CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA-Gestion des …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0014MBA-GR… · Tableau 2 : Avantages de la gestion prévisionnelle des emplois et

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Présenté par : Encadré par :

Octobre 2015

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-Gestion des Ressources Humaines

(MBA-GRH)

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE MBA EN GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Promotion 14 (2014-2015)

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE DES OUTILS DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES POUR LE PERSONNEL DE L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR : CAS DU REFERENTIEL EMPLOI/METIER DES AGENTS DU SERVICE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.

NDAYISHIMIYE Théogène Monsieur MBIDA Réal Romuald

Professeur associé au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE DES OUTILS DE GPEC POUR LE PERSONNEL DE L’HPD : CAS DU REFERENTIEL EMPLOI/METIER DES AGENTS DU SERVICE DE GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 i

DEDICACES

A Dieu le Tout-Puissant ;

à mes chers parents ;

à ma chère épouse Languide NTABIHINYURA ;

à mon cher fils Davy Florent IGIRANEZA ;

à tous mes frères et sœurs ;

à tous mes amis et connaissances,

Je dédie ce mémoire.



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REMERCIEMENTS

Ce travail symbolise l’achèvement de notre formation en MBA GRH au CESAG. C’est

l’œuvre d’une conjugaison d’efforts sans laquelle sa réalisation aurait été pratiquement

difficile voire impossible, voilà pourquoi nous n’oublierons certainement pas de témoigner

notre gratitude à ceux qui nous ont apporter leur soutien sous toutes les formes et nous ont

permis de faire cette formation.

Nos remerciements s’adressent :

- à la Coopération Technique Belge via son programme PAISS, qui a bien voulu

financer les quinze (15) mois de notre formation au CESAG ;

- au CESAG et à tout son personnel, pour la qualité de la formation reçue et de la

performance pédagogique qui lui donne rayonnement aux dimensions africaine et

internationale ;

- à Monsieur MBIDA Réal Romuald, Professeur Associé au CESAG, en dépit de vos

multiples occupations, vous avez accepté spontanément de diriger notre mémoire avec

patience et détermination ;

- au Médecin-chef Directeur de l’HPD qui nous a accordé la permission de faire notre

stage de 3 mois et de recueillir les données pour ce mémoire au sein de cet hôpital

dont la direction lui est confiée ;

- au Chef de SGRH et tous les agents de ce service qui ont su nous accueillir pendant

ces trois mois de stage ;

- à mes compatriotes de la quatorzième promotion MBA GRH pour la sympathie et

l’ambiance cordiale que nous avons partagées tout au long de notre formation ;

- à mon épouse Languide NTABIHINYURA qui a bien accepté de prendre en main les

charges du foyer par son courage et son sens de responsabilité ;

- à vous tous qui, de près ou de loin, avez participé à la réalisation de ce travail.



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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ACP : Agence Comptable Particulière

APEC: Association Pour l'Emploi des Cadres

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CDI : Contrat à Durée Indéterminée

CES : Certificat d’Etude Spéciale

CNFPT: Centre National de la Fonction Publique Territoriale

DAF : Département Administratif et Financier

DGSGC : Direction Générale de la Sécurité et de la Gestion des Crises

DRH : Direction/Directeur des Ressources Humaines

ETED : Emploi Type Etudié dans sa Dynamique

EVASAN : Evacuation Aérienne Sanitaire

FFI : Faisant Fonction d’Interne

GAP : Gestion Administrative du Personnel

GPEC : Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

HPD : Hôpital Principal de Dakar

IPM HPD : Institution de Prévoyance Maladie à l’Hôpital Principal de Dakar

IPRES : Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal

IRM : Imagerie à Résonance Magnétique

MBA GRH : Master of Business Administration en Gestion des Ressources Humaines

PAISS : Programme d’Appui aux Institutions du Secteur de la Santé

RH : Ressources Humaines

RTT : Réduction du Temps de Travail

SAGF : Service Administratif et Gestion Financière

SAP : Service d’Administration du Personnel

SGRH : Service de Gestion des Ressources Humaines

SHSE : Service Hospitalier et Soins Externes

SRH : Service Ressources Humaines



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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1 : Evolution de la fonction RH .............................................................................. 15

Tableau 2 : Avantages de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ....... 18

Tableau 3 : Répartition du Personnel par spécialité ........................................................... 35

Tableau 4 : Principales utilités du référentiel emploi/métier pour l’HPD ........................ 74



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LISTE DES SCHEMAS

Schéma 1 : Activités de la Fonction RH ............................................................................... 16

Schéma 2 : La démarche GPEC ............................................................................................ 20

Schéma 3 : Enjeux d’une politique GRH ............................................................................. 21

Schéma 4 : Modèle d’analyse ................................................................................................ 27



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LISTES DES ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire d’enquête

Annexe 2 : Guide d’entretien avec le Chef de SGRH

Annexe 3 : Guide d’entretien pour l’élaboration du Référentiel d’activités

Annexe 4 : Guide d’entretien pour l’élaboration du référentiel de compétences

Annexe 5 : Structure d’une fiche de poste

Annexe 6 : Structure d’un référentiel d’activités

Annexe 8 : Structure d’un référentiel emploi/métier

Annexe 9 : La « Roue des compétences », modèle de Claude Flück.

Annexe 10 : Organigramme de l’Hôpital Principal de Dakar



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TABLE DES MATIERES

DEDICACES .......................................................................................................................................... i REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. ii LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ...................................................................................... iii LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................................... iv

LISTE DES SCHEMAS ........................................................................................................................ v

LISTES DES ANNEXES ..................................................................................................................... vi TABLE DES MATIERES .................................................................................................................. vii 0. INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1

0.1. Contexte de l’étude ........................................................................................................................ 2

0.2. Problématique ................................................................................................................................ 3

0.3. Justification de l’étude .................................................................................................................. 4

0.4. Objectifs de l’étude ........................................................................................................................ 5

0.5. Intérêt de l’étude ........................................................................................................................... 5

0.6. Méthodologie sommaire ................................................................................................................ 6

0.7. Annonce du plan de l’étude .......................................................................................................... 7

1ère Partie : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE .......................... 8

CHAPITRE I : CARDE THEORIQUE DE L’ETUDE ..................................................................... 8

I.1. DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES ................................................................................. 8

I.2. LA GPEC DANS LE CADRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............ 14

I.2.1. De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines ...................................... 14

I.2.1.1. Evolution historique ........................................................................................................... 14

I.2.1.2. Les activités de la fonction RH .......................................................................................... 16

I.2.2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ................................................. 17

I.2.2.1. Perception, objectifs et avantages de la GPEC................................................................. 17

I.2.2.2. La démarche de la mise en œuvre de la GPEC ................................................................ 19

I.2.2.3. Les enjeux micro-économiques de la GPEC ..................................................................... 21

I.2.3. Les outils de la GPEC et les raisons de choix du modèle .................................................... 24

I.2.3.1. Les outils de la GPEC ......................................................................................................... 24

I.2.3.2. Quelques raisons du choix de notre modèle ..................................................................... 26

CHAPITRE II : PRESENTATION DE L’HPD ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............ 31

II.1. PRESENTATION DE L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR ........................................ 31

II.1.1. Historique .............................................................................................................................. 31

II.1.2. Localisation ........................................................................................................................... 31

