Cas Danone Suite

TRAVAUX D’APPLICATION ECONOMIE GESTION D’ENTREPRISE

CAS DU GROUPE DANONE

Partie 1 :

Cela fait trois ans déjà que la branche biscuits de Danone cause des soucis au PDG Franck RIBOUD. Et pourtant, sa branche biscuits a affiché en 2003 une rentabilité de 9,1%. Cette branche plombe les comptes groupe car elle rapporte nettement moins que ses deux autres activités : les produits laitiers dégagent une rentabilité de 13,7% et les eaux minérales 15,1%. Depuis 2001, Danone aura investi 245 millions d’euros pour restructurer ses usines de biscuits. Peine perdue, RIBOUD n’a pas réussi à tenir ses engagements. L’an dernier, les résultats de LU ont encore baissé de 12% et sa rentabilité est passée en dessous de celle de 2001. Quand aux ventes cela fait plusieurs années qu’elles connaissent une baisse. Elles ont globalement stagné en 2003 à 3 milliards d’euros. En France elles ont carrément chuté. Une inquiétante contre-performance comparée aux ventes des yaourts Danone. De plus, depuis 2001, LU n’a sorti aucune innovation majeure.

Surtout, les perspectives n’ont rien de rassurant. Les biscuits ne seront jamais aussi rentables que les yaourts et leur potentiel de croissance est limité. En fait RIBOUD doit trouver une solution et vite. En effet, plusieurs multinationales dont Coca Cola rêve de lancer une OPA sur Danone dont le capital n’est pas verrouillé. Pour prévenir une telle attaque, la meilleure solution est d’augmenter les profits afin de booster le cours de bourse et rendre le groupe trop cher pour ses prédateurs.

On est loin du grand dessin imaginé par Antoine RIBOUD, fondateur de Danone. C’est en 86 qu’il avait décidé de se diversifier et de multiplier les rachats de biscuiteries en France (LU, Belin, Heudebert…) et devenir à l’étranger n°1 mondial de biscuit. Cependant, jamais le père ni le fils, aux commandes depuis 97, ne sont parvenus à atteindre cet objectif. Danone a même laissé passer deux occasions décisives d’acquérir une taille mondiale « qu’importe l’essentiel est d’être n°1 partout où nous sommes, pour être en position de force face aux distributeurs. » explique- t- on au siège Danone. Problème : s’il domine le secteur en France et dans des Zones ou les ventes de biscuits sont encore modestes, comme en Europe centrale, en Inde et en Chine, le groupe doit se contenter d’une place en bout de table sur les marchés européens les plus importants. Ainsi, en Italie, par exemple, Barilla vend cinq fois plus de biscuits que LU.

C’est l’autre erreur stratégique du patron de Danone, il rêvait de reproduire avec LU la stratégie gagnante de Danone produits laitiers à savoir imposer une marque mondiale et vendre partout les mêmes recettes, ce qui abaisse les dépenses de recherche et développement et de marketing. Sauf que dans les yaourts, Danone partait avec un atout : aucune marque ne s’était auparavant imposée sur ce marché. A l’inverse,

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dans le biscuit, il existe déjà des marques centenaires dont la notoriété, certes ne dépasse pas les frontières du pays, mais auxquelles les consommateurs sont très attachés. La marque LU, réputée en France et en Belgique, a bien réussi dans ces deux pays à prendre la place de l’Alsacienne, Belin et Vandamme. Mais, partout ailleurs, le transfert s’est révélé impossible. En Pologne, par exemple, les français ont tenté de substituer LU à la marque locale SAN, rachetée en 1999 sur les paquets de biscuits polonais. Les ventes ont baissé de 22%. Il a fallu opérer un couteux retour en arrière. Lu vend donc à nouveau ses biscuits sous la marque SAN, comme elle les vend sous les noms Jacob’s en Angleterre, Opavia en république tchèque.

Pas question non plus de commercialiser les mêmes biscuits partout, les français adorent les goûters chocolatés. Les hongrois ne jurent que par les gaufrettes, les italiens adorent les sablés secs et les anglais ne supportent que les crackers. Sur chaque ligne de production, la façon de pétrir la pâte, le moules et la cuisson doivent être adaptés aux particularités locales. Alors que, dans le yaourt, il suffit de modifier les dosages d’un ou deux ingrédients pour adapter les recettes aux préférences des consommateurs.

Depuis, la fin de l’année, le nouveau boss a lui même remplacé le patron de la filiale et viré le directeur marketing. Pour gagner en souplesse et en réactivité, il a ensuite réparti les activités LU France en trois divisions : une division « goûter-pause », une division « petit déjeuner » et une division « biscuits salés et pâtisseries ». De plus, habitué à mener ses troupes à la baguette. Il a donné à chaque responsable de division 200jours pour enrayer la baisse du chiffre d’affaires et les a aussitôt expédiées sur le terrain ! Ainsi, les chefs de secteurs ont été priés de réorganiser les rayons biscuits des grandes surfaces. Depuis quelques semaines, les boîtes LU dans les hypermarchés ont été installées aux meilleures places, à hauteurs des yeux….

