maintenir en poste nos meilleurs éléments ?• Comment anticipons-nous le turnover ?

Rémunérations • Quels sont les mécanismes que nous avons intégrés dans nos plans de rémunération des cadres pour contribuer à limiter les prises de risque excessives et encourager une gestion efficace du risque ?

• En ce qui concerne les acteurs principaux de la maîtrise des risques à travers toute l'organisation, à quel point leurs structures de rémunération personnelle sont-elles conformes aux objectifs de gestion de risque de l'organisation ?

Éthique • Dans quelle mesure notre code éthique intègre-t-il les principes à suivre par notre organisation ?• Comment évaluons-nous les personnalités des candidats que nous recrutons pour un poste ?• Quels sont nos processus pour permettre aux employés d’alerter la Direction sur les problèmes éthiques et les protéger contre des représailles ?

Gérer le talent pour maîtriser les risques

Conformité réglementaire

• Qui sont les garants des processus de conformité ?• Les responsables opérationnels, et non les spécialistes de la gestion du risque, relaient-ils l'information à travers toute l’organisation ?• Quels sont les programmes de formation qui permettent de sensibiliser les employés sur leurs responsabilités de respect de la conformité ? Sont-ils

tous efficaces ?

Santé et sécurité • Quels sont les employés les plus exposés aux risques de santé et de sécurité ?• Que faisons-nous pour atténuer ces risques vis-à-vis des employés eux-mêmes et de l'organisation ?

Plan de continuité d’activité

• Qui dirige notre programme de planification et de continuité d’activité en cas d’événement grave ?• Nos équipes de gestion de crise comprennent-elles à la fois des spécialistes de la gestion du risque et des représentants de l'entreprise, en cas

d’événement grave ?

Culture • Dans quelle mesure notre culture d'organisation soutient-elle ou non un comportement pertinent en matière de risques ?• Quels sont les processus dont nous disposons pour apprécier les attitudes et valeurs de nos employés quant à des questions essentielles, comme

l'éthique, la conformité et le risque ?


• Une organisation financière venait d'acquérir une nouvelle ligne d'activité aux exigences réglementaires très différentes. La direction générale a alors conçu un cursus de formation sur la base des nouveaux besoins pour sensibiliser les employés et créer une culture intégrant les aspects de conformité aux opérations quotidiennes. L'entreprise ne s'est pas seulement conformée aux réglementations, elle est allée plus loin encore, contribuant ainsi à faciliter les acquisitions futures.

• Une autre organisation financière souhaitait mettre en place des infrastructures plus rentables et plus efficaces pour l'organisation, avec des normes et des processus cohérents afin d'appliquer son programme de conformité et de gestion du risque. L'entreprise a continué à développer un nouveau modèle d'exploitation afin de veiller à ce que l’ensemble du personnel dispose des compétences, connaissances et capacités nécessaires pour assister ses clients, atténuer le risque et réaliser les objectifs de conformité de l'organisation. En ont résulté une plus grande normalisation et une cohérence à travers toute l'organisation, une meilleure intégrité des données et des risques réduits.

Intégrer hommes et composantes du risque : l'un des plus grands atouts des RH

Les changements de réglementation et les risques ont connu une nette accélération durant ces 10 dernières années. Il est probable que l'interventionnisme continue à primer pour les années à venir. Les dirigeants d'entreprise qui ont fait leurs débuts à l'ère de la déréglementation se sont trouvés dans l'obligation de diriger d'une nouvelle manière, parfois inconfortable pour eux.Quand les entreprises apprennent à administrer dans un univers de plus en plus réglementé, le rôle des RH en tant qu'intégrateur des aspects humains et risque est essentiel. Il nécessite l'orchestration de multiples composantes. Les dirigeants d'entreprise et les DRH qui souhaitent transformer leur approche conjointe de l'humain et du risque et passer d’une vision cloisonnée et fragmentée à une vision intégrant une intelligence des risques seront sans doute mieux placés pour réussir dans un univers de plus en plus risqué et réglementé.

