Embed Size (px)
Citation preview
Centre drsquoexpertisedes grands organismes
ConfeacuterenceLorganisation apprenante innovante
tendances et cadre daction
Reacuteal JacobProfesseur titulaire de management
Directeur de la valorisation des connaissances et de la formation des cadres
HEC Montreacutealwwwhecca
27 novembre 2012
Mes sources drsquoinspiration
Responsable de la strateacutegie des plateformes apprenantes creacuteativesuniversiteacute ndash milieu de HEC Montreacuteal
MOSAIC CIFA Carrefour E3 Pocircle santeacute Carrefour logistique HUB Gestion des Arts IDEOS Centre Desjardins coopeacuteratives financiegraveres Pocircle Meacutedias
Directeur scientifique de lrsquoaxe Gestion des connaissances etPreacutesident du comiteacute Innovation transfert CEFRIO
Titulaire-adjoint de la Chaire Bombardier Produits reacutecreacuteatifs surlrsquoinnovation et lrsquoentreprise reacuteseau
Aviseur conseil Conseil de la Science et de la Technologie Avis (2) surlrsquoinnovation dans les secteurs manufacturier et des services
Programme Innovation de lrsquouniversiteacute drsquoentreprise Desjardins (ICD)
Travaux de recherche-action sur lrsquoOA (ex Deacuteveloppement EacuteconomiqueCanada IBM Bromont) et aupregraves de CEO
wwwmdeiegouvqccaobjectifsinformerrecherche-et-innovationpagemilieu-de-la-recherche-13826tx_igaffichagepages_pi1[mode]=singleamptx_igaffichagepages_pi1[backPid]=80amptx_igaffichagepages_pi1[currentCat]=ampcHash=b685d9f7367f7df86f59e0df44a300eb
2006
Section Publications
2003
2009
Agenda
bull ProloguePrologue
bull Vue drsquoensemble sur lrsquoorganisation apprenante Vue drsquoensemble sur lrsquoorganisation apprenante
et lrsquoinnovation un cadre drsquoactionet lrsquoinnovation un cadre drsquoaction
bull Plus speacutecifiquement des tendances importantesPlus speacutecifiquement des tendances importantes
bull Pour aller un peu plus loin hellip Pour aller un peu plus loin hellip un reacutefeacuterentiel de connaissances un reacutefeacuterentiel de connaissances
PROLOGUE
1980 2000
NATIONAL POST26 novembre 2012
Above the world in 90 days China building worldrsquos tallest skyscraper mdash 220 storeys mdash in just three months
Un client citoyen hellip
Mieux informeacute
Plus interconnecteacute
Plus exigeant
Plus diffeacuterent
Plus deacutefiant
wwwyoutubecomwatchv=5YGc4zOqozo
wwwyoutubecomwatchv=_Hd8XI42i2M
wwwyoutubecomwatchv=n12WFZq2__0ampfeature=related
Connaissez-vous Dave Carroll
Peacuteriodes de Stabiliteacute
suivies de peacuteriodes de Changement
Constante crsquoest le
Changement
AmplitudeRapiditeacute
IncertitudeVolatiliteacute
=COMPLEXITEacute
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Mes sources drsquoinspiration
Responsable de la strateacutegie des plateformes apprenantes creacuteativesuniversiteacute ndash milieu de HEC Montreacuteal
MOSAIC CIFA Carrefour E3 Pocircle santeacute Carrefour logistique HUB Gestion des Arts IDEOS Centre Desjardins coopeacuteratives financiegraveres Pocircle Meacutedias
Directeur scientifique de lrsquoaxe Gestion des connaissances etPreacutesident du comiteacute Innovation transfert CEFRIO
Titulaire-adjoint de la Chaire Bombardier Produits reacutecreacuteatifs surlrsquoinnovation et lrsquoentreprise reacuteseau
Aviseur conseil Conseil de la Science et de la Technologie Avis (2) surlrsquoinnovation dans les secteurs manufacturier et des services
Programme Innovation de lrsquouniversiteacute drsquoentreprise Desjardins (ICD)
Travaux de recherche-action sur lrsquoOA (ex Deacuteveloppement EacuteconomiqueCanada IBM Bromont) et aupregraves de CEO
wwwmdeiegouvqccaobjectifsinformerrecherche-et-innovationpagemilieu-de-la-recherche-13826tx_igaffichagepages_pi1[mode]=singleamptx_igaffichagepages_pi1[backPid]=80amptx_igaffichagepages_pi1[currentCat]=ampcHash=b685d9f7367f7df86f59e0df44a300eb
2006
Section Publications
2003
2009
Agenda
bull ProloguePrologue
bull Vue drsquoensemble sur lrsquoorganisation apprenante Vue drsquoensemble sur lrsquoorganisation apprenante
