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Projet "Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles (PGPA) dans la Province du Centre"

Coopération Allemande au République du Cameroun Développement MINAGRI

Capitalisations des expériences du Projet de Promotion des Groupements de Producteurs

Agricoles dans la Province du Centre

RAPPORT FINAL

Présenté par une

Equipe multidisciplinaire Flavie Ngoma, Consultante DO Dr. Kai Schmidt-Soltau, Sociologue Claudio Proietti, Ingénieur agronome Albert Ewodo Ekani, Cadre de développement

Décembre 2003

Le Projet PGPA-PC appuie les Organisations Paysannes à développer les stratégies pour mobiliser leurs propres ressources

Bureau du proiet : Tel.: Fax: E.mail: Yaoundé, Bastos 00237-2.21.06.52 / 2.21.06.51 00237-2.21.06.52 pgpapc.gtz-kamerun@cm.gtz.de B.P. 7814 Tél. sat.: 00870-761633630 Fax sat.: 00870-761633631

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Acronymes / abréviations

AAOB: Appui à l’auto promotion de organisations à la base ADD : Alternatives Durables de Développement ADID : Action pour une Développement Intégral et Durable AFD : Agence Française de Développement AGROCOM : Agriculture, Agro-industrie, Communication ASPAMENG : Association des Producteurs Agricoles de Mengoa BICEC : Banque Internationale du Cameroun pour l’Epargne et le Crédit CANADEL : Centre d’Accompagnement de Nouvelles Alternatives de Développement

Local CRADIF: Centre Régional d’Appui et de Développement des Initiatives Féminines CVECA : Caisse villageoise d’Epargne et de Crédit Auto gérée DED : Deutscher Entwicklungs Dienst DEPA : Division des Etudes et Projets Agricoles DOTE : Diagnostic Organisationnel Technique et Economique DSRAA : démarche Diagnostic/Situation de Référence/Axes d’Appui GIC : Groupe d’Initiative Commune GRIFFEN : Groupement d’Initiative des Filles et Femmes de Nseng Nlong GTZ : Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Coopération Allemande au

Développement) IRAD : Institut de recherche Agronomique et pour le Développement OA : Organisme d’appui ODEFCOM : Organisation pour le Développement des Femmes de la Commune de

Mbalmayo ONG : Organisation Non Gouvernementale OP : Organisation paysanne PADC : Projet d’Appui au développement Communautaire PCRD : Projet Crédit Rural Décentralisé PGPA : Projet pour la Promotion des Groupements de producteurs agricoles dans la

Province du Centre MIFED : Micro Finance et Développement MINAGRI : Ministère de l’Agriculture SAILD : Service d’Appui aux Initiatives Locales de Développement S.E.A.P.B. : Service d’Etudes et d’Appui aux Populations à la Base UFEB : Union des Filles et Femmes de Bingongog UGIRA : Union des Gic du Rail UPMAN : Union des Producteurs de Manioc UTRAM : Unité de Transformation du Manioc

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Sommaire

Résumé....................................................................................................................................... 5

Préface ....................................................................................................................................... 6

Introduction............................................................................................................................... 7

1. Problématique de la capitalisation __________________________________________ 7 2. Démarche méthodologique ________________________________________________ 7

3. Ce qu’est le PGPA_______________________________________________________ 8 3.1. Les objectifs poursuivis par le Projet PGPA .................................................................................................8 3.2. La cible du Projet PGPA ...................................................................................................................................9 3.3. La philosophie du Projet PGPA .....................................................................................................................10 3.4. Le rôle du Projet PGPA...................................................................................................................................10 3.5. Son approche.....................................................................................................................................................10 3.6 Les services et appuis offerts par le PGPA ..................................................................................................10

4. L’articulation du rapport ________________________________________________ 11

Chapitre I: L’amélioration des appuis à l’auto promotion des organisations paysannes par l’utilisation et la qualification des Organismes d’Appui (OA).............................................. 12

1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de l’action ________ 12

2. Les actions menées _____________________________________________________ 12 2.1. Une stratégie d’accompagnement centrée sur la qualification des OA...................................................12

2.1.1. Les formations : pour qui et dans quels domaines ?......................................................................13 2.1.2. Les transferts ou appuis méthodologiques aux OAs:....................................................................14

2.2. Une évolution de la stratégie d’accompagnement des OP : la stratégie pluri – acteurs : Le cas de l’accompagnement de la Confédération Centre III ...................................................................................17

3. L’utilisation des OA comme stratégie d’intervention a t-elle contribué à l’efficacité des appuis du PGPA ? Les résultats ___________________________________________ 21 3.1. Accompagnement de UPMAN ......................................................................................................................21 3.2. Accompagnement des OP de Centre III .......................................................................................................22

4. Les difficultés liées à la stratégie d’utilisation des OA pour l’accompagnement des OP et les solutions mises en oeuvre ______________________________________________ 22 4.1. Quelques difficultés rencontrées dans la coopération pluri – acteurs .....................................................22 4.2. Les solutions mises en œuvre.........................................................................................................................23 4.3. Comment améliorer cette stratégie d’accompagnement des OP ?...........................................................23

5. Réflexions de quelques OA ayant bénéficié des appuis du PGPA __________________ 24

6. Leçons tirées __________________________________________________________ 26

7. Les recommandations ___________________________________________________ 26

Chapitre 2 : Renforcer les compétences des OP pour rendre leur développement durable. 28

1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de l’action ________ 28

2. Les expériences faites par le PGPA pour renforcer les compétences des OP__________ 28 2.1. Apprentissages par UPMAN des techniques culturales modernes et de la ............................................28

2.1.1 Ce qui a été fait : un accompagnement de proximité de UPMAN ...............................................30 2.1.2. Les résultats du renforcement des compétences techniques de UPMAN: .................................30 2.1.3. Les difficultés rencontrées .................................................................................................................31 2.1.4. La recherche de solutions aux difficultés rencontrées...................................................................31

2.2. Développement des compétences organisationnelles ................................................................................32 2.2.1 L’élaboration des plans d’action ou comment amener les OP à mieux gérer et organiser leurs

actions...................................................................................................................................................32 2.3. L’apprentissage de la gestion d’un bien communautaire : les moulins des OP de la fédération

Centre III. .........................................................................................................................................................35

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2.3.1. Ce qui a été fait ....................................................................................................................................36 2.3.2. Ce que les apprentissages de la gestion des moulins ont apporté aux OP : les résultats.................37 2.3.3. Les difficultés rencontrées et solutions mises en oeuvre ..............................................................38 2.3.4. Les éléments qui avaient favorisé l’apprentissage de la gestion des moulins..........................38

3. Les facteurs favorables au développement/renforcement des compétences des OP_____ 39

4. Les leçons tirées des expériences de développement des compétences des OP_________ 40

5. Les recommandations ___________________________________________________ 41

Chapitre III : L’appui au développement des activités économiques par la valorisation des ressources locales .................................................................................................................... 42

1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de l’action ________ 42

2. Les expériences du PGPA dans l’accompagnement des activités économiques des OP __ 43 2.1. L’unité de transformation de manioc à Nkeng Likok................................................................................43

2.1.1. Ce qui a été fait ...................................................................................................................................43 2.1.2. Résultats des appuis multiformes apportés à UPMAN.................................................................49 2.1.3. Difficultés rencontrées ........................................................................................................................49 2.1.4. Les facteurs de réussite.......................................................................................................................49

2.2. Elevages améliorés des poulets de race locale : une activité pilote dans la Haute Sanaga .................50 2.2.1 .Le contexte de l’action........................................................................................................................50 2.2.2. Ce qui a été fait ....................................................................................................................................51 2.2.3. Résultats de l’accompagnement........................................................................................................52 2.2.4. Difficultés rencontrées ........................................................................................................................52 2.2.5. Facteurs qui auraient pu favoriser la mise en place des élevages .............................................54 2.2.6 Les facteurs qui avaient contribué à bloquer les élevages de poulets de race locale ................54

3. Accompagnement du GIC OYILI dans l’exécution de son plan d’action et la gestion d’un moulin communautaire __________________________________________________ 54 3.1. Qu’est- ce que a été fait avec Oyili ? ............................................................................................................55 3.2. Les résultat de l’accompagnement de Oyili par le CRADIF....................................................................55

4. Leçons tirées _________________________________________________________ 56

5. Appréciations des appuis du PGPA par UPMAN ______________________________ 57

6. Recommandations______________________________________________________ 58

Conclusions ............................................................................................................................. 59

1. La Projet a su s’adapter et jouer différents rôles ______________________________ 59

2. La démocratie associative a fait un autre petit pas _____________________________ 59

3. La responsabilisation des OP doit conjuguer les aspects économiques, techniques et organisationnels des activités _____________________________________________ 60

4. Recommandations______________________________________________________ 60

APPENDICE........................................................................................................................... 62

Annexes.................................................................................................................................... 64

Annexe 1 : Critères du partenariat du PGPA______________________________________ 65

Annexe 2 : Liste des prestataires ayant collaboré ave le Projet PGPA ___________________ 67

Annexe 3 : Exemple de subvention locale accordée par le PGPA aux partenaires __________ 69

Bibliographie ______________________________________________________________ 72

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Résumé

Le Projet pour la Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles de la Province du Centre (PGPA), fruit de la Coopération Germano – Camerounaise, a été mis en œuvre par la GTZ et le Ministère de l’Agriculture (MINAGRI).

Le PGPA s’est adressé particulièrement aux groupes à la base (formels et informels) et aux organisations paysannes issues de l’union de ces groupes qui exerçaient des activités de production dans le domaine de l’agriculture ou de l’élevage. La priorité étant donnée aux groupes composés par des femmes et aux groupes mixtes où la composante féminine était majoritaire.

L’objectif de ce projet était de rendre plus efficiente la gestion et l’utilisation des ressources locales, qu’elles soient matérielles, humaines, financières et naturelles, en renforçant les capacités d’autopromotion de la population et de ses organisations dans la Province du Centre Cameroun.

L’intervention du PGPA s’est articulée en deux phases, 1997 à 2000 et 2000 à 2003. Ce rapport, structuré en trois grands chapitres, entend capitaliser les acquis de ce projet.

Le premier chapitre est consacré aux rapports stratégiques entretenus par le PGPA avec les Organismes d’Appui (OA).

Le choix du Projet de confier une partie importante de l’accompagnement des Organisations Paysannes (OP) aux OA a déterminé des actions spécifiques envers ces structures intermédiaires. Il s’est agi en particulier d’un renforcement de leurs capacités à travers des formations et des transferts méthodologiques. Ce choix a d’autre part stimulé une réflexion sur les modalités de collaboration avec ces structures qui a enrichi le projet avec deux éléments : le dialogue préférentiel avec les OA de proximité, celles qui sont basées dans la zone d’intervention des OP, et l’approche multi – acteurs pour la réalisation de l’accompagnement d’une OP, cette approche a vu l’intervention conjointe de deux OA, d’un service étatique et du projet.

Le deuxième chapitre relate des expériences du Projet dans l’accompagnement et le renforcement des Organisations Paysannes (OP).

Les OP ont été la cible prioritaire du PGPA. Le processus d’accompagnement vers leur autonomie est passé par un approche participative qui a mis l’accent sur la conscientisation et la responsabilisation de ces structures et des leurs membres. Un diagnostic organisationnel, technique et économique (DOTE) a permis de cibler les actions de renforcement qui ont touché aussi bien des aspects organisationnels que techniques. Dans ce chapitre il est souligné l’effort fait pour amener les OP à définir clairement leurs objectifs et leurs résultats à atteindre. Au niveau de la programmation, à travers l’élaboration des plans d’actions des OP, et au niveau du suivi – évaluation, à travers la définition des indicateurs de réussite, le PGPA a aussi essayé de rendre mesurables les dynamiques de changement et d’évolution des OP.

Le troisième chapitre prend en considération les appuis du PGPA tendant à développer des activités économiques aptes à valoriser les ressources locales.

La valorisation des ressources locales à travers les activités économiques a été un choix stratégique du PGPA. Cela a permis au projet d’aborder la question de l’amélioration des conditions de vie des populations sous un aspect économique sans oublier les aspects sociaux. Cela a été aussi le moyen pour le PGPA de pouvoir travailler sur les renforcement organisationnel des OP, en montrant aux membres combien de fois leurs échecs étaient dus à leur faible organisation plutôt qu’à leur manque de maîtrise technique des certaines opérations.

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Préface

Les rapports de capitalisation dans le domaine du développement rural sont toujours instructifs. De manière concrète, ils mettent en évidence le test de nouvelles approches, stratégies et concepts bien avant que les spécialistes du domaine ne les enferment sous des dénominations qui pourraient figer leur évolution. C'est à cet exercice de valorisation de résultats et de mise à disposition d’informations que nous convie le rapport de capitalisation des expériences du projet de Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles dans la Province du Centre (PGPA). Ses auteurs en rendant « accessibles les expériences et leçons apprises » apportent des repères sur lesquels pourront s’appuyer les différents projets/programmes actuellement en cours d’élaboration ou d’exécutions dans notre pays.

L’un des mérites de cette étude est de mettre en évidence les résultats de trois expériences caractéristiques du travail effectué par le PGPA : l’amélioration des appuis à l’auto promotion des organisations paysannes par l’utilisation et la qualification des organismes d’appui, le renforcement des compétences des organisations paysannes pour rendre leur développement durable et l’appui au développement des activités économiques par la valorisation des ressources locales.

Cet accompagnement, grâce à l’approche pluri acteurs, a fait cheminer ensemble des acteurs qui jusque là évoluaient chacun de façon isolée : services deconcentés de l’Etat, organismes d’appui et organisations paysannes. Cela a fait ainsi apparaître clairement les points de convergence, de collaboration et de synergies entre ces différentes structures.

Ce qui a fait le succès de cet approche c’est non seulement le fait qu’il a rassemblé ces structures mais aussi qu'elles ont toutes les trois démontré le désir d’améliorer les conditions de vie des populations paysannes, en les rendant plus autonomes et « aptes à exploiter leur potentiel de ressources matérielles, humaines, financières et naturelles d’une manière efficiente », mais aussi la nomenclature d’outils et l’approche utilisée par le PGPA pour coordonner toute cette opération.

La particularité de ce document est d’avoir présenté en détail les moyens mis en oeuvre pour répondre à ce défi : l’approche initiale, les difficultés rencontrées, les ajustements opérées, les résultats obtenus, les leçons tirées et les recommandations.

J'espère et je souhaite que les expériences que nous transfère le PGPA puissent être des ferments dont s’inspireront d’autres acteurs du développement : L’Etat, les ONG, les bailleurs de fonds, les organismes de coopération, d’autres projets/Programmes, etc.

J'aimerais aussi lier à cette réflexion un propos sur l'impact des différents projets/Programmes exécutés dans notre pays, impact qui tarde souvent à être visible faute d’une adaptation des approches aux réalités locales. Peut-on souhaiter meilleur modèle pour nos partenaires du monde du développement que des stratégies de développement qui soient compatibles avec leurs zones d’intervention ?

Nous remercions ici M. Hell Makong, ancien homologue du PGPA et actuellement Sous Directeur des Projets et Programmes à la Sous Division du DEPA, et Mme Keutcha, Cadre de Suivi PGPA auprès du DEPA, pour la contribution donnée à la réalisation de ce Projet.

Monsieur ONDOUA Jacob Mme Brigitte Reichelt

Directeur DEPA CTP PGPA

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Introduction

La capitalisation peut être définie comme la mise sous une forme écrite, ou autre, d’une expérience menée dans un domaine particulier et dans un contexte déterminé. La capitalisation permet à tous ceux et toutes celles qui n’ont pas participé à l’action d’en prendre connaissance parce qu’elle met à disposition les principales informations concernant l’action entreprise. Capitaliser c’est laisser des traces.

La capitalisation va avec la fin d’une expérience, d’une étape, d’un projet. Dès lors capitaliser devient mettre en valeur les acquis et les changements intervenus, rendre accessibles les expériences et les leçons apprises afin de les faire connaître, de les diffuser, voire les dupliquer ailleurs.

En effet, derrière l’idée de capitalisation se profile celle de la mise en œuvre, ailleurs et par d’autres personnes (transfert), de l’expérience vécue. Le transfert c’est à la fois celui de l’approche, des méthodes, outils et techniques, du fonctionnement, des acquis sociaux, des apprentissages.

1. Problématique de la capitalisation

L’action de capitaliser est toujours menée dans un contexte particulier avec des objectifs spécifiques. Dans le cadre des projets de développement plus particulièrement, capitaliser signifie valoriser une action menée dans le but de « vendre » l’expérience réussie à d’autres acteurs du développement : les ONG, les bailleurs de fonds, les organismes de coopération, d’autres Projets/Programmes, etc.

Le Projet PGPA, à la fin de la deuxième phase qui était devenue, par ailleurs, la toute dernière à cause de la restructuration en cours au sein de la Coopération Technique Allemande (passage de l’approche projet à l’approche programme) a voulu prendre le temps de jeter un regard sur les expériences qu’il avait faites afin de :

• garder la trace des actions qui ont été menées,

• valoriser le travail qui a été accompli,

• apporter de la matière à réflexion sur laquelle s’appuyer pour formuler des (nouvelles) orientations,

• bâtir de (nouvelles) stratégies d’intervention, dans le cadre des appuis à apporter au monde rural, pour la GTZ ou pour d’autres acteurs du développement.

2. Démarche méthodologique

Les principales activités de la capitalisation

La réalisation de ce travail s’est effectuée en plusieurs étapes :

• Lecture de la documentation disponible au PGPA

• Exploitation des témoignages des OP (Organisations Paysannes)

• Entretiens avec quelques OA (Organismes d’Appui)

• Echanges avec les responsables du PGPA

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Lecture de la documentation disponible au PGPA

Le PGPA dispose d’un grand nombre des documents sous forme de rapports ou autres se référant à ses activités. Il faut noter en effet que la capitalisation a toujours été une préoccupation majeure des responsables du Projet1. Ces documents ont constitué une importante source d’informations pour le présent travail.

Exploitations des témoignages des OP

Pour des raisons budgétaires, la consultante n’est pas allée à la rencontre des OP pour les faire « parler ». Cela a été fait par le personnel du PGPA lors des dernières missions effectuées sur le terrain.

Cependant la consultante a suffisamment travaillé avec les OP pour se rappeler leurs appréciations, leurs points de vue donnés lors des réunions de travail ou dans les entretiens informels. Ces « informations » ont été également exploitées pour cette capitalisation.

Entretiens avec quelques OA

Les responsables des OA ont été rencontrés et ils ont été interviewés. Cette opportunité a permis d’obtenir les opinions des OA qui sont rapportées dans ce travail2.

Echange avec les responsables du PGPA

Avec la recherche documentaire, les échanges avec les responsables du PGPA et les autres membres du personnel ont constitué la grande source d’information et grâce à ces échanges il a été possible de clarifier les objectifs, les éléments principaux et les implications de ce travail de capitalisation.

Un guide d’entretien pour la collecte des donnés auprès des responsables et le personnel du PGPA avait été élaboré.

3. Ce qu’est le PGPA

Le Projet PGPA est le fruit de la Coopération Germano – Camerounaise, mis en œuvre par la GTZ et le Ministère de l’Agriculture (MINAGRI).

3.1. Les objectifs poursuivis par le Projet PGPA

La première phase de ce projet s’est déroulée en 1997- 2000. L’objectif au cours de cette phase était de « renforcer la capacité d’auto promotion de la population et de ses organisations de la Province du Centre »3.

Cette phase était caractérisée par :

• L’identification des axes stratégiques des OP et des OA de la Province du Centre ;

• L’identification et le test des mesures d’appui pour ces OP ;

1 Ainsi les premières expériences faites lors de la phase I sur l’amélioration de l’alimentation et des

poulaillers pour l’élevage des poulets de race locale ont fait l’objet d’une capitalisation sous forme de bandes dessinées. De même les expériences de transformation du manioc faites par les femmes membres des OP ont été capitalisées dans un document et sous forme de fiches de « recettes ». Tous ces documents ont fait l’objet d’une diffusion auprès du public. Cf. « Capitalisation des expériences dans la culture et la transformation du manioc » par le SAILD/ Africonsult S.A. PGPA Avril 2002.

2 Nous tenons à remercier la Directrice de CRADIF qui avait fait spécialement le déplacement jusqu’au PGPA pour venir échanger avec nous.

3 Rapport d’avancement du Projet « Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles de la Province du Centre » Septembre 2000 – Mai 2003.

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• L’identification des Organismes d’Appui (OA) prestataires de services ;

• Un travail sur les modes de négociation et de coopération entre OP et OA. 4

La deuxième phase du Projet PGPA a débuté en septembre 2000 et a pris fin en novembre 20035.

L’objectif au cours de cette phase avait été ainsi formulé : « les groupements formels et informels de productrices et producteurs agricoles dans la Province du Centre sont aptes à exploiter leur potentiel de ressources matérielles, humaines, financières et naturelles d’une manière efficiente ».

Durant cette phase II, le Projet PGPA a eu pour principales actions :

• La formation des OA en Développement Organisationnel, activité qui avait déjà caractérisé la Phase I ;

• Le renforcement de son équipe ;

• La réalisation d’un diagnostic (voire DOTE) des OP ;

• La réalisation des appuis ciblés auprès des OP de base et des OP faîtières (Unions et Fédérations) ;

• La conceptualisation : la clarification des rôles entre les acteurs, la définition des critères de partenariat, le réajustement du cadre logique, et l’élaboration du plan d’opération ;

• La clarification de son mode d’intervention : accompagnement des OP par des appuis directs et accompagnement des OP par un OA à travers l’établissement de contrats tripartites entre les OP, les OA et le PGPA ;

• La clarification des liens du Projet avec la Tutelle (MINAGRI) et les OA.

3.2. La cible du Projet PGPA

La cible du PGPA a été représentée par les groupes à la base (formels et informels), ainsi que par les organisations paysannes issues de l’union de ces groupes (structures faîtières), qui exerçaient des activités productrices dans le domaine de l’agriculture ou de l’élevage. La priorité étant donnée aux groupes composés par des femmes et aux groupes mixtes où la composante féminine était majoritaire.

Le Projet a apporté des appuis à 63 OP réparties dans 43 villages, parmi ces organisations 55 étaient des OP de base et 08 des OP faîtières. Le nombre total d’adhérents a ces OP s’élevait à 1.0496. En terme d’impact, le PGPA a touché, par ses actions, une population de près de 10.000 habitants directement, c’est-à-dire les gens qui ont des liens directs avec les membres des OP (enfants, conjoint ou conjointe, père, mère). Mais l’impact est bien plus grand si l’on tient compte du fait que les autres habitants du village ou des villages voisins viennent « consulter » ceux ou celles qui sont membres des OP partenaires du PGPA, en tant que personnes-ressources pour obtenir un appui à leur tour.

4 Rapport d’avancement du Projet « Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles de la Province

du Centre » Septembre 2000 – Mai 2003. 5 La durée de vie du Projet PGPA aurait du être de douze ans (1997-2009). Cependant, le Projet a été

arrêté en novembre 2003 à la suite de la restructuration des trois projets d’auto promotion de la GTZ. 6 Rapport d’avancement du Projet « Promotion des groupements de producteurs agricoles de la Province

du Centre » Septembre 2000 – Mai 2003

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3.3. La philosophie du Projet PGPA

La philosophie du Projet PGPA a reposé sur deux principes fondamentaux :

L’autopromotion

Processus qui se fonde sur la mobilisation de toute type de ressources propres aux paysannes et paysans et sur le renforcement de leurs propres capacités pour améliorer leur situation sociale et économique. Selon ce principe, les projets d’autopromotion ne font pas à la place des bénéficiaires ce que les bénéficiaires eux mêmes peuvent faire.

Le partenariat

Cela a signifié pour le Projet PGPA mettre en relation des OP avec des expériences différentes, avec des acteurs comme les OA, les ONG, les bureaux d'études et les services étatiques pour que ces différentes réalités puissent s’enrichir réciproquement avec leurs connaissances et leurs expériences et pour qu’elles puissent aussi avancer en unissant leurs effort.

3.4. Le rôle du Projet PGPA

Le rôle premier du PGPA a été de renforcer les capacités organisationnelles des OP tout en contribuant à l’augmentation des revenus et à l’amélioration des conditions de vie des membres. Le PGPA a aussi joué un grand rôle dans l’accompagnement de la collaboration entre OP et OA suivant une démarche systémique et non sectorielle.

3.5. Son approche

L’approche d’intervention a été participatif, attentif aux aspects de « genre », pluri – acteurs et par filière.

Le PGPA a choisi accompagner les filières agropastorales (produits vivriers, petit élevage traditionnel) dans lesquelles les OP des femmes sont les plus actives. Autour de cet accompagnement le projet a essayé de catalyser les efforts de différent acteurs que jusque là avaient travaillé, dans les mêmes domaines et dans le même territoire, sans créer des synergies. Les intervention du projet ont vu a tous les niveaux la participation des différents acteurs et elles ont été définies de concert avec les objectifs des OP et tenant compte des capacités de ces dernières.

Par rapport aux modalités d’intervention, le PGPA a apporté des appui aux OP soit directement en utilisant son personnel, soit indirectement en utilisant les structures d’appui existantes. Le choix de ces OA a été fait conjointement avec les OP partenaires, si comme l’élaboration des termes de référence qui spécifiaient le mandat des OA.

3.6 Les services et appuis offerts par le PGPA

Pour les OP

• Appui technique et financier pour la réalisation des formations, études de marché, visites d'échange, ateliers de réflexion, chantiers-écoles ;

• Elaboration des stratégies et techniques de marketing, négociation, commercialisation ;

• Techniques du suivi d’impact ;

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• Appui au développement des plans d'actions ;

• Liaison avec les structures qui peuvent financer la mise en œuvre des plans d'action (information, identification, mise en contact) ;

• Dynamique des groupes (renforcement de l’esprit d’équipe au sein des OP) ;

• Professionnalisation/qualification des OP dans la gestion des relations entre les membres ;

• Formation des membres à la modération des réunions, des rencontres ;

• Gestion des conflits, médiation ;

• Mise à disposition des OP des stratégies d’appui réussies ;

• Méthodes et outils pour la capitalisation des expériences innovatrices ;

• Mise en relation des OP avec les OP, avec les organismes d’appui, les consultants indépendants, et les services étatiques, etc.

Pour les OA

• Accompagnement, qualification et formation des OA pour les rendre capables d’offrir des services répondant aux besoins des OP (en DO, genre, suivi – évaluation) ;

• Développement de contrats de partenariat entre le Projet et l’OP.

4. L’articulation du rapport

Le présent rapport comprend trois chapitres.

Chapitre 1 : Amélioration des appuis à l’auto promotion des organisations paysannes par l’utilisation et la qualification des organismes d’appui

Il relate deux expériences. La première porte sur l’accompagnement des OP vers l’auto promotion par les OA et le PGPA. Ici l’accent est mis sur le partenariat tripartite PGPA/ OP/OA dans lequel l’OP doit jouer un rôle important dans l’appréciation des prestations de services offerts par l’OA. La deuxième expérience fait le point sur le renforcement des capacités des OA partenaires afin de les rendre plus performantes dans leurs activités d’appui aux OP.

Chapitre 2 : Renforcement des compétences des OP pour rendre leur développement durable

Ce chapitre expose deux expériences sur le renforcement des compétences des OP comme stratégie pour réaliser un développement durable : le développement des capacités des OP à élaborer des plans d’action et la gestion de l’exploitation d’un équipement communautaire, en l’occurrence le moulin à manioc.