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Leadership collectif : faire en sorte que les organisations travaillent ensemble9

Les dirigeants de nombreux secteurs doivent aujourd'hui faire face à un changement qui est à la fois constant, fondamental et en pleine accélération. La rotation rapide des PDG, les progrès technologiques, la réglementation plus stricte et un marché de plus en plus mondialisé défient plus que jamais le leadership.

Des organisations de premier plan admettent que ces tendances vont continuer à s'imposer et cherchent de nouvelles voies pour être plus performantes dans un environnement changeant et incertain. Autrement dit, elles réagissent comme le feraient des dirigeants astucieux, en transformant les défis en opportunités et en repensant et en améliorant la mise en œuvre de leurs stratégies.

Les dirigeants perçoivent souvent plus que d’autres ces défis. Ils savent qu'une approche uniformisée du modèle de leadership est inadaptée aux enjeux du XXIe siècle. Les travaux d’étude de Deloitte à ce sujet ont montré qu'il existe de multiples façons de diriger.

Si la tendance consiste souvent à subdiviser les différentes approches de leadership en deux catégories – un modèle dit « commande et contrôle » d’une part et les modèles plus basés sur « le participatif » d’autre part, – nous avons de notre côté voulu être moins schématique et nous avons identifié huit modèles de leadership au sein des organisations performantes.

Le concept de leadership collectif reflète ces nouvelles façons de diriger. Il se développe notamment autour de l’analyse de ce que les employés pensent de leurs organisations et propose de nouvelles façons d’inciter

les salariés à agir efficacement. L’idée de leadership collectif prend toute sa dimension lorsqu’un groupe important d’individus doit se rassembler et s’engager dans la réalisation commune de projets ambitieux.

De nombreuses voies pour travailler ensemble

Nos travaux ont révélé huit modèles distincts – nous les appelons archétypes – montrant huit différentes manières de travailler ensemble.

Landlord and tenants

Conductor and

orchestra

General and soldiers

Captain and sports team

Producer and creative

team

Architect and builders

Senator and citizens

Community organizer and

volunteers

Scripted Creative

Directive

Emergent

Source : Mehrdad Baghai, James Quigley, Ainar Aijala, Sabri Challah, and Gerhard Vorster. As One: Individual Action, Collective Power (Portfolio Penguin, February 2011).



Les dirigeants recherchent de nouvelles façons d'agir efficacement. Les attentes changeantes des employés exigent des approches de leadership différentes, plus personnalisées que celles de la plupart des entreprises par le passé. Ce besoin se fait particulièrement sentir au niveau des organisations à grande échelle, où des mesures efficaces peuvent nécessiter la mobilisation de milliers de personnes dans le monde.

Le mandat moyen du PDG raccourcit. Il y a alors deux défis à relever. La continuité du leadership qui devient plus difficile à construire. Et le phénomène des leaders sous pression qui doivent produire des résultats rapidement.

Les réductions de coûts ont eu des conséquences néfastes. Les équipes de direction et les couches de l'organisation deviennent de plus en plus minces. Les organisations doivent tirer tout le profit des talents dont elles disposent pour pouvoir mener à bien la stratégie de l'entreprise.

Les risques semblent accrus. L'environnement concurrentiel d'aujourd'hui favorise les cadres capables de trouver de nouveaux modes de management au milieu des défis mondiaux permanents et de l'instabilité de la main-d'œuvre.

La vision du monde s'élargit. La place de moins en moins centrale de l’Occident dans l'économie mondiale fait que beaucoup d'opportunités dans de nombreux secteurs se trouvent sur les marchés mondiaux et émergents. Lorsque les organisations gèrent une main-d'œuvre issue de cultures différentes, le leadership collectif peut représenter un atout extrêmement précieux.

Avec la multiplication des fusions et acquisitions, les organisations doivent se recomposer rapidement. La combinaison des besoins de cash et de la nécessité de croissance ont entraîné une vague de fusions et acquisitions. Il faut donc recomposer des organisations aux cultures d'entreprise et modes de fonctionnement extrêmement différents. Le leadership collectif peut veiller à leur cohérence.