Questions :

1- En quoi l’environnement est-il important pour l’entreprise ? 2- Présenter l’analyse SWOT du groupe ?

3- Quelle est la stratégie du groupe Danone ? quels sont ses intérêts ?

4- « qu’importe l’essentiel est d’être n°1 partout où nous sommes, pour être en position de force face aux distributeurs » expliquer cette phrase.

5- Que pensez-vous de la nouvelle organisation de la filiale biscuiterie ? quels sont ces avantages ?

Partie 2 : Paolo Maria TAFURI, Directeur général adjoint, Délice-Danone.

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Délice-Danone est un partenariat du groupe Danone en Tunisie. Je ne viens ni d'un pays francophone, ni d'un pays francophile. Pourtant, je travaille en Tunisie depuis un an et j'en suis très satisfait, tant du point de vue personnel que du point de vue professionnel. C'est dire si les avantages d'une implantation en Tunisie sont bien réels !

Danone s'intéresse à la Tunisie non pour délocaliser une partie de sa production, mais parce que ce pays est jeune, avec une progression démographique contrôlée, stable politiquement, et qu'il dispose d'un potentiel économique considérable. En outre, il y a en Tunisie une véritable classe moyenne, à qui nous vendons nos yaourts. Cette classe sociale constitue en outre une garantie de stabilité pour ce pays.

En termes de produits laitiers et de produits frais, l'intérêt de la Tunisie est réel, car la consommation per capita est encore faible. Les opportunités d'amélioration sont donc fortes. Par ailleurs, il n'existait pas, à l'époque, de marques internationales. Aujourd'hui, il y en a, mais plutôt sous forme de franchises. Enfin, Danone avait la volonté de faire de sa marque une véritable marque mondiale.

Au regard de ces éléments, Danone a décidé de s'associer à un partenaire, Délice en l'occurrence. Ce dernier avait en effet une position de leader solide avec une bonne notoriété de marque. Il disposait d'un bon outil industriel et connaissait parfaitement la culture locale. Les possibilités de synergies étaient nombreuses, en matière de distribution de lait.

Aujourd'hui, plusieurs sociétés tunisiennes commercialisent nos produits : STIAL, SOCOGES et CLC. En quatre ans, nous avons plus que doublé notre chiffre d'affaires. Le business est de plus en plus grand et surtout de plus en plus profitable. Ces bons résultats ont été possibles, à mon sens, par une bonne compréhension des consommateurs tunisiens, qui ont entamé un voyage vers la modernité. En France, les ménages dédient de 16 à 18 % de leur budget à l'alimentaire. En Tunisie, cette part représente 36 %. Un nombre croissant de familles possède désormais la télévision, qui est un vecteur non négligeable de promotion des produits alimentaires. Enfin, les achats en grande surface sont passés de 5 % en 2000 à 12 % en 2004 et atteindront, nous l'espérons, 25 % en 2010. Carrefour prévoit en effet d'ouvrir en Tunisie des supermarchés Champion. Les consommateurs tunisiens sont ouverts, informés et exigeants. Il convient de ne jamais l'oublier.

La stratégie et les initiatives de succès de Danone en Tunisie reposent sur le développement de produits adaptés aux besoins locaux, l'adaptation des succès internationaux et la double garantie offerte par Délice-Danone : la tradition et la modernité. En capitalisant sur les deux forces, nous pouvons faire en sorte que 1+1 =3. Danone exploite la compétence

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de Délice dans la distribution de proximité. Il a opéré un transfert de savoir-faire et de meilleures pratiques. Ce faisant, le partenariat est fort.

Les quatre règles d'or pour construire un partenariat réussi sont, à mon sens :

- ne pas surenchérir durant la phase de séduction ;- prendre le temps de se connaître mutuellement ;- partager les mêmes valeurs et la même culture ;- partager un projet commun.

Cela ressemble beaucoup à la relation que peuvent entretenir un homme et une femme !

La Tunisie continuera à avoir une croissance soutenue. Sa consommation continuera à évoluer, en quantité autant qu'en qualité. La distribution évoluera elle aussi, avec un développement des grandes et moyennes surfaces et le poids toujours important de la proximité, donc d'une économie cash. En outre, les opportunités de partenariat sont encore nombreuses.

Plusieurs points doivent toutefois encore être améliorés, comme les droits de douane, qui sont parfois très élevés sur les matières premières, le contingentement des importations ou la difficulté des échanges inter-Maghreb. Enfin, la filière laitière doit être entièrement restructurée.

Questions :

1. A partir d’une analyse PESTEL, dégager les opportunités et les menaces.

2. Quelle a été la clé de réussite du partenariat Délice-Danone ?

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