Chapitre 3 : L’appui au développement des activités économiques par la valorisation des ressources locales

Ce chapitre capitalise la valorisation des ressources locales (manioc, poulet du village, etc.) comme stratégie d’amélioration des revenus des populations. Deux expériences y sont également présentées. La première expérience traite de la mise en place d’une unité de transformation de manioc par une union de GICs dans un village. La deuxième expérience porte sur un essai d’amélioration technique d’une activité traditionnelle, en l’occurrence l’élevage du poulet traditionnel.

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Chapitre I: L’amélioration des appuis à l’auto promotion des organisations paysannes par l’utilisation et la qualification des Organismes d’Appui (OA) 1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de

l’action

L’objectif du PGPA lors de la Phase II était de renforcer les capacités des OP basées dans la Province du Centre afin qu’elles puissent mieux utiliser leurs propres ressources (humaines, financières, matérielles environnementales, etc.). L’analyse de la situation avait montré que c’était plutôt les capacités organisationnelles que les besoins d’appui technique qui empêchaient aux OP d’utiliser de manière efficiente leurs ressources et de participer aux changements de leur société.

Le contexte camerounais ressentait encore d’une part de la crise économique et de l’autre du désengagement de l’Etat. Les anciennes structures étatiques d’encadrement du monde rural – dans la production et la commercialisation des produits agricoles en particulier mais aussi dans l’approvisionnement des producteurs en intrants – avaient été dissoutes et il n’y en avait pas encore des autres qui avaient été créées pour pouvoir jouer ce rôle. Le PGPA avait donc opté pour un accompagnement des OP par les organismes d’appui (OA) privés, non étatiques (ONG, bureaux d’étude, consultants individuels). La plupart de ces organismes avaient la volonté d’œuvrer dans le sens de l’auto – promotion en rejoignant les attentes du Projet qui aurait été confronté à d’autres difficulté en travaillant avec des services étatiques encore liés aux approches d’encadrement « top – down ». La stratégie du PGPA dans l’accompagnement des OP s’est fondée sur deux principaux axes : la qualification des OA et l’intervention pluri - acteurs, le deuxième axe s’étant particulièrement précisé les deux dernières années de la Phase II. Les deux axes ont été concrétisés à travers les expériences vécues avec trois OP (le GIC OYILI, l’union UPMAN, et les Unions de la Fédération Centre III) et les OA qui les ont accompagnées.

Le PGPA a collaboré seulement avec les OA qui souscrivaient à ses principes de travail, parmi lesquels le principe de l’auto promotion des OP pour les rendre aptes à se responsabiliser pour leur développement. Un atelier pour la définition des critères de partenariat entre le PGPA et les OA avait été organisé par le PGPA. Ces critères ont servi pendant toute la durée de la Phase II du Projet comme base pour la clarification des rôles dans le partenariat entre OP, OA et PGPA7.

2. Les actions menées

2.1. Une stratégie d’accompagnement centrée sur la qualification des OA

Pour éviter la création de structures d’appui artificielles ou sans lendemain, le PGPA avait fait le choix, dès le début de la première phase, de contribuer à l’acquisition ou à l’amélioration des compétences des OA afin de les rendre capables de fournir des prestations de services de qualité et adaptées aux besoins des OP (en particulier l’appui en Développement Institutionnel et Renforcement Organisationnel).

7 Cf. Annexe 1 critères de partenariat entre le PGPA et les OA

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La qualification des OA avait pris plusieurs formes : les formations classiques du personnel des OA suivies auprès de structures de formation locales ou grâce à l’intervention directe du PGPA avec des actions de coaching ou de feed-back au niveau des OA, les transferts méthodologiques effectués par le PGPA.

2.1.1. Les formations : pour qui et dans quels domaines ?

Au cours de la Phase II du Projet, les OA partenaires du PGPA ont bénéficié d’un certain nombre de formations, soit à leur demande soit sur proposition du PGPA.

Formations des OA couvertes par l’offre locale

Les formations dispensées par des structures locales ont touché des domaines variés8 tels que:

• L’approche participative selon le genre et l’appui à l’auto promotion. La formation a été suivie par trois OA : le Group’ Avenir, le CRADIF et le CANADEL, tous des ONG ;

• Le Développement Organisationnel (le DO)9 : cette formation avait été proposée par l’équipe du Projet lors de la première phase. C’est une formation de longue durée (deux ans) qui s’est déroulée en plusieurs modules. Commencée pendant la première phase du Projet, la formation s’est poursuivie pendant la deuxième phase. Dans la deuxième phase du Projet, le PGPA a soutenu les OA qui s’étaient engagés dans cette formation (CANADEL, CRADIF, ADD, G&G, URAD). Une consultante indépendante du PGPA a également bénéficié de cette formation ;

• Le management et le diagnostic stratégique. Formation suivie par un membre du Group’ Avenir ;

• La gestion des organisations et projets de développement en Afrique. Formation suivie par un cadre de l’URAD ;

• La gestion des conflits. Formation suivie par un haut cadre du MINAGRI.

Au total, six (6) OA, un (1) cadre du MINAGRI et une consultante individuelle ont bénéficié des appuis du PGPA pour améliorer ou acquérir des compétences nécessaires ou utiles pour l’accompagnement des OP. En terme de personnes, ce sont dix (10) femmes et quatorze (14) hommes qui ont été formés avec le concours du PGPA.

Qualifications des OA faites à travers le feed-back

Le PGPA a souvent utilisé les suivis comme occasion d’échange avec les OA et pour leur donner des feed-back « constructifs » visant à améliorer leur savoir – faire ou leur savoir – être. Cela se passait à la suite des observations faites en assistant à une prestation de l’OA ou en échangeant sur les documents préparés pour la prestation à venir ou encore en lisant les rapports d’exécution d’une activité. Les feed-back se faisaient aussi bien sur le terrain (sur le lieu de réalisation de l’activité à laquelle assistait un membre de l’équipe du PGPA) qu’au bureau (celui du PGPA ou de l’OA).

8 (Rapport Comité de suivi p. 29) dans quelle période ? 9 La Société pour le « Développement Organisationnel » donne la définition suivante du DO : « le

Développement Organisationnel est un processus de changement et de développement à long terme des organisation et des personnes qui y travaillent. Ce processus repose sur l’apprentissage de tous les individus concernés, par la participation directe et par l’acquisition d’expériences pratiques. Il a pour double objectif d’améliorer la capacité de performance de l’organisation (efficacité) et la qualité de vie au travail (humanité) ». Le DO est aussi une approche d’intervention qui responsabilise entièrement l’organisme en considérant que les réponses à ses difficultés, à ses problèmes d’organisations , peuvent être trouver dans la structure elle-même si elle mobilise toutes les énergies qui sont en elle.

14

Beaucoup de feed-back se faisaient de manière informelle c’est-à-dire sans avoir faits l’objet de négociation au préalable avec l’OA, parce qu’ils s’inséraient dans les échanges que le PGPA avaient l’habitude d’avoir avec les OA partenaires dans le cadre du suivi de l’accompagnement des OP fait par les OA. Cependant, il est arrivé également que le feed-back comme outil pour renforcer les capacités de l’OA soit mentionné clairement dans les documents du partenariat entre le PGPA et l’OA. Cela a été le cas avec le CRADIF dans le cadre de son « Projet d’accompagnement des OP du Nyong et So’o à leur renforcement et leur développement institutionnels et organisationnels » mis en route en juin 2003. Dans le cadre du partenariat il avait été clairement stipulé que « 6 entretiens d’appui/feedback, soit pendant des séances de travail sur le terrain, soit au bureau – selon le choix du CRADIF » seraient faits par le PGPA. « L’objectif est de réfléchir ensemble sur les difficultés et réussites lors du processus d’accompagnement (organiser un processus d’apprentissage mutuel) »10.

2.1.2. Les transferts ou appuis méthodologiques aux OAs:

L’accompagnement des OP par le PGPA a été fait soit à travers les OA auxquelles le Projet donnait, dans la majorité des cas, un mandat assorti d’un cahier de charges, soit il se faisait directement par l’équipe technique (cadres et animatrice) du Projet qui menait certaines actions sur le terrain auprès des OP. Cela a permis de mettre en œuvre des méthodes, des outils et des démarches qui ont montré leur efficacité. C’est le cas de la démarche Diagnostic/Situation de Référence/Axes d’Appui (DSRAA) qui a été développée par le PGPA les deux dernières années de la phase II et qui a fait l’objet d’un transfert vers trois OA : CRADIF, ADD, et ODEFCOM.

Il est clair que la plupart des OA possédait déjà des outils de diagnostic des OP. Ces OA ont cependant voulu connaître l’outil du PGPA et ont accepté d’apprendre sa manipulation et de le tester.

Illustration du transfert méthodologique

Donnons la parole à Mme Elisabeth ATANGANA Formatrice au PGPA qui a été très étroitement impliquée dans la mise au point de la démarche et a participé au processus de transfert de la démarche aux OA.

« Le CRADIF est l’OA choisi par le GIC OYILI pour l’accompagner dans la réalisation de ses activités soutenues par le PGPA. ADD et ODEFCOM sont deux ONG basées à Mbalmayo et auxquelles le PGPA s’intéressait parce que ce sont des jeunes ONG de proximité c’est à dire basées à côté des OP et qui sollicitaient les appuis du PGPA.

Le transfert s’est fait par étapes.

Avec le CRADIF, deux rencontres ont eu lieu. Lors de la première, le PGPA et CRADIF ont échangé sur les différentes étapes. A la deuxième, il y a eu des échanges sur les outils utilisés pour la collecte des données avec les cinq champs d’observation.Nous avions également discuté de la formulation des hypothèses, la restitution et les axes d’appui. Le CRADIF avait refusé de tester la démarche méthodologique avec le PGPA. La raison était que, aller sur le terrain avec le PGPA pour tester la nouvelle démarche équivalait à se livrer à un jugement de la part du PGPA, sur leur façon de travailler. CRADIF ne voyait dans le PGPA qu’un bailleur de fonds.

Par contre ADD avait testé la démarche DSRAA d’un bout à l’autre auprès de 02 GICs avec lesquels il travaillait déjà, appuyé par le PGPA. La démarche avait été appréciée à la fois par

10 Rapport de rencontre rédigé par Anke Borggräfe 26.5.2003.

15

les OP et par l’OA. Pour les GICs, l’exercice effectué avec ADD et le PGPA leur avait permis de se découvrir et ils trouvaient que le plan d’action élaboré à partir des axes d’appui leur permettait de mieux organiser leurs activités et de s’impliquer davantage dans les actions.

Pour l’OA, la démarche permettait de « prendre en compte les réalités des gens, les véritables besoins des populations ». L’outil était encore nouveau pour l’ADD. Les membres de l’ADD avaient montré beaucoup d’engagement et d’enthousiasme pour intégrer l’outil « hypothèse » dans leur démarche diagnostic – et il semble que cela a pu donner un plus à cet OA en terme de renforcement des capacités, car ils avaient déjà réfléchi sur ses besoins dans ce domaine avec le DED. Chez l’OP partenaire de ADD, les images présentées ont suscité des réflexions à l’intérieur de l’OP, jusqu’à l’amener à élaborer sa propre hypothèse.

Avec ODEFCOM, le transfert théorique de toute la démarche avait eu lieu. Il ne manquait que l’accompagnement de ODEFCOM sur le terrain pour toutes les phases de l’opération de transfert. Malheureusement, faute de disponibilité de l’équipe du PGPA et de ODEFCOM, seules la collecte des données et la restitution du diagnostic avaient pu avoir lieu avec le PGPA.

Pour amener ADD et ODEFCOM à bien assimiler la démarche, le PGPA faisait des feed-back à ces OA sur les problèmes rencontrés pendant la mise en application de la démarche par l’OA »11.

Le transfert méthodologique à ADD et ODEFCOM s’est fait dans les tous derniers mois de la phase II du PGPA. Il est par conséquent difficile de vérifier l’appropriation de la démarche par les deux OA. Cependant les deux OA ont apprécié l’outil auquel ils ont été « initiés ».

La spécificité de l’approche du PGPA cependant réside dans le souci de restituer le diagnostic à l’OP lors d’une rencontre à laquelle sont conviés tous les membres de l’OP. Le diagnostic est présenté en terme d’hypothèses sous forme d’images, de proverbes locaux, de dessins, etc., pour frapper l’esprit des membres du groupe12. Les hypothèses sont mises sur un support. L’objectif est de susciter, après la présentation et la validation de l’image de l’organisation par les membres eux-mêmes, des réflexions par rapport à la situation de l’OP qu’évoque l’hypothèse et de prendre des décisions pour son avenir. Avec une telle approche, on amène les gens à se fixer des priorités réalistes dans la réalisation des objectifs du groupe qui, souvent, sont vagues.

Nous reprenons ci-après la capitalisation de la démarche de restitution faite par la Conseillère Technique du PGPA après les expériences de restitution de diagnostic auprès des OP partenaires.

Sur la méthodologie de la restitution

• Pour mieux communiquer les différentes étapes de la restitution et ses objectifs, clarifier aussi au sein de l’équipe d’animation les différents pas et les liens entre eux. Il faut souligner l’importance de la restitution qui est de faire réfléchir l’OP sur elle-même et sur son avenir. Pour garder et montrer le fil conducteur, il est bon de faire souvent des résumés pendant la restitution.

11 Cf. : Mémo du feedback dans le cadre du transfert de l’approche du PGPA aux partenaires (organismes

d’appui). Par Anke BORGGRAFE juillet 2003. Ce mémo regroupe des suggestions qui ont été partagées avec l’équipe de ADD après la restitution qui avait eu lieu auprès du GIC PAM le 16.7.2003. Entre autres, le feedback portait sur les points forts et les points à améliorer concernant les aspects suivants :

§ Capacité d’animation et le travail en équipe § Rapport et relation entre l’OP et les animateurs § La compréhension et la maîtrise de la démarche méthodologique 12 Une technique du DO dont l’objectif est « d’irriter »le groupe c’est-à-dire l’amener à prendre vivement

conscience de sa situation afin de réagir. Cette technique demande aussi beaucoup d’engagement et de responsabilité à l’animateur.

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Validation des constats

« Nous voulons savoir si notre perception cadre bien avec la vie/la réalité de votre OP »

Réflexion sur des hypothèses

On veut faire réfléchir l’OP sur les points de réussites remarquables pour son avenir et sur les blocages éventuels pour la réalisation de ses objectifs ; donc l’objectif est que les gens discutent entre eux. Pour améliorer l’animation des hypothèses, il faut poser des questions du genre :

• « Qu’est ce que cette image/ cette lecture vous dit ? »

• « Quel déclic cela provoque t-il chez vous ? »

• « Comment vous vous sentez maintenant ? »

A la fin de la réflexion sur des hypothèses, nous demandons à l’OP sur quelle(s) hypothèse(s) elle veut travailler en premier lieu. L’OP doit dire l’importance qu’elle accorde au fait de travailler sur cette hypothèse. Concernant la crainte éventuelle que suscite l’hypothèse, il est nécessaire d’en avoir une compréhension commune avec le groupe. Si l’hypothèse provoque des résistances, nous les prenons au sérieux. Et nous invitons les membres de l‘OP à dire pourquoi ils ne sont pas d’accord en donnant à chaque participant la possibilité de s’exprimer par rapport à l’hypothèse. L’essentiel n’est pas de confirmer une hypothèse comme un constat, mais de stimuler la réflexion du groupe sur sa situation, à partir de l’hypothèse – il est important qu’il y ait discussion – et on peut aussi admettre que lors de la discussion, une hypothèse beaucoup plus évidente pourrait sortir.

Dégager des axes d’appuis

• Pour dégager des axes d’appui, deux aspects sont importants à souligner : « sur quoi l’OP et le PGPA veulent travailler ensemble» et « pour arriver où… ». Une réflexion sur comment l’hypothèse empêche-t-elle le groupe d’avancer et d’atteindre son objectif, peut clarifier beaucoup de choses.

• Privilégier un travail approfondi qui permet à l’OP de développer ou d’identifier ses priorités de changements pour éviter que les axes ne reflètent plus les attentes du Projet que les objectifs de l’OP. Identifier avec les OP laquelle des hypothèses pourrait, dans un premier temps, faire l’objet de l’appui au lieu de disperser l’énergie en insistant sur plusieurs hypothèses et axes.

• Pour encourager l’OP, on peut aussi dégager des axes d’appui sur la base des forces et des réussites du groupe. Ensuite, on peut identifier ensemble comment contourner les blocages et comment renforcer les réussites en vue d’un éventuel partenariat d’accompagnement avec le PGPA.

• Dans le cas où le groupe n’arriverait pas à formuler des axes d’appui pendant la séance, l’on peut relever ses engagements et le laisser avec l’hypothèse choisie afin qu’il reste la travailler lui-même et qu’il fasse parvenir au Projet les axes d’appui qu’il aura ensuite dégagés. On organisera alors, sur cette base, une deuxième rencontre.

Les objectifs principaux de la restitution de la situation de départ aux OP sont d’abord d’avoir une base commune qui va, dans l’avenir, servir comme point de repère pour pouvoir suivre et observer les changements ; ensuite de stimuler – surtout avec l’outil « hypothèses, images » - la réflexion des membres de l’OP sur leur organisation et leur propre avenir. Il est donc souhaitable d’organiser la séance de restitution au plus tard trois semaines après l’analyse de la situation de départ.

17

2.2. Une évolution de la stratégie d’accompagnement des OP : la stratégie pluri – acteurs : Le cas de l’accompagnement de la Confédération Centre III

L’accompagnement des OP de la Confédération Centre III illustre à souhait la mise en œuvre d’une stratégie impliquant plusieurs OA dans l’accompagnement des OP.

L’accompagnement des OP de cette fédération qui compte cinq Unions avait été initié à la demande de celle-ci, lors du premier partenariat tripartite. Sur une base contractuelle, le PGPA confiait au CANADEL l’accompagnement des OP de la Fédération sur la période qui allait de avril 2002 à août 2003. Le CANADEL avait été proposé par la Fédération Centre III - les deux structures se connaissaient pour avoir coopéré lors de la phase I du Projet -. Après plusieurs séances d’échanges et de négociation auxquelles les responsables de Centre III étaient étroitement associés - en particulier lors de la rédaction des termes de références attachés à cet accompagnement - une Convention de partenariat tripartite avait été signée par le CANADEL, le Centre III et le PGPA. L’objectif du partenariat tripartite était de « déclencher une dynamique de développement durable » des unions et de leurs GICs en prenant appui sur leurs forces et leur potentiel.

Cependant ce partenariat portait sur l’accompagnement intégral - c’est à dire aussi bien au niveau organisationnel que pour la réalisation des activités concrètes de production et de commercialisation - de trois unions sur les cinq que compte le Centre III et sur l’appui à la gestion des moulins, installés dans quelques sites de la région, qui étaient gérés par les OP qui en avaient la pleine responsabilité. En effet, le PGPA avait fait l’hypothèse que l’accompagnement intégral, s’il voulait être efficace - au vu des expériences d’appuis apportés au Centre III assez récemment - aurait du concerner, dans un premier temps, juste quelques organisations paysannes. Le PGPA avait demandé aux unions de décider - sur la

Suggestions pour la formulation et la présentation des hypothèses • Prendre beaucoup de temps pour clarifier l’objectif de la rencontre, et la différence entre

constats ( photo du groupe) et hypothèses (la lecture que l’OA fait de la photo du groupe aujourd’hui en terme de forces et faiblesses, par exemple – et face aux objectifs et à l’avenir) ;

• Les constats : « Ce que vous avez dit et ce que nous avons entendu, que nous avons observé ou vu » ;

• Les hypothèses : « Ce que cela nous a dit et a provoqué dans nos têtes » ! (notre « lecture » de la situation) ;

• Dans la formulation des hypothèses, il ne faut pas seulement vouloir donner une liste de tous les constats ; il faut regarder au-delà : chercher à les confronter avec des problèmes majeurs du groupe concernant son avenir, chercher une image dont la réflexion va faire avancer le groupe (soit pour utiliser davantage ses potentialités, soit pour lever les blocages) ;

• Insister sur les contradictions - pourquoi des constats différents?- et inviter chaque membre à se prononcer sur là où il veut aller, sur le ou les changements qu’il souhaite ;

• Formuler des hypothèses pas trop longues - s’il s’agit de phrases - et très faciles à comprendre. Avant de présenter une hypothèse, il faut l’illustrer avec des données (création des liens avec des constats !) ;

• Obtenir la réaction du groupe sur les hypothèses : - « Qu’est ce que cette hypothèse vous dit ? » - « L’hypothèse est-elle justifiée ? » - « Comment vous sentez- vous après avoir compris cela ? » - Etc.

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base de critères élaborés par elles-mêmes - avec quelles Unions le PGPA allait réaliser un accompagnement intégral, tandis que les autres bénéficieraient des appuis du PGPA juste en ce qui concerne la gestion des moulins communautaires nouvellement acquis.

Ce partenariat tripartite a eu des résultats mitigés13. Cependant les conclusions de la réunion – bilan n’avaient pas fermé la porte de la collaboration entre le PGPA et les OP du Centre III. C’est ainsi qu’après des réflexions menées lors des rencontres ultérieures à la réunion – bilan et après avoir tiré des leçons de la première expérience tripartite, un nouveau partenariat pluri – acteurs a été mis en place pour accompagner jusqu’en novembre 2003 les OP du Centre III14.

La coopération pluri-acteurs impliquait le PGPA, le Centre III en tant que OP, le CANADEL et le MIFED15 comme OAs et le MINAGRI.

Les objectifs

Les objectifs poursuivis par le PGPA à travers cet accompagnement étaient de:

1. Introduire dans l’accompagnement du Centre III d’une part des structures ayant des compétences techniques (MINAGRI) et susceptibles de réaliser des activités concrètes et d’autres part, des structures (MIFED) susceptibles de financer les opérations de production et de commercialisation. Les structures étant déjà présentes sur le terrain (dans le Département de la Haute Sanaga), cela aurait permis de créer une synergie dans le travail en réunissant les potentialités des structures existantes.

2. Soulager l’agent du CANADEL affecté sur le terrain de l’énorme volume de travail technique qu’il effectuait, la Délégation Départementale du MINAGRI ayant accepté de mettre à disposition, pour cet accompagnement, des cadres et des moyens logistiques pour couvrir les zones concernées.

3. Transférer au niveau du service déconcentré du MINAGRI une nouvelle technique de culture des haricots et d’accompagnement des OP utilisée par le CANADEL.

4. Initier les OP à bien formuler leurs demandes de crédit.

Dans le cadre de ce partenariat pluri acteurs, il a fallu préciser les rôles des uns et des autres pour atteindre les objectifs de l’accompagnement.

Les rôles des parties concernées

PGPA

Il est la structure d’accompagnement des OP de Centre III. Il a joué à ce titre le rôle d’instigateur et d’animateur principal de cette collaboration pluri - acteurs. Le PGPA s’estchargé ainsi de :

1. amener toutes les structures concernées à travailler ensemble, surtout CANADEL qui hésitait à collaborer avec des structures étatiques ;

2. élaborer, avec les concours des OP, des OA et des cadres du MINAGRI, les indicateurs de réussite et pas seulement des indicateurs de processus;

3. assurer la coordination (modération et facilitation) de cet accompagnement ;

13 Cf. rapport d’évaluation intitulé « Rapport de la réunion bilan de l’accompagnement des OP de la Fédération

Centre III (PGPA – OP- CANADEL) tenue à Nanga Eboko du 29 Septembre au 02 octobre 2002 » PGPA. 14 Une prolongation dans le cadre du nouveau programme PADDL sera négociée le 15.11.03 en tenant

compte les résultats de l’évaluation 15 MIFED (Micro finance et Développement) structure de financement du monde rural mise en place dans le

cadre du Projet Crédit Rural Décentralisé (PCRD) de l’Etat camerounais avec l’appui de l’AFD (Agence Française de Développement).

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4. favoriser le refinancement des caisses à travers lesquelles devait passer l’argent que le MIFED mettait à la disposition des organisations paysannes.

CANADEL

Organisme d’appui chargé dans le cadre d’un partenariat tripartite PGPA-CANADEL–Centre III de :

1. veiller à l’exécution sur le terrain de l’encadrement technique et organisationnel des OP choisies ;

2. amener les OP à négocier les intrants et les crédits.

MINAGRI

Le MINAGRI est intervenu à la fois comme ministère de tutelle du PGPA au Cameroun et garant des intérêts des populations à travers la DEPA (Direction des Etudes et Projets Agricoles), mais aussi comme structure d’exécution sur le terrain. Cette dernière fonction a été assurée à travers les actions menées par les cadres locaux des services déconcentrés du MINAGRI, chargés de l’accompagnement sur le terrain des activités de production. Le personnel du MINAGRI devait travailler en collaboration avec CANADEL, l’ONG prestataire pour :

1. étudier les demandes de crédit des OP et voir si elles sont réalistes (superficies, prévisions…) ;

2. accompagner les activités de production et de commercialisation (formation, suivi et assistance technique).

MIFED

Le MIFED, réseau de micro finance, a mis sur pied dans la région de la Haute Sanaga de nombreuses caisses villageoises, afin de faciliter l’accès des communautés aux ressources financières à travers l’épargne et le crédit. Il devait:

1. accompagner les OP à mobiliser les capitaux externes et internes ;

2. renforcer les capacités techniques et de gestion des deux CVECA des villages où se trouvent les OP du Centre III qui sont appelées à bénéficier des concours des CVECA redynamisées.

Pour le MIFED, il s’agissait surtout d’accompagner une structure paysanne qui offrait les garanties de sérieux parce que soutenue par un projet, une ONG, et une structure étatique.

La présence des trois derniers partenaires mentionnés était importante dans la mesure où elle garantissait la réalité des activités qu’allaient mettre sur pieds les OP pour rembourser les crédits. Ainsi le PGPA, le MINAGRI et CANADEL jouaient le rôle de caution morale auprès de MIFED.

A travers cette clarification des rôles, le PGPA a ainsi marqué clairement son rôle de structure d’accompagnement, le financement étant assuré par le MIFED et les appuis techniques par le Canadel et le MINAGRI.

Les activités réalisées dans le cadre de l’accompagnement pluri acteurs

Elles peuvent se résumer ainsi :

• Ateliers : Ils se sont déroulés en plusieurs phases. Tout d’abord un atelier pour faire l’état des lieux général des activités du Centre III soutenues par le PGPA et leur niveau d’avancement sous l’encadrement du CANADEL pendant la première phase. Puis un autre atelier pour la définition d’indicateurs objectivement vérifiables pour les prochaines évaluations du programme. Enfin, un atelier d’évaluation et de planification.

20

• Détermination des indicateurs de suivi/évaluation : en vue de l’évaluation finale qui était fixée en novembre 2003, les indicateurs de réalisation des activités programmées dans le cadre de cette coopération, ont été élaborés par les participants eux-mêmes lors des ateliers. En définitive, l’évaluation portera : (i) pour ce qui est de la production, sur le respect des itinéraires techniques de production, la tenue effective des formations par les cadres locaux du MINAGRI et le CANADEL, la conformité des rendements par rapport aux normes techniques ; (ii) pour ce qui concerne la gestion des moulins16, sur la qualité de la tenue des outils de gestion et l’application des règlements ; (iii) et enfin la qualité de l’accompagnement.

• Appréciation des Unions par elles-mêmes : Suite aux faibles résultats obtenus lors de la première phase au niveau des activités de production et de commercialisation, et pour accroître l’efficacité du suivi/accompagnement du CANADEL, il a été décidé, de commun accord entre Centre III, CANADEL et le PGPA, de n’accompagner à fond qu’une seule union (ASPAMENG) pour la seconde campagne de production, jusqu’à la commercialisation des produits. Ce choix s’est fait à l’issue d’une mise au point effectuée par les membres des différentes Unions du Centre III elles-mêmes et sur la base de critères qu’ils avaient élaborés.