II.1.3. Le cadre juridique et institutionnel .................................................................................... 31

II.1.4. Les missions de l’HPD .......................................................................................................... 32

II.1.5. Objectifs ................................................................................................................................ 33



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THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 viii

II.1.6. Répartition et évolution du capital social ........................................................................... 34

II.1.6.1. Les services ......................................................................................................................... 34

II.1.6.2. Les effectifs ......................................................................................................................... 34

II.1.6.3. L’organigramme de l’HPD ............................................................................................... 36

II.1.7. Présentation du Service de Gestion des Ressources Humaines ........................................ 36

II.1.7.1. Missions du service ............................................................................................................ 36

II.1.7.2. Structure et organisation du SGRH ................................................................................ 37

II.1.7.2.1. Organigramme du SGRH .............................................................................................. 37

II.1.7.2.2. Principales missions du SGRH par poste ..................................................................... 38

II.1.7.3. Moyens humains ................................................................................................................ 40

II.2. METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE ................................................................................. 41

II.2.1.Délimitation du champ d’étude ............................................................................................ 41

II.2.2. La pré-enquête ...................................................................................................................... 41

II.2.3. Les techniques d’investigation ............................................................................................ 41

II.2.3.1. La recherche documentaire .............................................................................................. 42

II.2.3.2. Le questionnaire ................................................................................................................ 42

II.2.3.3. Le guide d’entretien .......................................................................................................... 42

II.2.4. Critères d’inclusion dans l’étude ........................................................................................ 43

II.2.5. Critères d’exclusion dans l’étude ........................................................................................ 43

2ème Partie : RESULTATS DE L’ETUDE ET RECOMMANDATIONS .................................... 44

CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DE LA POLITIQUE RH A L’HPD .......... 44

III.1. L’échantillonnage .................................................................................................................. 45

III.2. Présentation et analyse des résultats .................................................................................... 45

CHAPITRE IV : ELABORATION DES REFERENTIELS D’ACTIVITES, DE COMPENCES ET D’EMPLOIS/METIER ................................................................................................................. 49

IV.1. Présentation des référentiels d’activités et de compétences ............................................... 49

IV.1.1. Méthodologie d’élaboration des référentiels d’activités et de compétences .................. 49

IV.1.2. Elaboration des référentiels d’activités ............................................................................. 51

IV.1.3. Elaboration des référentiels de compétences .................................................................... 54

IV.1.3.1. Notion de référentiel de compétences ............................................................................. 54

IV.1.3.2. Mise en place des référentiels de compétences .............................................................. 58

IV.2. Elaboration des référentiels emploi/métier .......................................................................... 66

IV.3. Le référentiel emploi/métier dans la GRH de l’HPD .......................................................... 73

RECOMMANDATIONS .................................................................................................................... 75

CONCLUSION GENERALE............................................................................................................. 77

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 79

ANNEXES ............................................................................................................................................ 82



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THEOGENE NDAYISHIMIYE MBA GRH 2014 - 2015 1

0. INTRODUCTION GENERALE



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0.1.Contexte de l’étude

Dans un phénomène d'ouverture des économies nationales sur un marché mondial libéral, lié

aux progrès des communications et des transports, de mutations socioéconomiques, de

changements technologiques et de quête de la création de valeur, de plus en plus d’entreprises

privilégient la recherche d’une stabilité interne autour de nouveaux repères tels que

l’établissement de relations de confiance avec les salariés, les actionnaires et les clients. La

stabilité du personnel au sein d’une entreprise dépend non seulement des conditions générales

d’emploi (rémunérations, politique sociale, motivation, santé et sécurité au travail, etc.), mais

surtout des possibilités de développement des salariés par l’acquisition des compétences pour

mieux occuper leur emploi évoluant sous l’influence des nouvelles technologies qui

transforment les métiers et les compétences requises.

Selon L. LAMIRE et Y.-C. GAGNON (2002), « par compétences, on signifie

particulièrement les aptitudes, les attitudes et connaissances que possède un employé. »1

Mais, ces compétences ne peuvent être développées qu’à travers « un outil d’aide à la

décision qui permet de concevoir et de mettre en œuvre des actions préventives afin

d’anticiper des problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des

compétences qui n’est autre que la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences (GPEC) »2.

Les organisations tant publiques que privées sont aujourd’hui installées dans un champ

concurrentiel. L’Hôpital Principal de Dakar (HPD) n’échappe pas à la règle, il se doit de

résister et même s’impose à la rude concurrence entre les établissements publics et privés de

santé pour la meilleure qualité de ses services. Cette capacité de résister conditionne sa survie

actuelle et future. Il revient donc à la Direction de l’HPD de rechercher des ressources

capables de pousser le plus loin possible ses résultats d’analyse afin qu’il prenne un pas

d’avance sur ses concurrents.

Ces ressources dont chaque entreprise a seule le secret, sont certes d’ordre économique et

financier, mais aussi surtout d’ordre managérial. Cela reviendrait à mettre en place, si tel n’est

1 Louise LAMIRE et Yves-C. GAGNON, La gestion des ressources humaines dans les organisations publiques,

Presses de l’Université de Montréal, 2002, p.81-82 2 Patrick Gilbert et Michel Parlier, in Touba FALL, Séminaire sur la GPEC dans la Fonction Publique, septembre 2010, p. 4



RESSOURCES HUMAINES


pas encore le cas, ou à améliorer des outils de gestion modernes qui puissent permettre de

cerner et de suivre tous les paramètres de gestion des organisations.

A l’exemple de bon nombre d’outils dont dispose la GPEC, le référentiel emploi/métier

représente un outil de base indispensable à la Gestion des Ressources Humaines (GRH)

d’autant plus qu’il met en relation les activités et les compétences. En bref, le référentiel

emploi/métier est basé sur le référentiel d’activités et le référentiel de compétences.

Aujourd’hui, mettre en place un référentiel des activités et des compétences relève presque de

l’évidence. En effet, cet outil contribue à identifier les compétences qui sont nécessaires pour

le bon exercice des fonctions confiées, et celles que l’apparition d’activités nouvelles appelle

à développer.

Il peut servir non seulement pour le recrutement, la mobilité interne, mais aussi à

l’identification des besoins en vue de l’élaboration d’un plan de formation individuel ou

collectif plus fiable, source indispensable de développement des compétences d’un employé

après l’évaluation de son rendement. Il peut également servir pendant l’évaluation des

performances.

D’une manière générale, l’élaboration de cet outil s’inscrit dans le cadre d’une innovation

sociale parce qu’il s’agit d’un nouveau procédé voire d’une nouvelle technique. C’est donc un

outil au service des agents, pour préparer et accompagner leur parcours professionnel ; des

encadrants pour favoriser le développement et la mise en œuvre des compétences ; des

gestionnaires de ressources humaines pour anticiper les évolutions et répondre aux besoins

liés à leurs missions.

0.2.Problématique

Durant notre stage à l’Hôpital principal de Dakar, nous avons constaté que cet établissement

de santé ne possède pas de référentiel emploi/métier qui apparaît aujourd’hui comme un outil

fort important dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ; outil qui

permet une meilleure lisibilité et connaissance des métiers d’une organisation, qui aide à la

décision, susceptible de favoriser une gestion dynamique des ressources humaines dans ses

différentes composantes (recrutement, formation, gestion des carrières, etc.), et qui est un

instrument de suivi de la GRH.



