CdeP Gestion organisationnelle de projet : Panel gestion de la capacité (10 avril 2013)

Communauté de pratique Gestion organisationnelle de projet Panel sur la gestion de la capacité

10 avril 2013

SOMMAIRE

Bloc 1 - 5 minutes Mot de bienvenue et présentation

Bloc 2 - 30 minutes Panel sur la gestion de la capacité • Nicolas Delaby, Standard Life

• Guillaume Turmel, Ubisoft

• Martin Daoust, CHUM

Bloc 3 - 25 minutes

Discussion / Questions

*Fin de l’activité formelle à 8h30*

MOT DE BIENVENUE

• Qu’est-ce que la gestion de la capacité et

pourquoi est-ce un enjeu?

Gestion de la capacité (offre et demande)

Ressources

allouées

Offre

(Ressources

disponibles)

Demande

(Ressources

nécessaires)

Capacité

Inutilisée

Demandes

non

satisfaites

Minimiser (Source: Project Management

Institute,The Standard for Portfolio

Management, Troisième édition, 2012)

PANEL

Durée : 30 minutes

• Nicolas Delaby, Standard Life

• Guillaume Turmel, Ubisoft

• Martin Daoust, CHUM

NICOLAS DELABY, Standard Life

Présentation - L’entreprise et le portefeuille de projets

Entreprise Depuis 180 ans, société d’épargne à long terme et de placement dont le

siège social se situe à Édimbourg en Écosse. Comptant quelque 2 000

employés, elle fournit des solutions à plus de 1,4 million de Canadiens,

dont les participants à des régimes de retraite et d’assurance collectifs.

ePMO • Propriétaire du Portefeuille de $ 51 M - projets IT et non IT.

• 11 programmes/portefeuilles - +/- 170 projets

• 30 gestionnaires de Projets, équipe d’analyse de 12 ressources

• Outil – Primavera P6


Gestion de la

capacité

1-Offre & Demande

1.1-Planification

1.1.1-Projet Trad/Agile

1.1.2-Projets internes

1.1.3-Opérations

1.2-Ressources

communes

1.3-Réservation de ressources

1.4-Feuille de temps

2-Analyse

2.1-Rapports Projet

2.2-Rapports Fonctionnel

2.3-Rapports

Portefeuille

2.4-Rapports de Performance

3-Intégration

3.1-Gestion changement

3.2-Arrimage

Gestion de la capacité - Processus/outils en place

Ressources

Les ressources sont nommées Les ressources peuvent être

génériques

WBS

Le WBS est détaillé, par lots de

travail, livrable et activités

Le WBS est à haut niveau.

Ex. par phase ou le reste du projet

Précision des estimés

Les estimés sont à 20% de

précision

Les estimés sont à :

- 50% de précision lorsque la phase

courante est Faisabilité

- 100% de précision lorsque la phase

courante est Ideation

Planification détaillée Planification haut-niveau




Gestion de la capacité - Constats

• Enjeux: • Qualité de l’information dans P6

• Consolidation de l’information

• Roles du PM vs RM

• Points forts • Implication des secteurs d’affaires

• Mesurer permet de gérer

• Recommandation • Travailler le processus avant l’outil

• Gestion de Changement

GUILLAUME TURMEL, Ubisoft


• Fondé en 1986, à Montreuil (France)

• 3e développeur indépendant de jeux vidéo

• 7450+ employés, 46 filiales, 19 pays

• Dernières années : ±90 jeux/année • Chiffre d’affaires 2011-2012 : 1 061 000 €

• Principaux enjeux Concurrence très féroce, marché particulier

Contexte délocalisé et multiculturel


Production [Studio Mtl] Siège [GNS]

• Directeur de studio local

• Employés ±2400; 4 bureaux

• ±85% prod. vs 15% adm.

• 4-5 projets majeurs (AAA) + collab.

• Organisation par projet

Enjeux

• Headcount limite par production

• Headcount limite par studio

• Limite budgétaire

• Profil d’emploi très variés

• Directeur régional / monde

• Employés ±300; 3 régions

• 6 équipes (domaines)

• 125++ projets (10k à 1M+)

• Organisation matricielle*

• Maintaining before developping

Enjeux

• Fournisseur de services

• Priorités changeantes

• Contexte multi-sites

• Contraintes budgétaires → dept.

• Contraintes temps → prod.

• Contraintes qualité : prioritaires




Production [Studio Mtl] Siège [GNS]

• RPM

• Outil développé à l’interne (mtl)

• Allocation globale ressources • Priorité selon projets

• Requête de service • Long terme/travail constant

• ToD (Talent on Demand)

• Outil développé siège

• Partage ressource inter-studio

• Sous-traitance interne

• Co-Prod., Studio Trx, Contractuels

• Gestionnaires de projets

• 2012 : 3 – 2013: 13

• Approche régionale → mondiale

• Mitigation des imprévus

• Meilleure qualité de services

• Estimation qté travail (en cours)

• Prévisions budgétaires annuelles

• Inclus ROM (Rough Order of

Magnitude) des projets

• Révisions trimestrielles



• Enjeux : Technologies de pointes = Accepter le flou

• Points forts Flexibilité et réactivité (culture)

Compétences des gens

• Recommandations Planification budgétaire doit être en lien avec la planification projets

L’estimation comme partie intégrante du processus : “Calculer

approximativement une distance, une durée, une quantité; mesurer.”

Avancer au niveau macro et micro en parallèle

Documenter → Mieux estimer → Meilleure gestion de la capacité

MARTIN DAOUST, CHUM


La Transition technologique du CHUM

• CHUM: fusion de 3 hôpitaux universitaire montréalais en 1997

• Nouveau CHUM: après bien des hésitations, construction d’un nouveau

site, ouverture échelonnée entre 2013 et 2019

• Transition technologique (TT): Vision élaborée avec le CUSM pour

transformer la gestion de l’information dans un hôpital

• Quelques chiffres:

o Budget TT CHUM: 80M$

o Projets de systèmes d’information (12): 2004 à 2016

o Projets d’infrastructure (5): 2013 à 2019

o 10 000 personnes dans le CHUM, dont 125 en informatique

o Particularité: visibilité publique

MARTIN DAOUST, CHUM


• Ressources humaines:

o Les deux principes suivants doivent être respectés:

1. Ne pas mettre la vie des patients en danger

2. Maintenir les systèmes en place

o Partage des ressources du CHUM et du CUSM

• Ressources financières:

o Stratégie CHUM-CUSM de sélection du meilleur actif disponible

o Autorisation des projets par le Bureau du Directeur exécutif et

contrôle par un gestionnaire de projets externe

MARTIN DAOUST, CHUM


• Complexité nécessaire des processus de contrôle des projets publics

• Intégration de plusieurs communautés de projet avec des cultures

organisationnelles différentes

• Horizons parfois contradictoires de différents niveaux de gouvernement

• Sentiment de méfiance du public

• Retard (important) du Québec et du Canada en informatisation de la

santé

PROCHAINES ACTIVITÉS

Mercredi 8 mai - 7h30 à 9h

ESG UQAM (315, rue Sainte-Catherine Est), R-2120

Mercredi 12 juin - 7h30 à 9h

ESG UQAM (315, rue Sainte-Catherine Est), R-2120

Documents

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