• Invitation des GIC aux rencontres avec les Unions : ceci a permis aux membres des GIC de prendre à leur compte le fonctionnement de leurs structures, d’être au courant de tout ce qui se fait et de pouvoir donner leurs points de vue (circulation plus grande des informations).

• Séances de feed-back et coaching au CANADEL : elles ont permis à la structure d’appui d’avoir un autre regard sur le déroulement de son travail d’appui.

• Refinancement des caisses : le PGPA avait contribué au refinancement de deux caisses du MIFED à hauteur de 2.000.000 Fcfa17. Car la BICEC18 n’avait plus de lignes de refinancement pour ces caisses.

Quelques résultats de la coopération pluri – acteurs déjà visibles sur le terrain

• 10 ha pour le maïs et 23 ha pour le haricot ont été préparés par les producteurs de ASPAMENG pour la campagne 2003 contre 06 ha de maïs et 30 ha de haricot, la campagne précédente. Une opération d’approvisionnement groupée en intrants a été réalisée au sein du Centre III, pour 113 membres sur les 168 que compte l’union ASPAMENG. Cette opération a été conduite par les leaders de l’OP avec l’appui de CANADEL et du MIFED, sous la supervision du PGPA.

Pour assurer l’opération d’approvisionnement, les producteurs intéressés ont dû mobiliser une épargne de plus de 520.000 Fcfa ; ce qui leur a permis d’obtenir un crédit auprès des caisses du réseau MIFED dont le montant total s’élèvait à 1.718.700 Fcfa. Ce crédit a permis l’achat et l’acheminement de 1360 kg de semences de haricot, 214 kg de semences de maïs et des produits phytosanitaires.

16 Les OP du Centre III ont fait l’acquisition des moulins à manioc et à condiments avec l’appui de

l’Ambassade d’Allemagne au Cameroun et la caution du PGPA qui s’est impliquée dans la gestion de ces équipements communautaires (Cf. Chapitre 3)

17 Il s’agissait, en fait, d’un montage financier qui consistait pour le PGPA à permettre aux deux caisses de répondre aux demandes de crédit qui proviendraient des GICs en mettant à leur disposition cet argent. Le MIFED devait assurer le suivi de la gestion de ce fonds . Une fois les campagnes agricoles écoulées et l’argent remboursé par les GICs, les caisses ains i « ravitaillées » pouvaient continuer à utiliser le fonds pour les prochaines campagnes. L’objectif de l’opération était d’amener les GIC à prendre l’habitude d’aller vers les caisses villageoises après en avoir compris l’intérêt et l’utilité, donc de favoriser le rapprochement des CVECA avec les OP.

18 BICEC : (Banque Internationale du Cameroun pour l’Epargne et le Crédit) partenaire du MIFED pour le refinancement des caisses

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• une structure d’appui financier autonome (MIFED) a été valorisée. Pour la première fois elle a accompagné les OP à l’élaboration des projets à financer.

• les OP ont pris conscience que si elles se renforçaient, prenaient en compte les aspirations de la base et fonctionnaient normalement, elles seraient crédibles auprès des partenaires extérieurs. UGIRA et ASPAMENG, deux Unions de la Fédération Centre III, qui ont fait ces pas, ont commencé à bénéficier de l’estime et de la confiance des partenaires extérieurs ;

• La prise en charge, par les différentes Unions, des différents frais liés à leur fonctionnement. C’est ainsi que les unions ASPAMENG et UGIRA ont entièrement supporté les charges liées au fonctionnement de leurs assemblées générales. Les responsables des différents groupes invités à des rencontres à Nanga Eboko avec le PGPA ont aussi commencé à supporter les charges liées aux travaux préparatoires, sans attendre que le Projet leur donne des per diem ;

• les paysans sont devenus plus concrets et réalistes. Ils savent déjà faire des demandes de crédit en fonction de leurs potentialités ;

• des relations ont été créées entre les différentes structures d’appui évoluant dans la zone ;

• les femmes sont davantage impliquées dans les activités des OP dans lesquelles elles assument beaucoup plus de responsabilités.

Les outils utilisés pour la gestion de la coopération pluri acteurs

• Fiche pour l’appréciation des appuis de l’OA par l’OP : il s’agit d’un outil qui donne aux OP la possibilité d’apprécier les prestations des OA qui travaillent avec elles.

• Accord de partenariat entre OA et PGPA : il s’agit d’un document qui stipule les engagements et responsabilités des deux parties dans le cadre de l’accompagnement d’une OP.

• Accord PGPA-MINAGRI : c’est un document qui définit les responsabilités du PGPA et du MINAGRI (Délégation départementale et services techniques) dans le cadre de l’accompagnement d’une OP.

• Contrat tripartite entre OP / OA / PGPA ;

• Les principes de travail du PGPA ;

• Le diagnostic de départ des OP (situation de référence) ;

• Les réunions d’échanges et de concertation regroupant l’ensemble des acteurs ;

• Les missions de suivi ;

• Les évaluations animées par un modérateur externe au PGPA et aux OA concernés.

3. L’utilisation des OA comme stratégie d’intervention a t-elle contribué

à l’efficacité des appuis du PGPA ? Les résultats

3.1. Accompagnement de UPMAN

L’accompagnement de UPMAN a effectivement atteint son objectif : maintenant UPMAN vend ses produits. La commercialisation et la maîtrise des outils de production qui pouvaient être considérées comme des goulots d’étranglement, ne posent plus problème à cette Union. Selon la Conseillère Technique Principale, « le cycle d’accompagnement de UPMAN qui a duré deux ans a permis de réaliser la vision de l’Union à savoir que UPMAN a une unité de

22

transformation qui fonctionne, ses produits sont vendus et l’argent commence à rentrer petit à petit dans les caisses de l’organisation ».

3.2. Accompagnement des OP de Centre III

Malgré des résultats en dents de scie, travailler sur la base d’un contrat pluri - partite a facilité la concrétisation d’une vision : arriver à un niveau où les ressources financières locales sont mobilisées.

La CTP considère le partenariat pluri acteurs OP/OA/PGPA/IMF comme une réussite. En effet, l’accompagnement de Centre III a amené les OA à vaincre leurs résistances séculaires (coopération presque impossible entre organismes privés et structures étatiques, bien que tous soient présents sur un même terrain). Pour la CTP, le PGPA a réussi à créer le dialogue « technico – social » qui n’existait pas entre les différentes structures dans la zone d’intervention.

« Ces résultats obtenus, qui vont à contre courant de l’attentisme observé dans cette région sont, à plus d’un titre, liés à la méthodologie adoptée par le PGPA dans cette région. Méthodologie dont les éléments essentiels étaient :

1. Emmener tous les participants à se regarder dans les yeux et à dire s’ils sont décidés à continuer le partenariat et à quelles conditions (Séances DO).

2. Responsabiliser chacune des structures engagées dans le partenariat et la juger uniquement sur les résultats atteints.

3. Intégrer des structures spécialisées dans les aspects beaucoup plus techniques et leur confier certains volets de l’accompagnement (production pour le MINAGRI et mobilisation des ressources pour MIFED).

4. Clarifier les rôles des différentes parties engagées dans l’accompagnement.

La réussite de ce type de partenariat pourrait être une expérience enrichissante pour le PGPA, dans un contexte caractérisé par la tendance qu’ont les organismes d’appui à évoluer individuellement et à ne pas partager leurs expériences avec les autres. Et c’est l’une des raisons pour les quelles il serait intéressant pour le Projet ou un tout autre programme de continuer avec ce partenariat » 19.

4. Les difficultés liées à la stratégie d’utilisation des OA pour

l’accompagnement des OP et les solutions mises en oeuvre

La plupart des OA résidait à Yaoundé donc loin de l’OP. Certainement un problème d’efficience s’était posé au PGPA lors de l’accompagnement. D’où la recommandation de rechercher et encourager l’émergence des OA de proximité par une politique volontariste et motivante. Cette politique pourrait être, par exemple, le renforcement institutionnel des OA basés hors des principales villes. La collaboration avec des OA de proximités, le PGPA l’avait utilisée avec Oyili20 et l’avait encouragée dans la dernière année de son existence (ADD, ODEFCOM).

4.1. Quelques difficultés rencontrées dans la coopération pluri – acteurs

• Les OA ne voulaient pas se fixer des indicateurs d’évaluation;

19 Selon M. Albert EWODO EKANI, Cadre technique en charge du suivi – évaluation au PGPA 20 Pour l’accompagnement de OYILI voir au chapitre 3

23

• les OA ne voulaient pas s’occuper du suivi de la gestion des moulins communautaires, car ils n’avaient pas été associés à leur acquisition ;

• le personnel et les interlocuteurs des OA auprès du PGPA ont constamment varié ce qui a empêché une continuité dans les réflexions, car les nouveaux arrivants n’avaient pas toujours le même degré de maîtrise du dossier ;

• la distance et l’enclavement du Département de la Haute Sanaga ;

• les OA voulaient être impliqués plus étroitement dans toutes les phases de l’intervention, elles ne voulaient pas jouer le rôle de simples prestataires de services dans le cadre de cet accompagnement ;

• les élites et autres projets présents dans la zone prônaient une approche différente de celle basée sur l’auto promotion que voulait faire passer le PGPA (distribution gratuite du matériel agricole et de l’argent).

4.2. Les solutions mises en œuvre

Certaines difficultés ont été résolues dans le cadre de la rencontre – bilan qui s’était tenue à Nanga Eboko en avril 2003.

Pour la gestion des moulins communautaires, des mises au point, des clarifications des rôles avaient été faites lors de cette rencontre où chaque acteur avait dit ouvertement ce qui n’allait pas de son côté ou bien ce qu’il reprochait à l’un ou l’autre. C’est ainsi que le suivi des comités de gestion avait été placé sous la responsabilité des OA, le PGPA s’occupant de temps en temps d’effectuer un suivi technique des moulins et des meuniers avec l’aide de mécaniciens.

La distance et l’enclavement avaient connu quelque début de réponses : certains responsables de la Fédération avaient été mandatés pour le suivi des activités. Le Président, par exemple, avait accepté cette charge et pour ce faire une moto avait été mise à sa disposition par le PGPA ; un autre membre avait été formé à la mécanique afin de pouvoir parer rapidement aux pannes qui pouvaient se produire sur les moulins. D’autres difficultés tel que le comportement contraire à l’esprit d’auto – promotion de certaines élites ou projets ne pouvaient pas trouver de solutions dans l’immédiat ni de la seule volonté du PGPA. Cependant des rencontres entre Centre III et son environnement (élites, autorités administratives et traditionnelles) ont été réalisées pour susciter une majeure interaction entre les différentes parties.

4.3. Comment améliorer cette stratégie d’accompagnement des OP ?

Trois cadres du PGPA avaient effectué une visite d’échange auprès du Projet d’Auto promotion villageoise dans les communes décentralisées de l’Atacora (Projet PAVICO) de la coopération Germano – Béninoise. Ils en avaient retiré quelques éléments dont le PGPA s’est inspiré dans les nouveaux partenariats contractés en 2003.

Par ailleurs, les expériences des OP du Centre III nous inspirent des idées qui peuvent permettre d’améliorer la stratégie d’appui aux organisations paysannes.

• Il est réaliste de prévoir 2 à 3 ans pour un accompagnement pour commencer à voir des impacts vraiment tangibles ;

• relire souvent le contrat d’accompagnement en rappelant constamment à chacune des parties impliquées ses rôles, responsabilités et objectifs dans le cadre de l’accompagnement ;

24

• ne pas croire uniquement ce qui est écrit dans les rapports et demandes de fonds, mais procéder également à des vérifications ;

• le coaching et le feedback sont des outils très intéressants dans l’appui aux OA ou aux OP dans le cadre d’un accompagnement ;

• il est toujours intéressant d’avoir des personnes critiques dans l’équipe et de rechercher le point de vue de personnes extérieures à l’accompagnement ; cela permet de se remettre en question.

5. Réflexions de quelques OA ayant bénéficié des appuis du PGPA

Deux responsables d’OA qui ont bénéficié des appuis du PGPA pour une meilleure qualification de leurs structures nous ont livré leurs réflexions par rapport à cette stratégie du PGPA.

Mme Elisabeth GELAS, Directrice de CRADIF

« Au CRADIF nous avions bénéficié du soutien du PGPA pour développer nos compétences dans le domaine « du genre » et le « DO ». En tant que Directrice, je trouve le souci de la qualification des OA marqué par le PGPA comme très positif. Cela permet au personnel d’un OA de pouvoir répondre à d’autres exigences, d’autres sollicitations. Il y a un savoir – faire au sein du CRADIF avec les formations suivies. La formation sur le genre a fait du CRADIF un OA pionnier dans ce domaine, dans sa zone.

« Cependant je pense que l’appui que le PGPA apporte aux OA n’aurait pas dû se limiter au seul développement des compétences. Le PGPA aurait dû se soucier du développement institutionnel de l’OA également, dans le cadre de la réalisation d’un projet commun, objet d’un partenariat tripartite. Moi j’ai, par exemple, particulièrement apprécié mon coaching par la Conseillère Technique, Mme Anke BORGGRAFE, mais ce coaching s’était arrêté avec le départ de la CT ».

« Quelles améliorations apportées à l’appui aux OA ?

Pour améliorer l’appui aux OA, je propose la mise en place d’un programme de formation souple mais de longue durée. Ce programme serait assorti d’un contrat liant le personnel à former ou ayant bénéficié d’une formation à l’OA. Parmi les éléments contractuels il y aurait :

• Obligation faite au formé(e) de restituer la formation reçue dans l’OA

• Elaboration d’un plan d’action par le formé pour renforcer l’OA pendant un certain temps.

• Une concertation serait établie entre le PGPA (ou tout autre structure qui appuierait la formation des OA), l’OA et le personnel de l’OA.

• Il devrait y avoir une communication étroite entre l’OA et le PGPA (ou autre) pour le suivi du formé. Ainsi par exemple les informations relatives à la formation devraient être adressées au responsable de l’OA qui transmettrait au formé tout en prenant des précautions pour que l’information parvienne effectivement jusqu’au personnel qui suit la formation »;

« Enfin je préconise que l’appui au développement des compétences des OA devrait répondre aux besoins des programmes à mettre en œuvre par l’organisation qui soutient financièrement la formation ».

« Pour mieux renforcer l’OA il faudrait également selon moi, favoriser la formation des Dirigeants de l’OA. »

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M Jeannot MINLA MFOU’OU, Coordinateur Général du CANADEL

« Je voudrais faire quelques petits rappels sur la collaboration entre le PGPA et le CANADEL :

1. Le CANADEL est l’OA qui a été choisi et proposé au PGPA par la fédération Centre III pour l’accompagnement des OP de cette Fédération. Ce choix avait été accepté par le PGPA.

2. Le CANADEL était déjà prestataire de services auprès du PGPA lors de la première phase et c’est de cette phase que sont parties les relations de collaboration entre le Centre III et l’OA.

3. Le CANADEL avait bénéficié des appuis du PGPA pour acquérir ou développer des compétences dans les domaines de l’approche genre, le DO et la gestion financière et comptable. »

« J’estime que ces formations dont a bénéficié le personnel du CANADEl ont effectivement renforcé les compétences de notre ONG même si ces dernières n’ont pas vraiment été utilisées de manière globale lors de l’accompagnement des OP du Centre III. Cependant je voudrais souligner ceci : la formation sur l’approche DO a été bénéfique au CANADEL qui a utilisé quelques outils du DO lors de l’accompagnement des OP de la Fédération à quelques occasions :

• lors de la séance de réflexion qui avait amené chaque acteur à se questionner par rapport à son action dans l’accompagnement des OP du Centre III au terme du premier mandat. Le résultat de cet exercice était : un autre état d’esprit les différents acteurs à l’issue de la réflexion et la négociation du second mandat ainsi que les bases du nouveau partenariat étaient différents dans le sens d’une amélioration.

• Le DO a favorisé la mise en œuvre de l’idée de travailler avec l’environnement des OP : les OP se sont rapprochés des élites, sorciers des villages, chefs traditionnels, etc. Et le CANADEL a pu coopérer avec les autres OA (MIFED, MINAGRI) »

Quel regard porte M. MINLA Jeannot sur la stratégie du PGPA d’accompagner les OP en utilisant les OA ?

« Pour moi, cette stratégie est à encourager. L’approche est intéressante si chacun donne ce qu’il a de mieux en lui même. L’idée de faire des OA des prestataires de services ne me plaît pas du tout car cela veut dire pour l’OA des activités ponctuelles. Or dans l’accompagnement des OP, il faut travailler dans la durée et pour cela il est nécessaire d’élaborer des (grands) repères ou axes de changement et les résultats à atteindre dans le cadre d’un accompagnement. Cela signifie qu’il faut donner les moyens à l’OA pour qu’il puisse faire un travail convenable. Pour moi ce qui serait intéressant c’est qu’il soit confié à un OA un pan entier de l’action d’un Projet ou Programme, avec une mise à la disposition de l’OA de tous les moyens nécessaires et une marge de manœuvre dans l’utilisation de ces moyens. Et pour que l’OA soit performant dans le travail, il faut de la souplesse : il faut lui laisser la liberté d’utiliser sa créativité : par exemple ne pas fixer le nombre de suivis à effectuer auprès des OP mais laisser l’OA évoluer vraiment au rythme de l’OP. Cependant le point doit être fait tous les 2 ou 3 mois à travers des rencontres – bilans réunissant l’OA et le PGPA.

« Enfin le renforcement des compétences des OA devrait s’accompagner d’une amélioration de la situation d’ensemble de l’OA : les compétences bien sûr mais aussi, le matériel et la logistique de l’OA.

Selon moi la limite de la pensée du développement – est de croire qu’avec la formation et les conseils seuls on peut parvenir au développement. Pour que des changements dans le milieu rural aient lieu, il faut un travail global qui inclut :

• Des appuis organisationnels : formation, réflexion stratégique

26

• Des appuis financiers parce que les gens ont besoin d’argent pour les intrants, pour la commercialisation, par exemple ;

• Un travail sur les blocages qui empêchent le développement dans les villages ; par exemple les besoin de routes : jouer le rôle de plaidoyer auprès du gouvernement pour que celui-ci pense à améliorer ou à créer les routes dans les villages.

« Une seule structure d’appui au développement ne peut réaliser tout cela. C’est pour cela que je recommande la synergie, la coopération avec les autres Programmes ou Projets d’un même Programme (santé, agriculture, hydraulique, etc.). »

6. Leçons tirées

• La qualification des OA locales reste une action très utile dans l’optique de la promotion d’un développement basé sur l’auto promotion. Il est en effet important qu’un pays dispose de ressources humaines qualifiées pour répondre aux besoins d’appui exprimés par les populations. Il serait intéressant de faire un diagnostic de la situation organisationnelle et des compétences techniques des OA afin de dégager des axes d’appui et par conséquent les domaines de formation. Un plan de formation en fonction des lacunes et des besoins d’appuis pourrait être élaboré comme le PGPA l’a fait pour l’accompagnement des OP.

• L’accompagnement des OA par le PGPA a été limité à l’appui pour pouvoir suivre les formations souhaitées. Il aurait fallu saisir les occasions qui se présentaient pour mettre en pratique les connaissances acquises par l’OA : lors des négociations des contrats ou pendant le déroulement des interventions, par exemple.

• Il est illusoire de croire que les formations de haut niveau comme celle des consultants en DO vont être mises au service de l’OA exclusivement par le personnel formé. En effet, les responsables du PGPA avaient constaté que les formations destinées à renforcer les structures étaient devenues « la propriété » de la personne formée. En clair les formations, si elles ont apporté des compétences supplémentaires elles n’ont pas vraiment changé la situation au niveau des OA en tant que structure et le PGPA n’en a vraiment pas profité. Ce qui est vrai, c’est que le personnel des OA formé constitue une ressource pour le pays ; ce qui contribue à relever le niveau en terme de compétences locales disponibles chez les OA. Dans deux OA cependant, on a pu constater des changements dans le fonctionnement de ceux-ci après que les principaux responsables ont suivi la formation DO.

7. Les recommandations

La qualification des OA et leur collaboration pour l’accompagnement des OP dans leur marche vers l’auto promotion constituent une stratégie d’intervention qui n’a été remise en question par aucun des acteurs. Elle est plutôt appréciée. Tout le monde semble comprendre le bien fondé et l’intérêt d’une telle stratégie qui n’est pas très courante dans le domaine du développement. C’est une stratégie qui serait à encourager mais en y apportant des améliorations inspirées par les expériences du PGPA.

Autrement la coopération avec les OA et notamment la coopération pluri – acteurs est à développer sur la base des éléments ci –après :

1. Une collaboration qui s’inscrit dans la durée avec un contrat sur 1 ou 2 ans comprenant des points de repère tels que :

27

• des engagements clairs pour chaque partie ; • des rôles précisés des uns et des autres ; • le montant pour la rémunération du travail effectué inscrit dans le contrat ; • le choix de l’OA fait soit sur la base d’un appel d’offres soit sur des propositions

de l’OP à discuter avec l’OA ; • des termes de références précis et clairs pour tous.

2. Un diagnostic organisationnel de l’OA doit être fait en vue de son renforcement organisationnel. Cela permettrait d’avoir des références précises sur les domaines de compétence de l’OA.

3. L’OA doit manifester la volonté de travailler avec d’autres OA pour les aspects de l’accompagnement qu’il ne maîtrise pas.

4. Un suivi régulier de l’OA doit être effectué sur la base d’un bilan tous les 3 mois.

5. Des indicateurs de changement et des résultats doivent figurer dans le contrat. Mais ceux-ci doivent donner lieu à des échanges avec l’OP au préalable.

6. Il serait bon de travailler sur le développement au niveau village ou commune. Mais cela ne doit pas exclure les OP21.

7. Appuyer l’évolution des groupes de base du social vers l’économique. Pour cela travailler sur les filières avec comme préoccupation de lever les goulots d’étranglement (commercialisation, amélioration de la production, équipements pour la transformation, …) peut aboutir à des effets très intéressants.

8. Favoriser la collaboration avec les institutions de micro finance locales.

9. Autant la collaboration avec les OA est à encourager autant celle entre agences ou programmes de développement (du genre PADC, PNDP) est très vivement souhaitée dans les villages.

Lors de la Phase II du PGPA, les échanges avec le Ministère de Tutelle le MINAGRI ont été réguliers et fructueux. Cela notamment à travers un instrument que nous trouvons précieux ; il s’agit du Comité de Suivi22. Il serait bon que le (nouveau) Programme ADDL que la GTZ va mettre en route maintienne des relations avec cet instrument d’échange et de travail, dans lequel les OP et les OA devraient occuper une bonne place.

21 Il serait bon de créer des occasions d’échanges entre le village, la commune et l’OP (par exemple dans le

cadre des ateliers de recherche du futur, pour que les Communes ou villages prennent en compte les besoins de l’ensemble de la population et notamment de certaines catégories de cette population qui s’expriment plus facilement à travers les OP (de femmes, de jeunes, handicapés, etc.)

22 Cf. Appendice

28

Chapitre 2 : Renforcer les compétences des OP pour rendre leur développement durable 1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de

l’action

Les organisations paysannes (OP) et plus précisément les groupes composés exclusivement de femmes ou à majorité de femmes, ont été le groupe cible privilégié du Projet PGPA au cours de ses deux phases. La caractéristique principale de ces OP est qu’elles maîtrisent les aspects techniques de leurs activités traditionnelles de production. Cependant, au niveau organisationnel elles connaissent beaucoup de faiblesses, de lacunes, que toutes seules elles n’arrivent pas à combler. Cela les rend particulièrement vulnérables en tant que structures notamment vis à vis de la pérennité de leurs actions et même de leur existence.

La première phase du Projet s’était focalisée sur le renforcement des compétences techniques des OP en favorisant les apprentissages au niveau de la production (techniques culturales modernes) et au niveau de la transformation – en particulier pour le manioc qui était la filière principalement soutenue.

Lors de la deuxième phase, le Projet PGPA a décidé de mettre en œuvre une approche intégrée dans ses appuis aux OP. Approche intégrée qui combinait « les aspects du développement organisationnel et des appuis techniques autour des activités génératrices de revenus dans une optique d’auto promotion pour l’amélioration des conditions de vie des membres des OP »23.

2. Les expériences faites par le PGPA pour renforcer les compétences

des OP

Au cours de la deuxième phase du projet le PGPA a donc différencié son offre d’appui selon les exigences des OP. Le renforcement des compétences techniques et celui des compétences organisationnelles ont fait, séparément au conjointement, l’objet de l’appui.

2.1. Apprentissages par UPMAN des techniques culturales modernes et de la

sélection des semences.

La production agricole, celle du manioc en particulier, et la vente des produits dérivés du manioc (bâtons de manioc, foufou ou « couscous ») représentent l’activité essentielle des OP partenaires du PGPA24. La première phase du Projet avait mis l’accent sur le développement des compétences techniques au niveau de la production et de la transformation du manioc. La phase II du Projet avait continué dans la même voie pour répondre aux besoins exprimés par les femmes. Ainsi, toujours en terme de renforcement des compétences, l’accent avait été mis sur les techniques culturales performantes, la production et la sélection du matériel végétal de qualité (résistance aux maladies, rendements élevés, semences disponibles). L’accompagnement de l’Union des Producteurs de Manioc de Nkenglikok (UPMAN) est édifiant à ce sujet.

23 Rapport d’avancement du Projet « Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles de la Province

du Centre » septembre 2000 – mai 2003 24 Rappelons que le PGPA avait fait le choix de travailler en priorité avec les OP de femmes et les OP mixtes

à majorité de femmes.

29

Faisons un peu d’historique.

L’accompagnement de UPMAN par le PGPA avait commencé avec un diagnostic de l’OP suivi par l’élaboration d’un plan d’action. Dans ce plan d’action, la culture du manioc figurait parmi les actions à mener pour la mise en route d’une unité de transformation de manioc. L’unité de transformation était l’objectif global du partenariat entre PGPA et UPMAN. Cette unité devait aider à résoudre le problème posé par l’existence d’une grande production de manioc obtenue par les membres des GICs de UPMAN qui avaient voulu répondre à la demande d’une élite. Cette personne avait, en 1996, promis aux villageois l’achat de leur manioc pour les besoins d’une entreprise personnelle. Forts de cette promesse – sans garantie ni engagement écrit de la part de l’élite – et dans la perspective des gains qui s’annonçaient, les villageois avaient cultivé des champs de manioc. Au moment de la récolte, l’élite ne s’était pas présentée et les villageois s’étaient retrouvés avec une grande quantité de manioc dont ils ne savaient quoi faire. D’ou l’idée, proposée par le curé de la paroisse, en 1998 de monter une unité de transformation pour absorber la production de manioc existante. Cependant, pour que l’unité puisse fonctionner de manière permanente, il fallait lui assurer un approvisionnement régulier en manioc. La nécessité s’était donc fait sentir d’étendre la culture du manioc mais en faisant de telle sorte que la production soit élevée et de bonne qualité pour répondre aux besoins de l’unité. A la réflexion, les membres de UPMAN s’étaient rendus compte que ni leurs techniques de culture traditionnelles, ni la variété de manioc disponible à ce moment-là dans leurs champs permettaient de répondre aux nouvelles exigences de l’unité de transformation25.

25 Unité mise en place grâce aux fonds collectés par le curé de la paroisse auprès de Miséréor, un

organisme de financement de l’Eglise catholique basé en Allemagne. Ces fonds avaient permis l’acquisition des équipements de transformation auprès d’un producteur de machines de Douala.