RESSOURCES HUMAINES


Si l’élaboration des outils de gestion des ressources humaines, dans les entreprises apparaît

aujourd’hui comme une exigence de compétitivité, la question principale qui se pose est de

savoir comment adapter cette approche à la spécificité de l’HPD pour qu’il puisse en tirer le

maximum de profit.

De cette question principale, nous déclinons les questions spécifiques suivantes :

Comment le référentiel emploi/métier peut-il contribuer à optimiser la performance

des ressources humaines de l’HPD ?

En quoi l’établissement d’un référentiel emploi/métier constitue-t-il un outil de travail

important de gestion des ressources humaines en général et de GPEC, en particulier ?

Telle est la problématique de notre étude. Nous y apporterons des éléments de réponses tout

au long de notre étude.

0.3.Justification de l’étude

Le référentiel emploi/métier apparait comme un outil pouvant aider l’HPD à réaliser son

objectif de développement. La gestion de l’entreprise est donc aujourd’hui stratégique. Elle

doit être une activité dynamique, continue, soucieuse de la cohérence globale de l’entreprise

et adaptée aux contraintes de l’environnement du marché.

Le référentiel emploi/métier apporte la première pierre à l’édifice d’une GPEC. Il donne toute

sa cohérence à la politique RH de l’entreprise, qu’il s’agisse de recrutement, de formation ou

de mobilité. Il permet de dresser à un instant « T », un inventaire des emplois, des activités, de

leurs évolutions et des compétences liées à ces activités.

Le référentiel emploi/métier, constitue un véritable outil servant à informer (communiquer ou

connaître un métier), à recruter (cerner le profil à recruter, visualiser les compétences

recherchées), à professionnaliser (former les salariés ou les nouveaux embauchés), à

évaluer/certifier (valider les compétences sur un métier), et à développer/adapter (prévoir les

évolutions de métiers, anticiper les plans d’actions et de formations).

C’est la base de toute bonne gestion RH à moyen et long terme.

Tout cela explique notre choix du sujet pour la contribution à la mise en place d’un référentiel

emploi/métier des agents du Service de Gestion des Ressources Humaines (SGRH) à l’HPD.



RESSOURCES HUMAINES


0.4.Objectifs de l’étude

Le référentiel emploi/métier est notre préoccupation dans cette investigation. Nous entendons,

à travers celle-ci, contribuer à la mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des

Compétences à l’Hôpital Principal de Dakar. Il s’agira pour nous d’élaborer un outil

susceptible de renforcer qualitativement la gestion des ressources humaines de cette

institution de santé.

Le référentiel emploi/métier développera, chez les décideurs de l’HPD, une vision plus large

et les aidera à anticiper les actions à mener en matière de gestion des ressources humaines.

En plus, cette étude permettre de faire un inventaire des emplois, des activités, de leurs

évolutions et des compétences requises et de celles effectivement reconnues et acquises en

liaison avec ces activités, afin de faciliter la prise de décision au sein du SGRH.

Cette étude n’est pas exhaustive. Elle servira d’exemple pour être étendue sur tous les services

de l’HPD dans l’avenir.

0.5.Intérêt de l’étude

Cette étude ne manque pas d’intérêt aussi bien pour les responsables de l’Hôpital, de

l’organisation elle-même que pour le stagiaire que nous sommes.

• Pour l’HPD

Il a évidemment un intérêt dans cette étude. D’abord en tant qu’organisation, la mise en œuvre

des outils de GPEC entre dans un descriptif directeur de ressources humaines de l’entreprise.

En effet, avec l’avancé des recherches dans le domaine sanitaire, l’étude approfondie

permettra de mieux connaître les métiers, les activités de l’institution et les compétences y

relatives ainsi que l’optimisation de ces dernières en mettant en adéquation les agents et leur

poste de travail, en facilitant les procédures d’avancement et de recrutement, en adaptant la

formation des salariés et des agents nouvellement recrutés, en s’inscrivant dans le processus

de la mise en œuvre de système d’évaluation et en assurant une mobilité interne par une

meilleure adéquation entre les profils des agents, les postes de travail et les compétences.



RESSOURCES HUMAINES


Ensuite, ce produit, une fois réalisé, a un second intérêt du fait qu’il constitue une opportunité

pour cet établissement de se voir faire des recommandations qui visent la dynamisation de son

système de management et d’exécution des activités de pilotage des ressources humaines.

• Pour la Direction de l’Hôpital

Pour le Directeur qui est le premier gestionnaire du personnel, l’étude devra le convaincre de

la fonction RH dans ses dimensions stratégiques et opérationnelles en tant que secteur vital.

L’élaboration des outils de gestions des compétences favorise une grande cohérence entre la

stratégie globale et le management des ressources humaines de son établissement.

Cet outil pourra constituer un véritable guide de décision permettant d’envisager des solutions

globales et systématiques en matière de gestion administrative des ressources humaines en

matière de l’organisation. En d’autres termes, il permettra non seulement de définir les

orientations en matière de recrutement, de formation, de gestion de carrière, de GPEC, mais

également de participer à la maîtrise des coûts liés à l’absentéisme et à l’insatisfaction des

travailleurs.

• Pour le stagiaire

Cette étude contribuera efficacement à notre fortification. En effet, la réalisation d’un tel

travail donne au stagiaire l’occasion de confronter ses connaissances théoriques à la réalité du

monde de travail. Autrement dit, la réalisation de ce mémoire confirme notre désir de

participer à la conception et à la mise en place des outils RH pour la meilleure gestion

possible des collaborateurs d’une entreprise.

Ce travail constitue aussi un moment idéal pour nous d’apprendre de façon pratique les outils

théoriques acquis durant la formation de Master of Business Administration en Gestion des

Ressources Humaines (MBA GRH).

0.6.Méthodologie sommaire

D’une façon générale, pour atteindre les objectifs de notre étude, nous allons effectuer une

recherche documentaire et réaliser une enquête par entretien et par questionnaire auprès des

agents du SGRH de l’HPD y compris le Chef de ce service.

Notre étude se limitera au service RH et des réformes qui sont à envisager.



RESSOURCES HUMAINES


0.7.Annonce du plan de l’étude

Pour atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés, notre étude s’articulera sur deux

parties :

La première partie est consacrée au cadre théorique et méthodologique de la GPEC qui

permet de comprendre les concepts clés à travers des définitions, l’évolution historique de la

fonction RH, la démarche de la GPEC et ses outils avant de détailler notre méthodologie

d’étude.

La seconde partie est consacrée à une analyse critique de la politique RH de l’HPD et à la

mise en place des différents référentiels afin d’arriver à l’élaboration du référentiel

emploi/métier des agents du SGRH de l’HPD.



RESSOURCES HUMAINES


1ère Partie : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

CHAPITRE I : CARDE THEORIQUE DE L’ETUDE

Avant d’entrer dans le vif du sujet de notre recherche, il s’avère très important d’abord de

définir scientifiquement les principaux concepts ou notions qui entrent en jeu dans notre

travail.

Ainsi, la section 1 est consacrée à la définition des concepts clés que nous aurons à nous

servir tout au long de notre travail tandis que la deuxième section viendra pour présenter la

revue de littérature sur la gestion des RH et celle des emplois et des compétences avant de

parler de la démarche et des outils de la GPEC.