et lrsquoinnovation un cadre drsquoactionet lrsquoinnovation un cadre drsquoaction
bull Plus speacutecifiquement des tendances importantesPlus speacutecifiquement des tendances importantes
bull Pour aller un peu plus loin hellip Pour aller un peu plus loin hellip un reacutefeacuterentiel de connaissances un reacutefeacuterentiel de connaissances
PROLOGUE
1980 2000
NATIONAL POST26 novembre 2012
Above the world in 90 days China building worldrsquos tallest skyscraper mdash 220 storeys mdash in just three months
Un client citoyen hellip
Mieux informeacute
Plus interconnecteacute
Plus exigeant
Plus diffeacuterent
Plus deacutefiant
wwwyoutubecomwatchv=5YGc4zOqozo
wwwyoutubecomwatchv=_Hd8XI42i2M
wwwyoutubecomwatchv=n12WFZq2__0ampfeature=related
Connaissez-vous Dave Carroll
Peacuteriodes de Stabiliteacute
suivies de peacuteriodes de Changement
Constante crsquoest le
Changement
AmplitudeRapiditeacute
IncertitudeVolatiliteacute
=COMPLEXITEacute
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
wwwmdeiegouvqccaobjectifsinformerrecherche-et-innovationpagemilieu-de-la-recherche-13826tx_igaffichagepages_pi1[mode]=singleamptx_igaffichagepages_pi1[backPid]=80amptx_igaffichagepages_pi1[currentCat]=ampcHash=b685d9f7367f7df86f59e0df44a300eb
2006
Section Publications
2003
2009
Agenda
bull ProloguePrologue
bull Vue drsquoensemble sur lrsquoorganisation apprenante Vue drsquoensemble sur lrsquoorganisation apprenante
et lrsquoinnovation un cadre drsquoactionet lrsquoinnovation un cadre drsquoaction
bull Plus speacutecifiquement des tendances importantesPlus speacutecifiquement des tendances importantes
bull Pour aller un peu plus loin hellip Pour aller un peu plus loin hellip un reacutefeacuterentiel de connaissances un reacutefeacuterentiel de connaissances
PROLOGUE
1980 2000
NATIONAL POST26 novembre 2012
Above the world in 90 days China building worldrsquos tallest skyscraper mdash 220 storeys mdash in just three months
Un client citoyen hellip
Mieux informeacute
Plus interconnecteacute
Plus exigeant
Plus diffeacuterent
Plus deacutefiant
wwwyoutubecomwatchv=5YGc4zOqozo
wwwyoutubecomwatchv=_Hd8XI42i2M
wwwyoutubecomwatchv=n12WFZq2__0ampfeature=related
Connaissez-vous Dave Carroll
Peacuteriodes de Stabiliteacute
suivies de peacuteriodes de Changement
Constante crsquoest le
Changement
AmplitudeRapiditeacute
IncertitudeVolatiliteacute
=COMPLEXITEacute
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Agenda
bull ProloguePrologue
bull Vue drsquoensemble sur lrsquoorganisation apprenante Vue drsquoensemble sur lrsquoorganisation apprenante
et lrsquoinnovation un cadre drsquoactionet lrsquoinnovation un cadre drsquoaction
bull Plus speacutecifiquement des tendances importantesPlus speacutecifiquement des tendances importantes
bull Pour aller un peu plus loin hellip Pour aller un peu plus loin hellip un reacutefeacuterentiel de connaissances un reacutefeacuterentiel de connaissances
PROLOGUE
1980 2000
NATIONAL POST26 novembre 2012
Above the world in 90 days China building worldrsquos tallest skyscraper mdash 220 storeys mdash in just three months
Un client citoyen hellip
Mieux informeacute
Plus interconnecteacute
Plus exigeant
Plus diffeacuterent
Plus deacutefiant
wwwyoutubecomwatchv=5YGc4zOqozo
wwwyoutubecomwatchv=_Hd8XI42i2M
wwwyoutubecomwatchv=n12WFZq2__0ampfeature=related
Connaissez-vous Dave Carroll
Peacuteriodes de Stabiliteacute
suivies de peacuteriodes de Changement
Constante crsquoest le
Changement
AmplitudeRapiditeacute
IncertitudeVolatiliteacute
=COMPLEXITEacute
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
PROLOGUE
1980 2000
NATIONAL POST26 novembre 2012
Above the world in 90 days China building worldrsquos tallest skyscraper mdash 220 storeys mdash in just three months
Un client citoyen hellip
Mieux informeacute
Plus interconnecteacute
Plus exigeant
Plus diffeacuterent
Plus deacutefiant
wwwyoutubecomwatchv=5YGc4zOqozo
wwwyoutubecomwatchv=_Hd8XI42i2M
wwwyoutubecomwatchv=n12WFZq2__0ampfeature=related
Connaissez-vous Dave Carroll
Peacuteriodes de Stabiliteacute