Carte de visite de UPMAN Union des Producteurs de Manioc de Nkeng Likok

Date de création: Août 1998 Statut: Union de GICs légalisée Structuration: Une Assemblée Générale active, un Bureau Exécutif Leadership: Une Présidente, un Président d’honneur, un Secrétaire Général Nombre de GICs: 18 dont 13 en partenariat avec le PGPA Nombre de membres des GICs: 125 dont 77 femmes et 48 hommes Localisation du siège: village de Nkeng Likok Département : Nyong et Kelle Activités: Culture et transformation du manioc ; pépinières de palmier à huile ; culture

de l’igname Produits mis sur le marché: Amidon, plants de palmier à huile Investissement: Une unité de transformation équipée de machines pour la production de

l’amidon, de cossettes de manioc, du foufou et du gari ; un puits avec pompe immergée

Capacités acquises: Conduites de l’itinéraire technique de manioc, pépinière de palmier a huile, igname, négociation, commercialisation des produits ; fabrication de fours de séchage des denrées alimentaires.

Potentiel/atouts: Culture de variété de manioc améliorée ; application des techniques culturales modernes ; équipements et matériel existants dans l’unité de transformation ; accès facile au « marché » grâce à la proximité de «l’axe lourd » Douala-Yaoundé et de la ville de Yaoundé (environ 50 km de Yaoundé) ; partenariat avec une autre unité de transformation de manioc (UTRAM) .plus de 30% des membres savent lire et écrire. UPMAN est membre de AGROCOM

30

Prise dans un cercle vicieux, UPMAN avait contacté le PGPA pour obtenir les appuis nécessaires pour lever les obstacles à la réalisation de son projet de création d’une unité de transformation de manioc. Ainsi était né le partenariat entre le PGPA et UPMAN en 2001. 2.1.1 Ce qui a été fait : un accompagnement de proximité de UPMAN

Comment s’est faite l’acquisition des connaissances utiles ? Quelles ont été les différentes étapes ? Quels sont les outils qui ont été utilisés pour amener les membres des GICs de UPMAN à améliorer ou acquérir un bon savoir-faire dans le domaine d’activités qui est le leur ? C’est autour de ces questionnements que nous allons nous arrêter pour partager l’expérience du PGPA avec UPMAN.

Pour atteindre l’objectif visé, le Projet avait proposé à UPMAN un accompagnement de proximité. Celui-ci a l’avantage de permettre des interventions plus fréquentes, en temps opportun, et moins coûteuses avec un suivi plus intense. Aucun agent des services d’agriculture étant sur place26, le PGPA a fait appel à un prestataire de services, un jeune ingénieur agronome. Un contrat tripartite a défini les conditions du partenariat entre le PGPA, UPMAN et le prestataire de service27. Ce contrat stipulait notamment que UPMAN devait contribuer à la prise en charge du prestataire en lui assurant la restauration et l’hébergement. Sur la base des termes de référence liés au contrat et à partir d’un programme de travail élaboré avec chaque GIC, le prestataire a travaillé avec les membres de ces GIC sur les techniques culturales modernes du manioc. Afin d’amener les apprenantes et apprenants à maîtriser tout l’itinéraire technique, le prestataire a œuvré aux côtés des membres des GICs à la réalisation de la campagne agricole 2001-2002. Les GIC plus actifs de UPMAN avaient pris l’engagement de réaliser un champ communautaire de manioc de 01 hectare au moins. C’est dans ce champ communautaire devenu un « champ école » que chaque membre avait appris les semis en lignes, les écartements à laisser entre les boutures, les techniques d’entretien les plus appropriées pour obtenir de bonnes récoltes, la mesure des dimensions d’un champ, etc. Les démonstrations étaient faites dans chaque champ communautaire. Les agriculteurs/trices, après avoir suivi la formation dans le champ communautaire, devaient appliquer ce qu’ils/elles avaient appris, dans leur champ de manioc individuel. Travaillant d’un champ à un autre, le prestataire a été totalement à la disposition des agricultrices et agriculteurs de UPMAN pendant une période de quatre (04) mois28.

La sélection des semences a fait également partie des formations dispensées aux membres des GICs. En attendant de sélectionner les semences dans les champs communautaires où était plantée une variété améliorée de manioc le formateur avait appris aux agricultrices et agriculteurs à faire la sélection des boutures de leur manioc traditionnel.

2.1.2. Les résultats du renforcement des compétences techniques de UPMAN:

• Dix champs communautaires (dont les superficies variaient entre 0,8 et 1,7 ha) représentant une superficie totale de plus de 10 hectares avaient été cultivés par les membres des GICs de UPMAN avec les semences améliorées et selon les techniques culturales modernes. Quelques membres ont essayé d’appliquer les techniques apprises dans leurs champs individuels. Cela devait permettre à UPMAN de prendre ses semences dans ses champs, pour les nouveaux champs qui allaient être créés

26 Un AVZ (agent de vulgarisation de zone) avait été affecté au village de Nkeng Likok, mais celui-ci n’avait

jamais occupé son poste de manière permanente. 27 Cf. Annexe 4 28 La durée de l’accompagnement a été rallongée afin de permettre aux GICs de UPMAN de bénéficier des

appuis sur l’itinéraire technique dans son ensemble.

31

pour la campagne agricole de 2004. Une évaluation sur le tas faite dans le cadre des appuis à la commercialisation à UPMAN avait tenté d’estimer la récolte attendue avec les variétés améliorées et les nouvelles méthodes de cultures ; récolte estimée à 450 tonnes29. Il semble donc que la récolte devait « tenir la promesse des fleurs ». Cela assurait à l’usine un approvisionnement certain en tubercules de manioc de bonne qualité. UPMAN avait pris une « assurance qualité » pour un approvisionnement de son unité de transformation en manioc avec la culture de la variété améliorée 8060.

• La création des champs semenciers à partir desquels devaient être prélevées les boutures pour les prochaines campagnes agricoles mettait à la disposition de UPMAN d’un « facteur multiplicateur de la capacité de production »30.

2.1.3. Les difficultés rencontrées

Les difficultés rencontrées étaient de deux ordres : difficultés liées aux relations entre le prestataire et les villageois et les difficultés techniques.

Les relations entre les villageois et le prestataire.

Les relations entre les villageois et le prestataire ont connu quelques tensions liées au fait que, le prestataire résidant au village, il a été parfois difficile d’avoir une séparation nette entre le travail et la vie personnelle. Cela a causé certaines incompréhensions.

Les difficultés techniques

La difficulté la plus importante rencontrée semble être liée à la résistance au changement manifestée par les agricultrices et agriculteurs. En effet, bien que les applications des apprentissages se soient relativement bien passées dans les champs communautaires, l’application dans les champs individuels n’a pas vu le même engagement.

2.1.4. La recherche de solutions aux difficultés rencontrées

Relationnels :

Avec les villageois, les problèmes liés aux relations humaines avaient été résolus dans le cadre des rencontres pour le suivi, réunissant l’équipe du PGPA, les villageois et le prestataire. Lors de ces rencontres, chaque partie s’expliquait et ensemble une solution satisfaisante était trouvée par l’ensemble des parties prenantes.

Techniques

Quant aux difficultés techniques ou de mise en œuvre des apprentissages, c’est également lors des suivis que l’équipe du PGPA faisait le point avec le consultant et les membres des GICs et après avoir rappelé les enjeux de cet accompagnement, des solutions étaient recherchées ensemble31.

29 Cf. rapport sur l’accompagnement à la commercialisation de UPMAN quel est le titre ? 30 « La capitalisation des résultats filières Manioc, Igname, Palmier à Huile » Octobre 2003 réalisée par

SEAPB Op. citation page 16 31 Cf. les rapports de suivi de l’accompagnement de UPMAN et le rapport « la capitalisation des résultats

filières Manioc, Igname, Palmier à Huile » Octobre 2003 par SEAPB qui fait le point de manière exhaus tive sur la filière manioc et sur UPMAN en particulier.

32

2.2. Développement des compétences organisationnelles 2.2.1 L’élaboration des plans d’action ou comment amener les OP à mieux gérer et organiser

leurs actions

En avril 2001, le PGPA avait fait le bilan de la première phase de l’opération pilote manioc réalisée avec quelques OP. Ce bilan avait mis à jour des blocages que connaissait l’opération et qui empêchaient aux groupes de femmes d’évoluer dans les activités de production et de transformation du manioc. L’une des recommandations qui avait été faite au PGPA par les participants à l’atelier était d’apporter les appuis nécessaires aux groupes qui le désiraient pour rechercher des solutions aux goulots d’étranglement. Le PGPA avait alors proposé de le faire dans le cadre de l’élaboration d’un plan d’action sur les activités manioc, pour les 6 ou 12 mois à venir avec les groupes qui le désiraient. Les plans d’action devaient comprendre la mise en œuvre des solutions proposées. Les premiers plans avaient été élaborés dans ce souci de planifier les appuis à apporter aux activités de production et de transformation du manioc. Puis avec le temps, c’est pratiquement l’ensemble des projets des OP partenaires du PGPA qui avaient été soumis à la rigueur de la gestion par les plans. Ceci à cause des hypothèses de départ qui semblaient s’appliquer aux OP.

Hypothèses de départ sur les problèmes des OP

Les groupes sont éphémères ou manquent de dynamisme parce qu’ils ne font rien qui retient vraiment les membres. Les membres « suivent » les responsables ; lorsqu’on leur demande ce que leur groupe compte faire cette année ou l’année prochaine, beaucoup de membres vous renvoient aux responsables. Et souvent en dehors des tontines (cotisations) et de l’entraide ou l’assistance, rien d’autre n’est fait dans le groupe qui mobilise réellement les membres et les attache au groupe. Peu à peu leur intérêt s’émousse. Les femmes ou les membres finissent par tout simplement envoyer l’argent des cotisations et ne sont plus présents aux réunions du groupe pour devenir ensuite des membres « à distance ». Le groupe finit par perdre une partie de ses membres et n’avance plus.

Les responsables ont parfois, pour ne pas dire souvent, des idées sur ce que le groupe va mener ou devrait mener comme activités. Mais concrètement comment cela va-t-il- se faire ? Comment les différents membres sont ou seront impliqués dans les activités ? Qui sera responsable de quoi ? Avec quels moyens ou ressources vont–ils réaliser ces activités ? A quoi va servir l’activité – pour atteindre quel but, etc.? Les réponses à ces questions ne sont pas très précises.

Beaucoup d’activités sont réalisées par mimétisme. C’est pourquoi les groupes se trouvent en difficultés après, par exemple, au moment de la vente des produits qu’ils ont cultivé: les membres ne savent pas où ni à qui vendre leurs produits parce que le choix de l’activité n’a pas été guidé sur une connaissance préalable du marché, ni elle a été faite sur la base d’un calcul de rentabilité.

Ce qui a été fait : un plan pour l’Union et un plan pour chaque GIC

Parmi les OP qui avaient coopéré avec le PGPA dans l’élaboration de leur plan d’action, l’expérience de GRIFFEN nous semble intéressante à retracer, parce que c’est avec ce groupe que le PGPA a élaboré deux plans d’action en utilisant des démarches différentes.

Le premier plan avait été élaboré suite à l’atelier manioc, en août 2001 pour l’ensemble de l’association GRIFFEN qui, au départ était un regroupement de quatre groupes de base composés des femmes32. Comme beaucoup d’autres groupements, les groupes membres de GRIFFEN se

32 En dehors de l’un d’eux qui compte un homme en son sein. Celui-ci est en même temps conseiller

technique de l’Association.

33

trouvaient dans un processus de transformation d’un groupe informel en GIC avec des buts économiques. Lors de l’étude « DOTE33 », en travaillant avec deux des groupes de base de GRIFFEN (Eding Nnam et Sie Ene Akouma), un constat avait été fait : les membres ignoraient le plan d’action qui avait été élaboré avec le bureau de GRIFFEN et quelques représentantes des GICs. Le PGPA avait pris cette observation en compte pour l’accompagnement de GRIFFEN par la suite. Cela s’était traduit par un accent fort mis sur le travail avec les groupes de base (élaboration d’un plan d’action avec chaque GIC, formation en calcul de rentabilité, tenue des cahiers de caisse, etc.), avec un suivi beaucoup plus fréquent de ces groupes.

Comment s’y était pris le PGPA pour amener les groupes de base à élaborer un plan d’action ?

Démarche méthodologique

• Sensibilisation des responsables de l’OP à la participation de tous les membres.

Avant la réalisation de l’atelier au cours duquel le plan d’action avait été élaboré, le PGPA avait beaucoup insisté auprès des responsables, de la Présidente de l’association en particulier, de faire participer le plus grand nombre possible de femmes à l’atelier. Un plan d’action doit être la traduction des désirs, des choix, de l’ensemble des membres du groupe. Sur ce point, les responsables de GRIFFEN avaient fait le nécessaire pour assurer cette participation (par exemple, contribution aux frais de transport). Bien qu’ayant eu lieu en dehors des villages du groupe, GRIFFEN avait sensibilisé les quatre groupes (devenus GIC depuis la mise en œuvre du plan d’action élaboré avec le PGPA).

• Participation active des membres à la réflexion

Le message suivant avaient été communiqué par les animateurs de l’atelier : le plan d’action était leur plan d’action et non pas celui du PGPA. Tout devait donc venir d’eux. Les femmes étaient invitées à parler, à s’exprimer, à faire connaître leurs idées, leurs points de vue.

Pour favoriser la participation, l’équipe qui animait l’atelier utilisait la langue locale autant que le français. En plus, lors de l’élaboration du premier plan d’action de GRIFFEN, une grande place avait été donnée aux travaux en groupes pour donner la possibilité aux timides de prendre la parole. Au moment de la restitution des travaux des groupes ou lors des

33 DOTE : diagnostic organisationnel, technique et économique, réalisé par le PGPA auprès d’une vingtaine

d’OP partenaires ou pas et qui avait permis de se faire une idée plus précise de la situation des OP.

Carte de visite de GRIFFEN Groupe d’Initiative des Filles et Femmes de Nseng Nlong

Date de création : 14 avril 1999 Statut: Association Leadership : Une Présidente, une Secrétaire Général, un Conseiller Nombre de GICs : 041 dont 13 en partenariat avec le PGPA Nombre total de membres: 91 dont 90 femmes et 01 homme Localisation du siège : village de Nseng Nlong (à 06 Km de Mbalmayo sur la route d’Akono) Département: Nyong -et –So’o Activités: culture du manioc et de la tomate Produits mis sur le marche : tubercules de manioc Capacités acquises: conduites de l’itinéraire technique de manioc, promotion de leurs

produits à la radio, planification des activités ; tenue des outils de gestion simplifiés, calcul de la rentabilité

Potentiel/atout : culture d’une variété de manioc très appréciée ; application des techniques culturales modernes notoriété de leur produits ; utilisation d’une radio locale pour la communication commerciale, calcul de la rentabilité.

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échanges en plénière, les participantes qui ne pouvaient s’exprimer en français étaient encouragées à le faire dans leur langue.

• Le plan d’action comme traduction des rêves des membres.

Pour faciliter la réflexion et surtout la projection des femmes dans l’avenir proche de ce qui devait être fait par le groupe, l’accent avait été mis sur « le rêve » des membres. Que voulez-vous avoir d’ici un ou deux ans et qu’est-ce qu’il faut faire pour y arriver ? Cela avait permis de faire dire aux participantes les activités à réaliser en tenant compte de leurs « rêves » mais aussi des réelles possibilités de transformer le rêve en quelque chose de réel. La référence au rêve individuel avait servi pour mettre l’accent sur les bénéfices attendus soit par les individus soit par le groupe en tant qu’entité constituée par des individus.

Les résultats

1. L’élaboration du plan d’action : synthèse de l’expression des besoins, des aspirations, des groupes et de leurs membres ;

2. L’exécution du plan d’action à 100% par GRIFFEN ;

3. L’envie de continuer et la mobilisation des membres.

Suite à ces résultats, un deuxième plan d’action avait été élaboré dans chaque GIC avec la participation active du plus grand nombre possible de membres.

L’élaboration des plans d’action par GIC participait du souci de créer des synergies au niveau des actions entre les GICs qui sont membres d’une même organisation. C’était le rôle du PGPA de catalyser cette synergie.

Les facteurs qui avaient favorisé les apprentissages de l’élaboration du plan d’action :

L’apprentissage de l’élaboration du plan d’action s’était fait sans trop de difficultés grâce à un certain nombre de conditions réunies :

• Le dynamisme des responsables de l’OP (GRIFFEN ou GIC) qui savaient mobiliser leurs membres.

• La valorisation de tous les membres et des ressources du milieu : chaque personne avait été encouragée à parler, à dire ce qu’elle pensait même si c’était en contradiction avec ce que les responsables voulaient.

• Les groupes avaient proposé de se faire appuyer par un acteur local, le PNVRA, pour la préparation et la réalisation des activités agricoles et d’élevage afin de profiter des compétences disponibles dans leur environnement.

• Malgré l’observation forte du DOTE en ce qui concerne la faible connaissance du premier plan par tous les membres du groupe, la réalisation des actions et activités de ce plan s’était faite sans trop de difficultés ni blocages. L’équipe du PGPA faisait un suivi rapproché après avoir compris que les participants à l’élaboration du premier plan d’action n’avaient pas suffisamment restitué les fruits de l’atelier aux membres (réajustement de l’appui).

• La réalisation de l’atelier hors du village (premier plan d’action) permet la concentration sur la tâche (pas de perturbation ou de distraction par des choses ou des personnes extérieures au groupe de travail). La réalisation au village (deuxième plan) favorise la participation du plus grand nombre des membres.

35

• La simplicité des mots et de l’outil de planification : l’outil de planification utilisé comprenait pour l’essentiel, les actions/activités, la période de réalisation, les partenaires à impliquer (pour les ressources à mobiliser), les responsables de l’activité.

Modèle du plan d’action de GRIFFEN Association

Actions / activités

Période de réalisation de l’activité Partenaires dans l’activité

Responsable de l’activité (au niveau de GRIFFEN)

• La durée relativement courte de la rencontre : au-delà de deux jours, il y a une certaine lassitude chez les femmes

• La réflexion en petits groupes, et les travaux en étapes – mais avec une certaine continuité, permettaient d’obtenir une grande participation des femmes.

Les difficultés rencontrées

• La principale difficulté a été celle de faire réfléchir les femmes à un certain niveau d’abstraction, c’est-à-dire à se projeter dans l’avenir pour planifier sur six ou douze mois.

• La deuxième c’était la maîtrise technique de l’outil « plan d’action ». Le premier plan d’action comportait des éléments suffisamment simples (Cf. modèle du plan de GRIFFEN Association) pour être facilement maîtrisé avec la pratique. Dans le second plan d’action, niveau GIC, avec l’intégration de nouveaux éléments tels que les indicateurs, les résultats ; l’exercice s’était révélé très difficile pour les femmes et en cours de route, des modifications y ont été apportées pour tenir compte de ces difficultés (Cf. modèle du plan d’action des GICs).

Modèle du plan d’action des GICs Action/ activités Période de

réalisation Partenaires dans

l’activité Personne

responsable de l’activité

Résultats obtenus

Indicateurs de résultats (ou

signes)

• Autre difficulté : celle de faire assumer les responsabilités de la réalisation des activités aux membres du groupe. Ceux-ci ont tendance à laisser les responsables assumer seuls toutes les responsabilités.

• La nécessité de prendre en compte l’impératif temps : la durée d’une journée si elle satisfait les participantes pour la gestion de leur temps, n’est pas, sur le plan pédagogique, très recommandable car la qualité de la production s’en ressent à la fin de la journée (trop longue journée de travail et de réflexion).

2.3. L’apprentissage de la gestion d’un bien communautaire : les moulins des OP de la fédération Centre III.

Les GICs membres des cinq Unions de la Fédération Centre III avaient eu l’opportunité d’acquérir des moulins à manioc grâce au soutien du PGPA auprès de l’Ambassade d’Allemagne.

En 2002, 17 moulins avaient été déposés dans les villages des cinq Unions pour alléger le travail de transformation du manioc que font les femmes. Dix-sept moulins sur lesquels étaient porté l’espoir des centaines de membres des GICs pour soutenir la réalisation des activités

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génératrices de revenus des femmes dont la limite première est la pénibilité du travail. Dix-sept moulins « parents » qui devaient contribuer à équiper une très grande majorité des OP membres des Unions en « moulins fils ». Mais, pour réaliser tous ces rêves il fallait bien gérer les dix-sept premiers moulins afin que ceux-ci puissent répondre aux espoirs qui étaient mis en eux. C’est ainsi que le projet d’appuyer les OP des Unions de la Fédération Centre III à la gestion des moulins avait vu le jour. Le PGPA, qui était en quelque sorte le garant des capacités des OP à faire un bon usage de ces équipements devant l’Ambassade d’Allemagne, s’était engagé à apporter les appuis nécessaires aux OP afin que celles-ci puissent acquérir ou améliorer les compétences pour assurer une gestion efficace des moulins.

2.3.1. Ce qui a été fait

Des réunions d’échange et de concertation ont eu lieu entre le PGPA et les responsables de la Fédération Centre III. De celles-ci il avait été établi que les Unions avaient la responsabilité première de la gestion des moulins. Par ailleurs, sur le terrain l’accompagnement à la gestion des moulins faisait partie du cahier des charges remis à l’ONG CANADEL34.

La démarche méthodologique

Le PGPA conscient, des problèmes qu’avaient connu des expériences de gestion des moulins ailleurs, voulait mettre toutes les chances du côté de l’action pour parvenir à des résultats satisfaisants pour toutes les parties. Ainsi, bien avant que n’aient lieu les réunions organisées au niveau de l’ensemble des partenaires impliqués dans ce projet, le PGPA avait rencontré les membres, ou tout au moins ceux qui étaient disponibles, dans chaque zone de la Fédération, pour connaître leurs attentes face aux moulins, leurs expériences en matière de gestion des moulins, etc.

Par la suite une réunion préparatoire s’était tenue à Nanga Eboko, Chef-lieu du Département où sont localisées les OP, en mars 2002 avant l’arrivée des moulins. Cette réunion à laquelle participaient les responsables des cinq Unions, mettait en place les modalités d’accueil des moulins, les clés de répartition des machines sur les sites et la démarche pour la gestion des moulins. Etant donné le nombre limité des moulins acquis, c’est à chaque Union qu’incombait la responsabilité de choisir les OP qui recevront un moulin et en assureront la gestion. Ce qui revenait à dire que ce sont les unions qui procédaient au choix des sites où étaient installés les moulins.

Nous présentons ci après la démarche mise en place conjointement par le PGPA, les unions et le CANADEL pour la gestion des moulins. Cette démarche comportait trois étapes.

Première étape : avant l’installation des moulins

Le site choisi, et donc l’OP responsable, devait remplir certains préalables, à savoir :

• Construire une case en terre battue, avec tôles en aluminium, 1 porte en bois fermée avec un cadenas, 1 ou 2 fenêtres en bois (case clé en main) ;

• Constituer un comité de gestion par site composé de : 1 responsable, 1 secrétaire, 1 trésorier, 1 commissaire aux comptes, 2 meuniers, 1 mécanicien ;

• Préciser son règlement intérieur (heure d’ouverture et de fermeture, répartition des gains du moulin, taux d’amortissement du moulin, taux d’épargne, salaire du meunier

34 Cf. Cahier des charges de la Convention cadre de partenariat »p ; 7

37

du mécanicien, où seront gardées les économies, etc.). La finalisation du règlement intérieur était à faire avec l’ONG prestataire.

• Présenter un compte d’épargne dans une Caisse villageoise d’Epargne et de Crédit Auto gérée (CVECA ) par site et par Union.

Deuxième étape : pendant l’installation du moulin, le prestataire accompagne :

• les unions dans l’identification des formations des GICs ;

• la rédaction d’un contrat entre l’Union et les GICs responsables des moulins sur site ;

• la rédaction d’un contrat entre les responsables des GICs concernés et le comité de gestion ;

• la mise sur pied des mécanismes permettant d’abord à chaque moulin d’être remplacé et ensuite aux moulins gérés par une union de pouvoir assurer l’achat d’un autre moulin pour d’autres GICs à partir des revenus générés par l’ensemble des moulins gérés par une union.

Troisième étape : après l’installation des moulins le prestataire accompagne les OP :

• à identifier les sanctions prévues en cas de non respect des critères définis et les possibilités de changer de site à l’intérieur d’une Union si le moulin est mal géré par les GICs concernés, car le moulin est la propriété de l’Union ;

• à établir un système de suivi : d’abord au niveau des Gics (comités de gestion), ensuite au niveau de l’Union et enfin au niveau de la Fédération.

Ainsi, les appuis étaient apportés tant au niveau fonctionnement (composition des équipes de travail ou comités de gestion, règles de fonctionnement des comités de gestion, organisation du travail, critères de fonctionnement des moulins, etc.) que pour la gestion financière et comptable du moulin (mise en place des outils de gestion, formation sur la tenue des cahiers de caisses, sur le contrôle des documents, amortissement des machines, etc.). Par ailleurs un accent particulier était mis sur le suivi au niveau organisationnel, c’est-à-dire des GIC, des Unions et de la Fédération pour mettre toutes les chances de leur côté dans la réalisation des objectifs que s’étaient fixés les OP, à tous les niveaux, avec cette « opération moulins ».

L’entretien des moulins avait fait également objet d’un apprentissage pour amener les GICs à ne pas trop dépendre du fournisseur ou des mécaniciens de la ville. Cette formation avait été assurée par le fournisseur.

La démarche de gestion des moulins s’était appuyée sur l’esprit d’auto promotion notamment avec le principe, louable en soi - mais assez difficile à remplir dans les conditions de rentabilité actuelles des moulins - de générer d’autres moulins à partir de revenus reçus par les OP bénéficiaires de moulins de la première heure.

2.3.2. Ce que les apprentissages de la gestion des moulins ont apporté aux OP : les résultats

Lors d’une rencontre bilan qui avait réuni le Centre III (les OP bénéficiaires de moulins, les Unions et la Fédération), le CANADEL et le PGPA, les participants avaient regardé entre autres les résultats obtenus avec la gestion de leur moulin et les changements qui étaient intervenus au sein des OP. Les principaux étaient :

l’allègement du travail pour écraser la pâte ou la farine de manioc et son corollaire, bien entendu, le gain de temps ; l’augmentation de la quantité de « bâtons » de manioc produits qui passe du simple au double parfois au triple chez certaines femmes qui avaient la

38

possibilité de les écouler sur des marchés proches ou au village même35 ; l’augmentation des revenus ; l’amélioration de la qualité des produits.

Cependant malgré les formations, certains moulins n’avaient pas bien fonctionné (six sur dix-sept, dont trois avaient connu des pannes graves). Certains comités de gestion également n’avaient pas bien fait leur travail, ce qui avait amené les responsables des Unions à prendre les sanctions prévues c’est - à dire le retrait du moulin d’un site pour le placer dans un autre site. Par ailleurs la rentabilité financière n’avait pas été au rendez-vous ; ce qui avait amené les responsables du PGPA à s’interroger, lors de l’atelier – bilan, sur la pertinence de fonder sur l’exploitation des moulins actuels les espoirs d’acquisition des moulins pour les autres OP qui attendaient. Cependant, le PGPA avait fait faire par le MIFED, une étude de la rentabilité des moulins. L’étude dégageait les conditions qui favorisent la rentabilité économique d’un moulin à savoir :

• La disponibilité du manioc en quantité suffisante pour permette « une masse critique d’activité » en terme de production de bâtons de manioc qui est le principal produit dérivé du manioc vendu ;

• La maîtrise de la gestion avec l’utilisation des outils de gestion comptable adaptés ;

• L’existence d’un marché pour les produits dérivés du manioc ;

• L’accès facile au marché c’est-à-dire ne pas se trouver dans une zone enclavée.

