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7/27/2019 Capitaliser Une Experience
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FICHE TECHNIQUE N 10
CAPITALISER UNE EXPERIENCE :QUELLE METHODE ?
La Lettre du CEDIP -En lignesn 10 - juin 1999 - page 1
Capitaliser : dans lair du temps
Capitalisation, management de la connaissance (certains disent
knowledge management),transfert des savoirs... sont des termes de
plus en plus frquents dans le monde delentreprise et dans les
rflexions sur leurs stratgies dvolution lies lapproche par
lescomptences.
La notion de capitalisation existe depuislongtemps dans les
entreprises industriel-
les, elle se traduit sous la forme de manuelsde production, de
check-lists... Mais, aveclaugmentation des activits tertiaires,
ap-
parat la ncessit de capitaliser des savoir-faire plus
intellectuels que techniques.
Cette capitalisation est favorise par : la ncessit damliorer la
productivit
dans les entreprises de service et donc de va-loriser le capital
de connaissances ;
le dpart la retraite, dans les annes venir, dun nombre important
dexpertsobligeant capitaliser les savoirs et savoir-faire quils
dtiennent ; lapparition des nouvelles technologiesfacilitant
lchange et la diffusion desconnaissances.
Notre ministre et son rseau formation nchappent pas ce
mouvement
La dconcentration de la responsabilit des politiques de
formation dans chaque service aconduit une forte production de
formations, un foisonnement dides et dexpriences.Mais, linverse, on
constate aussi un cloisonnement du rseau, des actions en
doubleemploi et une perte dexprience aggrave par la rotation des
personnels.
Cette situation nest pas caractristique du seulrseau formation
du ministre et la capitalisa-tion nest pas une solution miracle ou
unique ce problme. Toutefois, elle peut permettredamliorer la
situation et donner un support
plus large chacun (notamment aux nou-veaux arrivants) pour
conforter et perfection-ner ses pratiques professionnelles.Si
chacun capitalise dj de bien des faons(ne serait-ce quen accumulant
delexprience), il parat tout de mme
ncessaire de : prciser quelques notions ; caractriser le travail
de capitalisation avecses apports et ses limites ; organiser les
circuits de production et dediffusion ; passer rellement lacte en
sappuyantsur des mthodes affiner ; produire, diffuser et
utiliser.
Car, ce nest que dans un cadre organis etstructur que la
capitalisation pourra avoir un effet au profit de tous, bien
entendu, mais aussi (et
peut-tre surtout dailleurs) au profit de soi-mme.
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Dans ce systme complexe, nous privilgierons ici uniquement
lmergence des savoir-faireindividuels implicites, relatifs
lexprience, et leur passage vers lexplicite.
La connaissance et son management
La connaissance
La connaissance (savoirs et savoir-faire) capitaliser possde de
multiples facettes, elle se
rpartit en connaissance implicite (ou tacite) et explicite,
individuelle et collective. La capi-talisation consiste faire
merger la connaissance individuelle implicite pour la verser dansle
collectif explicite, avec pour objectif une appropriation
collective (implicite collectif).Le schma ci-aprs, inspir des
travaux de Jean-Yves Prax (voir bibliographie), illustre
lesdiffrents tats de la connaissance et la capitalisation.
Extension
Conscience
Implicite
Apprentissage
Int
riorisatio
n
Boucle
de la
capitalisation
Individuel
Etats de la connaissanceet capitalisation
- Connaissance consciente- Connaissance dclarative
- Connaissance automatique- Connaissance instinctive-
Connaissance pratique
- Connaissance scientifique- Connaissance institutionnelle-
Normes, rgles
- Connivence- Sens commun- Communaut de pratiques
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Action Rsultat
CREER
- Cration de laconnaissance
- Dcouvrir- Inventer de la connaissance
- Donne une valeur ajoute aux pro-duits et aux services.
IDENTIFIER etCAPITALISER
- Identification dusavoir stratgique
- Collecter et consigner le savoir stra-tgique de faon le
conserver(capitaliser)
- Cre de la mmoire active(capitalisation)
DIFFUSER
- Diffusion du savoirstratgique
- Transmettre- Partager- Distribuer le savoir en fonction de
son importance
sa confidentialit son degr durgence sa fiabilit
- Met disposition de lensemble delentreprise une base de
savoirscommune et stratgique
EXPLOITER ETCRER DENOUVEAU
- Utilisation du sa-voir diffus
- Utiliser et exploiter les acquis- Amliorer et renouveler les
savoirsexistants
- Ajoute de la valeur au fonctionne-ment de lentreprise et
ouverture versune nouvelle phase de cration de sa-voirs
nouveaux
La capitalisation apparat ici comme une tape du processus du
management desconnaissances.
Le management des connaissances
Soumis des influences trs diverses, le management des
connaissances, tout comme lacapitalisation, sont encore des notions
prciser.On peut considrer, linstar de Franoise Rossion (voir
bibliographie), que le managementdes connaissances est un processus
itratif qui se renouvelle.