La capacité d'une organisation à s’appuyer sur le leadership collectif dépend de sa capacité à créer un sentiment d'appartenance, un engagement par rapport aux objectifs et une compréhension partagée de la manière de réaliser les tâches. Le leadership collectif n'oriente pas la stratégie des RH mais la stratégie de l'entreprise. Toutefois, des pratiques RH émergentes peuvent favoriser cette transformation, de la même façon que les applications en ligne ont transformé la collaboration, le partage des connaissances et l’organisation du travail en général.

Comment commencer ? Tout d'abord, cibler les dirigeants intéressés par une nouvelle vision de leur mission. Travailler avec ceux-ci pour identifier leurs problèmes spécifiques au sein de l'organisation, problèmes la résolution repose sur l’action collective d'un grand nombre de personnes – là où le leadership collectif devrait faire preuve de toute son efficacité.

Appliquer ensuite les trois principes du leadership collectif : créer un sentiment d'appartenance, obtenir un engagement partagé et obtenir une interprétation commune du problème et de la solution souhaitée. Pour produire un résultat tangible, ces principes doivent être étendus à toutes les composantes de l’organisation : formulation compréhensible et claire de la stratégie, développement du leadership, conception de l'organisation, définition des processus, mise en œuvre de technologies et gestion du changement.


Le leadership collectif nécessite une vision élargie des différentes dimensions que l’on retrouve traditionnellement dans les organisations aujourd'hui. Trois questions essentielles et intégrées s'appliquent :

Vos équipes ont-elles le sentiment d'être connectées ? Les organisations modernes sont complexes, elles comportent de nombreux niveaux hiérarchiques et des dimensions matricielles. Les collaborateurs se sentent-ils concernés par les parties de l'organisation qu’on leur demande de faire progresser ? À quel niveau de l’organisation vos employés ont-ils le sentiment d’être « rattachés » et d’appartenir (leur bureau, leur équipe, leur hiérarchie) ?

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Vos équipes sont-elles réellement prêtes à travailler ensemble pour réaliser leurs objectifs ? Combien s'engageraient réellement sur les mesures nécessaires pour réaliser les objectifs de l'organisation ? Quelques-uns, une dizaine, un millier ? Qui a réellement pris le train en marche ? Vos employés disposent-ils des informations nécessaires pour décider de leur engagement ou non ?

Vos équipes comprennent-elles la façon dont l'organisation permet que le travail soit fait ? Compte tenu des nombreuses manières dont on peut travailler ensemble – nous avons identifié huit modèles différents –, est-on parvenu à un accord sur la façon dont les gens travaillent ensemble ici et maintenant ? Les dirigeants et leurs équipes sont-ils d'accord sur la façon dont l'organisation agit ? Et Vous, savez-vous, si vous êtes considérez comme leur chef d'orchestre ou si votre équipe est un groupe de free jazz ou de musique classique?

Le leadership collectif : Vers un alignement du système tout entier

Les principales tendances de la gestion d'entreprise d’aujourd’hui – conscience des coûts, mondialisation, déficit de talents, changement permanent – ne vont pas disparaître. Les mandats de plus en plus courts des PDG, la pression croissante des conseils d'administration et les régulateurs défient sans cesse davantage l'efficacité du leadership. Les PDG comprennent que la situation va en s'accélérant. Par le passé, les cadres étaient jugés sur leur capacité à établir des échelles et à les gravir rapidement. Aujourd'hui, ils sont jugés sur leur capacité à générer de la croissance durable. C'est là que le leadership collectif peut faire la différence.

Avec le leadership collectif, l'entreprise passe d’une vision traditionnelle de l'engagement et de la rétention des employés, à une vision reposant sur une simple question : que faut-il faire pour s'assurer raisonnablement que les salariés s'engagent à satisfaire la stratégie de l'entreprise ?

Comment regarder d'un œil nouveau des actions collectives permettant aux chefs d'entreprise de réaliser plus efficacement leur stratégie et leurs projets ?


La main-d’œuvre contingente : un segment de talents essentiel pour l’entreprise élargie10

Le recours à des personnels externes – la « main-d’œuvre contingente » – a pris de plus en plus d'importance au cours de ces dernières décennies, permettant aux entreprises de maîtriser leurs coûts de main-d'œuvre tout en bénéficiant d’effectifs capables de s'adapter rapidement aux attentes et conditions du marché. La main-d’œuvre contingente est en mesure de délivrer des services à une organisation sans pour autant alourdir ses charges de personnel interne. Elle désigne aussi bien les prestataires que les consultants, les intéri-maires que les sous-traitants.