2.3.3. Les difficultés rencontrées et solutions mises en oeuvre

L’ONG chargée d’apporter les appuis aux OP sur le terrain avait quelque peu été débordée par l’ampleur de la tâche lors de la première phase de l’accompagnement. Devant à la fois assurer le suivi des trois unions retenues pour l’accompagnement intégral et l’accompagnement de toutes les cinq Unions dans le domaine de la gestion des moulins. Cette dernière activité avait été finalement quelque peu marginalisée. La réunion bilan tripartite avait permis de clarifier la situation et de rappeler à chaque partie prenante ses rôles et responsabilités dans la réalisation du projet.

La non application par les OP du règlement intérieur, instrument élaboré par chaque OP pour contribuer au bon fonctionnement des moulins. L’éloignement de la zone d’installation des moulins par rapport au siège du PGPA n’avait pas permis un suivi très régulier des appuis. Ce qui avait amené à déplorer un peu tardivement le suivi peu régulier de la part de l’agent de l’ONG sur le terrain.

2.3.4. Les éléments qui avaient favorisé l’apprentissage de la gestion des moulins

• L’implication des OP dans le projet dès le départ. Elles avaient été parties prenantes à part entière, portant une très grande responsabilité dans la mise en œuvre du projet.

• L’implication forte des responsables des OP au niveau Union et Fédération en particulier dans le suivi ;

• L’application des mesures prévues en cas de « défaillance » des OP.

• La contribution financière du PGPA qui avait pris en charge les prestataires de services (ONG, fournisseurs d’équipements lors de leurs déplacements dans les villages)

35 les revendeuses appelées « buyam sellam » viennent acheter sur place au village.

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3. Les facteurs favorables au développement/renforcement des compétences des OP

Apprentissage par UPMAN des techniques culturales modernes et de la sélection des semences, apprentissage par GRIFFEN de l’élaboration des plans d’action, apprentissage de la gestion d’un moulin par les OP de la fédération Centre III. Trois expériences, parmi d’autres, de développement /renforcement des compétences des OP qui ont laissé des traces réelles, ont apporté des changements dans la façon de faire et amélioré les connaissances, dans les organisations paysannes impliquées. Quels sont les facteurs qui ont favorisé les apprentissages chez les membres des OP ?

Les méthodes et outils utilisés

Différents outils ou méthodes avaient été utilisés pour favoriser les apprentissages chez les membres des OP.

Au niveau des méthodes, celles dites actives qui amènent une grande participation avaient eu une place prépondérante. Il s’agit notamment des méthodes telles que le « learning by doing » ou l’apprentissage par l’action, les visites d’échanges ou la formation des OP par les autres OP. Ainsi, dans les trois expériences relatées ci-dessus, la méthode de l’apprentissage par l’action avait été un point fort dans la facilitation des apprentissages. Peu de discours, mais plutôt des démonstrations sur sites, des appuis concrets à travers des réalisations concrètes, s’étaient souvent révélés efficaces. Cette technique avait permis de rendre plus accessibles des connaissances assez difficiles à ingurgiter et à digérer tels que l’élaboration d’un plan d’action. Par ailleurs, la formation sur le site au village (UPMAN), a permis aux membres qui participaient d’être au même niveau de formation, ce qui limitait les plaintes de rétention de l’information.

Quelques outils avaient également été utilisés soit pour fixer le cadre du partenariat noué pour l’action de développement/renforcement des compétences des OP, soit pour préciser les rôles des différentes parties concernées par l’action, ou encore pour préciser le mandat du prestataire qui devait fournir les prestations devant concourir à l’acquisition des compétences par les OP. Nous mentionnons ci – après les outils utilisés par le PGPA et ses partenaires :

• Subvention Locale : pour définir l’appui financier apporté par le PGPA, les clauses liées à l’utilisation de cet apport financier mais aussi pour fixer le montant de la contribution de l’OP ;

• Convention tripartite : fixe le cadre de la coopération tripartite36 ;

• Plan d’action du bénéficiaire (UPMAN et ses GICs) ;

• TDR pour la prestation : détermine le mandat du prestataire des appuis auprès des OP sur le terrain ;

• Plan de travail élaboré conjointement par le Bénéficiaire et le Prestataire pour mieux préciser les appuis que le prestataire apporte à une OP et la période de réalisation de ceux-ci ;

• Réunions de suivi et d’évaluation de l’avancement des activités : elles étaient régulières et permettaient de trouver des solutions à certains problèmes qui auraient pu bloquer les activités ;

• Principes de travail du PGPA qui fixent le domaine philosophique dans lequel doit s’inscrire le partenariat.

36 Avant de parvenir à la signature de la convention tripartite, il y avait des étapes importantes parmi

lesquelles : la lecture du contrat, lecture faite ensemble par les parties prenantes pour bien clarifier les choses ; la négociation de celui-ci et enfin sa signature par les parties prenantes.

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Les visites d’étude ou d’échange

UPMAN avait effectué une visite d’échange à Souza chez UTRAM pour : - discuter sur « tous les domaines à savoir de la culture à la transformation du manioc », pour « s’initier, observer, comparer » - selon les termes utilisés dans leur demande d’appui adressée au PGPA. Six personnes (le Délégué responsable de l’unité, le chargé de la production, le machiniste, le technicien, le Secrétaire général, et le Président de UPMAN) avaient effectué le déplacement à Souza. Lors de cette visite, UPMAN avait pris des informations sur les variétés utilisées par UTRAM, des contacts étaient également pris pour la fourniture par UTRAM de 50.000 boutures de manioc sélectionné pour la campagne agricole suivante (mai 2002).

Cette visite d’échanges avait constitué un véritable déclic chez UPMAN qui marquait le pas dans la réalisation de son projet d’unité de transformation de manioc. Le premier apprentissage sur la sélection des boutures s’était fait à ce moment-là, puis celui-ci avait été complété par le prestataire - consultant dans les champs individuels, au village.

L’accompagnement de proximité

Malgré quelques accrocs soulignés plus haut, cet accompagnement a joué un rôle positif dans la formation des OP. Le formateur, étant disponible en permanence, pouvait intervenir en temps opportun quand la situation l’exigeait.

La contribution des OP aux coûts de réalisation des activités

Selon le principe de travail du PGPA et la philosophie d’auto promotion qui guidait les appuis du PGPA, les OP devaient contribuer matériellement et / ou financièrement à la réalisation des appuis dont ils étaient les bénéficiaires. Dans chaque cas évoqué ci-dessus, la contribution des OP avait été effective, même s’il est arrivé que les termes du contrat ne soient pas respectés à la lettre.

L’esprit de l’appui

Bien que l’appui vise à apporter un plus en terme de savoir-faire aux membres des OP, cela s’était fait surtout en valorisant les expériences et savoir-faire existants, en s’y appuyant comme base pour les formations. Ceci pour mieux enraciner les nouveaux apprentissages dans le milieu.

4. Les leçons tirées des expériences de développement des

compétences des OP

• Les appuis pour le développement des compétences, qu’elles soient techniques, ou organisationnelles, devraient avoir comme bases des objectifs et des résultats clairement définis avec les OP bénéficiaires. Ainsi le développement des compétences ne serait plus une fin en soi mais il pourrait se traduire en bénéfices directs.

• Aussi louable que soient les intentions du PGPA, ses efforts pour améliorer ou développer les capacités ou compétences de ses partenaires OP étaient concentrés sur les structures. Or beaucoup de groupes dépendent fortement des leaders paysans sans lesquels les OP seraient déjà en état de mort certaine, ou n’auraient pas accès aux informations ou à d’autres types de ressources. Parmi les leaders il y a quelques uns qui suivent ou sont ouverts à l’approche de l’auto promotion et qui ont la capacité de se retirer. Ces leaders méritent des appuis pour faciliter le transfert des capacités et de responsabilités à la base, transfert qui accompagne le processus de changement des rôles et des comportements. Aussi les appuis devraient également être apportés aux leaders pour qu’ils développent quelques compétences utiles à la fois aux OP et à eux-mêmes, bien entendu.

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• L’apprentissage de l’élaboration d’un plan d’action sera facilité si l’on a une porte d’entrée véritablement motivante pour les femmes et pour les hommes. Par exemple la résolution d’un problème ou le projet de réalisation d’une activité économique génératrice de revenus.

• Les expériences d’appui à l’élaboration et à la réalisation des plans d’action faites par le PGPA avec d’autres OP avaient montré la difficulté que certaines OP ont à s’approprier cet outil de gestion des activités. Pour faciliter l’adoption, l’un des moyens pourraient être d’insérer le plan d’action dans un processus d’accompagnement d’une dynamique organisationnelle qui vise des changements véritables dans les façons de faire et/ou d’être des OP. Alors, le plan d’action, compris et accepté comme gardien du cap vers le changement, pourra faire l’objet d’un apprentissage motivé.

5. Les recommandations

Le renforcement des compétences des OP visent à amener ces organisations vers l’autonomie et donc vers l’auto promotion. Cette autonomie signifie le développement organisationnel des OP. Pour y parvenir le travail sur la définition de leur vision, la détermination des objectifs poursuivis par l’OP et ses membres, le renforcement de la cohésion du groupe pour le pérenniser, la gestion du leadership et des conflits avec un accent particulier sur les non dits, sont autant d’aspects sur lesquels les OP ont encore besoin d’appui. Ceux - ci devraient être des axes d’appui prioritaires pour garantir les effets ou les impacts aux autres composantes de l’accompagnement des OP, parce qu’ils sont le fondement même d’un groupe. Les OA ayant des compétences dans l’approche DO sont tout indiqués pour apporter ces appuis. Le PGPA ayant contribué à la formation de quelques consultants en DO, il n’en manque pas pour faire ce travail.

Le PGPA avait déjà commencé à travailler dans ce sens avec les OP de la Haute Sanaga dans le cadre de l’accompagnement de la fédération Centre III. C’est un travail qui demande du temps et dont on ne peut présenter les résultats à l’heure où se fait cette capitalisation.

Pour élaborer un plan d’action, il faut surtout considérer la situation de départ et la dynamique du groupe pour permettre un travail sur les blocages et les facteurs de réussites pour l’avenir du groupe. Il faut souligner que l’élaboration d’un plan d’action s’inscrit dans un accompagnement dans le temps et ne peut pas être une activité isolée. Il faut par ailleurs des objectifs de changement clairement définis qui donnent toute leur raison d’être au plan d’action, sans quoi celui-ci devient un outil « mort». Enfin, la responsabilité du Projet était de veiller à ce que toutes les parties prenantes soient impliquées, et que les membres s’approprient ce travail pour éviter que le plan d’action ne devienne l’outil d’un Projet, sans aucune importance pour la vie du groupe.

L’expérience de la gestion des moulins avait amené le PGPA à penser qu’il aurait fallu aller pas à pas dans la mise en place des différentes petites unités de transformation dans les sites. Ainsi les expériences faites dans les premiers sites auraient permis d’éviter les erreurs déjà commises sur d’autres sites.

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Chapitre III : L’appui au développement des activités économiques par la valorisation des ressources locales37 1. Introduction : Situation de départ ou le contexte et la justification de

l’action

Bon nombre d’organisations paysannes mènent ou essaient de mener des activités génératrices de revenus. Mais celles-ci sont généralement de petite taille et ne sont pas souvent bien organisées; d’où le faible niveau de revenus tirés de ces activités et le sentiment bien réel parmi les membres des OP que rien ne change dans leur vie.

Par ailleurs, l’environnement dans lequel évoluent les OP regorge de ressources qui, mieux valorisées, pourraient être une source de revenus importants pour les OP et leurs membres. Quelque fois il suffit juste de faire « autrement » pour améliorer la situation : introduction d’une machine, utilisation de techniques plus performantes, recherche d’informations utiles, et l’espoir pour un futur prometteur grandit.

Le PGPA, au cours de la deuxième phase de son existence, n’est pas resté cantonné dans son rôle d’appui – conseil. Il a apporté différents appuis : appuis financiers, appuis en petit équipement, appuis en informations utiles, appuis en formations qualifiantes, aux OP partenaires afin qu’elles tirent mieux profit de ce qu’elles savaient faire déjà pour développer des activités économiques génératrices de revenus. Activités économiques qui s’appuyaient sur les ressources locales disponibles mais non exploitées convenablement. Parmi les ressources disponibles dans l’environnement des OP figure en premier plan le manioc, la principale culture des populations féminins membres des OP partenaires. Le PGPA avait essayé de contribuer à ce que les femmes tirent encore plus de revenus du manioc en accompagnant la mise en place de petites unités de transformation chez UPMAN et dans le GIC OYILI et/ou en soutenant les campagnes de promotion des produits pour GRIFFEN.

L’introduction des techniques culturales modernes dans la production de l’igname, une autre ressource locale sur laquelle misent les femmes de UFEB, un GIC de UPMAN, participait de ce souci du PGPA de valoriser davantage ce que les gens font habituellement, notamment les activités qui, à court terme, peuvent rapidement procurer quelques revenus. Le petit élevage de poulets de race locaux ou poulets traditionnels, activité courante et traditionnelle chez les membres des OP avait également fait l’objet d’attention particulière de la part du PGPA. Dans une relation de partenariat avec quelques membres des OP de la fédération Centre III, le PGPA avait cherché à valoriser cet élevage traditionnel pour qu’il procure des revenus importants aux populations rurales.

Les expériences d’accompagnement des activités économiques conduites par les OP faites par le PGPA valent la peine d’être partagées. Parce que les unes (petites unités de transformation de manioc) peuvent être vues comme des « success story » même si l’une d’elles n’était qu’en phase de démarrage au moment où se fait cette capitalisation ; tandis que d’autres perçues comme un échec (amélioration et développement de petits élevages de poulets traditionnels), peuvent être source d’enseignements pour des personnes qui veulent tenter une expérience similaire.

37 Un rapport de capitalisation particulièrement dédié aux activités génératrices de revenus a été élaboré par

le SEAPB – La Capitalisation des Résultats du Renforcement des Capacités des OPs pour la Promotion des Activités Génératrices de Revenus, Novembre 2003 –.

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2. Les expériences du PGPA dans l’accompagnement des activités économiques des OP

Le manioc peut-il devenir « l’or blanc » pour les femmes et les hommes dans les villages ? C’est une interrogation à laquelle le PGPA et ses partenaires (OP) auraient voulu pouvoir donner une réponse positive. En tout cas les deux expériences accompagnées par le PGPA, UPMAN et Oyili, allaient dans ce sens. Différentes par la taille - que ce soit celle de leurs promoteurs ou par rapport à leurs capacités de production- , les deux unités offrent également des produits différents et sont situées en des lieux différents. Elles ont cependant un point commun : celui d’exploiter une ressource locale traditionnelle, le manioc, pour contribuer à procurer plus de revenus aux OP et à leurs membres.

2.1. L’unité de transformation de manioc à Nkeng Likok

L’idée de mettre en place cette unité est venue pour absorber une production de manioc importante, inhabituelle pour les agricultrices et agriculteurs de la zone et qui ne savaient pas quoi en faire (Cf. Chapitre 2). Cette unité est implantée à Nkeng Likok, un petit village situé à une cinquantaine de kilomètres de Yaoundé, dans l’Arrondissement de Matomb (Département du Nyong et Kellé) par UPMAN (Union des Producteurs de Manioc de Nkeng Likok). Mise en place avec le soutien du curé de la paroisse qui avait pu obtenir des fonds pour l’achat des machines auprès de Miséréor38, ce n’est qu’au cours du premier semestre de l’année 2003 que UPMAN a pu mettre sur le marché ses premiers produits et voir de l’argent entrer dans sa caisse. Une longue période d’incubation, d’accompagnement, a caractérisé l’existence de cette unité dans laquelle le PGPA a investi beaucoup d’énergie et de ressources (financières, humaines, matérielles et le temps).

2.1.1. Ce qui a été fait

Au début du partenariat entre le PGPA et UPMAN, en avril 2001, l’UPMAN disposait déjà d’un local construit entièrement en briques de terre fabriquées par les membres des GICs. Il possédait également les machines nécessaires à la transformation du manioc. Deux goulots d’étranglement empêchaient le projet d’avancer. En premier lieu les machines qui ne fonctionnaient pas correctement et qui attendaient l’intervention du fabricant pour produire après que le personnel aura été formé à son utilisation. En deuxième lieu l’argent sans lequel UPMAN ne pouvait acquérir les boutures de manioc sélectionné et le petit matériel de travail, faire creuser un puits, obtenir les formations utiles pour développer les compétences nécessaires pour mener une activité économique (comptabilité ; maîtrise du procédé de fabrication; promotion de ses produits).

Si pour lever le premier blocage UPMAN avait bénéficié des compétences du curé, en grande partie, et de celles des techniciens de Douala qu’il avait fallu faire venir au village et payer, pour lever le deuxième blocage, le PGPA avait joué le rôle de bailleur de fonds, de banquier, pour faire avancer le projet de l’unité de transformation du manioc UPMAN ayant été aidée en cela par la proximité de la ville de Yaoundé que les responsables pouvaient atteindre en 30 minutes.

38 Miséréor est un organisme de financement des projets de développement, d’obédience chrétienne (Eglise

catholique), basée en Allemagne.

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Des appuis multiformes du PGPA pour soutenir l’activité économique de l’OP

UPMAN était une organisation jeune. Elle devait donc à la fois apprendre à exister et à réaliser son projet d’unité de transformation de manioc. Autant de défis qu’il fallait relever pour la jeune organisation. Les membres de UPMAN étaient déterminés pour cela. Le partenariat entre UPMAN et le PGPA a vu le jour pour lever certains blocages que rencontrait le projet de création de l’unité de transformation à savoir le manque de moyens financiers pour permettre à UPMAN d’acquérir le matériel de travail et résoudre les difficultés qui se posaient au niveau du lancement du projet. Ce partenariat avait amené le PGPA à apporter des appuis de tout genre (organisationnels, techniques, pour son fonctionnement ou tout simplement financiers) pour que l’unité devienne une réalité économique. La nécessité de ces interventions multiformes avait été dictée par des contraintes auxquelles UPMAN faisait face et dont l’urgence, en terme de réaction ou en raison des coûts que cela entraînait, faisait qu’on ne pouvait attendre l’intervention d’autres partenaires qu’il aurait fallu que UPMAN et le PGPA cherchent. Il s’en serait suivi des phases de négociations sur les conditions et/ou termes du partenariat ; une démarche qui aurait augmenté des blocages, eu égard aux exigences de calendrier parfois (exemple le calendrier agricole).

Les appuis techniques pour mieux produire et pour faire entrer de l’argent dans la caisse

Parmi ceux-ci citons :

1. Le choix des produits : dans un premier temps, le PGPA avait appuyé UPMAN à choisir les produits que l’Union souhaitait sortir de son unité de transformation. Pour cela UPMAN - comme d’ailleurs, d’autres OP partenaires du PGPA -, voulait utiliser les résultats d’une « étude de marché sur les produits dérivés du manioc » faite par un consultant lors de la phase I du PGPA. L’étude s’était avérée difficile à exploiter par les OP39 d’où la nécessité de réaliser plus tard une autre étude de marché actualisée et de bâtir une stratégie pour la commercialisation, stratégie qui devait être maîtrisable par UPMAN.

2. Le PGPA avait apporté son concours à UPMAN dans l’apprentissage des techniques modernes de culture du manioc et de sélection des semences pour répondre aux exigences de qualité et de quantité dans l’approvisionnement de l’unité en manioc40. De même, grâce à l’appui du PGPA, les membres des OP de UPMAN appelés à travailler à l’unité, avaient amélioré leur savoir-faire pour la production du gari, de l’amidon, des cossettes, du « water fufu » en utilisant leurs machines avec l’appui technique de UTRAM.

3. Production et vente de plants de palmier à huile

Lorsque UPMAN mettait en place son unité de transformation, sa caisse était vide. D’où le recours aux subventions et parfois aux prêts du PGPA. Pour pouvoir aller vers on autonomie financière, UPMAN avait inclus dans son plan d’action un projet de réalisation de pépinières de palmiers à huile. L’objectif était de produire des plants de palmiers qui seraient vendus pour renflouer sa caisse. Le choix des plants de palmier se justifiait par le fait que certains responsables de UPMAN et membres des GICs avaient des expériences dans cette culture ;

Ensuite il ne fallait q’un an pour que les produits de la pépinière soit vendus. Donc c’était une culture à court terme qui permettait à UPMAN de gagner de l’argent en attendant que l’unité ne devienne opérationnelle.

Quelques mots sur cette expérience de production de plants de palmiers à huile.

39 Pour vendre ses produits , il aurait fallu par exemple qu’une OP se rende sur les marchés frontaliers. 40 Cf. chapitre 2

45

L’expérience de UPMAN dans le domaine de la production et de la culture des du palmier à huile, n’était pas suffisante pour concrétiser cet autre projet. L’Union avait une fois de plus fait appel aux appuis du PGPA.

Les appuis du PGPA

Ceux-ci consistaient principalement en :

• subventions pour l’achat de 5.500 noix pré – germées sélectionnées à l’IRAD de Mbongo. Les noix avaient été réparties entre cinq pépinières créées à cet effet par UPMAN, en coopération avec les membres des GICs qui le souhaitaient.41

• organisation des activités au sein de chaque site où une pépinière était créée : plan de travail avec un itinéraire technique

• encadrement technique par l’ingénieur mis à disposition pour la culture du manioc (Cf. chapitre 2).

Les résultats obtenus

Les cinq pépinières créées avaient permis à UPMAN et aux personnes impliquées dans cette d’activité d’obtenir 3.504 plants dont 1.752 étaient revenus à l’Union et les 1.752 autres aux membres, parties prenantes dans le projet pépinières.

Pour sa part, UPMAN avait vendu quelques plants pour un montant de 1.790.000 FCFA avec une rentrée effective d’argent dans sa caisse de 1.495.000 FCFA. Toutefois, tous les plants n’avaient pas encore été vendus, sans quoi la recette attendue aurait été de 2.190.000 FCFA (à raison de 1.250 FCFA le plant).

C’est grâce à cet argent que UPMAN avait pu réaliser sa journée « portes ouvertes » pour faire la promotion de son amidon et faire face aux dépenses occasionnées par l’inauguration de l’usine en juin 2003. De même, grâce à la vente des plants de palmiers à huile, UPMAN avait pu prendre en charge à 80 %, le dernier appui que lui avait apporté UTRAM ; une grande première pour cette Union.

Quant aux membres, ils s’étaient partagés les1.752 autres plants conformément aux critères définis par eux-mêmes, dans chaque pépinière.

Les difficultés surmontées par les pépinières

• Un site avait connu des difficultés dans l’approvisionnement en eau nécessaire pour l’arrosage de la pépinière. Difficulté liée à la fermeture de la pompe sur laquelle les participants au projet comptaient. Par ailleurs le manque d’entente avait un peu exacerbé le problème du manque d’eau dont souffrait la pépinière parce que tout le monde n’assumait pas sa tâche.

• Un conflit était survenu entre l’encadreur technique et les participants au projet pépinières, parce que l’encadreur n’avait pas su valoriser les compétences internes existantes.

• Bien qu’ils se soient donnés un règlement intérieur, celui-ci n’était pas appliqué par le groupe lorsqu’un membre n’assumait pas ses responsabilités.

• Les conflits existants au niveau des villages avaient été reportés au niveau du groupe de la pépinière bloquant parfois les activités dans certaines pépinières.

41 Ces personnes, plus de 60 hommes et femmes, avaient versé une contribution de 5.000 FCFA chacune

dans le projet. En contrepartie elles avaient reçu 50% des plants de palmiers qu’elles pouvaient mettre dans leurs propres palmeraies parce qu’elles agissaient en tant qu’individus et non pas au nom de leur GIC.

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Les difficultés avaient été surmontées souvent avec l’appui de l’équipe du PGPA, qui lors des suivis appelait tout le monde autour d’une table et engageait chacun(e) à s’exprimer pour trouver des solutions.

Des appuis organisationnels pour renforcer l’Union

• Des appuis organisationnels avaient été apportés à UPMAN dans la planification opérationnelle de l’ensemble de ses projets d’action (unité de transformation de manioc, création de pépinières de palmiers à huile pour la vente des plants, culture de l’igname, etc.).

• Une clarification des rôles au niveau des principaux responsables et la redynamisation des organes de direction de UPMAN avaient été nécessaires pour lever certaines difficultés rencontrées dans la mise en œuvre du projet « unité de transformation de manioc ». Par ailleurs la structure de direction de l’unité avait fait l’objet d’échanges et de réflexion au sein de UPMAN avec l’appui du PGPA.

• Un appui à l’organisation de l’Assemblée Générale de UPMAN était apporté par le PGPA qui avait mis à la disposition des responsables de UPMAN une personne-ressource pour les aider à préparer et à réaliser l’Assemblée Générale. Il est important de signaler que cette assemblée générale, prévue de longue date par UPMAN, était souvent reportée. Le PGPA, voyant l’importance de la tenue de cette assemblée pour lever certains blocages institutionnels que connaissait l’Union, avait posé la réalisation de cette AG comme condition à la poursuite du partenariat. L’Union y consentit finalement. Et c’est ainsi que l’AG eut lieu. Elle permit de clarifier beaucoup de points d’ombres qui nuisaient au fonctionnement de l’organisation et de mettre en place un nouveau Bureau Exécutif avec, à sa tête, une Présidente. UPMAN, dirigée par une femme, donnait ainsi une réalité à l’approche genre à laquelle le PGPA était très attaché.

• L’auto promotion, UPMAN en avait entendu parler. Pour confronter leurs pratiques de l’auto promotion à la théorie et surtout pour approfondir leurs connaissances en la matière, deux responsables de UPMAN, le Président et la vice – Présidente - devenue la Présidente - avaient participé à l’atelier de formation sur l’auto promotion dont les coûts étaient respectivement pris en charge par le PGPA et UPMAN. Les participants à l’atelier devaient restituer aux autres membres des OP ce qu’ils avaient appris…

• UPMAN c’est 18 GICs dont 11 véritablement dynamiques. Le PGPA, pour favoriser la consolidation de l’Union, travaillait avec les GICs membres de cette UNION. Un diagnostic organisationnel participatif avait été fait pour chaque GIC. Cela avait amené les GICs non seulement à « mieux se connaître » mais aussi à savoir « où ils allaient » et en même temps que se faisait un travail au niveau de la structuration des GICs.

Des appuis pour la promotion des produits et les échanges avec d’autres OP

Le PGPA avait favorisé la réalisation par UPMAN de nombre d’activités qui ont joué un rôle important dans la réalisation du projet de l’unité de transformation. Parmi celles-ci, pour ne citer que ces quelques unes :

• Les visites d’échanges : pour bien asseoir son projet d’unité de transformation et afin de mettre toutes les chances de son côté, UPMAN avait effectué, avec l’appui organisationnel et financier du PGPA, des visites d’échanges auprès d’autres OP qui menaient les mêmes activités de transformation du manioc qu’elle. Des visites d’échange avaient été faites chez UTRAM et à l’unité de transformation de manioc de Ngoumou. Cette dernière visite, aux dires de l’animatrice du PGPA, Mme Elisabeth ATANGANA, qui accompagnait le groupe de visiteurs à Ngoumou avait constitué « un véritable déclic chez les membres de UPMAN. Ils s’étaient rendus compte qu’ils

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savaient faire beaucoup de choses, aussi bien que les autres mais qu’ils « dormaient ». Alors ils avaient décidé de se « réveiller » ».

• La participation à des foires : UPMAN avait compris l’intérêt et l’utilité de faire la promotion de ses produits. C’est ainsi que, avec l’appui du PGPA, elle avait participé à la foire « Promote 2002 » organisée à Yaoundé. C’est à l’occasion de cette foire que les premiers clients déclarés avaient été intéressés par l’amidon fabriqué par UPMAN, amidon jugé de très « bonne qualité ».