Le tableau ci-dessous en illustre les tapes principales.
La capitalisation
La capitalisation peut tre dfinie partir de ce quelle nest pas
(ou nest pas seulement)et de ce quelle est (ou que lon peut
admettre comme telle pour les pratiques mettre en
place dans le domaine de la formation).
La capitalisation
ce nest pas seulement :La capitalisation
cest aussi :
- rflchir sur les pratiques professionnelles- analyser et dcrire
les pratiques utilises dans
le cadre dune action dfinie- crire ces pratiques- en tirer des
lments dcontextualiss etsynthtiss- diffuser- ...
- accumuler de linformation- indexer les dossiers techniques de
base
- archiver- valuer- crer un outil informatique- utiliser
internet ou intranet- ...
Il faut viter, comme cest encore trop souvent le cas, de
confondre ce qui relve des outilset des techniques utilisables en
appoint (techniques documentaires, rseaux
informatiques,intranets...) de la nature relle et de lobjet mme de
la capitalisation.A partir dun travail danalyse des pratiques
professionnelles, la capitalisation consisteraaussi dcontextualiser
les donnes recueillies, crire le produit de lanalyse et
lediffuser.
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Intrt de la capitalisation
Dune part, lanalyse des pratiques conduit un enrichissement
personnel (regard port sursa faon de faire, en vue de lamliorer),
dautre part sa formalisation et lchange autour decelle-ci
permettent une appropriation partage ou, pour le moins, suscitent
une rflexion des
personnes confrontes aux mmes questions et problmes.
Pour qui ?Individu qui produit
la capitalisation
Individu et/ou groupequi participent
sa production
Service et rseauprofessionnel
Quel intrt ? - ancrage des mthodeset des pratiques par lex-
pression orale et crite(changes lors de la pro-duction),
- leve des blocages parrapport lcrit,
- perfectionnement lcriture,
- ...
- apprentissage sur lesmthodes, les pratiques,etc. par lchange
avec leproducteur de la capi-talisation,
- apprentissage lcoute, la reformulation et
lcriture,- ...
- mise en mmoire des ac-tions menes, sous uneforme cohrente et
acces-sible,
- changes optimiss,
- transfert de connais-
sances,- ...
Dvelopper la capitalisation
Force est de constater que la capitalisation va au-del des
pratiques actuelles de la majoritdentre nous et que, mme si parfois
elle relve dinitiatives individuelles, elle ne saurait
reposer pour son dveloppement sur la bonne volont et les
pratiques de quelques uns.
Le dveloppement de la capitalisation au profit de lensemble du
rseau repose sur :
un engagement de service bas sur une analysestratgique initiale
; une prise en compte des besoins ; une organisation du systme ; un
accompagnement ;
une intgration de cet aspect nouveaudans les plans de charge ;
une valorisation des personnes et des
produc tions.
Nous examinerons successivement une proposition de structure
pour une capitalisation sur uneexprience et la mthode mise en
oeuvre pour ltablir.
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Capitaliser : une mthode possible
La capitalisation se traduit par un document crit de synthse. La
ralisation de ce docu-ment doit tre considre comme partie intgrante
de laction et doit tre mene par celuiqui conduit laction.
Toutefois, il doit tre aid.
Structure dun document de capitalisation
Type daction capitalise
Ce type de structure sapparente aux fiches de cas
traditionnelles, mais cest la partie analysedes pratiquesqui
constitue la diffrence.
ves ladhsion des participants et aux rac-tions du commanditaire,
ainsi quune r-flexion sur les forces et faiblesses de celuiqui a
men laction, en particulier sur les m-thodes mises en uvre.
La ralisation : des rsistances
surmontables
Au-del du problme du temps et du plan de charge trop souvent
voqus pour diffrer larflexion sur laction, les obstacles la
capitalisation sont de plusieurs ordres :
Lanalyse des pratiques doit tre intgre. Ilsagit, dans
ltablissement du dossier concer-nant la capitalisation sur une
exprience, de
prsenter les problmatiques poses celuiqui a conduit laction et
les choix quil a effec-tus. De mme, doivent apparatre une ana-lyse
des difficults, notamment celles relati-
Travailler pour les autres nest pas naturel. Pas de ncessit
prouve de capitaliser
pour soi. Difficults face la rflexion seul surses propres
pratiques. Rticences fortes crire et diffuser sescrits, surtout sur
ses pratiques. Pas dexigence de la part de la hirarchie
dans ce domaine. Pas dexistence de systme dappui organis.
A linverse (et on la vu dans les rsultatsde lenqute sur le RIDF
par exemple), ilexiste une trs forte demande sur les actionsmenes
par les autres et sur les lments deraction face des situations
donnes.
CommandeContexteObjectifsActeursContraintes, moyens
HypothsesChoix des mthodesProposition formuleElments de
discussion avec le commanditairePlan daction retenu en explicitant
le pourquoi de ce plan par rapport aux objectifs
Droulement de lactionRsultats enregistrsEvaluation
effectueRactions du commanditaire
Analyse des pratiques :Rflexion porte sur laction
Analyse de ladquation : hypothses/ralit perue, mthodes/rsultats,
...