Sur un marché de l’emploi de plus en plus tendu, on observe aujourd'hui un déficit sur certaines compétences, ce qui a contribué, année après année, à une augmenta-tion constante du nombre et du coût de la main-d’œuvre contingente. Pour pallier le départ en retraite de la géné-ration des baby-boomers, les entreprises en recherche de compétences ont en effet accru leurs demandes en personnels externes. On constate par ailleurs que le recours à ce type de main-d’œuvre s’est également accru en raison de son impact stratégique et opérationnel sur les organisations. Certaines grandes entreprises estiment que plus de 30% de leurs dépenses d'approvisionnement concernent la main-d’œuvre contingente.

Pourtant, si la main-d’œuvre contingente prend de plus en plus d'importance dans les organisations, il n’en reste pas moins que celles-ci ne sont pas toujours à même d’en assurer une gestion efficace. Parmi les principaux progrès à faire : une stratégie globale du capital humain intégrant personnels internes ET externes, un compor-tement managérial adapté, une gestion efficace de l’information et des outils technologiques adéquats.

A contrario les dysfonctionnements dans la gestion de la main d’œuvre contingente peuvent exposer l'entreprise à d’importants risques opérationnels, financiers et d’image.


Aspects démographiques. Les structures démographiques ont un impact direct sur la main-d’œuvre disponible et sont à l'origine d'un déséquilibre entre l'offre et la demande sur des segments de main-d’œuvre critiques

Effectifs sous pression. L'augmentation du coût de la main-d’œuvre associée aux emplois à temps plein de l’entreprise exerce une pression constante sur le résultat net. Faire appel à des « externes » permet de contenir cette pression.

Stratégie de la valeur ajoutée. Les organisations ont de plus en plus besoin d'élargir rapidement leurs capacités, de pénétrer de nouveaux marchés et de pallier les carences de compétences liées à l’évolution rapide des stratégies d’entreprise. Les « externes » apportent alors une solution aux organisations, en leur permettant de s'adapter rapidement aux nouvelles attentes et conditions du marché.

Gestion des coûts. La proportion croissante de la main-d’œuvre contingente dans la main-d’œuvre totale – et sa contribution croissante aux résultats de l'entreprise – génère une attention particulière dans la gestion des fournisseurs de personnels externes.

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Les entreprises qui comprennent et anticipent les problématiques de gestion de la main-d’œuvre contingente peuvent en tirer profit ; amélioration des performances opérationnelles, de diminution des coûts de main-d’œuvre, décisions innovantes en matière d'effectifs et alignement optimisé de la politique RH aux objectifs de l'entreprise. Inversement, une mauvaise gestion des « externes » peut significativement limiter ces avantages et exposer l’entreprise à des risques importants, tels que des problèmes juridiques et réglementaires à l’occasion d’erreurs de déclaration auprès des pouvoirs publics et susceptibles de lourdes pénalités, amendes et frais juridiques. Un manque de transparence sur la main-d’œuvre contingente peut aussi limiter la capacité d'une entreprise à prendre des décisions pertinentes concernant ses coûts de personnel.

Enfin, l’entreprise peut s’exposer à un risque concurren-tiel important, lorsque cette main-d’œuvre « externe » occupe des fonctions importantes dans l’organisation, qu’elle est en contact avec les clients ou a accès à des informations qui relèvent de secrets commerciaux et de la propriété intellectuelle de l’entreprise.

La gestion de ces risques requiert ici une approche globale basée sur une large collaboration dans toute l'entreprise. Les entreprises de premier plan adoptent ce type d’approche élargie. Elles définissent et mettent en œuvre des politiques et des processus standardisés inter métiers, partagés par l’ensemble de leurs lignes d’activités et régions grâce à une plate-forme SI dédiée.