• La construction d’un puits pour ravitailler l’unité en eau potable

Il est difficile d’imaginer une unité de transformation ne disposant pas d’eau potable à proximité. C’était pourtant le cas de UPMAN. Il fallait donc faire creuser un puits qui puisse alimenter l’unité en eau potable et faciliter le travail. Le PGPA avait préfinancé les travaux de réalisation du puits qui fournit de l’eau potable non seulement à l’unité mais aussi à quelques habitants du village qui se trouve aux abords de l’unité.

• La réalisation d’une recherche-action sur la commercialisation des produits à fabriquer par l’unité.

« Vendre avant de produire », UPMAN avait appliqué ce principe pour bien cibler son « marché ». Avec l’appui du PGPA, des contacts avaient été pris avec un OA et finalisés pour bâtir une stratégie qui devait amener l’unité à bien vendre ce qu’elle va produire. L’action avait été qualifiée de « recherche – action » pour signifier que la stratégie de commercialisation de UPMAN s’inspire des informations collectées sur le terrain mais aussi qu’elle est dynamique, qu’elle va évoluer avec les expériences de commercialisation qui vont être faites par UPMAN.

Nous présentons ci – après, dans ses grandes lignes les principaux traits caractéristiques de cette recherche-action sur la commercialisation.

La recherche-action stratégique pour la commercialisation des produits de l’unité de transformation de manioc

Vendre ce qu’elles produisent est la difficulté majeure à laquelle sont confrontées les OP lorsqu’elles veulent réaliser une ou des activités économiques à un niveau qui dépasse le village. UPMAN n’avait pas échappé à cette difficulté. Cependant, avec l’appui financier du PGPA, cette Union avait pu développer sous la direction d’un organisme d’appui qui l’accompagnait, une stratégie pour la commercialisation de son amidon.

L’OA avait joué un rôle important dans la recherche – action stratégique à plusieurs niveaux :

• Il avait accompagné - au sens premier du terme - UPMAN avec efficacité dans la mise en place d’une stratégie de commercialisation du fait de son expérience dans le domaine ;

• Il avait facilité la compréhension des différentes étapes et leurs contenus et l’appropriation de la démarche par UPMAN ;

Accompagnement de UPMAN dans la mise en place d’une stratégie

pour la commercialisation de ses produits. Cet accompagnement avait été confié à un organisme d’appui, le SEAPB (Service d’Etudes et d’Appui aux Populations à la Base) basé à Yaoundé. La stratégie adoptée pour accompagner UPMAN était une recherche-action pour permettre la participation la plus large possible des membres et l’appropriation par UPMAN de la démarche mise en œuvre. La recherche-action devait amener UMPMAN à : • S’assurer un marché pour que ses produits soient vendus facilement • Mettre en place un « système de commerc ialisation souple, opérationnel »

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• Il avait guidé les personnes impliquées de très près dans la mise en œuvre de la stratégie (les deux prospecteurs, les différents comités : vente, approvisionnement, technique et de coordination).

Nous donnons ci-après les grandes lignes de cette recherche-action stratégique

• Elaborer « un outil de commercialisation simple et géré » par l’Union elle -même • Assurer « son autonomie » et être « ambitieux à terme ». Pour aboutir à ces résultats, la recherche – action s’était effectuée en plusieurs étapes.

Première étape : les actions préparatoires au cours desquelles le consultant avait amené les membres des GICs à mesurer les enjeux de la recherche – action et surtout pour chaque membre à « définir le degré et la nature de leurs engagements par rapport à leur implication dans la réalis ation des opérations prévues » .

Deuxième étape : la connaissance du marché. Accompagnées du consultant, deux personnes désignées prospecteurs avaient effectué une étude de marché « très pratique ». Cela avait abouti, pour UPMAN, à connaître les différents acheteurs des produits dérivés du manioc, à choisir l’amidon et la farine de manioc comme produits à mettre sur le marché.

Troisième étape : la négociation commerciale. Les prospecteurs, sur la base de certaines données collectées avec l’appui de l’OA, avaient fait des propositions de « prix réels qui incluent leur marge bénéficiaire » à des acheteurs qu’ils avaient contactés. A cette fin, les deux prospecteurs avaient organisé des « journées portes ouvertes » pour les clients potentiels sur le lieu même de leur unité de production, au village. Au cours de ces « journées portes ouvertes » étaient également entamées des négociations commerciales. Pour mettre de la transparence dans les transactions, le Bureau Exécutif de UPMAN participait aux négociations.

Quatrième étape : choix du mode de mise en marché le plus adapté à leurs produits. A cette étape, les responsables chargé de la prospection des marchés avaient présenté au Bureau Exécutif et aux Délégués des GICs réunis les différentes possibilités de mise en marché qu’il avaient identifiées c’est – à – dire les différentes façons dont la vente allait se conclure : soit à partir d’un bon de commande, soit par des dépôts -ventes. Les Délégués des GICs et le Bureau Exécutif, après des échanges, avaient choisi ensemble le mode de mise en marché qui était le plus adapté aux conditions d’exploitation et de production de leurs produits.

Cinquième étape : la préparation de la mise en marché. Il s’était agi ici, pour les différents responsables impliqués, de voir quelles sont les dispositions qu’il faut prendre pour préparer et assurer la vente, dès la récolte du manioc dans les champs jusqu’à la livraison des produits aux clients. UPMAN avait, pour cela, mis en place un comité d’approvisionnement de tubercules de trois (03) personnes et un comité technique chargé des aspects techniques dans l’unité.

Sixième étape : les opérations de commercialisation proprement dites. Pour effectuer la vente, UPMAN avait réfléchi sur le système qui devait permettre de faciliter et bien contrôler toutes les opérations liées à la vente, dans l’unité. Il s’agit de la sortie des produits du magasin, de la livraison et de l’encaissement des recettes réalisées. Deux personnes, une femme et un homme, avait été choisies comme responsables des ventes. Elles forment le comité de vente au sein de l’unité. Ce comité est aidé dans ses tâches par le comité de coordination qui s’occupe, entre autres, de vérifier si le bon de commande est vrai et d’autoriser la sortie des produits du magasin.

Septième étape : les opérations à organiser après le marché. Cette étape avait consisté à mettre en place le mécanisme de suivi de la stratégie de commercialisation mise en œuvre. Ainsi, tous les dimanches après la messe, le Bureau Exécutif et les responsables des trois comités (approvisionnement, technique, vente) se rencontrent pour faire le point sur les ventes et analyser leur évolution ; ils regardent la situation de la caisse et celle de la banque. Au cours de cette rencontre chacun peut faire des observations et des suggestions pratiques. Les participants à la réunion valident également la planification des récoltes et des jours de travail à l’unité. Cette rencontre permet à tous les responsables d’être au même niveau d’information.

Les résultats de la recherche-action sur la commercialisation. • UPMAN avait réussi à se créer un marché constitué de sept (07) pressings à Yaoundé. • L’Union avait également négocié un dépôt – transit auprès d’un opérateur économique de Yaoundé,

dépôt où viennent s’approvisionner les autres pressings. • Enfin, UPMAN a deux (02) personnes qui ont appris et approfondi les techniques de la négociation

commerciale et du marketing.

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2.1.2. Résultats des appuis multiformes apportés à UPMAN

L’unité de transformation du manioc de Nkeng Likok est devenue une réalité. Elle livre son amidon, son produit phare, à 5 pressings de Yaoundé. L’entreprise de UPMAN, en raison de la qualité reconnue de son amidon, avait reçu des commandes de quelques sociétés industrielles de Douala ; son équipement et le niveau actuel de son activité, ne permettaient pas à l’unité de UPMAN de satisfaire cette demande. Aussi UPMAN a entrepris des pourparlers avec UTRAM de Souza pour voir comment ensemble approvisionner en amidon le client de Douala.

La qualité des produits qui sortent de « l’usine », comme l’appellent les membres de UPMAN, et les demandes reçues autorisent des espoirs pour un avenir prospère si la gestion et l’approvisionnement en manioc sont assurés.

2.1.3. Difficultés rencontrées

Le projet de mise en place de l’activité économique de UPMAN n’avait pas été pensé dès le départ comme un projet économique tout en prenant cette direction. Le PGPA avait souvent créé des occasions pour amener l’équipe de pilotage du Projet de UPMAN à travailler dans ce sens à savoir qu’est ce le projet veut faire (produire quoi pour vendre à qui et où) ? Avec quels moyens ? Mais cela avait pris du temps. A l’issue de la formation – trop théorique - sur l’étude de marché, l‘équipe de pilotage avait retenu l’essentiel : « il faut vendre avant de produire ». Et dès lors, tous les efforts avaient tendu à mettre en place la stratégie pour la commercialisation. Celle-ci avait été élaborée avec l’appui d’une personne-ressource qui avait accompagné les responsables de l’unité de transformation chargés de la commercialisation pendant deux mois à créer les marchés à Yaoundé et à Douala – dans une moindre mesure – pour leurs produits.

Le manque de moyens financiers de UPMAN avait amené le PGPA à souvent jouer le rôle de « pompiers » pour sauver le projet. Il est vrai que dans ce cas UPMAN prenait des engagements vis à vis du PGPA pour restituer ce que le PGPA apportait et qui ne figurait dans le contrat de partenariat au départ.

Les conflits entre les principaux responsables ou leaders de UPMAN et l’indisponibilité de certains responsables avaient influé sur l’évolution du projet bloquant parfois les activités. Il avait fallu des réunions de concertation, des rencontres avec les différents leaders et beaucoup42 de fermeté de la part du PGPA. La tenue de l’Assemblée sur insistance du PGPA a permis de régler certains conflits et de donner un coup d’accélérateur au projet « unité de transformation ».

Des difficultés avaient été vécues au cours de l’accompagnement de UPMAN dans la mise en place de l’unité à cause des incompréhensions, entre PGPA et le curé de la paroisse -un acteur important du milieu - incompréhension sur les objectifs poursuivis, sur la philosophie d’auto promotion comprise et vécue pas tout à fait de la même manière, sur les rôles des uns et des autres mais aussi en raison de la non maîtrise par le PGPA des « réalités » du milieu dans lequel évoluent les OP, leurs membres et UPMAN.

2.1.4. Les facteurs de réussite

Un acteur clé du milieu en l’occurrence, le curé de la paroisse, entièrement acquis à l’idée du projet et qui avait apporté un soutien moral et matériel à sa réalisation.

42 Le PGPA a dû faire savoir qu’il ne continuera plus ses appuis tant que l’Assemblée Générale prévue et

maintes fois repoussée n’aura pas lieu.

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Une Union assez forte avec des atouts (unité) et des avantages (proximité du « marché », pas d’enclavement)

L’enthousiasme de UPMAN malgré les difficultés techniques et les conflits internes, qui avait toujours cru en son projet.

L’appui total du PGPA qui n’avait pas hésité à changer de rôles quand il le fallait (il est devenu le « banquier» de UPMAN certaines fois).

La collaboration – rémunérée – d’une autre OP, UTRAM, travaillant dans le même domaine d’activités que UPMAN qui avait favorisé la résolution des difficultés techniques rencontrées au niveau de la production.

2.2. Elevages améliorés des poulets de race locale : une activité pilote dans la Haute Sanaga

2.2.1 .Le contexte de l’action

L’accompagnement des élevages améliorés de poulets de race locale ou encore poulets traditionnels, trouve sa source dans la phase I du Projet PGPA. En effet, pendant cette phase, le projet PGPA est contacté par les chercheurs de l’IITA de Nkolbisson, une localité située à la périphérie de Yaoundé, qui avaient mené une recherche – action sur l’élevage amélioré de poulets de race locale dans les villages Mvé II et Sa’a. La recherche – action porte sur l’amélioration de l’alimentation et de l’habitat des poulets traditionnels ainsi que sur le système des soins apportés aux poulets traditionnels mis dorénavant en stabulation dans des poulaillers sur pilotis. Le PGPA effectue des missions d’évaluation de l’action menée par les chercheurs avec les paysans de Mvé II. Les résultats sont intéressants. Alors le PGPA accepte de capitaliser sous forme de bandes dessinées (BD) l’expérience faite à Mvé II avec six (06) couples d’éleveurs de poulets de race locale. La BD est favorablement accueillie par les organisations paysannes de la Province du Centre à qui elle est présentée. Celles–ci font des demandes d’appui au PGPA pour la formation sur l’élevage amélioré au bénéfice de leurs membres. C’est ainsi que la fédération Centre III se voit retenue avec deux autres Unions pour suivre la formation sur l’élevage amélioré des poulets traditionnels.

Carte de visite de la Fédération CENTRE III Date de création : Août 1998. Statut : Fédération de 07 Unions de GICs dont 05 en partenariat avec le PGPA

légalisée en 2002. Nombre de GICs : 27 dans les cinq unions partenaires du PGPA. Nombre de membres dans les : GICs : 646 dont 322 femmes et 324 hommes. Localisation du siège : ville de Nanga Eboko. Département : Haute Sanaga. Activités : culture et transformation du manioc, culture du haricot et du maïs,

élevage amélioré de poulets traditionnels. Produits mis sur le marché: « bâtons » de manioc. Investissements : des moulins pour écraser le manioc frais ou séché. Capacités acquises : négociation, fabrication de fours de séchage des denrées alimentaires,

conduite de l’élevage amélioré de poulets traditionnels, gestion communautaire d’un moulin.

Potentiel/atouts : conduite de l’élevage amélioré de poulets traditionnels, gestion communautaire d’un moulin, collaboration avec une structure de micro finance , un président dynamique et engagé, transformation du manioc en produits divers.

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La démarche d’appropriation de la technique d’élevage amélioré comprenait trois étapes :

1. Les visites d’échange guidées des responsables des OP à Mvé II ;

2. L’organisation de chantiers – écoles pour apprendre aux candidats éleveurs à construire des poulaillers sur pilotis, à conduire l’élevage, à donner les soins appropriés et pratiquer l’hygiène aux sujets en élevage et enfin à savoir fabriquer la provende pour nourrir les poulets. Ce sont les principaux aspects de l’innovation introduite par l’élevage amélioré des poulets de race locale ;

3. La mise en place de boîtes vétérinaires et des unités de vaccination des poulets en élevage, unités qui devaient être auto – gérées au sein des organisations paysannes.

La première expérience faite par les paysans nouvellement formés à l’élevage amélioré des poulets du village n’avait pas été très satisfaisante : les paysan(ne)s semblaient n’avoir pas été suffisamment préparés techniquement à la fabrication de la bonne provende et à la prévention des maladies chez les volailles en élevage dans les poulaillers. Par ailleurs, les réserves de maïs nécessaire à la fabrication de la provende avaient été épuisées très tôt, ce qui avait entraîné un manque d’aliment pour les poulets. Tout cela avait eu pour conséquences la perte de beaucoup de poulets et l’abandon de l’élevage par certains éleveurs dans la Fédération Centre III.

2.2.2. Ce qui a été fait

L’évolution de l’activité

Au démarrage de la phase II du PGPA, il avait été fait le diagnostic de la situation avec les éleveurs de Centre III, en février 2001. Un consensus s’était dégagé pour la relance du projet sur les bases suivantes :

• Elaborer un plan d’action semestriel (avril – octobre 2001) au niveau de chaque Union de la Fédération Centre III intéressée par l’activité. Il s’agissait de mettre en place 62 poulaillers avec 173 poulets répartis par union sur une période de six mois, ce dernier aspect relevant cependant des engagements personnels de chaque éleveur ;

• aider les OP à se doter de boîtes vétérinaires et d’unités de vaccinations supplémentaires. Il s’agissait de mettre à la disposition des éleveurs des produits vétérinaires et des vaccins pour soigner ou pour protéger des maladies les poulets élevés en stabulation dorénavant ;

• former et recycler les éleveurs sur la fabrication de la provende et sur les soins vétérinaires. Nourrir leurs poulets habituellement en divagation, leurs donner des soins en cas de maladie, étaient choses nouvelles pour les couples d’éleveurs. Il fallait donc leur apprendre à préparer l’aliment selon les formules mises au point par les chercheurs. Formules utilisant les produits locaux disponibles facilement au niveau du village, du moins le croyait-on43 ;

• aider les éleveurs à construire des cribs pour stocker le maïs en grande quantité. Ceci devait aider à disposer d’un aliment de base pour la provende ;

Le PGPA avait effectivement tenu ses engagements pour les trois premiers points : chaque union avait un plan d’action élaboré avec l’appui du PGPA lors d’un atelier qui avait été fait à Nanga Eboko. Les boîtes vétérinaires manquantes avaient été achetées par les OP qui en avaient besoin. La formation – recyclage des éleveurs avait eu lieu grâce à une personne - 43 Cf. bibliographie « Fiches techniques sur la production de poules de race locale

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ressource prise en charge par le PGPA pour ce qui concerne sa rémunération (les OP s’étant occupées du de l’hébergement et de la restauration).

Une innovation avait été introduite dans l’accompagnement : la formation des formateurs endogènes. Ceux-ci choisis parmi les leurs par les membres des OP, sur la base de certains critères, avaient suivi une formation sur le tas lors des ateliers de formation à la fabrication de la provende. La stratégie de former des formateurs locaux du milieu visait à favoriser la continuation pour la formation des autres éleveurs qui en auraient besoin, sans systématiquement faire recours au formateur – consultant du PGPA. Cette stratégie cherchait aussi à pérenniser le savoir-faire dans le milieu.

Seule l’opération construction des cribs n’avait pas eu lieu parce que, tout simplement jusqu’en novembre 2001, la quantité de maïs produite n’était pas suffisamment importante pour justifier la construction d’un crib chez les éleveurs.

2.2.3. Résultats de l’accompagnement

Les objectifs fixés dans les plans d’action, portaient sur la mise en place de 62 élevages devant comprendre chacun entre 25 et 50 sujets, selon l’Union. Au moment de l’évaluation de cette action, en février 2002,

• 39 poulaillers étaient fonctionnels 44 comportant au total près de 205 sujets ;

• 10 formateurs endogènes avaient été formés ;

• 10 responsables chargés du suivi étaient en place ;

• 46 personnes chargées des soins vétérinaires pouvaient intervenir à tout moment ;

• 195 personnes (132 hommes pour 63 femmes) formées sur la fabrication de la provende Seules 68 d’entre elles avaient mis en place des poulaillers.

Au plan économique ou financier et en terme de nombre d’élevages améliorés créés, les résultats des appuis apportés par le PGPA à l’élevage amélioré des poulets de race locale n’étaient pas visibles ou substantiels chez les membres des OP du Centre III. A cause de cela on avait parlé d’échec pour l’accompagnement de cette activité. Au niveau social par contre, le gain avait été important : l’alimentation familiale au sein des familles des couples –éleveurs s’était considérablement améliorée avec un apport renforcé en protéines animales. Les familles consommaient plus d’œufs et de poulets.

Les simulations faites par l’équipe de consultants responsables de l’évaluation avaient montré qu’au plan économique, l’élevage des poulets de race locale peut être source de revenus même si ceux-ci ne sont pas très importants. « L’analyse économique montre une bonne rentabilité de l’élevage »45 même si les éleveurs qui avaient été accompagnés ne l’avaient pas vraiment perçue.

2.2.4. Difficultés rencontrées

Les contraintes techniques et financières

Les couples – éleveurs s’étaient retrouvés face à des contraintes techniques, humaines, et matérielles que ni le PGPA ni les OP n’avaient su prévoir. D’où les difficultés à lever ces contraintes qui constituaient des freins à l’élevage amélioré. Parmi ces contraintes on notait :

44 Source : « Evaluation de la phase pilote élevage amélioré des poules de race locale en milieu paysan

dans la région du Centre III » Par MM. FEZEU DAWAK Jean et TSANA ENAMA Joseph 45 Source : idem p 57.

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• l’utilisation de certains aliments destinés à l’alimentation humaine : certains aliments, sources de protéines (poissons, termites, escargots, etc.) devaient faire partie de la composition de la provende. La provende entrait ainsi directement en concurrence avec l’alimentation des familles des éleveurs parce que les aliments utilisés pour sa fabrication constituent la base de leur alimentation

• Malgré les engagements pris, les éleveurs n’avaient pas cultivé suffisamment de maïs pour fabriquer la provende

Ces deux contraintes conjuguées avait fait qu’il y avait insuffisance des aliments et donc une provende insuffisante en qualité et en quantité à la longue. Dans l’immédiat, la plupart des couples d’éleveurs faisaient sortir leurs poulets des poulaillers afin qu’ils « cherchent eux-mêmes leurs nourritures ».

L’élevage en stabulation dans les poulaillers si, au départ, il avait constitué une fierté pour les éleveurs - fiers de montrer aux visiteurs leurs sujets installés dans de beaux poulaillers sur pilotis - il s’est par la suite, révélé être un surcroît de travail notamment pour les femmes. En effet, malgré la participation que le mari était censé apportée à l’activité, les femmes portaient la plus grande partie de la charge du travail de préparation de la provende qui, dans la plupart des cas, est manuelle. Notamment la tâche d’écraser le maïs au mortier, leur revient très souvent. Or plus la taille de l’élevage est grande, plus il faut préparer de provende, et plus le travail est important.

Alors que l’élevage traditionnel n’exige pas d’investissements financiers, l’élevage amélioré entraîne des dépenses auxquelles il faut faire face : l’achat des médicaments vétérinaires ou des vaccins ; l’achat de certains aliments. Ce qui a eu tendance à décourager le paysan.

L’élevage amélioré en stabulation, plus intensif, exige des soins prophylactiques et vétérinaires rigoureux. Il devient nécessaire d’organiser un suivi vétérinaire de proximité et de disposer d’une chaîne de froid pour les vaccins. C’est ici que débutent des questions organisationnelles qui dépassent la seule famille. Pour illustration, les doses de vaccin sont conçues pour 500 sujets ; ce qui pose des problèmes de rentabilité pour un couple - éleveurs qui ne possède que dix ou vingt sujets et qui est obligé d’acheter le vaccin.

Enfin, dernière contrainte et pas des moindres : la durée de l’élevage. Avant que les poulets ne parviennent à maturité donc avant de pouvoir vendre ou de consommer ses poulets, le couple - éleveur doit compter huit mois. Cela représente une longue période de travail (soins, alimentation) pour les paysans et paysannes qui n’avaient pas l’habitude de s’occuper de leurs volailles souvent laissées en divagation au village. Au regard de cette durée et de l’investissement humain qu’il faut fournir, les paysans avaient estimé qu’ils perdaient leur temps et leur argent et que par conséquent l’élevage en stabulation des poulets du village n’était pas rentable. Alors beaucoup avaient abandonné après avoir élevé une première bande.

Les autres difficultés rencontrées, sans être exhaustif :

Les responsables des boîtes à pharmacie vétérinaire ne faisaient pas bien circuler l’information relative à l’existence de la boîte vétérinaire auprès de l’ensemble des éleveurs de leur zone d’intervention. D’où une mauvaise prise en charge des maladies par beaucoup de couples éleveurs qui avaient perdu une bonne partie des volailles parfois.

Les organisations paysannes étaient appelées à jouer un rôle important dans la conduite des élevages améliorés. Mais elles n’avaient pas été suffisamment dynamiques. Ainsi le suivi vétérinaire, l’approvisionnement en médicaments vétérinaires, l’organisation des campagnes de vaccination, auraient du être prises en charge par les OP auxquelles appartiennent les couples - éleveurs.

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2.2.5. Facteurs qui auraient pu favoriser la mise en place des élevages 46

Ces facteurs étaient de deux ordres : à la fois individuels et collectifs.

Facteurs individuels

• Aimer l’élevage ;

• Une bonne capacité de réaction face aux événements ;

• La disponibilité : avoir le temps pour suivre convenablement son élevage ;

• La rigueur et l’organisation dans le travail ;

• Le goût de la propreté.

Facteurs organisationnels

• L’existence de structures pour la coordination des activités ;

• l’existence de mécanismes fluides de circulation de l’information ;

• la bonne planification des activités ;

• des responsables engagés et compétents ;

• la gestion transparente pour renforcer la confiance entre les membres ;

• une zone d’action pas trop étendue pour faciliter le suivi.

2.2.6 Les facteurs qui avaient contribué à bloquer les élevages de poulets de race locale47

Chez les individus

• L’implication dans plusieurs activités à la fois ;

• Le fait de travailler de façon isolée sans partager ses expériences avec les autres ;

• Etre mal ou peu formé et informé sur les activités à réaliser, les contraintes mais aussi les atouts et les potentialités.

Au niveau de l’organisation

• Structures de coordination de l’activité pas fonctionnelles ;

• Mésentente, manque de confiance entre les membres ;

• Zone d’action trop grande ;

• Absence de moyens de fonctionnement ;

• Communication interne entre les membres difficiles ou insuffisants.

3. Accompagnement du GIC OYILI dans l’exécution de son plan d’action

et la gestion d’un moulin communautaire

A sa demande, le GIC Oyili avait bénéficié des appuis du PGPA. Cela s’était fait grâce au partenariat avec CRADIF que le GIC avait choisi comme organisme d’appui dans la réalisation de ses activités. ONG de proximité, CRADIF entretenait des relations de

46 Selon les résultats de l’évaluation sus mentionnée 47 Idem

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collaboration avec Oyili bien avant que le PGPA ne soit présent sur la scène du développement du Département du Nyong et So’o.

Oyili faisait partie des OP qui étaient intéressées à élaborer un plan d’action suite à la rencontre – bilan sur le manioc organisée par le PGPA, en avril 2001. Elle avait déjà eu une expérience de gestion d’un moulin communautaire mais qui n’avait pas tenu ses promesses.

C’est donc suite à l’élaboration de son plan d’action en septembre 2001 que OYILI avait pensé à rechercher les appuis du PGPA.

3.1. Qu’est- ce que a été fait avec Oyili ?

Oyili avait un plan d’action dont les principales actions portaient sur la culture et la transformation du manioc. Peu de temps après avoir démarrer le partenariat avec le PGPA, Oyili, bénéficiant d’une subvention de l’ambassade d’Allemagne au Cameroun acquiert deux moulins, l’un pour la transformation du manioc et l’autre pour écraser les condiments. Et c’est tout naturellement que le mandat d’accompagnement du CRADIF inclut les appuis relatifs à la gestion et au fonctionnement du moulin.

Les appuis prendront la forme essentiellement de formation et de conseils lors des suivis dans les domaines suivants : gestion comptable et financière (tenue du cahier de caisse, calcul de la rentabilité) l’élaboration d’un plan d’action (renforcement des compétences déjà acquises avec le PGPA), le renforcement organisationnel (l’auto promotion, la répartition des rôles entre les responsables,…).

Dans le domaine de la transformation du manioc, les membres de Oyili voulaient maîtriser la technique de fabrication de l’amidon et du gari. Une formatrice de Bamenda était venue leur apprendre à fabriquer le « gari de Bamenda ». Le PGPA entendait ainsi favoriser la stratégie de la formation des OP par les OP.

Le CRADIF « marchait réellement à côté de Oyili. Ainsi lors de l’acquisition des équipements de transformation. Avec son dynamisme, Oyili savait qu’il existait à Mbalmayo un fabriquant de matériel. Oyili avait privilégié les relations de proximité et après de longues négociations, le GIC avait acheté ses équipements.

3.2. Les résultat de l’accompagnement de Oyili par le CRADIF

Pour les membres de Oyili, les formations reçues étaient utiles à quelque chose dans ce sens qu’elles savaient par exemple calculer la rentabilité de tout ce qu’elles produisaient (ainsi elles avaient fait le choix de continuer à transformer leur manioc en « bâtons » plutôt qu’en gari, choix fait la base du calcul de rentabilité). Par ailleurs le groupe avait mis en place des outils de gestion pour son moulin et autres.