I.1. DEFINITIONS DES CONCEPTS CLES

En vue de permettre à un public plus grand de cerner notre réflexion, les termes comme poste

de travail, fiche de poste, compétence, référentiel d’activités, référentiel de compétences,

référentiel emplois/métiers, … doivent être définis pour faciliter qui conque utilise ce travail

pour s’enrichir ou y chercher une documentation qu’il lui est utile dans ses investigations.

a) Poste de travail et emploi

Le poste est un lieu d’affectation d’un salarié, physiquement localisé dans un atelier ou un

bureau. Exemple : la secrétaire du Directeur du personnel. C’est l’unité élémentaire d’une

organisation. Il est situé dans un organigramme, et peut être décrit (fiche de poste).

La notion de poste est souvent considérée comme inappropriée à la gestion des compétences,

pour deux raisons principales :

Elle tend à enfermer l’individu dans un cadre étroit (alors que l’on souhaite développer

polyvalence, réactivité, flexibilité, travail en équipe, …) ;

Elle ne permet une évolution de carrière pour les salariés que quand un poste de

niveau supérieur est disponible.

C’est pourquoi, dans la gestion des compétences, on lui préfère la notion d’emploi (ou

emploi-type). Toutefois, le terme « emploi » a des définitions variées selon le domaine

d’activité dans lequel l’on se situe. Ici, nous nous intéressons de sa définition dans le cadre de

la GPEC.



RESSOURCES HUMAINES


Ainsi, dans le jargon de la GPEC, un emploi est un ensemble de tâches et de compétences

sous-jacentes, qui permettent de contribuer à l'activité de l'Entreprise. Un emploi se décline

en postes de travail inscrits (ou non) à l'organigramme de l'Entreprise, occupés (ou non) par

des employés qui ont les capacités nécessaires pour occuper l'emploi.3

b) Fiche de poste ou Référentiel emploi-type

Un référentiel d’emploi-type est par définition un référentiel générique. Le terme de « fiche de

poste » est présenté ici dans sa dimension la plus étroite : c’est l’explicitation des missions et

des activités (parfois des tâches) d’un agent donné, dans un service donné. C’est un référentiel

contextualisé.4

c) Missions

Elles expriment le « sens » de l’emploi (à quoi sert-il ?) ; elles correspondent aux différentes

finalités de l’emploi.

d) Activités

L’activité est l’ensemble des tâches effectivement réalisées par la personne concourant à la

réalisation d’une prestation ou d’un service. L’activité constitue une réponse à la question

« que fait concrètement ce salarié dans cet emploi ? »5

En bref, les activités correspondent à ce que fait un agent dans le cadre professionnel pour

l’exercice des missions (que fait l’agent ? A quoi consacre-t-il son temps de travail ?).

e) Les tâches

Elles correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser

correctement chaque activité : c’est une segmentation de l’activité. Elles expriment ce que

doit faire concrètement le titulaire de l’emploi avec un niveau de précision important.

f) Le métier

Un métier se définit comme un regroupement d’emplois types s’articulant autour des mêmes

domaines de compétences. Le métier constitue un espace privilégié et naturel d’évolution

professionnelle.

3 http://fr.wikipedia.org/wiki/Emploi 4 J.R. Legris, « Manager les compétences », En Lignes n°23 5 DGSGC, Référentiel emplois, Activités et Compétences, 17 Avril 2013


http://fr.wikipedia.org/wiki/GPEC


RESSOURCES HUMAINES


Selon G. Le Boterf (2000)6, le métier se définit traditionnellement par quatre grandes

caractéristiques :

1. un corpus de savoirs et de savoir-faire essentiellement techniques ;

2. un ensemble de règles morales spécifiques à la communauté d'appartenance (exemple

des comptables qui obéissent aux principes comptables) ;

3. une identité permettant de se définir socialement (« je suis secrétaire », « je suis

ingénieur »...) ;

4. une perspective d'approfondir ses savoirs et ses savoir-faire par l'expérience

accumulée (apprentissage via la pratique et l'expérience ou learning by doing ).

La notion de métier est souvent synonyme de la notion de profession ou d'activité

professionnelle.

Bref, en gestion des ressources humaines, la notion de métier peut être résumée comme

l'ensemble des savoir-faire (ou capacités techniques) acquis, par l'apprentissage ou

l'expérience, par l'individu.

g) La compétence7

La compétence est définie comme la combinaison de « savoirs » et « savoir-faire » mobilisés

en situation de travail. C’est une capacité à agir dans une situation donnée. La compétence est

structurée en deux grandes catégories de savoirs : les savoirs, ou connaissances théoriques ;

les savoir-faire, ou savoirs techniques et relationnels résultats de la pratique et de

l’expérience.

La compétence se déduit des activités. Elle est :

- Sujette à apprentissage, notamment par la formation ; dynamique et s’inscrit dans un

processus de développement constant,

- Requise, en termes d’exigences pour définir un emploi-type ou un métier,

- Evaluable, par analyse des écarts entre les compétences requises et les compétences

mobilisées en situation de travail

6 G. Le Boterf, Construire les compétences individuelles et collectives, Editions d'organisation, 2000 7 CNFPT, Guide pour la cartographie emplois/compétences, édition 2013, p.20


http://fr.wikipedia.org/wiki/Savoir

http://fr.wikipedia.org/wiki/Savoir-faire

http://fr.wikipedia.org/wiki/Morale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Profession


RESSOURCES HUMAINES


h) Notion de savoir

La notion de savoir renvoie évidemment aux connaissances initialement et ultérieurement

acquises indispensables à l'exercice de la profession. La notion de savoir procédural est liée à

ce qui est commun au métier, à la profession.

L'expérience, le tour de main de l'ouvrier par exemple est lié à la singularité de l'individu, à sa

pratique dans l'exercice de l'activité et en relation avec d'autres, au sein de l'équipe, face aux

clients.

Pour de nombreux spécialistes du travail, la compétence est au centre des trois composants

dans un contexte particulier que sont le savoir (sommes des savoirs théoriques et techniques

ou connaissances), le savoir-faire (ou habiletés) et le savoir-être (ou qualités personnelles).

Chaque interférence entre ces trois sphères de savoir son

titulaire : « connaissant » ou« sachant » (savoir et savoir-être), « exécutant » (savoir-faire et

savoir-être), et « performant » (savoir et savoir-faire). Une personne compétente réunit ces

trois facettes de l'exercice de ses savoirs dans différents contextes.8

Pour d'autres spécialistes comme P. Eray9, la notion de « savoir être » ne relève pas, par

nature, du domaine des compétences. La compétence est alors un processus psychologique

constitué d'un ensemble dynamique de :

• savoir-faire qui dirigent l'action

• savoir procéduraux, schèmes conscients ou inconscients mobilisés comme une procédure

pendant l'action

• savoir théoriques, juste connaissance théorique mobilisée

• savoir pratiques, expériences difficilement explicitables par l'opérateur, mais dont le

contexte d'acquisition lui est connu.

i) Compétence requise

Une compétence requise est une compétence associée à un emploi, et dont l'entreprise estime

qu'elle est indispensable, à un certain niveau, pour une personne occupant l'emploi.