suivies de peacuteriodes de Changement
Constante crsquoest le
Changement
AmplitudeRapiditeacute
IncertitudeVolatiliteacute
=COMPLEXITEacute
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
1980 2000
NATIONAL POST26 novembre 2012
Above the world in 90 days China building worldrsquos tallest skyscraper mdash 220 storeys mdash in just three months
Un client citoyen hellip
Mieux informeacute
Plus interconnecteacute
Plus exigeant
Plus diffeacuterent
Plus deacutefiant
wwwyoutubecomwatchv=5YGc4zOqozo
wwwyoutubecomwatchv=_Hd8XI42i2M
wwwyoutubecomwatchv=n12WFZq2__0ampfeature=related
Connaissez-vous Dave Carroll
Peacuteriodes de Stabiliteacute
suivies de peacuteriodes de Changement
Constante crsquoest le
Changement
AmplitudeRapiditeacute
IncertitudeVolatiliteacute
=COMPLEXITEacute
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
NATIONAL POST26 novembre 2012
Above the world in 90 days China building worldrsquos tallest skyscraper mdash 220 storeys mdash in just three months
Un client citoyen hellip
Mieux informeacute
Plus interconnecteacute
Plus exigeant
Plus diffeacuterent
Plus deacutefiant
wwwyoutubecomwatchv=5YGc4zOqozo
wwwyoutubecomwatchv=_Hd8XI42i2M
wwwyoutubecomwatchv=n12WFZq2__0ampfeature=related
Connaissez-vous Dave Carroll
Peacuteriodes de Stabiliteacute
suivies de peacuteriodes de Changement
Constante crsquoest le
Changement
AmplitudeRapiditeacute
IncertitudeVolatiliteacute
=COMPLEXITEacute
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Un client citoyen hellip
Mieux informeacute
Plus interconnecteacute
Plus exigeant
Plus diffeacuterent
Plus deacutefiant
wwwyoutubecomwatchv=5YGc4zOqozo
wwwyoutubecomwatchv=_Hd8XI42i2M
wwwyoutubecomwatchv=n12WFZq2__0ampfeature=related
Connaissez-vous Dave Carroll
Peacuteriodes de Stabiliteacute
suivies de peacuteriodes de Changement
Constante crsquoest le
Changement
AmplitudeRapiditeacute
IncertitudeVolatiliteacute
=COMPLEXITEacute
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
wwwyoutubecomwatchv=5YGc4zOqozo
wwwyoutubecomwatchv=_Hd8XI42i2M
wwwyoutubecomwatchv=n12WFZq2__0ampfeature=related
Connaissez-vous Dave Carroll
Peacuteriodes de Stabiliteacute
suivies de peacuteriodes de Changement
Constante crsquoest le
Changement
AmplitudeRapiditeacute
IncertitudeVolatiliteacute
=COMPLEXITEacute
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Peacuteriodes de Stabiliteacute
suivies de peacuteriodes de Changement
Constante crsquoest le
Changement
AmplitudeRapiditeacute
IncertitudeVolatiliteacute
=COMPLEXITEacute
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
IBM Institute of Business Value Research Report 2010IBM Global CEO Study ndash Capitalizing on Complexity
N = 1 531 entretienswww-935ibmcomservicesusceoceostudy2010indexhtml
Site interactifEntrevues CEO
Outils drsquoeacutevaluation
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
GESTION DU CHANGEMENT
DEacuteVELOPPER DE NOUVELLES CAPACITEacuteS
STRATEacuteGIQUES A APPRENDRE
ET INNOVERMcKinsey Quarterly CEOrsquos
Global Survey 2010
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
VUE DrsquoENSEMBLE
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Comment est organiseacute la documentation acadeacutemique
ViseacuteeDESCRIPTIVE
Apprentissageorganisationnel
ViseacuteeNORMATIVE
Organisationapprenante
Le processus drsquoapprentissage
Agir sur le contexte
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Une organisation ougrave TOUS LES
PERSONNELS sont engageacutes dans des
processus de reacutesolution de problegravemes
facilitant ainsi lrsquoexpeacuterimentation
lrsquoameacutelioration continue et le deacuteveloppement
de nouvelles capaciteacutes
Les organisations apprenantes
peuvent ecirctre comprises comme des
entiteacutes dont les STRUCTURES et
les PRATIQUES DE GESTIONsupportent lrsquoapprentissage
individuel et collectif
A learning organization is a place whereemployees excel at CREATING ACQUIRING
and TRANSFERRING KNOWLEDGE (Garvin amp al 2008)