Le groupe exploitait convenablement ses équipements après avoir mis en place une bonne organisation du travail. Grâce à un mécanisme de compensation ou de contribution obligatoire, la caisse du GIC était régulièrement alimentée en argent frais. Quant aux membres du GIC, grâce au moulin les femmes avaient augmenté leur production de bâtons » augmentant par la même occasion leurs revenus.

Le GIC Oyili avait ceci de remarquable : il avait mis en place un système de gestion de ses équipements qui faisait que Oyili était devenu une référence pour le PGPA. La plupart des groupes qui voulaient exploiter un moulin communautaire faisait une visite d’échange auprès de Oyili pour voir, apprendre, et comprendre comment Oyili avait réussi à faire du moulin un

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instrument de renforcement de la cohésion du groupe, mais aussi de production d’une petite « richesse » à la dimension du groupe et de son activité, bien entendu. Oyili est un groupe qui a su « apprendre » de son expérience passée. En effet si groupe n’a pas eu trop de difficultés dans la gestion de son moulin c’est parce qu’il avait eu une première expérience dans le domaine et qu’il en avait tiré des leçons.

Les difficultés rencontrées

Lors de l’évaluation à mi-parcours, chacune des parties prenantes avaient fait part aux deux autres des difficultés rencontrées pendant l’accompagnement :

CRADIF

En plus de ce qui venait d’être mentionné comme difficulté ils avaient souligné les difficultés suivantes :

La non prise en charge du matériel pédagogique par le PGPA lors des formations.

La chronologie des activités à réaliser par CRADIF a été changée par le PGPA.

Certaines formations n’ont pas pu démarrer à temps parce que le PGPA exigeait la présence d’un cadre du projet lors de ces formations qui n’a jamais assisté à l’une d’elles ;

Oyili

Le niveau de français du formateur de CRADIF était élevé pour les membres d’Oyili lors des premières séances de formation.

PGPA

Il avait déploré

Ni le GIC ni le CRADIF ne lui donne l’information écrite voir orale sur ce que rapporte le moulin, comme changement au sein du GIC et de ses membres.

Le CRADIF et Oyili n’informent pas suffisamment le projet PGPA sur l’évolution du GIC (niveau organisationnel de production /commercialisation et revenus des membres)A

OUTILS UTILISES

Dans le cadre du partenariat pour l’accompagnement de l’unité de transformation du manioc de UPMAN et des élevages améliorés des poulets de race locale, les principaux outils utilisés par le PGPA étaient :

• Les conventions de partenariat signées entre le PGPA et les OP

• Les réunions qui avaient facilité les échanges et les réflexions sur les activités économiques appuyées

• Le suivi – évaluation : très régulier pour UPMAN (une fois par mois au moins), moins régulier pour la fédération Centre III en raison de l’éloignement géographique des OP partenaires.

• Les visites d’échange qui avaient facilité les apprentissages chez les OP et avaient aussi permis à celles –ci de mieux se positionner par rapport à l’activité.

4. Leçons tirées

Avec l’accompagnement de UPMAN, le PGPA avait eu tout le loisir de « vivre » son principe selon lequel on doit « avancer au rythme de l’OP partenaire ». La jeunesse de UPMAN, le manque de ressources financières, la conception même du projet à laquelle le PGPA n’avait pas

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pris part dès le départ, avaient donné à ce principe toute sa complexité. Le PGPA avait dû faire preuve de beaucoup de patience et d’énergie pour, donner vie à ce projet économique.

UPMAN est l’illustration de la stratégie qui consiste à utiliser les activités économiques comme porte d’entrée pour travailler sur le domaine organisationnel dans l’OP. Ainsi le PGPA s‘était inscrit dans une approche systémique qui ne pouvait que rendre les appuis plus efficaces.

Il semble, avec le recul que le PGPA, UPMAN et la paroisse de Nkeng Likok auraient gagné énormément en formalisant leurs relations dans le cadre d’un contrat tripartite (PGPA - UPMAN - Paroisse de Nkeng Likok) pour l’accompagnement de cette Union. Contrat qui aurait précisé aussi bien les rôles que les engagements et l’esprit du partenariat entre les trois acteurs.

Le développement n’est pas synonyme de « gratuité » tout le temps. La collaboration ou l’appui apporté par les OP à d’autres OP doit être rémunéré à leur juste valeur, comme tout autre prestation de services, lorsque est cela nécessaire, pour valoriser les expériences des OP.

« Valoriser les expériences » des OP partenaires ce ne sont pas de vains mots. C’est, entre autres, grâce aux expériences passées que le GIC Oyili avait rapidement su exploiter son moulin et permettre à ses membres de donner une autre dimension à leurs petites activités de production et vente de bâtons de manioc, contrairement à d’autres OP, il est vrai évoluant dans un environnement un peu différent48

Au regard du temps que prend le développement des poulets de race locale même élevés en enclos, cet élevage pour en faire une activité économique, source de revenus, devrait être couplé à une autre activité génératrice de revenus à très court terme. Par exemple le développement des activités agricoles à cycle court comme la culture du maïs, du haricot, ou des arachides, s’il y a des potentialités dans la zone de l’élevage, devrait venir en soutien à l’élevage amélioré afin de permettre aux éleveurs de gagner de l’argent en attendant qu’arrive à maturité les poulets ou poules du village en élevage.

Les plans d’action élaborés avec l’appui du PGPA étaient focalisés sur les objectifs propres à l’activité d’élevage (nombre de poulaillers et poulets à obtenir en six mois). Les aspects organisationnels avaient été « oubliés ». Or, on peut penser que « l’échec » relatif des élevages améliorés des poulets du village pourrait être dû, en partie, à l’aspect organisationnel qui devait venir en soutien à l’action mais sur lequel le PGPA n’avait pas mis véritablement l’accent. Au vu de certaines contraintes mentionnées plus haut, l’appui organisationnel doit être concomitant au soutien technique ou financier des élevages améliorés des poulets de race locale.

5. Appréciations des appuis du PGPA par UPMAN

Selon Mme ESSOUMBA Brigitte, Présidente et M. EONE Louis, Secrétaire Général

« D’abord UPMAN a très bien apprécié l’accompagnement du PGPA. Un accompagnement très positif dans son ensemble. UPMAN a, à chaque rapport, fait mention de cela. Ce que UPMAN est aujourd’hui, nous le sommes grâce au PGPA ; nous sommes très reconnaissants pour toutes les interventions du Projet : formation, financement, séances de travail avec UPMAN et avec les GICs de UPMAN.

« Ensuite, ce que UPMAN et les GICs de UPMAN leurs membres, ont appris grâce aux appuis du PGPA c’est :

48 Cf. le chapitre 2 l’expérience des OP de la Fédération Centre III dans la gestion d’un équipement

communautaire.

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• Au niveau des formations : les membres de UPMAN et l’Union elle-même ont bien gardé tout ce qu’ils ont appris. Par exemple, ils savent aujourd’hui évaluer toutes les activités ; ils maîtrisent les nouvelles méthodes culturales ; ils tiennent des cahiers de caisses pour la comptabilité ;

• Tout membre sait ce qui se passe dans UPMAN et dans son GIC, donc il y a la transparence ;

• Ils cultivent une nouvelle variété du manioc ;

• Ils font la transformation et la commercialisation des produits du manioc ;

• UPMAN devient de plus en plus autonome : elle mobilise ses fonds propres pour diverses interventions.

« Enfin, quelques améliorations à apporter par le Projet s’il continue à exister ou par un autre partenaire qui pourrait intervenir :

• Pour le monde paysan : c’est bon de faire un programme de travail et le communiquer au moins 2 semaines à l’avance et que les séances de travail ne débordent pas 6 heures de travail ;

• Faire toujours confiance aux leaders pour certaines prises de position. Faire aussi attention aux notions de démocratie, surtout pour le choix des dirigeants. Toujours tenir compte du point de vue des personnes ressources. »

6. Recommandations

Dans la perspective d’une suite à donner à l’élevage amélioré des poulets de race locale, l’accent doit être mis sur les aspects organisationnels qui doivent sous-tendre les élevages même si ceux-ci sont individuels.

L’étude de la rentabilité économique de l’élevage amélioré des poulets du village serait à poursuivre. Et, celle – ci devrait être clairement démontrée aux éleveurs qui sont intéressés par cette activité, en raison de la perception négative que la majorité des éleveurs accompagnés semblent avoir eue de cette activité.

L’élevage amélioré des poulets de race locale présente de nombreux atouts et avantages qu’il est important de mettre en exergue : opportunité de gagner de l’argent au village, sécurisation des poulets contre les prédateurs et les accidents de la circulation, activité adaptée aux moyens au niveau technique des paysans et paysannes notamment avec l’utilisation des matériaux locaux49

Les appuis à la mise en place des activités économiques sources de revenus par la valorisation des ressources locales doivent viser la professionnalisation des OP en leur apportant aussi bien des compétences techniques que au niveau de la gestion.

Les appuis doivent porter également sur la participation des OP à des réseaux nationaux (du genre AGROCOM par exemple)

On devrait examiner de très près les avantages et les atouts à spécialiser les membres des OP pour qu’ils assument certaines fonctions telle que la commercialisation par exemple dans les projets économiques.

49 Cf. Rapport de mission de l’évaluation pp 56-57.

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Conclusions

1. La Projet a su s’adapter et jouer différents rôles

La capitalisation a amené l’équipe du PGPA à prendre du recul par rapport à son travail, à certaines de ses initiatives et aux différents appuis apportés au cours de sa deuxième phase. Le travail de terrain demande une capacité d’adaptation aux situations que l’on rencontre, aux réalités, aux intérêts (parfois contradictoires, divergents, conflictuels) des acteurs différents. Cela peut amener à jouer, malgré soi, des rôles bien souvent différents de ceux auxquels on s’était préparé.

Les rôles du PGPA étaient multiples et diversifiés :

1. appui - conseil ;

2. bailleur de fonds ;

3. prestataire de services en réalisant soi-même des interventions auprès des OP.

Ces différents rôles étaient joués toujours dans l’intérêt des OP, pour répondre aux nécessités pressantes du terrain mais sans jamais perdre de vue l’objectif principal du Projet qui était de rendre les OP aptes à exploiter leurs différentes ressources disponibles (humaines, naturelles, environnementales, financières, etc.) avec efficience.

Le PGPA a tout mis en œuvre, pour rendre les OP maîtresses de leur devenir, sa stratégie avait mis au centre la femme, comme première partenaire - bénéficiaire des interventions du Projet. La situation des femmes, membres des OP de la Province du Centre, a-t-elle pour autant évolué, s’est-elle améliorée ? Les éléments contenus dans cette capitalisation montrent qu’elle en prend petit à petit le chemin.

Dans la stratégie du PGPA, les hommes n’avaient pas été oubliés. Là où ils étaient présents aux côtés des femmes, le PGPA les soutenait également dans leurs initiatives de développement. Il les encourageait à aller de l’avant au même titre que les femmes en les poussant cependant à soutenir les femmes dans leurs initiatives parce que « un seul doigt ne peut pas attacher un fagot ».

2. La démocratie associative a fait un autre petit pas

La démocratie associative fait petit à petit son chemin dans les OP de la Province du Centre. Mais force est de constater que beaucoup reste à faire. Cependant, il faut souligner que même si beaucoup de leaders sont en place depuis de longues années dans certaines OP, dans quelques unes des changements ont eu lieu notamment en mettant à leur tête des femmes (UPMAN, ASPAMENG).

Un travail énorme d’appui reste à faire au niveau du fonctionnement des OP. Beaucoup de difficultés qu’elles connaissent sont dues à des conflits qui sont souvent étouffés au lieu d’être mis sur la table pour que l’organisation en tire des leçons et progresse. Ces conflits sont aussi dus à des « non dits » liés parfois aux « cultures » comprises comme façons d’être, de fonctionner. De ce point de vue, les changements au niveau des « cultures » sont nécessaires pour parvenir à des changements durables positifs, qui soient facteurs de développement. C’est un travail qui demande de la patience et du savoir-faire parce qu’il s’attaque aux valeurs du milieu qui souvent constituent le socle sur lequel repose tout un mode de fonctionnement (« traditionnel »).

Les changements notamment ceux qui touchent aux mentalités (mentalités d’assistés par exemple, ou le fait de nourrir ses poules dans un poulailler et de les soigner alors que jusqu’alors elles se sont nourries toutes seules) sont longs.

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On ne peut donc pas parler d’échecs pour ce qui concerne les résultats de l’ensemble des actions que le PGPA avait menées auprès des OP de la Province du Centre.

3. La responsabilisation des OP doit conjuguer les aspects économiques,

techniques et organisationnels des activités

La responsabilisation des OP était souvent au centre des relations de partenariat que le PGPA avait établies avec les OP. Ce sont les OP qui choisissaient les OA qui les appuyaient tout au long de l’accompagnement offert par le PGPA. Les OP élaboraient elles-mêmes les critères qui guidaient certaines décisions (choix des sites des moulins, choix des OP bénéficiant de l’accompagnement intégral du PGPA dans la fédération Centre III ou l’Association AFFEB ; recherche des informations (sur les équipements de production ou sur les marchés par exemple) pour la réalisation de leurs activités économiques. Le PGPA « ne faisait pas à la place des OP ».

Les appuis organisationnels n’avaient pas toujours été bien compris et/ou acceptés par les membres des OP qui y voyaient une perte de temps et, à leurs yeux, ils n’en tiraient pas de bénéfice concret, direct. De ce fait une porte d’entrée est souvent nécessaire pour travailler sur l’organisationnel avec les OP. Les appuis aux activités économiques, génératrices de revenus, peuvent constituer cette porte d’entrée. Il faut cependant souligner que l’organisationnel est bien souvent à la base des échecs de beaucoup d’organisations. Couplée aux activités économiques, techniques, la nécessité de l’appui organisationnel devient compréhensible au niveau des membres qui dans bien de cas le réclament.

4. Recommandations

La capitalisation des expériences d’accompagnement des OP dans la Province du Centre, faites par le PGPA, inspire quelques idées pour le futur. Plutôt que des recommandations, nous préférons faire des suggestions pour guider l’orientation de futurs projets et/ou programmes d’accompagnement des OP dans cette Province mais aussi (et pourquoi pas) ailleurs.

Avec la fin de tout projet (celui du PGPA compris), les OP, quant à elles, sont toujours là. Elles continuent d’exister avec leurs besoins pas totalement assouvis (loin s’en faut), avec leurs difficultés à vivre dans un environnement de plus en plus ouvert à l’extérieur et qui, dans la stratégie « gagnant – gagnant » auront de plus en plus de mal à exister. Il y a donc lieu de continuer ce qui a été entrepris par le PGPA.

Une continuité qui met la femme au centre des préoccupations pour poursuivre le travail dans le sens de l’amélioration de sa situation avec le soutien des hommes qui ne doivent pas être des partenaires « oubliés » ou de seconde zone. C’est une stratégie qui demande beaucoup de souplesse à assumer parce qu’elle veut favoriser les intérêts d’une catégorie sociale (les femmes) sans pour autant léser ceux des hommes déjà bien établis.

Dans un monde de plus en plus ouvert au vent du libéralisme, le développement du monde rural ne peut se faire qu’avec des populations organisées, regroupées au sein des organisations (paysannes) fortes. Le renforcement des compétences et des capacités des OP est par conséquent une nécessité par rapport à la réalité du monde actuel. Ce renforcement des capacités doit viser notamment la professionnalisation des organisations paysannes (OP) dans le cadre des activités économiques qu’elles entreprennent pour tirer le maximum de profit de leurs ressources. Cette professionnalisation qui est synonyme de « qualité », entre autres, est d’autant plus nécessaire si l’on veut utiliser les échanges d’expériences entre les OP ou la formation des OP par les OP, comme méthodes d’apprentissage des OP. Car il est important

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que la qualité soit au rendez-vous dans les produits que mettent les OP sur le marché pour créer des conditions de durabilité de ces activités.

La professionnalisation des OP ne peut se faire sans la professionnalisation des organismes d’appui (OA) prestataires de services auprès des OP. Les OA doivent être impliqués dans les activités d’appui aux populations rurales en tant que partenaires c’est-à-dire responsables également des résultats obtenus par l’accompagnement afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

Les appuis au niveau technique sans toucher aux aspects organisationnels des OP, et vice versa, ont montré leurs limites dans le cadre de la démarche d’accompagnement des OP vers un développement durable. L’accompagnement des OP qui s’inscrit dans une démarche systémique, regardant à la fois le niveau technique, organisationnel et notamment la « culture » de l’OP, est une assurance prise pour la réussite, même si les autres aspects tels que l’engagement des membres, la participation, l’esprit d’auto promotion, etc., doivent également être dans le « paquet » qu’apporte de son côté l’OP.

La valorisation des ressources locales disponibles et de ce que savent faire déjà les OP est une stratégie à encourager dans le cadre des appuis au développement des activités génératrices de revenus menées par les OP. La maîtrise des filières notamment celle du manioc, dans lesquelles s’impliquent les OP - et notamment les femmes - devrait faire l’objet d’attention toute particulière, surtout si la professionnalisation des OP occupe une place majeure dans l’accompagnement.

Toujours et encore, l’accompagnateur doit être à l’écoute, à l’observation de l’environnement des OP. Il doit chercher à mieux comprendre comment les activités des OP auxquelles il offre l’accompagnement se font afin d’identifier les portes d’entrée porteuses de changements. Au nombre des changements demeure le renforcement des compétences organisationnelles qui font tant défaut dans les OP. Le PGPA avait contribué à la formation des consultants en développement organisationnel dont certains sont d’excellente qualité. On pourrait dans le futur recourir à leurs compétences pour l’accompagnement des OP.

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APPENDICE

Le dispositif de l’accompagnement

Pendant trois ans, le Projet PGPA avait œuvré pour contribuer à l’amélioration des conditions de vie des populations de la Province du Centre regroupées au sein des organisations paysannes. Il avait apporté divers appuis avec plus ou moins de bonheur. Il avait travaillé en s’appuyant lui-même sur un cadre administratif qui avait favorisé la réalisation de sa stratégie telle que présentée dans son outil de pilotage, à savoir le cadre logique. Par ailleurs, le PGPA c’était également une équipe convaincue, croyant en les valeurs qui sous-tendaient son action Enfin, le PGPA s’était aussi des moyens financiers disponibles utilisés toujours dans l’intérêt de ses partenaires OP.

Le cadre administratif

Bien qu’étant sous la tutelle du ministère de agriculture, le PGPA utilisait un instrument mis en place pour maintenir des relations de collaboration étroite avec La Tutelle. Il s’agit du comité de suivi.

Le comité de suivi

Le comité de suivi du Projet PGPA avait été mis en place au niveau du ministère de tutelle, le MINAGRI. Il était « le cadre de concertation » entre les deux parties concernées au niveau politique, à savoir le Gouvernement camerounais représenté par le MINAGRI et le Gouvernement allemand agissant sous le couvert de la GTZ.

Le Comité de Suivi était créé par « Décision »du Ministre de l’Agriculture au cours de la phase II du Projet50. Se réunissant deux fois par an, le Comité de suivi avait pour rôle « d’orienter, d’assister et de suivre le projet ». Ses attributions étaient :

• «apprécier le niveau d’avancement du projet ;

• «examiner et approuver les propositions du Conseiller Technique Principal en vue d’une évolution harmonieuse du projet ;

• « déterminer les mesures destinées à la bonne répartition des interventions dans la zone du projet ;

• assurer les conditions cadres pour la bonne marche du projet ;

• « assurer et gérer l’interface avec les autres administrations ».

Le Comité de suivi était composé de:

• un (01) représentant du Ministre de l’agriculture et d’un (01) autre du MINPAT,

• la Conseillère Technique Principale du Projet et un représentant de la GTZ

• deux (02) représentants de deux projets à la base (ASPPA et AAOB)51,

• deux (02) représentants des organisations paysannes et

• un (01) représentant des organismes d’appui.

Le comité avait fonctionné normalement jusqu’à la fin du Projet PGPA. Il avait remplit efficacement ses fonctions aussi bien au moment de la présentation du tableau synoptique

50 Décision N° 67/MINAGRI/SG/DEPA/CPA/UASP/PZM du 05 avril 2001 51 ASPPA :Appui aux Stratégies Paysannes et la Professionnalisation de l’Agriculture ; AAOB : Appui à l’Auto

promotion des Organisations de Base» Chacun de ces projets avait un représentant au Comité de suivi.

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de planification (TSP) ou cadre logique, en novembre 2001, que lors des rencontres qui avaient permis de faire le point sur l’état d’avancement du Projet.

Les ressources du PGPA

Ressources humaines

Le PGPA c’était onze (11) personnes qui constituaient l’équipe permanente. Cette équipe était composée de :

• Une Conseillère Technique Principale

• Une Conseillère Technique

• Un responsable de Suivi - Evaluation

• Deux cadres pour le suivi – évaluation

• Une formatrice, assistante du suivi – évaluation

• Une assistante de direction

• Un assistant administratif et réceptionniste

• Un chauffeur –mécanicien

• Un chauffeur

• Un agent d’entretien.

Ressources financières et matérielles

Pendant la phase II, le Projet PGPA avait fonctionné avec un budget total de FCFA : 1.003.680.00052. Sur celui-ci, FCFA : 984.000.000 provenaient de la contribution allemande et FCFA : 19.680.000 de la contrepartie du gouvernement camerounais.

Un parc de matériel roulant constitué de deux véhicules « tout terrain », un véhicule de ville, deux motos, venait en soutien aux activités sur le terrain.

Le temps alloué au PGPA

Le Projet PGPA était prévu pour une durée de douze ans. Cependant, en raison de la restructuration des projets d’auto promotion de la GTZ (Projet AAOB dans la Province de l’Ouest ; Projet PAAR dans la Province de l’Extrême – Nord ; Projet PGPA pour la Province du Centre), le Projet PGPA avait pris fin en novembre 2003, après six ans d’existence et deux phases d’activités. Juste le temps de traduire en actions sur le terrain la stratégie élaborée pour contribuer à l’amélioration des conditions de vie des populations locales

La zone d’intervention du PGPA

Pendant la deuxième phase, le PGPA avait travaillé dans cinq Départements sur les dix que compte la Province du Centre, à savoir : la Haute Sanaga, le Nyong et So’o, le Nyong et Kellé, la Lékié et la Mefou Afamba.

Contrairement aux autres Projets d’auto promotion de la GTZ, la zone géographique d’intervention du PGPA était très importante, pour un Projet qui en était à ses débuts.

52 Plus précisément en Euros : un million et demi (1.500.000) pour le Gouvernement allemand et trente mille

Euros (30.000), pour le Gouvernement du Cameroun.

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Annexes

1. Critères du partenariat du PGPA

2. Liste des prestataires ayant collaboré ave le Projet PGPA

3. Exemple de subvention locale accordée par le PGPA aux partenaires

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Annexe 1 : Critères du partenariat du PGPA

Critères de partenariat avec l’OP

Les OP qui soient formelles ou informelles, à tous les niveaux, avec en priorité les femmes et les groupements qui représentent les intérêts de la base (leurs membres)

• Avoir au moins 2 ans d’expériences du travail ensemble avant leur demande d’appui au projet PGPA

• Avoir un objectif cohérent

• Etre dynamique : connaître sa raison d'être ensemble et mener des activités concrètes dans une filière agricole

• Viser à l’auto promotion = Comprendre et partager l'approche d'auto promotion

• Minimum d’organisation au sein de l’OP

• Election des responsables

• Gestion des ressources

• Ouverture à une transparence des ressources financières et des autres partenaires d’appui

• Ouverture pour discuter les besoins d'appui et recevoir un appui en renforcement de l'organisation

• Ouvert à épargner

• Flexibilité de travailler avec plusieurs structures d’appui (OA)

• Appuis sollicités rentrent dans les services / approches offerts par le Projet

• Groupe de femmes ou groupes mixtes ouverts à l'analyse et à l'amélioration de la situation genre

• Contribuer aux activités selon des principes d’un cofinancement

• Prêt à partager leurs expériences avec d’autres OP (enseignement OP-OP après une formation)

Critères de partenariat avec l’OA

Les structures d’appui ou OA se divisent en 4 catégories

• Les ONG

• Les cabinets d’études et de conseil

• Les consultants indépendants

• Les agents des services techniques de l’État.

Viser à l’auto promotion et à une responsabilisation des OP = Comprendre et partager l'approche d'auto promotion

• Souscrire aux principes du travail du projet

• Avoir un intérêt de travailler ensemble à moyen terme

• Pour les OA avec vision à long terme : ouverture pour discuter les besoins d'appui et recevoir un appui en renforcement des capacités

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• Etre ouvert à un suivi du Projet

• Compétences en appuyant les OP en DO, techniques, économiques (commercialisation), genre

• Ouvert à associer des expertises techniques externes

• Expériences du terrain et volonté de se rendre au village

• Ouvert à une analyse de genre et à l'amélioration de la situation genre

• Pratiquer une gestion transparente

• Flexibilité de travailler avec plusieurs OP pour permettre l’évolution des partenariats rationnels et égales

L’accompagnement des partenariats entre OP et OA

• Développement des contrats de partenariat avec OA, OP et entre eux.

• Évaluer toute activité menée par les prestataires sur le terrain (l’évaluation est faite par les OP et/ou le projet selon une grille élaborée conjointement par les OP, le projet, les prestataires de services) et prises des décisions pour l’orientation des appui)

o Suivi au niveau des OP

o Suivi au niveau de la filière

• Facilitation d’un cadre de concertation entre OA et OP

Les principes de travail du PGPA sont : • la participation basée sur les besoins, les capacités et le rythme des partenaires ; • l’auto promotion : le PGPA travaille ave des OP qui réalisent les actions en mettant en valeur

leurs propres ressources pour améliorer leur situation. Selon le principe de l’auto promotion, ses interventions sont limitées dans le temps ;

• le Projet PGPA ne fait pas à la place des OP. • le genre : donner la priorité aux femmes et appliquer l’approche genre (relations hommes-

femmes, relations jeunes-vieux) ; • l’approche d’intervention intégrée qui combine le développement organisationnel et les aspects

techniques : o Renforcement organisationnel des OP o L’accompagnement par filières.

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Annexe 2 : Liste des prestataires ayant collaboré ave le Projet PGPA

n° Structure Nature Adresse

(BP, Tél., e-mail) Nom responsable Domaine d'intervention

BP: 2605 Douala Tél.: 343-75-66 / 982-51-74 aodhcs@yahoo.fr

M. NGOMA Prosper

- Apport des appuis à la mise en œuvre des stratégies de l'information et de communication libératrices des énergies.

1 AODH - CONSULTANTS

Bureau d'études

BP: 2605 Douala Tél.: 343-75-66 / 992-94-88 e-mail:aodhcs@yahoo.fr

Mme NGOMA Flavie

- Cadre de suivi au PGPA, - Appui-conseil aux OA, - Capitalisation des expériences du PGPA, - Développement organisationnel

2 PNCsarl Bureau d'études

BP: 12944 Yaoundé Tél.: (237) 221-58-51 Fax: (237) 220-91-98 pnc.ngale@camnet.cm

M. NGALEU Polycarpe, Directeur.

- Planification opérationnelle de projet, - Modération

3 Stratégies ! Bureau d'études

BP: 3940 Douala Tél.: Fax: e-mail:

Mme Kah WALLA, Directrice

- Réflexion sur les stratégies du projet, - Présentation des critères de collaboration pour les OA

4 - ConsultantBP: 7814 Yaoundé Tél.: 980-88-25 SchmidtSol@aol.com

M. Kai SCHMIDT-SOLTAU, Consultant

- Appui méthodologique de l'étude bilan diagnostic organisationnel, technique et socio-économique des OP.