8http://fr.wikipedia.org/wiki/Compétence_(psychologie) 9P. Eray, Précis méthodologique de développement des compétences, concilier organisation et formation, Editions Liaisons. 1999


http://fr.wikipedia.org/wiki/Connaissance

http://fr.wikipedia.org/wiki/Profession

http://fr.wikipedia.org/wiki/Connaissance_technique


RESSOURCES HUMAINES


Si le salarié ne possède pas cette compétence, ou la possède à un niveau insuffisant, un écart

sera identifié lors de l'évaluation, et les actions de mise à niveau déclenchées.

j) Compétence acquise

Une compétence acquise est une compétence maîtrisée par un salarié. Cette compétence doit

correspondre à la compétence requise par l’emploi qu’il occupe, et donc faire l’objet de

perfectionnements et de mises à niveau réguliers.

Mais, le salarié pourra avoir aussi des compétences en dehors de cet emploi, acquises dans

son expérience antérieure, et peu ou pas utilisées. C'est à l'entreprise d'identifier si ces

compétences peuvent être valorisées, à la fois pour elle-même (ouverture de possibilités de

marché en utilisant ces compétences) et pour le salarié (mobilité ou évolution

professionnelle).

k) Performance

La performance se définit comme le résumé des résultats économiquement mesurables à la

suite d’activités ou d’essais dont on juge généralement la valeur en fonction de normes

préalables.10

Ces deux définitions précédentes nous permettent de considérer la performance comme étant

le résultat des compétences mises en œuvre en situation de travail.

l) La gestion des Ressources Humaines

Selon Wikipédia11, la gestion des ressources humaines se définit comme « un ensemble de

pratiques ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines pour une

plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association,

entreprise, administration publique, etc.).

La gestion des ressources humaines comprend des fonctions administratives et

opérationnelles. Gérer les ressources humaines d'une entreprise ou d'un organisme veut dire

voir aux besoins en matière de personnel autant du côté administratif que du côté

opérationnel.

10 Claude FLUCK, Compétences et performances : une alliance réussie, Les éditions DEMOS in Abdou FALL, Contribution à la mise en place des outils de GHR à la CBAO : Descriptif des emplois à la direction de l’administration et de la comptabilité, DSIGF/CESAG, 2002. 11Wikipédia http://fr.wikipedia.org/wiki/


http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines#Domaines_de_la_gestion_des_ressources_humaines


RESSOURCES HUMAINES


La gestion des ressources humaines comprend donc les tâches de recrutement et d'embauche

du personnel, d’orientation et de formation du personnel, de respect des lois et des normes

gouvernementales, d’encadrement dans les fonctions, et d’évaluation de la performance du

personnel.

m) La gestion prévisionnelle d’emplois et de compétences

La GPEC est une démarche de gestion des ressources humaines qui consiste à :

- prévoir l’évolution des métiers dans l’entreprise afin d’anticiper les changements

d’organisation,

- développer les compétences des salariés pour améliorer leur employabilité.12

n) Référentiels

Ce sont des outils de la gestion des ressources humaines et de la GPEC. On distingue

généralement :

- Le référentiel d’emploi : définit la mission et le contenu de l’emploi. Il précise les

attributions, le statut, la qualification professionnelle, les voies d’accès, voire les

évolutions possibles ;

- Le référentiel d’activités : décrit les activités, les actions et les opérations actuelles et

éventuellement futures liées à l’exercice de l’emploi ;

- Le référentiel de compétences : résulte de l’analyse des activités et décrit les

compétences requises pour réaliser les activités. Il peut préciser les résultats attendus,

au regard de critères d’évaluation ;

- Le référentiel emploi/métier : se définit comme le produit d’une combinaison entre

le référentiel des activités et le référentiel des compétences. Il compare les activités et

les compétences nécessaires pour la réalisation de ces activités assignées à un emploi

donné ;

- Le référentiel de formation : s’élabore à partir du référentiel de compétences. Il

définit l’ingénierie pédagogique : programme, système (modulaire), objectifs de

formation, objectifs pédagogiques, contenus, modalités, évaluation.

12Posted at 3 mars 2013, in Les fondamentaux, Réseau Canopé


http://toutsurlagpec.fr/category/les-fondamentaux/


RESSOURCES HUMAINES


Par ailleurs, l’ensemble des référentiels emplois/métiers d’une entreprise donne ce que l’on

appelle le Répertoire des emplois ou Nomenclature des emplois ou encore Cartographie des

emplois. Ce répertoire constitue la liste classée des compétences nécessaires pour une activité.

C’est dans cette bibliothèque ou répertoire que l’on ira chercher les compétences associées à

un emploi particulier.

D’une façon synthétique, pour certains termes dont il est présenté plus d’une définition selon

différents auteurs, nous avons dégagé pour chacun une définition synthétique qui cadre avec

la GRH et/ou la GPEC. Tandis que pour les autres dont il est présenté une unique définition,

nous avons retenu cette dernière parce qu’elle cadre avec notre camp d’investigation ci-haut

mentionné.

I.2. LA GPEC DANS LE CADRE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Dans cette section, il sera opportun de montrer pour nous, dans un premier temps, l’évolution

de la fonction RH et ses activités. Dans un second temps, nous passerons en revue la notion

GPEC à travers sa démarche de mise en place et en dernier lieu, nous aurons à aborder les

outils de la GPEC en général et les constituants du référentiel emploi/métier en particulier tout

en énonçant le choix de notre modèle d’analyse.

I.2.1. De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines

Sous ce titre, nous parlerons de l’évolution de fonction RH ainsi que ses activités afin

d’expliquer le passage de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines.

I.2.1.1. Evolution historique13

Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a progressivement laissé la

place dans les entreprises, à partir des années 1980, à un service ressources humaines (SRH),

dirigée par un directeur des ressources humaines (DRH). Ce changement sémantique s’est en

même temps accompagné d’une évolution du rôle et de la place de la gestion des ressources

humaines dans les organisations. Les transformations de la fonction RH sont à la fois

quantitatives et qualitatives :

- quantitatives car les effectifs de la fonction RH ont régulièrement progressé;

13 B. Martory et D. Crozet, Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et performances, 6ème Edition DUNOD, 17/05/2005, 312 pages, p.18



RESSOURCES HUMAINES


- qualitatives car les problématiques et les missions confiées à la fonction RH se sont

progressivement élargies en même temps que l’influence de la fonction s’est

développée dans les processus de décisions stratégiques.

Ce passage d’une fonction Personnel à une fonction RH trouve principalement son origine

dans la crise économique qui pousse les entreprises à revoir l’organisation peu productive du

travail pour s’adapter à une économie ouverte et de plus en plus internationale.

