Régulation des troubles et prévention des risques psychosociaux01 43 54 31 63 - http://www.lact.fr

Cas: « Je n’y arrive plus »

Un collaborateur en difficulté

Un manager très proche d’un de ses collaborateurs, qui a un très fort potentiel et qui a eu un énorme succès précédemment, détecte un problème par rapport à ce dernier.

Suite à une crise dans le secteur d’activité, le collaborateur en question ne ramène plus le même taux d’affaires qu’avant.

Le collaborateur communique constamment à son manager sur ses peurs face à l’avenir, son sentiment d’incapacité, le fait que les choses n’iront plus jamais comme avant,

et face à cela, la direction sera dans l’obligation de le licencier.

Un collaborateur face à ses peurs

Un manager rassurant

Le manager pense que son rôle est de le rassurer sur ses peurs. Par conséquent, il passe son temps à lui dire que tout va bien, que c’est un mouvement

passé et qu’il n’y a aucun risque, qu’il ne sera pas licencié et qu’il aura du temps.

Le manager met l’équipe à contribution

Parallèlement à cette communication qui a pour but de le rassurer, le manager demande aux autres membres de l’équipe

s’ils peuvent aider le commercial en l’incluant dans leurs prospections, leurs offres, …Plus le manager cherche à l’aider, plus le commercial

a des doutes sur ses propres capacités.

Un double dialogue

D’un côté on dit au commercial: « Tout va bien », « Ce n’est pas grave », « Les choses vont évoluer naturellement », « Toi, on te garde ».

D’un autre côté, toute l’équipe est au courant du problème puisqu’il faut l’aider, l’inclure dans les démarches commerciales, les plaquettes et les stratégies des autres.

Donc tout va bien mais tout va mal. Plutôt que de rassurer le commercial, cela lui prouve qu’il y a un double dialogue.

Notre intervention

Une stratégie est construite avec le manager.Première démarche:

Bloquer les mauvaises habitudes qui étaient d’inclure le commercial dans les autres équipes et d’éviter de le rassurer.

On ne rassure que les gens qui ont peur: Donc on confirme que soit elle ne voit pas que les choses se sont améliorées, soit elle a bien raison de s’affoler.

Le temps faible

Deuxième démarche:Recadrer la personne sur la gestion des temps faibles.

« On ne gagne pas des matchs, on ne gagne pas un combat, on ne gagne pas une épreuve en étant le meilleur tout le temps. On gagne une épreuve en évitant de perdre

sur ces temps faibles. »En ce moment c’est un temps faible, on va s’attacher à faire du relationnel, des choses

simples, basiques, en évitant de rapporter des affaires.

Trop de travail en temps faible = Ingérable

Rapporter des affaires sur un temps faible cela veut dire qu’on n’est pas capable de les gérer et que, par conséquent, elles conduiront à une « non réalisation ».

Le commercial doit faire de la gestion des temps faibles et construire sur les temps faibles, pour qu’après, si les choses s’améliorent, récolter sur ces temps faibles.

Le résultat

Comme le collaborateur est toujours en comparaison et suit toujours cette double injonction contraire, il doit se focaliser sur des choses très simples, petites et basiques.

Il part en prospection sans avoir la pression de devoir ramener des affaires, il communique différemment avec ses clients dans la mesure où il n’a plus cette pression.

Progressivement il commence à ramener affaire sur affaire.