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Dans ces conditions, il nous semble quavec peu defforts il sera
possible, en sappuyant surune mthode de capitalisation simplifie,
encourage, accompagne et dont la productionserait valorise,
davancer rapidement dans le dveloppement des changes au sein du
r-seau formation.
La ncessit du choix
Il ne sagit pas de capitaliser sur tout, bien quela rflexion
individuelle et collective sur lac-tion soit une ncessit
permanente.
Un choix est ncessaire. Il doit seffectuerentre un commanditaire
de la capitalisa-tion et celui qui mne laction : le mieux mme de
capitaliser. Ce choix intgre le
plus souvent un aspect prospectif et utili-taire pour la
structure. Aussi, le comman-ditaire de la capitalisation est
gnrale-ment le responsable hirarchique de celuiqui capitalise.Mais
cette capitalisation ne peut tre rali-
se spontanment, il est ncessaire de mettreen place un systme
daide pour le produc-teur , par lintervention de diffrents acteurs
:un facilitateur de lexpression et une personneou groupe agissant
en miroir.En effet, cest dans le cadre dun travail col-lectif que
peut le mieux seffectuer lana-lyse de ses pratiques. Il sagit donc
de tra-
vailler sur la capitalisation avec ses pairsprincipalement,
et/ou des personnes spcia-lises, afin quau travers de leur
question-nement, de leur soutien et de leur apport,la
capitalisation puisse tre une ralit.
Les acteurs et leur rle
La capitalisation fait appel des acteurs et des rles diffrents
de ceux de laction elle-mme. Elle repose sur quatre acteurs et
fonctions essentielles :
Le commanditaire de la capitalisationCest le plus souvent le
responsable hirarchi-que du matre duvre de laction. Son rleest
dimpulser et faciliter la production de lacapitalisation. Il doit
aussi sattacher valori-ser ceux qui produisent. Le producteur de la
capitalisationCest le matre duvre de laction car cest
lui qui possde les savoir-faire mis enuvre, objets de la
capitalisation.Il peut difficilement produire seul, surtouten phase
de dmarrage. Le facilitateurCest une personne soit choisie par le
pro-ducteur (par affinits), soit occupant unefonction en relation
avec la capitalisation
(responsable de centre de ressource, parexemple).Il a pour
mission daider lexpression surles pratiques mises en uvre. Cest un
ouvreur de parole , comme certainsauteurs le nomme, notamment
PierreDelcambre (voir bibliographie) La personne (ou le groupe)
miroir
Elle (ou il) intervient en retour, lorsdchanges organiss, crits
ou oraux, enrunion ou par lintermdiaire dun rseau,
pour apporter une vision externe, se posi-tionner en
consommateur futur de lacapitalisation produite, tre un
catalyseurconduisant la dcontextualisation .
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En rsum
Lobjet de la capitalisation est de permettre la production dun
document explicite, descriptifde laction mene et traitant des
pratiques mises en uvre, afin de permettre une appro-
priation par dautres : donc un transfert.Lcrit traduit une ralit
un moment donn, dans un contexte donn. La formalisation doitservir
de base lchange.
La mthode de capitalisation propose, relativement simple, met
toutefois en jeu plusieursacteurs et les relations au sein du
service.
Elle ne peut tre envisage avec succs sans : une volont forte du
management pour dvelopper la capitalisation, une dfinition claire
du rle des acteurs,
une nouvelle approche du travail collectif, une prise en compte
du temps ncessaire, une valorisation des productions et des
producteurs, une utilisation relle des productions et donc
lintroduction, dans le service mme, demthodes de travail sappuyant
sur ces productions.
Comme toute production de capitalisation, cette fiche technique
a t labore pour forma-
liser ltat de notre rflexion aujourdhui. Nous souhaitons et
attendons vos ractions pour
que senrichisse la connaissance collective.
Charles Bo rdres et Gu y Panis se- CEDIP
(Avec la participation de Patrick Duigou)
Pour aller plus loinBibliographie
Guillaume Bologna (08 et 09 juin 1999) La gestion des
connaissances : de la thorie la pratique.Le cas Icare Textes des
communications du Salon IDT, 16econgrs, Paris.
Equipe conseil de lAcadmie de Crteil (1997) Pratiques de
consultants (articles et tudes de cas) -CRDP, Acadmie de Crteil
.
Bruno Barjou (1995) Savoir transmettre son expertise et son
savoir-faire ESF Editeur.
Jean-Franois Ballay (1997) Capitaliser et transmettre les
savoir-faire de lentreprise EditionsEyrolles.
Jean-Yves Prax (1997) Manager la connaissance dans lentreprise
Insep Editions.
Pierre Delcambre (1994) Ecrire sur sa pratique en milieu de
travail : la recherche dun espacede discussion Education permanente
N120.
Franoise Rossion(mars 1999) Gestionnaire du savoir Revue
Archimag.