Le tableau suivant fait ressortir l’évolution de la fonction ressources humaines en distinguant

une direction du personnel « à l’ancienne » et une direction des ressources humaines

« moderne » :

Tableau 1 : Evolution de la fonction RH

ROLES ET MISSIONS

FONCTION Directeur du Personnel Directeur des Ressources Humaines

Recrutement – Prise en charge de certains recrutements – Suivi des opérationnels dans leurs recrutements et gestion de la phase administrative (salaire, contrat de travail)

– Définition de la politique de recrutement – Gestion de certains recrutements stratégiques – Coordination des autres recrutements, gérés par un cadre spécialiste (chargé de recrutement, responsable de recrutement) ou par des opérationnels – Prise de décisions stratégiques en matière d’externalisation

Formation – Définition du plan de formation et suivi de la réalisation – Choix des prestataires

– Impulsion de la politique de formation – Pilotage des processus de formation, la réalisation étant le plus souvent confiée à un cadre spécialiste chargé ou responsable de la formation

Gestion des carrières

– Peu d’actions dans ce domaine – Mise en place éventuelle d’entretiens annuels – Gestion des demandes de mutation

-Pilotage des projets de développement d’outils de gestion de carrières – Mise en place d’outils de gestion prévisionnelle des compétences

Paie et rémunérations

– Gestion administrative et supervision de la paie – Affectation des enveloppes d’augmentation

-Définition de la politique salariale – Mise en place de systèmes de participation, d’intéressement ou de variable – Supervision de la partie Compensation &Benefits

Relations sociales

– Gestion au plus près des relations avec les partenaires sociaux – Gestion des litiges individuels

Supervision des négociations et de la mise en place d’accords – Prise en main de certaines négociations sensibles et processus de séparation (transaction par exemple)

Etudes RH – Peu d’implication dans les études RH -Définition des champs d’étude, en fonction notamment des demandes de la direction générale – Mise en place et analyse des études qualitatives et quantitatives

Source : APEC (2004)



RESSOURCES HUMAINES


I.2.1.2. Les activités de la fonction RH14

Alors que les services du personnel étaient principalement centrés sur des activités

administratives (paie, gestion des relations sociales, recrutement), le développement de la

fonction RH a progressivement permis le développement stratégique des ressources

humaines: la direction des ressources humaines ne se contente plus seulement de gérer les

ressources humaines mais contribue au développement du capital humain dans l’entreprise.

De ce fait, les missions de la direction des ressources humaines s’élargissent : gestion des

effectifs, des savoir-faire, des compétences, de la formation, des rémunérations, des carrières,

maintien de l’employabilité... En lien à la fois avec la direction générale de l’entreprise et les

directions opérationnelles, les équipes RH les assistent dans l’organisation, l’administration et

le développement des ressources humaines de l’entreprise.

Les DRH sont progressivement devenus des partenaires stratégiques comme en témoigne leur

présence accrue au sein des comités exécutifs des entreprises aujourd’hui.

Concrètement, nous avons le schéma suivant :

Schéma 1 : Activités de la Fonction RH

Source : B. Martory et D. Crozet (2005).

14 B. Martory et D. Crozet, Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et performances, 6ème Edition DUNOD, 17/05/2005, 312 pages, p.19

Fonction RH

Gestion des Ressources Humaines

Activité : Rechercher en permanence, pour

l’entreprise, l’adéquation entre besoins et ressources

en personnel.

Administration du personnel

Activité : Appliquer le dispositif statutaire relatif à tout salarié de l’entreprise

Développement Social

Activité : Intégrer la composante RH à la

stratégie de l’entreprise dans le moyen et le long terme.



RESSOURCES HUMAINES


Pour un véritable professionnel de la GRH, il est inévitable d’exercer la fonction RH dite

moderne sans pour autant passer par la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

C’est ainsi que nous nous proposons de décrire cette notion à travers le point suivant.

I.2.2. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Pour pouvoir expliquer la notion de la GPEC, nous aurons à développer la perception,

objectifs et avantages de la GPEG dans un premier temps, la démarche de sa mise en œuvre

dans un second temps avant de parler des enjeux micro-économique de la GPEC.

I.2.2.1. Perception, objectifs et avantages de la GPEC15

Toutes les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des changements de diverses natures

(économiques, technologiques, judiciaires). Pour se développer, elles doivent, dans la mesure

du possible, anticiper les évolutions et faire évoluer leurs objectifs, leur organisation, en

conséquence.

1) La GPEC, un outil de gestion des ressources humaines

Aujourd’hui dans certaines entreprises, la GPEC est trop souvent limitée à un simple dialogue

social (obligation de négocier mais pas de conclure un accord). De plus, l’amalgame entre

GPEC et plans sociaux lui confère une image négative.

Or, la GPEC est un formidable outil de pilotage car elle permet à l’entreprise de projeter la

GRH dans le temps. Elle incite les responsables RH à dépasser les problématiques du

quotidien (formation, recrutement,…).

Pour se développer, une entreprise a besoin d’un plan stratégique. La GPEC en est sa

déclinaison RH : elle permet d’anticiper les besoins en compétences des salariés pour

accroître la compétitivité de l’entreprise.

2) Les objectifs de la GEPC

Les objectifs de la GPEC sont nombreux. Ici, nous retenons uniquement les principaux entre

autre :

15 http://www.uniformation.fr/Employeurs/Ce-qu-il-faut-savoir/La-Gestion-Previsionnelle-des-Emplois-et-des-Competences#


http://www.uniformation.fr/Employeurs/Ce-qu-il-faut-savoir/La-Gestion-Previsionnelle-des-Emplois-et-des-Competences



RESSOURCES HUMAINES


- Réduire des difficultés de recrutement ;

- Faire face à un problème de pyramide des âges ;

- Résoudre une situation de sureffectif ;

- Optimiser les dispositifs de formation ;

- Développer la qualification des salariés

- Valoriser les compétences individuelles et/ou collectives ;

- Accompagner des changements dans l’organisation du travail et de la production ;

- Développer les mobilités professionnelles des salariés ;

- Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle.

3) Les bénéfices de la GPEC

Les entreprises ont donc tout intérêt à rendre opérationnelle la gestion des emplois et des

compétences car ses avantages sont nombreux :

Tableau 2 : Avantages de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

L’entreprise Les salariés • Accroître la compétitivité • Anticiper les évolutions d’organisation • Repérer, mobiliser et développer les compétences individuelles

et collectives • Anticiper les risques de sur/sous-effectif • Organiser et optimiser la gestion des ressources humaines

(pyramide des âges, transfert de compétences…) • Favoriser la mobilité interne et fidéliser le personnel • Mieux détecter les talents • Faire évoluer les pratiques managériales pour responsabiliser le

personnel • Connaître plus finement les profils requis pour les recrutements • Structurer le dialogue social • Renforcer le rôle du RH en tant que « Business Partner » • Anticiper les politiques de rémunération

• Renforcer ses compétences en fonction des évolutions de son métier

• Reconnaître les compétences acquises

• Améliorer son employabilité • Mieux connaître ses

perspectives d’évolution (formation, mobilité, évolution de poste,…)

• Visibilité sur les mutations et l’évolution des métiers de l’entreprise

Source : http://www.uniformation.fr/Employeurs


http://www.uniformation.fr/Employeurs


RESSOURCES HUMAINES


I.2.2.2. La démarche de la mise en œuvre de la GPEC

Selon les auteurs R. BARTHES et B. DONIUS (2005)16, il s’agit d’une double démarche de

la mise en œuvre de la GPEC. Le schéma n°2 ci-dessous met d’abord en évidence la nécessité

d’une approche en trois temps :

La participation à la définition ou à tout au moins, la connaissance de la stratégie de

l’établissement, et plus précisément la définition des différents projets susceptibles

d’avoir un impact sur le niveau des besoins de l’établissement, tant en termes

d’effectifs que de compétences requises ;

L’analyse des besoins et des ressources de l’établissement, tant au temps présent

qu’au terme de la période projetée et ce, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, au

moyen d’outils adéquats ; c’est ainsi que pourront être identifiés des écarts présents

et/ou à venir ;

La résorption des écarts constatés et/ou anticipés au moyen des leviers classiques de

GRH que sont le recrutement, la formation, la mobilité, les redéploiements,

l’intéressement, l’organisation du travail, etc., l’apport d’une démarche GPEC étant

alors de donner un sens et de mettre en perspective l’ensemble de ces actions

classiques.