5 - ConsultantBP: 7814 Yaoundé Tél.: c/o GTZ

M. Rainer SCHWEERS

- Appui conseil au processus d'accompagnement de l'étude bilan diagnostic organisat ionnel, technique et socio -économique.

6 GRADEMAP (Groupe Africain de Développement et de Management de

Projets)

Bureau d'études

BP: 14973 Yaoundé Tél.: 966-13-09 Fax: e-mail: grademap@yahoo.fr

M. Brice AHOUISSOU, Coordonnateur

- Elaboration, suivi et évaluation des projets de développement, - Etude d'impact - Travaux d'enquêtes socio -économiques, - Suivi et évaluation de projets

7 CANADEL (Centre

d'Accompagnement de Nouvelles

Alternatives de Développement

Local)

ONG BP: 3799 Yaoundé Tél.: 221-53-89 / 221-31-40 Fax:(237)220-55-20 e-mail: canadel<apm@camnet.cm>

M. MINLA MFOU'OU Jeanot, Coordonnateur Général

- Accompagnement des processus et du changement des organisations - Approche participative pour la planification, - Evaluation et l'animation, - Renforcement institutionnel des actions, - Appui aux comités de gestion des moulins du Centre III

8 SEAPB (Service d'Etudes et d'Appui aux Populations à la

Base)

ONG BP: 14499 Yaoundé Tél.: 221-32-00 / 978-88-67 Fax: 221-32-00 seapb@caramail.com

M. SOUK NJAGWES Benjamin, Coordonnateur

- Recherche-action stratégique sur la commercialisation des produits manioc de l'unité de transformation de Nkeng-Likok - Capitalisation des acquis du PGPA sur l’accompagnement des activités génératrices de revenu

9 CRADIF (Centre Régional

d'Appui et de Développement des

Initiatives Féminines)

ONG BP: 304 Mbalmayo Tél.: 228-12-49 Fax: 228-12-49 e-mail: cradif@iccnet.cm

Mme GELAS Elisabeth, Directrice - Accompagnement pour la

structuration des OP - Accompagnement de la gestion des unités de transformation

10 ADD (Alternatives

Durables pour le Développement)

ONG BP: 281 MbalmayoTél.: 753-10-11Fax: e-mail: altdur@yahoo.fr

M. BINELI Stanislas, Secrétaire Général

- Accompagnement des activités économiques des OP

68

n° Structure Nature Adresse

(BP, Tél., e-mail) Nom responsable Domaine d'intervention

11 URAD (Unité de

Recherche et d'Appui au

Développement)

Bureau d'études

BP: 3760 Yaoundé Tél.: 223-10-87 / 777-91-47 Fax: 223-16-44 e-mail: uradcom@yahoo.fr

M. NGWAMBE POUNGOM Marc-François, Directeur

Etude et mobilisation des acteurs ruraux sur les stratégies paysannes - Diagnostic organisationnel, technique et économiques des OP partenaires et non partenaires - Suivi-accompagnement et mise en œuvre de projet, - Développement organisationnel

12 GROUP'AVENIR (ONG d'Appui au Développement sans but lucratif)

ONG BP: 4066 Yaoundé Tél.: (237) 221-02-50 Fax: (237) 221-02-50 masende@yahoo.cm

Mme Marie Antoinnette SENDE-NYAM, Coordinatrice

- Recherche de financement, étude, information, conseil, suivi, évaluation, transfert.

13 AFRIC CONSULT/SAILD

Bureau d’études

BP: 11955 Yaoundé Tél.: 222-46-82 / 222-22-83 Fax:

M. Jean Paul Nchoankwi, agro-économiste

- Capitalisation des expériences dans la culture et la transformation du manioc

14 MIFED (Microfinance et Développement)

Projet du MINAGRI

BP: 4340 Yaoundé Tél.: 220-54-86 Fax: e-mail: cidr@iccnet.cm

M. YON TJEGA Simon, Directeur

- Appui aux initiatives de développement local - Opération de pilotage du réseau régional des Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées

15 - Prestataire BP: 7814 Yaoundé Tél.: 9524274 Fax: e-mail:

M. AMOA Germain, Prestataire.

- Suivi technique des moulins dans le Centre III,- Etude sur les relations entre les communes et les villages dans le processus de développement

16 - ConsultantBP: 2503 Yaoundé Tél.: (237) 782-08-08 e-mail: awabograde@yahoo.fr

M. WABO Alphonse, Consultant en Communication pour le Développement.

- Réalisation d'un outil de communication sur la transformation du manioc, - Formation des paysans de FORCE et élaboration de leur plan d'action, - Organisation, exécution et évaluation des visites d'échanges inter-paysans.

17 - ConsultantBP: 5443 Yaoundé Tél.: 764-61-88 / 769-67-90 e-mail: joseph.tsana@yahoo.fr

M. FEZEU DAWAK Jean, Agro-Zootechnicien

- Evaluation de la phase pilote élevage amélioré des poules de race locale en milieu paysan dans la région du Centre III

18 - ConsultantBP: 5443 Yaoundé Tél.: 764-61-88 / 769-67-90 e-mail: josephtsana@yahoo.fr

TSANA ENAMA Joseph,

- Evaluation de la phase pilote élevage amélioré des poules de race locale en milieu paysan dans la région du Centre III - Analyse critique de la dynamique et du niveau d'autopromotion des OP du PGPA - Dév. organisationnel

19 - Prestataire BP: 7814 Yaoundé c/o Albert Ewodo

M. KOULOU Théophile, Mécanicien

- Entretien et dépannage des moulins du Centre III

20 - ConsultantTél.: 344-41-84 / 991-25-52 Fax: e-mail: paumasso@yahoo.fr pike20012003@yahoo.fr

Mme MASSO Paulette Elisabeth, prestataire

- Appui méthodologique de l'étude bilan diagnostic organisationnel, technique et socio-économique des OP, - Genre et développement, - Note de recherche : main d'œuvre féminine et productivité agricole dans la Lékié

69

Annexe 3 : Exemple de subvention locale accordée par le PGPA aux partenaires

Objet : Co - Financement d’une Prestation de Service qui s’inscrit dans les mesures d’accompagnement d’une OP

(Travaux réalisés par le Prestataire pour le compte du groupement bénéficiaire) N° de projet : 95.2522.1-002.00 Pays : CAMEROUN

Entre : Le Projet PGPA Représentée par : La Conseillère Technique Principale, Mme D’une première part, Et : L’organisation paysanne bénéficiaire ci-dessous dénommée (le « Bénéficiaire »), Représentée par : M. Fonction : Président D’une deuxième part, Et enfin : ONG/Bureau d’étude/Consultant ci-dessous dénommé

(le « prestataire ») Représenté par :

D’une dernière part,

Passent la présente convention en vue de l’octroi d’une subvention locale financée sur les fonds du projet de la GTZ dans le cadre des prestations de services fournis par le Gouvernement de la République Fédérale d’Allemagne au titre du projet : « Promotion des Groupements de Producteurs Agricoles dans la Province du Centre » et sur la base de l’arrangement intergouvernemental intervenu entre le Gouvernement de la République Fédérale d’Allemagne et le Gouvernement de la République du Cameroun.

Il a été convenu et arrêté ce qui suit : CHAPITRE I : DISPOSITIONS GENERALES

Article 1: Objet de la convention

La présente convention a pour objet le financement d’un appui technique pour le compte du Bénéficiaire contribuant à la mise en œuvre de l’usine de transformation de manioc, donc il s’inscrit dans l’ensemble des mesures d’accompagnement par le Projet PGPA en vue de la réalisation du plan d’action de l’union et des GIC membres (18 GIC).

Ledit appui est accordé sous condition d’une contribution/ cofinancement du Bénéficiaire et sera réalisé par le prestataire, en collaboration avec le bénéficiaire selon les documents nominés en Article 2 :

Description sommaire du Projet :

Appui technique pour l’amélioration de la production de manioc en vue de la mise en œuvre de l’usine de transformation de manioc et d’autres activités génératrices de revenus.

Subvention Locale N° 000

Convention tripartite N° 000

70

Article 2 : Documents contractuels

Les documents ci-dessous font partie intégrante de la présente convention de co- financement. Les trois parties prenantes en ont pris bonne connaissance au préalable de la signature de la convention et s’engagent à les suivre/ considérer lors du déroulement de l’appui :

• Plan d’action de bénéficiaire

• Demande d’appui technique établi par le Bénéficiaire

• TDR pour la prestation par le Bénéficiaire

• Offre technique établie par le Prestataire

• Le plan de travail élaboré conjointement entre le Bénéficiaire et le Prestataire

• Le compte-rendu de la réunion d’évaluation des capacités du prestataire

• Principes de travail du PGPA

• Tout document de modification de la présente convention ou de l’appui signé par les parties.

CHAPITRE II : EXECUTION DU PROJET

Article 3 : Conformité aux approches soutenues par le PGPA

Le Bénéficiaire et le prestataire s’engagent, vis-à-vis du Projet PGPA et de l’un à l’autre à faire exécuter la prestation conformément aux principes du travail et critères d’auto promotion du PGPA avec la diligence et l’efficacité voulue et conformément à de bonnes méthodes environnementales, techniques, financières et gestionnaires.

Article 4 : Localisation du Projet

La prestation sera réalisée dans la zone d’intervention de l’UNION, donc dans l’environnement des différents villages des 18 GICS membres dans le département de ______________, près de __________.

Article 5 : Durée du Projet

La prestation démarrera au moment de l’accord entre le PGPA et le bénéficiaire sur les capacités techniques du prestataire, donc le 29.1.2002 (réunion d’évaluation avec l’UNION, voir compte-rendu en annexe) et se réalisera pendant une période de 4 mois maximum.

Article 6 : Objectifs de la prestation

Objectifs techniques :

Le prestataire donnera un appui technique pour la filière Manioc en vue d’augmenter/ assurer la production en qualité et en quantité du Manioc pour la mise en œuvre de l’usine de transformation (niveau GIC et Union), entre autre pour la mise en place des champs communautaires telle que planifiée dans le plan d’action.

En fonction des GIC concernés et leurs plans d’action, le prestataire donnera un appui technique pour d’autres activités génératrices de revenus, donc

• Pépinières de palmier à huile

• Oignions

• Ignames

71

Pour ces filières, il élaborera des analyses techniques comparatives (ex. : manioc/igname) qui permettent aux différents membres de mieux apprécier les exigences, avantages et difficultés qu’ils peuvent rencontrer autour d’une spéculation et donc de prendre des décisions judicieuses.

Objectifs organisationnels :

En vue d’un renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles des OP, les appuis techniques intègrent des réflexions sur des blocages des changements comme suit • Formation sur l’emploi et la gestion du temps • La prise des décisions sur les priorités de travail/ activités, en considération des forces

de travail de chacun et chacune pour privilégier des projets réalistes • Valorisation des expériences et savoir-faire existants comme base pour les formations,

où les techniques modernes de production pourraient s’enraciner • L’encouragement pour un travail communautaire qui produit des bénéfices visibles • Les calculs de rentabilité et des bénéfices comme base pour la prise des décisions sur

une spéculation

Article 7 : Planning d’exécution

Sur la responsabilité du bureau exécutif, un plan de travail conjoint sera élaboré entre le bénéficiaire et le prestataire, en respectant le calendrier agricole. Les jours de travail mensuels du prestataire pour le compte de l’UNION seront de 20 jours ouvrables, sur la base de 8 heures de travail par jour.

Lors de l’exécution de la prestation, le bénéficiaire et le prestataire se feront conseillé par le correspondant du PGPA, et par les experts de la GTZ sur place et il tiendra compte de leurs recommandations.

Article 8 : Dispositions financières

Le coût total de la prestation est de ………………FCFA, dont 20% seront pris en charge par le bénéficiaire et 80% par le PGPA.

Tout reliquat éventuel sera reversé au PGPA. Les coûts supplémentaires éventuels sont à la charge du bénéficiaire.

Contribution du PGPA :

Frais de la prestation : Un forfait de ……………... FCFA par mois, donc …………. FCFA pour toute la période de la prestation.

Les frais de déplacement dans les villages (taux forfaitaire) sont évalués à ………….FCFA, et une mission par mois à Yaoundé doit être réalisée pour rendre compte au Projet PGPA.

Contribution UNION :

Le bénéficiaire prendra en charge les frais d’hébergement et restauration du prestataire. Ce dernier sera logé d’une manière rotative dans les différents GIC. L’UNION s’engage à négocier cette contribution avec les responsables des GICs.

La valeur de la contribution a été évaluée comme suivante :

Hébergement : par mois multiplié par 4 mois = FCFA

Restauration : par jour multiplié par 80 jours = FCFA

Fait à Yaoundé, le

72

Bibliographie

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE

1

Fiches techniques sur la production de poules de race locale : • Intégration agriculture – élevage ; • Hygiène et santé ; • Alimentation ; • Conduite de l’élevage.

Alphonse Wabo, consultant Province du Centre novembre-99

2

Bandes dessinées : • Elevage de poules de race locale en milieu paysan :

comment mieux faire ? • Elevage de poules de race locale en milieu paysan :

prévenir et traiter les maladies. • Elevage de poules de race locale en milieu paysan :

l’alimentation.

Alphonse Wabo, consultant Province du Centre 2000 – 2001

3

Opération pilote manioc - Tournées de restitution des résultats de l'étude de marchés des produits dérivés du manioc et formation en techniques de vente et de négociation (Rapport de synthèse)

Jean Tentchou, Cabinet JMN

OYILI, GICPROCULVIC, GRIFFEN, UFFEB, GIPMEBO, EFAL, AFFEB, KYE-ELE octobre-00

4 Conception et organisation d'un système de gestion d'archives au sein du PGPA

Malaïke Hittmeyer Jean Claude Mbassi consultant en conception et

organisation des SID mars-01

5 Etude générale dans le département du Nyong-et-Kéllé Brigitte Reichelt, Anke Borggräfe,

Paul Nka'a. Département du Nyong-et-Kéllé avril-01

6 Atelier de présentation du Projet PGPA

Brigitte Reichelt, Anke Borggräfe,

Flavie Ngoma, Consultante PGPA, Véronique Mbacfou, AD PGPA,

Kah Walla, STRATEGIES, Evelyne Ndipondjou, STRATEGIES.

Organismes d'Appui, MINAGRI, Projet CTPS-GTZ avril-01

7 Opération pilote manioc : états des lieux, perspectives (Rapport de l'atelier)

Brigitte Reichelt, Anke Borggräfe, Flavie Ngoma,

Véronique Mbacfou.

UGINEK, Zone de Mbalmayo, AFFEB, CENTRE III, KYE-ELE

avril-01

73

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE

8

Recherche des sources d'approvisionnement en boutures sélectionnées de manioc, des prix de certains matériels de transformation et de quelques structures pouvant permettre des échanges techniques et de management (Rapport de mission)

Brigitte Reichelt, Anke Borggräfe,

Jean Tentchou, Cabinet JMN Consultant. UPMAN mai-01

9 Atelier de revue du tableau synoptique de planificatioin (TSP) du Projet PGPA, Phase 9/2001 - 8/2003

Brigitte Reichelt Anke Borggräfe

Polycarpe Ngaleu, PNCsarl. mai-01

10 Atelier de concertation sur les changements et les adaptations nécessaires dans le cadre du nouveau programme National de développement communautaire du 6 au 7 Juin 2001

Polycarpe Ngaleu juin-01

11 Fiche technique de suivi vétérinaire des élevages de poulets de la race locale multi-âges - Traitements préventifs

Messi Yéné J.B. juillet-01

12 Rapport des formations en soins vétérinaires et en fabrication de la provende dans la région Centre III (22 mai - 24 Juin 2001) Messi Yéné J.B. CENTRE III juillet-01

13 Elevage amélioré des poulets de race locale en milieu paysan - Bilan et perspective Juillet 2001 Messi Yéné J.B.

CENTRE III, GICEAM, PROCULVIC, UGEMA, ZOASSI, UGAEC juillet-01

14 Rapport de suivi de l'opération pilote manioc - Juillet 2001

Brigitte Reichelt, Anke Borggräfe,

Hell Makong, Homologue Minagri, Flavie Ngoma, Consultante PGPA

Paul Nka'a, (CTD).

UGINEK, Zone de Mbalmayo, AFFEB, CENTRE III, KYE-ELE

juillet-01

15 Elevage amélioré des poulets de race locale en milieu paysan - Aide-mémoire Soins vétérinaires

Messi Yéné J.B, CENTRE III août -01

16 Bilan des actions dans la filière élevage amélioré des poulets de la race locale en milieu paysan

Messi Yéné Jean Baptiste août -01

17 Rapport d'étape n°1 du Projet PGPA (septembre 2000 - septembre 2001)

Brigitte Reichelt, Hell Makong,

Anke Borggräfe septembre-01

18 Rapport d'avancement de l'activité élevage amélioré des poulets de la race locale dans le Centre III Messi Yéné Jean Baptiste CENTRE III octobre-01

19

Rapport de l'atelier de formation des membres des comités techniques et de gestion du GIC Oyili de Mbedoumou I à la gestion des moulins et au calcul de la rentabilité de leur micro projet

CRADIF - Mbalmayo Gic Oyili de Mbedoumou décembre-01

74

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE

20 Elaboration de l'esquisse du plan d'action 2002 (Avril à Décembre 2002) du GIC Oyili et la réactualisation de leur plan d'action 2001 (fin Août 2001 à Mars 2002)

CRADIF - Mbalmayo Gic Oyili de Mbedoumou décembre-01

21 Rapport de l'atelier de formation des membres du comité de gestion du GIC Oyili sur la gestion financière et comptable

CRADIF - Mbalmayo Gic Oyili de Mbedoumou janvier-02

22 Accompagnement du Gic Oyili de Mbedoumou I à la mise en œuvre de son plan d 'act ion et à la gestion de son micro-projet - Octobre 2001 - Janvier 2002

Cradif-Mbalmayo Gic Oyili de Mbedoumou octobre-01

23 Evaluation de la phase pilote élevage amélioré des poules de race locale en milieu paysan dans la région du centre III

Jean Fezeu Dawak, Ingénieur agro-zootecnicien, consultant Joseph Tsana Enama, Expert en développement rural et

consultant DO Centre III février-02

24 Diagnostic organisationnel technique et économique des OP partenaires du Projet PGPA: Description de la situation actuelle des organisations paysannes Tome I – Tome II

Marc François Ngwambé, consultant DO Jean Tentchou, agro économiste

Elisabeth Paulette Masso, spécialiste Genre 16 OP partenaires et 2 OP non partenaires mars-02

25 Capitalisation des expériences dans la culture et la transformation du manioc

Jean Paul Nchoankwi, agro-économiste-consultant SAILD AFFEB,FEGPAD, UGINTUM,UFEB, GRIFFEN,OYILI

avril-02

26 Diagnostic de référence des OP partenaires du PGPA PGPA OP partenaires mars-02

27 Rapport d'étape n°2 du Projet PGPA (septembre 2000 – juin 2002)

Brigitte Reichelt, Hell Makong,

Anke Borggräfe avril-02

28

Compte-rendu du 1er comité de suivi du Projet PGPA - Octobre 2001 Compte-rendu du 2e comité de suivi du Projet PGPA - Mai 2002

Brigitte Reichelt, Hell Makong,

Ondoua Owono Jacob, Chef Division DEPA/MINAGRI

mai-02

29 Rapport de la mission dans la région du Centre III (Haute Sanaga) - Avril - Mai 2002

Canadel CENTRE III avril-02

30 Rapport du séminaire de formation sur la transformation du manioc Utram-Cameroun UPMAN

mai-02

31 Etude sur les opportunités de production et commercialisation des produits agricoles, piscicoles et d'élevage des OP se trouvant autour des CVECA dans la Haute Sanaga

Nka'a Paul, Elle Olouman, cadre financier

MIFED Yon Tjega Simon, Directeur MIFED

Haute Sanaga juin-02

32 Rapport de la mission dans la région du Centre III (Haute Sanaga)

Canadel CENTRE III juin-02

75

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE

33 Gagner gros avec le manioc (des recettes pratiques pour la transformation, quelques expériences de commercialisation, des astuces pour améliorer la production) Page 9 à 13

Journal "La Voix du Paysan" AFFEB,FEGPAD, UGINTUM,UFEB, GRIFFEN,OYILI

juin-02

34 Rapport de la mission dans la région du Centre III (Haute Sanaga) - Juillet - Août 2002

Canadel CENTRE III juillet-02

35 Rapport de la mission dans la région du Centre III (Haute Sanaga) - Août - Septembre 2002

Canadel CENTRE III août -02

36 Diagnostic rapide sur l'opportunité de mener une opération de production porcine (compte d'exploitation, programmation des activités)

Messi Yéné Jean Baptiste AFFEB Eyéné-Ecole septembre-02

37 Rapport de mission du suivi technique des moulins dans le Centre III

Amoa Germain CENTRE III septembre-02

38 Restitutions du diagnostic de référence auprès des OP partenaires du PGPA

PGPA 5 GIC AFFEB et 12 GIC UPMAN septembre-02

39 Rapport bilan d'activités présenté au cours de l'Assemblée Générale de l'Union des Producteurs de Manioc (UPMAN) Benjamin Metouga UPMAN septembre-02

40

Rapport du diagnostic de situation de l'Union des Producteurs de Manioc de Nkenglikok (UPMAN) - Rapide diagnostique de UPMAN par Canadel - Design pour l'accompagnement de UPMAN

Canadel UPMAN octobre-02

41 Etude sur les relations entre les communes et les villages dans les processus de développement : Cas de la Lékié, Ebebda et Monatélé

Amoa Germain, Ewodo Ekani Albert Lékié, Ebebda et Monatélé octobre-02

42 Programme d'accompagnement du micro-projet du GIC Oyili de Mbedoumou I par le Cradif (rapport final)

CRADIF - Mbalmayo Gic Oyili de Mbedoumou octobre-02

43 Rapport de la réunion bilan de l'accompagnement des OP de la fédération Centre III (PGPA-OP-CANADEL) tenue à Nanga Eboko

Brigitte Reichelt, Hell Makong,

Atangana Elisabeth, Ewodo Ekani Albert

CENTRE III octobre-02

44 Mission d'accompagnement du Centre III dans la Haute Sanaga Canadel CENTRE III novembre-02

45 Capitalisation de la participation des OP et OA partenaires et non partenaires du PGPA au Salon International de l'Entreprise

Ewodo Albert, Nka'a Paul,

Atangana Elisabeth

Affeb Tsang, Affeb Eyéné, Affeb Leyong,

CFPC, 3 OP De Foumban, Centre III, Oyili, Association des femmes de Ngoya2, Ufeb, Upman,

Cradif, Urad, Canadel

décembre-02

76

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE

46 Rapport du suivi technique général des moulins du Centre III Amoa Germain, Ewodo Ekani Albert

CENTRE III décembre-02

47 Analyse critique de la dynamique et du niveau d'autopromotion des OP dans trois départements de la province du Centre (Nyong et So'o, Lékié, Haute Sanaga)

Joseph Tsana Enama, Consultant Nyong et So'o, Lékié, Haute Sanaga décembre-02

48 Analyse critique de la dynamique et du niveau d'autopromotion des OP dans trois départements de la province du Centre (Nyong et So'o, Lékié, Haute Sanaga)

Joseph Tsana Enama, Consultant Nyong et So'o, Lékié, Haute Sanaga février-03

49 Partenariat Centre III – CANADEL – PGPA, Atelier de suivi des activités et de préparation d’un nouveau partenariat (22-23-24 avril 03)

Canadel CENTRE III mai-03

50 Rapports final et mensuels sur les appuis apportés dans le cadre de l’accompagnement de UPMAN

Benjamin SOUK NJAGWES, SEAPB UPMAN mai-03

51 Rentabilité de l'exploitation des moulins des Unions de la Fédération Centre III, Haute-Sanaga (rapport final)

MIFED CENTRE III juin-03

52 Compte-rendu du 3e comité de suivi du Projet PGPA

Brigitte Reichelt, Hell Makong,

Ondoua Owono Jacob, Chef Division DEPA/MINAGRI

juin-03

53 Rapport d’étape n° 3 du projet PGPA ( Brigitte Reichelt,

Hell Makong, Anke Borggräfe

juin-03

54

Rapport d'activité sur l'opération "Approvisionnement en intrants agricoles de l'Union ASP AMENG de la région du Centre III du CFPC Haute-Sanaga pour la campagne" Août - Décembre 2003

CANADEL Aspameng août -03

55 Projet d'accompagnement des OP du Nyong et So'o à leur renforcement et leur développement institutionnels et organisationnels (rapport d'étape)

CRADIF Nyong et So'o août -03

56 Rapport de l'évaluation de l'opération recherche-action sur la commercialisation des produits à base de manioc (cas de l'Upman) et leur autonomie - Septembre 2003

Elisabeth Atangana, FOCAOB Upman, Haute Sanaga, Affeb Tsang, Affeb Eyéné août -03

57 Accompagnement de la Recherche-Action-Stratégique sur la commercialisation des produits dérivés du manioc : cas de UPMAN/Nkeng-Likok

S.E.A.P.B. Upman, Nkeng-Likok septembre-03

77

N° TITRE NOM DE L'EDITEUR OP CONCERNEES ANNEE

58 Rapport provisoire du programme de redressement du CRAT Jean ZOA - Avril - Octobre 2003

GRADEMAP "GIE" CRAT Jean ZOA septembre-03

59 Rentabilité de l’éxploitation des moulins des Unions de la Fédération Centre III, Haute Sanaga – Etude de faisabilité

MIFED CENTRE III septembre-03

60 Document de travail sur la mise en œuvre du partenariat GTZ/MINAGRI dans le cadre de la collaboration entre PGPA et PADC

Albert Ewodo Ekani, CTD PGPA Province du Centre septembre-03

61 Diagnostic de référence du GIC APROFAM-MINLABA ADD Nyong et So'o novembre-03

62 Rapport de la mission d'état d'avancement des activités d'Affeb Eyene

Elisabeth Atangana, FOCAOB Affeb eyene septembre-03

63 Rapport de la mission sur l'état d'avancement des activités du groupe Affeb Tsang

Elisabeth Atangana, FOCAOB Affeb Tsang septembre-03

64 Mission sur l'avancement de l'accompagnement de la fédération Centre III dans la Haute Sanaga

Elisabeth Atangana, FOCAOB Centre III septembre-03

65 Document de travail sur le financement des activités agricoles dans le Département de la Haute Sanaga avec l’approche pluri acteurs

Albert Ewodo Ekani, CTD PGPA Centre III octobre-03

66 Etude de marché pour la commercialisation du maïs Canadel Centre III novembre - 03

67 Rapport de la Mission d’accompagnement du 14 au 17 septembre 2003 à Mengoa dans la Haute Sanaga

Canadel Centre III novembre - 03

68 Rapport de l’évaluation de la 2ème phase de l’accompagnement de CENTRE III

Canadel Centre III novembre - 03

69 La capitalisation des résultats du renforcement des capacités des Ops pour la promotion des activités génératrices de revenus (Rapport définitif)

S.E.A.P.B. Upman, Nkeng-Likok novembre-03

70 Capitalisation des expériences du Projet des Groupements de Producteurs Agricoles dans la Province du Centre

Equipe pluridisciplinaire (Flavie Ngoma, Kaï Schmidt-Soltau, Claudio Proietti, Albert Ewodo)

Nyong et So'o, Lékié, Haute Sanaga, Nyong et Kéllé décembre-03

Légende : AD = Assistante de Direction ; CTD = Cadre Technique de Développement ; en souligné = Consultant ; OP = Organisation Paysanne.