Les leçons tirées du terrain

Une entreprise du service public décide de la mise en œuvre de plusieurs améliorations opérationnelles. Elle souhaite notamment réaffecter certains coûts de sous-traitance sur des commandes spécifiques, avoir une comptabilisation fiable de ses effectifs « externes »,

anticiper ses dépenses de prestations externes et pouvoir comparer les tarifs de ses sous-traitants. Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise met en place une solution globale intégrant à la fois les effectifs, les processus et les outils technologiques. Les résultats observés sont :

• une amélioration de la planification du travail et de la visibilité des coûts ;

• des rapports d'évaluation des performances des sous-traitants ;

• une amélioration du flux de trésorerie grâce aux prévisions d'engagements financiers ;

• un contrôle/une évaluation automatique des tarifs de sous-traitants ;

• des économies de l'ordre de 35 à 85 millions de dollars par an.

Une entreprise de services financiers souhaite améliorer la transparence des dépenses concernant les effectifs externes, anticiper les risques associés aux personnels externes et mettre en œuvre une méthode de suivi des données et d'évaluation des performances. L’entreprise développe une approche globale de management, reporting et gestion des risques, soutenue par la mise en œuvre d’une nouvelle solution technologique dédiée. Les résultats observés sont :

• des processus plus efficaces ;

• des réductions d'impôts ;

• une plate-forme centralisée avec des directives de reporting.

Les personnels externes font désormais partie intégrante du capital humain des organisations

Compte tenu des préoccupations actuelles des entreprises en matière de talents, coûts et risques, le recours à une main-d’œuvre contingente devient un impératif stratégique incontournable – et non plus seulement un « nice-to-have ».

Lorsqu’elle est bien gérée, la main-d’œuvre contingente peut constituer un avantage compétitif important, notamment par la réduction des coûts de main-d’œuvre, la capacité d’adaptation qu’elle offre à l’entreprise pour faire face aux évolutions du marché et la mise à disposition rapide des compétences dont l’entreprise a besoin. La réussite tient toute entière dans la mise en œuvre d’une solution globale inter métiers, appuyée par une technologie adaptée.

Phase 1 : évaluation des risques

Phase 2 : conception fonctionnelle

Phase 3 : mise en œuvre et appréciation de la valeur

Evaluation fonctionnelle et quantitative des risques liés à la situation des personnels externes à l’entreprise.

Définition des initiatives cibles qui doivent pallier les points faibles identifiés par l'évaluation fonctionnelle.

Elaboration du plan de mise en œuvre transverse incluant une feuille de route détaillée des activités qui permettent de mesurer la valeur en provenance de la gestion des person-nels externes.

Phases clés pour une stratégie efficace d’intégration de la main-d’œuvre contingente



Vive l’(a) (r)évolution !!

Les responsables et spécialistes du capital humain ont depuis toujours été confrontés au changement … et ce n'est pas fini. Des évolutions des ressources humaines et des organisations à la révolution en matière d’analyse de la main-d'œuvre et de gestion des talents, les RH sont parcourues par toutes sortes de tendances à un rythme croissant.

Certaines de ces tendances sont familières. Nous avons tous fait l'expérience de la main-d’œuvre contingente, lorsque les entreprises se sont par exemple élargies à des réseaux de prestataires et de fournisseurs. Mais cette tendance s'accélère et crée de nouvelles opportunités majeures en termes d'amélioration des performances dans le même temps où elle s'accompagne d'un risque accru lié à la réglementation. Il en va de même pour d'autres tendances « évolutionnaires », comme celle des talents dans le cadre de la reprise et de la réforme de santé pour les employeurs.D'autres tendances nous perturbent davantage, en raison de leur impact immédiat et de leur poids stratégique. C'est le cas de la dématérialisation (cloud computing) et du modèle SaaS (Software as a Service), qui boule-versent la vision traditionnelle de la technologie et des services RH. C’est le cas aussi des marchés émergents qui pour-suivent leur croissance explosive et mettent au défi les DRH de savoir élargir leur vision et y inclure de nouveaux territoires, de nouvelles cultures et de nouvelles façons de faire des affaires. C’est aussi le cas de ce passage à un modèle d’organisation en réseau qui transforme la façon dont les organisations et les individus conçoivent les carrières et le travail en lui-même.