Les dirigeants drsquoune OA consciemment identifient lrsquoapprentissage individuel et collectif comme une VALEURFONDATRICE autant du point de vue de la VISION et desORIENTATIONS STRATEacuteGIQUES que des OPEacuteRATIONS auQUOTIDIEN
JACOB R La PME apprenante information connaissance interaction innovation In PA Julien (eacuted) Les PME bilan et perspective 3iegraveme eacutedition (p 249-290) Queacutebec Presses
InterUniversitaires 2005 Traduit en anglais et espagnol
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
DIMENSIONS VARIABLES
ENVIRONNEMENT de ENVIRONNEMENT de travail facilitant travail facilitant lrsquoapprentissage lrsquoapprentissage individuel et collectifindividuel et collectif
Seacutecuriteacute psychologique - confiance
Respect des diffeacuterences
Ouverture aux nouvelles ideacutees
Temps pour reacutefleacutechir
PROCESSUS et PROCESSUS et PRATIQUES de gestion PRATIQUES de gestion soutenant soutenant lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Expeacuterimentation
Veille strateacutegique
Reacutesolution de problegravemes
Formation continue
Partage de savoirs ndash apprendre en reacuteseau
Retour drsquoexpeacuterience systeacutematique
LEADERSHIP qui LEADERSHIP qui renforce renforce lrsquoapprentissage I Clrsquoapprentissage I C
Style de leadership coheacuterent
Eacutevaluation des gestionnaires qui prend en compte la dimension apprentissage
wwwyoutubecomwatchv=lUP4WcfNyAA
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
bull Creacuteation en 1972 15 milliard investissement 2 800 employeacutes CA 750 millions 35 millions drsquouniteacutes livreacutees annuellement
bull Transformer les semi-conducteurs les plus eacutevolueacutes au monde en solutions micro-eacutelectroniques de pointe pour la gamme complegravete du mateacuteriel IBM et celui de ses principaux clients
bull 200 types de produits faisant appel agrave 800 proceacutedeacutes de fabrication
bull Changements apporteacutes agrave la demande des clients agrave toutes les deux heures
QUELQUES EXEMPLES
bull Climat de respect droit erreurbull Gestion participative
bull Programme 3 10bull Eacutequipes de compeacutetences
Preacutevoir lrsquoavenirbull Deacuteveloppement des compeacutetences
de la formation agrave lrsquoapprentissagebull Communauteacutes de pratiquebull Apprentissage mesure de
performance des gestionnairesbull Preacutesentations Excellence
bull Eacutequipes transversales CAPbull Tregraves grande visibiliteacute de lrsquoeacutequipe de
direction sur le terrain hellip
Solutions illimitSolutions illimiteacuteeacuteeses1 id1 ideacuteeacutee implante implanteacuteeacutee e
agraveagrave chaque chaque50 minutes50 minutes
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Organisation apprenante au CSSS Baie-des-Chaleurs
wwwchbcqccavideosaspxwwwmdasumontrealcarayonnementcolloque_jean_yves_rivarddocumentsLegault_J-Ppdf
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Ce ne sont pas nos produits qui sont notre force mais bien la
combinaison de nos produits et de tous les services qui
viennent avec
De fabricant de meubles agrave creacuteateur de styles de vie
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Diagnostic de vos pratiques en ligne
Garvin et Edmunston
httpssurveyshbseduperseusseashxs=381B5FE533C282FF
Deux outils diagnostic
LEARNING PERFORMANCE INDEX copy
(celui utiliseacute avec IBM Bromont)
The Conference Board of Canada
wwwconferenceboardcatopicshumanresourcelpidefaultaspx
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Une eacutevolution du concept Une eacutevolution du concept qui integravegre la notion qui integravegre la notion
drsquoapprentissage drsquoapprentissage
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Many major companies have concluded that succeeding in the 21st century requires teaming up with other companiesmdashor individual researchersmdashto create so-called innovation networks
Lrsquoinnovation est rarementle fruit drsquoune penseacuteebrillante et individuellemais plutocirct de nouvellesformes drsquointeractionentre les personnes lesideacutees et les objets