16 R. BARTHES et B. DONIUS, Chapitre I : Prévoir les emplois, les métiers et les compétences in Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière, vol.2, Editions ENSP, 2005, p.32-34



RESSOURCES HUMAINES


Schéma 2 : La démarche GPEC

Source : R. BARTHES et B. DONIUS (2005).

La mise en œuvre d’une démarche de GPEC peut effectivement être appréhendée dans cet

ordre : définition de la stratégie de l’établissement ; analyse des besoins et des ressources ;

résorption des écarts constatés et /ou anticipés ; il s’agira alors d’une démarche dite

« descendante ».

Si la démarche descendante précédemment décrite est conceptuellement séduisante, c’est tout

autant, sinon davantage, à l’occasion de la recherche de solutions à une problématique

quotidienne que pourra être initiée une démarche GPEC.

En effet, la réponse à des questions comme « Faut-il remplacer tel départ à la retraite ? » ;

« De quelle manière doit être dimensionnée une politique d’études promotionnelles dans telle

qualification ? » ; « Dans quelles conditions peut-on redéployer les personnels affectés dans

une structure ayant vocation à disparaître ? » ; « Dans quel domaine d’activité pourrait-on

tirer profit des aptitudes particulières de tel collaborateur ? » ; « De quelle manière objectiver

le dispositif d’évaluation annuelle ? », peut être l’occasion de développer, dans un champ

d’action donné de la GRH, une réflexion qui, abordée de manière anticipatrice et reliée aux

orientations générales de l’établissement, constituera le point de départ d’une démarche

ascendante de GPEC.

Stratégie

Diagnostic

Gestion

Projet d’établissement

Analyse des besoins

Analyse des ressources

Départs

Reconversions externes

Analyse des écarts

Organisation du travail

Moyens d’adaptation

Formation

Recrutement Mobilité

Redéploiements

Rémunération

Intéressement



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I.2.2.3. Les enjeux micro-économiques de la GPEC17

Si les enjeux d’un démarche de GPEC sont divers, car par nature étroitement liés à ceux d’une

politique de GRH, ils ont pour point commun la nécessaire mise en perspective de l’action

humaine dans la durée.

A. Des enjeux d’une politique de GRH

Les gestionnaires des ressources humaines ont au quotidien des préoccupations identiques

dont les plus significatives sont mentionnées sur le schéma suivant:

Schéma 3 : Enjeux d’une politique GRH

Source : R. BARTHES et B. DONIUS (2005).

17Richard BARTHES et Bruno DONIUS, Chapitre I : Prévoir les emplois, les métiers et les compétences in Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière, vol.2, Editions ENSP, 2005, p.47-49

Des ressources humaines

Disponibles

Efficientes

Adaptables

Dans un climat social propice

Informer

Animer

Motiver

Former

Participer

Autonomiser

Recruter

Fidéliser

Anticiper

Organiser

Optimiser

Evaluer

Communiquer-Valoriser-Négocier



RESSOURCES HUMAINES


1°) Des ressources humaines disponibles

Le premier enjeu d’une politique de GRH est bien entendu de disposer effectivement de

ressources sur terrain, c’est-à-dire de mettre à disposition de l’institution les compétences

requises pour faire face à l’exercice de ses missions.

Cette évidence, qui n’en est pas toujours une à certaines périodes et dans certaines régions,

dans les qualifications soignantes en particulier, suppose, pour être satisfaite, de renforcer à la

fois l’attractivité externe et interne de l’institution afin d’être en mesure de recruter les

compétences requises et d’éviter ensuite une fuite de celles-ci. Or, par nature, toute démarche

de recrutement nécessite du temps et donc d’être anticipé afin de disposer le jour J des

compétences requises. Cette anticipation peut dans certains cas de figure s’inscrire dans une

démarche pluriannuelle lorsqu’il s’agit de s’attacher des compétences en cours d’acquisition

(personnels extérieurs à l’établissement en situation de formation diplômante) et

ultérieurement disponibles.

2°) Des ressources humaines mobilisées

Disposer de compétences sur le terrain est une nécessité. Encore convient-il que ces

compétences soient mobilisées, que chaque agent donne le meilleur de lui-même au service de

l’institution. Ceci suppose que chaque agent soit en mesure d’inscrire sa propre action dans

l’action collective, de donner un sens au travail accompli, de s’inscrire dans une démarche de

projet.

Cette démarche de projet peut être institutionnelle, à travers la participation à l’élaboration

d’un projet de service, et doit aussi être personnelle, de manière à permettre à chaque agent de

projeter son avenir personnel dans celui de l’institution, notamment sous la forme d’un

parcours professionnel individualisé. Dans tous les cas, de telles démarches de projet

nécessitent du temps, et leur accomplissement s’inscrit obligatoirement dans la durée.

3°) Des ressources humaines efficientes

Si disponibilité et motivation sont nécessaires, l’organisation de ces ressources, afin d’obtenir

le plus grand résultat collectif possible, est un impératif, a fortiori dans le cadre de la

tarification à l’activité. Cette recherche d’une organisation plus efficiente, l’évaluation des

contributions et des aptitudes de chacun, la mise en place progressive d’une nouvelle



RESSOURCES HUMAINES


organisation nécessitent là aussi du temps en ce qu’elles remettent en cause des habitudes et

des comportements parfois inscrits « en dur » dans la culture dominante.

4°) Des ressources humaines adaptables

L’évolution des attentes et des besoins, et en conséquences des missions, des activités et des

organisations suppose également de disposer de ressources en capacité de s’adapter à ces

évolutions, et d’accompagner ces adaptations.

La politique de formation professionnelle continue est par essence le principal levier d’action

dont dispose le DRH en ce domaine. En cette matière également, l’acquisition de

compétences nouvelles ou le « rafraîchissement » des compétences détenues puis perdues

suppose une action inscrite dans la durée au moyen d’une politique pluriannuelle de formation

professionnelle promouvant des actions souvent au long cours et parfois répétitives :

préparation aux concours et examens, formations diplômantes au moyen des études

promotionnelles ou de congés de formation professionnelle, prévention de l’usure au travail et

notamment de l’usure physique, etc.

Ainsi, pour atteindre ces objectifs, une politique de GRH doit nécessairement s’inscrire dans

la durée et « donner du temps au temps », sans pour autant inciter à l’inertie. C’est en quoi

une démarche de gestion prévisionnelle, en l’occurrence des emplois et des compétences,

paraît déterminante.

B. Leur déclinaison en matière de GPEC

Selon R. BARTHES et B. DONIUS (2005)18, il découle de la définition de la GPEC trois enjeux

essentiels : anticiper les évolutions, faire face aux besoins et prendre en compte les aspirations

et les aptitudes individuelles.