Face à ces tendances « évolutionnaires », il s'agit avant tout de faciliter la stabilité du processus. Les processus révolutionnaires exigent quant à eux une prise de « risque éclairé » accrue et un certain courage stratégique, le tout sans perdre de vue les liens dans les différents domaines. Beaucoup de tendances sont interdépendantes, les mesures prises dans un domaine déclenchant parfois des changements dans un autre. Toutes ces tendances voient le jour dans un contexte de changements démographiques majeurs et de mondialisation. Les médias sociaux et les attentes de différentes généra-tions de travailleurs et des réserves de talents doivent également être une préoccupation majeure.Lorsqu'on fait le bilan de ces tendances, des périmètres plus larges se forment, comme des tendances majeures de la décennie.

Les talents, le décisionnel, la transformation de l'organisation RH, la capacité d’exécution face à la mondialisation sont des thèmes omniprésents. Votre temps et votre attention seront sans doute attirés ailleurs, mais n'oubliez pas que là résident les phénomènes dont la maîtrise va apporter le plus de valeur à l'entreprise. Avoir pris le temps d’approfondir votre réflexion sur ces tendances et être prêt désormais à les prioriser en mesurant leur impact sur votre entreprise et votre organisation – voilà déjà un premier grand pas vers vos futurs succès !

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Les auteurs

Coordination générale

• Jeff Schwartz; Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]• Marty DiMarzio; Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

Rédaction originale, par tendance

Révolution

1. Décisionnel RH : le nerf de la guerre

• John Lucker, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• John Houston, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• Russ Clarke, Director, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

2. Les RH « in the cloud »: une évolution inévitable

• John Malikowski, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• Laura Garbacz, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

3. D’ascensionnelles à multidimensionnelles : les carrières des cadres ne prennent plus le même chemin !

• Andy Liakopoulos, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• Cathy Benko, Vice Chairman and Chief Talent Officer, Deloitte LLP, [email protected]

• Molly Anderson, Talent Director, Deloitte Services LLP, [email protected]

4. Marchés émergents : l’avant-garde de la croissance et du talent

• Jeff Schwartz, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• Robin Lissak, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

5. Leaders de la nouvelle génération : les nouveaux modèles pour gérer la relève

• Josh Haims, Senior Manager, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• Neil Neveras, Senior Manager, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

Evolution

6. La gestion des talents : les nouveaux défis

• Jeff Schwartz, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• Alice Kwan, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

7. Les Directeurs des Opérations RH s’invitent dans l’organigramme

• Jason Geller, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• Robin Lissak, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

8. Réussir dans un monde réglementé : pouvoir gérer les risques, à tout moment

• Michael Fuchs, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• Steven Hatfield, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• Hope Hughes, Director, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

9. Leadership collectif : faire en sorte que les organisations travaillent « As One »

• Fred Miller, Director, Center for Collective Leadership, Deloitte & Touche, [email protected]

• Aaron Eisenberg, Principal, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

10. La main-d’œuvre contingente : un segment de talents essentiel pour l’entreprise élargie

• Michael Gretczko, Senior Manager, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

• Tom Joseph, Senior Manager, Deloitte Consulting LLP, [email protected]

Traduction / adaptation française

• Olivier Lagrée, Principal Deloitte France, [email protected]

• Geneviève Blaise-Martin, Senior Manager Deloitte France, [email protected]

• Véronique Blanchard, Senior Manager Deloitte France, [email protected]

• Christine Fargier, Senior Manager Deloitte France, [email protected]

• Yannick Bigot, Manager Deloitte France, [email protected]

• Carmen Duhem, Responsable Marketing Conseil Deloitte France, [email protected]

• Catherine Poupard, Chargée de communication Deloitte France, [email protected]

Contact

David Yana

Associé Capital [email protected]él. : +33 (0) 1 58 37 96 04

Philippe Burger

Associé Rémunération globale & Avantages [email protected]él. : +33 (0) 1 40 88 24 60

Olivier Lagrée

Principal Capital [email protected]él. : +33 (0) 1 58 37 96 28

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Capital humain : les tendances 2011-2012 Révolution & évolutions · 2011-12-19 · Capital humain : les tendances 2011-2012 7 Décisionnel RH : 1 le nerf de la guerre Face à l’importance