Center for Open Innovation University of Berkeley
httpopeninnovationhaasberkeleyeduHome_COIhtml
Hargadon Andrew 2003 How Breakthroughs Happen
The Surprising Truth About How Companies Innovate
Boston Harvard Business School Press
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Connaissances InnovationCreacuteation
IndividusReacuteseaux
CommunauteacutesPlateformes
Projets
Ouvrir InnoverPartager
Cohendet P Grandadam D et Simon L laquo Reacuteseaux communauteacutes et projets dans les processus creacuteatifs raquo Management international vol 13 no 1 2008
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Fermeacutee
Collectifs dapprentissage
Tourbillons drsquoeacutechanges intra et inter organisationnels
Experts
Tous
Ouverte
Approche classique
RD concentreacutee
Lrsquoinnovationhellip une conception de plus en plus collaborative et ouverte
wwwyoutubecomwatchv=2UDBaDtwXfI
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Lrsquoinnovation agrave lrsquoavant-scegravene des preacuteoccupations des dirigeants Espace Innovation - Business Week
wwwbusinessweekcommagazinetoc10_17B4175innovative_companieshtm
McKinsey Innovation Knowledge SpacewwwmckinseyquarterlycomStrategyInnovation
Boston Consulting Group ndash PublicationsInnovationwwwbcgcomexpertise_impactCapabilitiesInnovationPublicationDetailsaspxid=tcm12-42622
Deloitte ndash Center Innovationwwwdeloittecomviewen_USusInsightscentersindexhtm
McKinsey Quaterly ndash InnovationwwwmckinseyquarterlycomHow_companies_approach_innovation_A_McKinsey_Global_Survey_2069
Managing Innovation ndash Harvard Business Schoolhttphbswkhbsedutopicsmanaginginnovationhtml
Global Innovation Indexwwwglobalinnovationindexorggii
GE Global Innovation Barometerwwwgecominnovationbarometer
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
INSISTONS SUR QUELQUES TENDANCES IMPORTANTES DE LrsquoOA I
Avec des exemples hellip
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Apprendre de lrsquoexpeacuterience drsquoailleurs
Autres secteurs ou domaines
Vaincre la loi des rendements deacutecroissants et favoriser
lrsquoapprentissage en double boucle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
16 Partenaires acadeacutemiques (UK France Japon Canada Espagne Finlande USA
Belgique)UoT ETS Eacutecole Polytechnique Eacutecole des
Mines CRG SKEMA BETA Alto hellip
Eacutecoles drsquoeacuteteacute Montreacuteal Barcelone Strasbourg hellip
5 8 creacuteatifs
Recherche-action
Seacuteminaires articles livres
Enseignement projets superviseacutes
InterdisciplinaireIntergeacuteneacuterationnel
Intersectoriel
httpecole-etehecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Cirque du SoleilBernard PETIOT vice-preacutesident casting et performancelaquoLa qualiteacute et surtout laspect inspirant de ce programme sont remarquables Lexpeacuterience fut enrichissante particuliegraverement en ce qui a trait aux rencontres et aux preacutesentations qui ont jalonneacute le parcours de ces deux semaines bien remplies Je nheacutesiterais pas agrave recommander ce programme agrave mes collegravegues et ceux qui ont agrave geacuterer des creacuteatifs au sein de leur entrepriseraquo
Groupe VINCI (Eurovia)Ivan DROUADAINE directeur de recherchelaquoLa creacuteativiteacute est un eacuteleacutement cleacute du deacuteveloppement des entreprises Pour Eurovia jen retiens des eacuteleacutements theacuteoriques de management et de nombreux exemples dorganisations dentreprises creacuteatives ou innovantes Personnellement ce fut une parenthegravese exceptionnelleraquo
Astral RadioFrance GODARD directrice geacuteneacuterale ventes nationales et creacuteativiteacute meacutedialaquoCrsquoest une expeacuterience unique (hellip) offrant une faccedilon originale de se ressourcer et drsquoapprofondir ses connaissances sur les processus creacuteatifs un sujet primordial aujourdrsquohui Quand on met la creacuteativiteacute au service drsquoune entreprise ccedila ne peut qursquoecirctre gagnantraquo
httpecole-etehecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
10
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Capter et diffuser lrsquoinformation laquo riche raquo
Veille strateacutegique sur des signaux forts hellip oui hellip mais aussi
sur des signaux laquo faibles raquo
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
INFORMATIONCIRCULANTE
PubliqueCompeacutetitive
Veillesignaux forts
SURVEILLER
INFORMATIONSTRUCTURANTE
PriveacuteePreacute-compeacutetitive
Veillesignaux faibles
ANTICIPER
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
ICD Desjardins
wwwyoutubecomwatchv=KyqHGdIMcasampfeature=related
La Citeacute de lrsquoinformation Le Cafeacute des aspirations et de la creacuteation La Place des deacutefis
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
LE CONSOMMATEUR CITOYEN
M
wwwheccarecherche_publicationsregroupements_chairesindexhtml Partenariats avec les
centres de recherche
HEC Montreacuteal
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
Collaborer hellip pour mieux apprendre et innover
La collaboration transversale inter organisationnelle
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
HENRY MINTZBERGRebuilding Companies as CommunitiesHarvard Business Review JulyndashAugust 2009
Communiquer
Srsquoentraider
Partager
Apprendre
wwwmintzbergorg
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
wwwyoutubecomwatchv=HVoDJZT-Rnwampfeature=related
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Les niveaux collaboration (ex)
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
La collaboration transversale La collaboration transversale le cas HEC Montreacutealle cas HEC Montreacuteal
Registraire
Programmes
Services financiers
Bourses
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
wwwthecollaborationbookcomhansenpdf
wwwyoutubecomwatchv=oNr3ektRMkIampfeature=related
Collaboration transversale
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
bull Les X et Y considegraverent que les Boomers ont des difficulteacutes avecbull Lrsquoouverture au changement
bull Les technologies
bull Les rapports informels
bull Le travail en eacutequipe
bull Le multi-tacircches (Y)
bull Les X et les Boomers tombent drsquoaccord sur le fait que la geacuteneacuteration Y est plus difficile agrave geacutererndash Supervision eacutetroite
ndash Loyauteacute plus faible
ndash Difficulteacutes proceacutedures
ndash Orientation reacutesultats effort pas clair
ndash Difficulteacute hieacuterarchie
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Mobiliser le capital social de lrsquoorganisation
Capital Compeacutetences + Capital social
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Conference Board of CanadaLearning Outlook 2011
wwwconferenceboardcadocumentsaspxdid=4490
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
CVP ndash infirmiegraveres speacutecialiseacutees en soinsdrsquourgence11 CSSS et CH
Cas GMF 7 CVP - 240 membres
wwwoiiqorguploadsperiodiquesPerspectivevol3no419_26pdf
La collaboration en reacuteseaux apprenants le
cas du reacuteseau de la santeacute et des services sociaux
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
Accentuer la capitalisation le partage et le transfert des savoirs tacites
individuels et collectifs
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
2010
wwwenapcaobservatoirefrtelescope-menusaspxsortcode=1161818
Ballay J-F (2010) laquo Paradoxes de la transmission et de lrsquoapprentissage dans un monde radicalement incertain raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 1-20
Dalkir K (2010) laquo La continuiteacute du savoir preacuteservation et transmission du savoir dans le secteur public raquo Teacutelescope vol 16 nordm 1 p 146-167
Ermine J-L (2010) laquo Une deacutemarche pour le transfert intergeacuteneacuterationnel des savoirs raquo Teacutelescope vol 16
nordm 1 p 83-107
Renaud M Jacob R Lavoie-Tremblay M (2009) laquo Le transfert des connaissances tacites aupregraves des cadres en
fin de carriegravere du secteur queacutebeacutecois de la santeacute et des services sociaux raquo Le Point en administration de la santeacute
et des services sociaux vol 4 nordm 4 p 42-45
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Les strateacutegies de capitalisation de partage et de transfert de connaissances doivent trouver leur sens dans un ancrage strateacutegique (niveau de lrsquoorganisation et ou drsquoun secteur drsquoun meacutetier drsquoun domaine drsquoexpertise etc)
bull Exemplesndash Pour mieux soutenir un
nouveau modegravele organisationnel
ndash Pour deacutevelopper une nouvelle compeacutetence organisationnelle
ndash Pour mieux soutenir lrsquoinnovation
ndash Pour mieux preacuteparer la relegravevendash Pour mieux collaborer et
srsquoentraiderndash Pour mieux assurer la
peacuterenniteacute de lrsquoorganisation
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Rapport sur le transfert des savoirs publieacute deacutebut 2009 avec grille strateacutegique modes de transfert types de connaissances ndash contextes ndash situationsGuide en ligne des meilleures pratiqueswwwcefrioqccaindexphpid=173ampno_cache=1
Pour chaque pratique
- Deacutefinition- Utilisation- Avantages- Limites- Outils- Eacuteleacutements cleacutes- Segment videacuteo
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
La co-creacuteation de connaissances
La co-creacuteation de connaissances
Oser lrsquoouverture au-delagrave des frontiegraveres traditionnelles
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Le pouvoir de la co-creacuteationhellipwwwyoutubecomwatchv=RUQm7cTudqw
Alfons Cornella Preacutesident fondateur drsquoInfonomia et concepteur du projet laquo Co-Society raquo agrave Barcelone de passage agrave MOSAIC ndash HEC Montreacuteal
httpwwwatelyacompresentationblogue5-a-8-mosaic-le-futur-est-le-co
Harvard Business Review october 2010
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
wwwideastormcom
wwwibmcomibm100useniconsinnovationjamimpacts
httpchallengegov
wwwmamaisonbleucieledffr
9
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Bureau facultaire de lexpertise patient partenaire de la Faculteacute de meacutedecine de lrsquoUniversiteacute de Montreacuteal wwwmedumontrealcafacultebureau_facultaire_expertise_patient_partenaireindexhtmL
Appuyant la Faculteacute dans son important virage patient partenaire le Bureau propose drsquoeacutevoluer vers une nouvelle vision collaborative ougrave patients et professionnels de la santeacute redeacutefinissent le cœur de leur relation afin de faire face ensemble aux deacutefis de demain PROJET PARTENARIAT ENSEIGEMENT
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
ReacuteseautageEacutechanges
TransfertFormations - Meacutethodologies
EnseignementFormation
Recherche-actionPublications
Expertises HEC
Compeacutetences et savoirs tacites des Partenaires
PLATEFORMESPLATEFORMESCOLLABORATIVES COLLABORATIVES
et CREacuteATIVESet CREacuteATIVES
Lrsquoexpeacuterience HEC Montreacutealplateformes collaboratives universiteacute - entreprises
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
HEC Montreacuteal et le CHU Sainte-Justine srsquounissent pour creacuteer lrsquoEacutecole de gestion de la santeacute contextualiseacuteewwwheccanouvelles2009nouv2009058html
PROJETS EN COURS
Indicateurs de performance et tableaux de bord
Gestion du changement de grands projets (Projet Gouvernail) Produits CAPTE
Meacutethodologie de travail en reacuteseau ndash laboratoires de recherche POcircLE SANTEacute HEC
httpexpertiseheccapole_sante
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Eacutecole de gestion en santeacute contextualiseacutee du CHU Sainte-Justine
httpexpertiseheccapole_santeseminaires
wwwbrioconseilscomfrsherpato
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Accentuer la valeur drsquousages des nouvelles
technologies
Notamment le champ des possibles qursquooffre les technologies 20
DEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTEDEVENIR UNE ORGANISATION APPRENANTE INNOVANTE
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Bughin J Chui M McKinsey Quaterly November 2011
Les usages du web 20 dans les organisations Livre Blanc Octobre 2011 Atelya - CEFRIOwwwcefrioqccafileadmindocumentsPublicationLivre_blanc_Web20_version_finalepdf
Site interactif
httpswwwmckinseyquarterlycom
Business_and_Web_20_An_interactive_feature_2431
Technology pushes to the top of all the external forces that could impact their organizations over the next three to five years CEOs now see
technology change as most critical IBM CEO C-Suite Study 2012
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Chaine de valeur TALENT Chaine de valeur TALENT cas lrsquoOreacuteal et BNP Paribascas lrsquoOreacuteal et BNP Paribas
AttractionAttraction
SocialisationSocialisation
DeacuteveloppementDeacuteveloppement
ReacutetentionReacutetention
Starbank ndash The Game ndash BNP Paribas
httpstarbankthegamebnpparib
ascom
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
ExemplesLe Blogue comme outil drsquoapprentissage
La collaboration gracircce au Wiki
Taxi Taxi un site web collaboratif
Simulations en reacuteseau Eacutenergie Market Place
GlobeStrat lrsquoOreacutealhellip
Le jeu seacuterieux pour transformer une matiegravere perccedilue neacutegativement vers une matiegravere inteacutegreacutee positivement (ERPsim)
(laquo cela a eacuteteacute lrsquoexamen le plus excitant de ma vie raquo)
Transformer les fonctions de Transformer les fonctions de lrsquoenseignement Le cas HEC lrsquoenseignement Le cas HEC MontreacutealMontreacuteal
httpsedulibheccaportal
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Une ideacutee creacuteative qui fait son chemin hellip
ERPsim aussi une innovation peacutedagogique devenue internationale
110 universiteacutes agrave travers le monde
213 professeurs formeacutes agrave lrsquoapproche peacutedagogique et agrave lrsquoensemble du mateacuteriel associeacute agrave la technologie ERPsim
Entre septembre 2009 et juin 2011 au-delagrave de 3 000 simulations ERPsim ont eacuteteacute joueacutees par plus de 16 000 eacutequipes composeacutees geacuteneacuteralement de 3 agrave 5 joueursEt aussi hellip
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
EN GUISE DE CONCLUSION
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
Penseacutee ReacuteflexiveSe geacuterer soi-mecircme
Penseacutee ActionGeacuterer le changement
Penseacutee AnalytiqueGeacuterer les problegravemes
Penseacutee Globale Geacuterer le contexte
Penseacutee COLLABORATIVEGeacuterer les interactions les connexions
wwwmintzbergorg
httpchangingwindswordpresscom20110509the-five-minds-of-a-manager-insights-from-mintzberg-and-gosling
31
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
wwwyoutubecomwatchv=aUcLVNwYu0Eampfeature=related
Ruth Wageman on Collaborative Leadershipwwwhaygroupcomwwmediadetailsaspxid=31611
Ibarra H Hansen MT (2011) Are You a Collaborative Leader Harvard Business Review JulyndashAugust
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
PROFONDEUR
OUVERTURE
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
wwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPywwwwyoutubecomwatchv=2lXh2n0aPyw
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
La premiegravere eacutecole de gestion en Ameacuterique du
Nord agrave obtenir la triple accreacuteditation
Forbes ndash Top 12 (hors USA)wwwheccanouvelles2011nouv_201156_Forbeshtml
Business Week ndash Top 15 (hors USA)wwwheccanouvelles2010nouv201087html
AmeacutericaEconomiacutea Top 16 (incluant USA)wwwheccanouvelles2009nouv2009036html
TOP 100 mondial en recherche (incluant USA)wwwheccanouvelles20082008024html
HEC Montreacuteal La plus ancienne des eacutecoles de gestion au Canadawwwhecca
![Fellini, Federico (1920-1993). Réal. Scénariste · Fictions Fellini, Federico (1920-1993). Réal. Scénariste I clowns [Images animées] = Les clowns / Federico Fellini, réal.,](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/605f4eb25c38e211dc29c08a/fellini-federico-1920-1993-ral-scnariste-fictions-fellini-federico-1920-1993.jpg)