1°) Anticiper les évolutions

Anticiper, « prendre les devants », est une nécessité pour le DRH dont la plupart des leviers

d’action n’aboutiront pas à des résultats immédiats. Aussi est-il essentiel de disposer d’une

visibilité suffisante sur les besoins de l’institution et sur l’évolution des ressources

aujourd’hui disponibles afin d’approcher, si ce n’est d’atteindre, la plus juste adéquation

18 Richard BARTHES et Bruno DONIUS, Chapitre I : Prévoir les emplois, les métiers et les compétences in Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière, vol.2, Ed. ENSP, 2005, p.49



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possible entre ceux-ci. Une telle anticipation peut être en outre gage d’une plus grande

sérénité dans l’action quotidienne, etc.

2°) Faire face aux besoins

Comme évoqué, c’est sur sa capacité quotidienne à faire face aux besoins de l’institution, et

donc à avoir pris en amont, voire très en amont, les décisions adéquates qu’est appréciée

l’action des gestionnaires de ressources humaines en général et du DRH en particulier et dont

dépend la crédibilité de celui-ci.

Ceci doit conduire le DRH à identifier en permanence les besoins de l’institution et à mettre

en parallèle les ressources disponibles ou projetées au moyen d’outils de la GPEC, son

objectif pour le présent et pour l’avenir étant de minimiser au maximum les écarts constatés,

et a fortiori ceux anticipés.

3°) Prendre en compte les aptitudes et les aspirations individuelles

La GPEC ne saurait avoir exclusivement une dimension instrumentale et encore moins en

faire sa finalité. Des démarches de ce type ont également pour objet de tenir compte des

aptitudes et des aspirations individuelles qui pourront être déterminées et appréciées au

moyen d’outils tels que les entretiens d’évaluation et les bilans de compétence.

C’est de cette aptitude à concilier besoins institutionnels, aptitudes et aspirations individuelles

que dépendra la reconnaissance de l’action du DRH et du bien-fondé de la politique de GRH

initiée.

I.2.3. Les outils de la GPEC et les raisons de choix du modèle

Dans cette section, il sera question pour nous de distinguer différents outils de la GPEC et de

parler des quelques raisons du choix de notre modèle d’analyse pour l’élaboration du

référentiel emploi/métier.

I.2.3.1. Les outils de la GPEC

Ils sont multiples et d’un maniement plus ou moins complexe. Certains font partie de la boîte

à outils du gestionnaire du personnel.



RESSOURCES HUMAINES


Toutefois, le développement récent de concepts et de méthodes plus formalisés sont un signe

de maturation de la GPEC dans les entreprises. Leur utilisation est liée aux différentes étapes

de la démarche. On peut les répertorier selon quatre grands types :

1. Les outils d’observation : ces outils permettent de faire des constats. Ils donnent une

photographie à un moment donné de l’état des effectifs. A titre d’exemple il s’agit de la

répartition des effectifs par statuts, âge, qualifications, sexe, niveau de formation,…

2. Les outils de simulation : ceux-ci permettent de faire des simulations. Ils rendent

possibles les projections en fonction de la modulation de certains paramètres. Il s’agit

entre autres de la Pyramide des âges, pyramide des anciennetés, départs à la retraite,

ancienneté dans le poste. Le modèle de simulation va donc mesurer les risques de dérives

entre la demande de travail et l’offre résiduelle de travail et définir, par année, les modes

d’adéquation quantitative entre les emplois et les effectifs.

3. Les outils d’analyse de l’emploi : ces outils permettent d’identifier les besoins en

emplois (dynamique d’évolution). Ils présentent une cartographie des salariés par

domaines ou métiers (effectifs/métiers) et permettent aux entreprises de disposer d’une

base de référence quantitative pour l’élaboration de leur politique de recrutement, de

mobilité et de formation. On appellera cette base de référence une nomenclature des

métiers ou un répertoire d’emploi-types. Il s’agit donc de la Cartographie des métiers et

des référentiels métiers.

4. Les outils de suivi des ressources : ceux-ci permettent d’assurer un suivi de l’évolution

quantitative des ressources. Ils identifient les souhaits et évaluent les potentialités. Il s’agit

des entretiens individuels, plan de formation, bilan de compétences référentiels et

évaluations des compétences, …

Le dispositif de la GPEC doit intégrer également différents aspects individuels de la GRH, en

particulier ce qui a trait :

- A l’appréciation des performances des salariés

- A l’identification des aspirations des salariés

- A l’évaluation des potentiels de chaque salarié.

Parmi tous ces outils, nous n’avons retenu, pour notre étude, que le référentiel emploi/métier

qui rentre dans le groupe des outils de suivi des ressources. Il est à signaler que l’HPD a déjà



RESSOURCES HUMAINES


mis en place les outils de base comme la nomenclature des emplois et les fiches de poste dans

tous les services y compris le SGRH qui fait objet de notre étude.

I.2.3.2. Quelques raisons du choix de notre modèle

Les différentes définitions ci-haut évoquées appellent une réflexion et soulèvent des

interrogations. En effet, dans l’hôpital, ce que nous appelons emploi désigne un emploi

reconnu et identifié par le marché du travail. Mais, la question est de savoir si le découpage

fait est pertinent ou non ?

Si par exemple, l’emploi chef de service de gestion des ressources humaines, est un emploi ou

un statut, ou bien alors un poste de travail ? Ne peut-on pas l’englober dans l’emploi

administration du personnel ?

Ces questions posent tout le problème de l’analyse des emplois. En effet, l’évolution des

concepts dans ce domaine montre une dynamique qui se construit et qui intègre de plus la

dimension humaine dans les relations de travail prises dans leur globalité.

Ce qu’il faut retenir est que, désormais, l’individu est placé au centre des préoccupations de

l’entreprise. Toute analyse des situations professionnelles doit prendre en compte son

environnement socio-économique et sa capacité à donner du sens à son travail.

Ainsi plusieurs analyses proposent des modèles théoriques qui révèlent les compétences mises

en œuvre dans les situations de travail et restituent leur aspect dynamique. Nous pouvons

compter parmi plusieurs :

La méthode « GROUPES METIERS »

La méthode ETED, conceptualisé par NICOLE MANDON (CEREQ)

La méthode du GROUPE QUATERNAIRE.

Mais la logique compétence qui sous-tend ces différentes méthodes provoque de multiples

débats sur la méthodologie, sur l’usage des référentiels dans le monde du travail. Partant, sans

entretenir le débat, nous nous sommes inspirés de la méthode centrée sur les besoins des

compétences de l’organisation de CLAUDE FLÜCK pour élaborer les outils de description

des activités et des compétences au SGRH de l’HPD.



RESSOURCES HUMAINES


• MODELE D’ANALYSE

L’élaboration du référentiel emploi/métier se fait à travers trois dimensions :

- Un référentiel d’emploi ou Fiche de poste

- Un référentiel d’activités

- Un référentiel de compétences

Dans la pratique, on fait d’abord le référentiel d’emploi (fiche de poste) avant celui d’activités

et celui des compétences. Mais, à l’usage l’impact des personnes sur leur emploi par leur

manière de faire et de lui donner plus ou moins d’extension, peuvent faire évoluer le

référentiel d’emploi. Ce sont deux outils complémentaires.

Ensuite une analyse détaillée et formalisée sous forme de fiches, constitue le référentiel

emploi/métier.

Schématiquement, nous pouvons présenter ce modèle d’analyse comme suit :

Schéma 4 : Modèle d’analyse

Source : Nous-même

Référentiel

d’emploi/métier

Référentiel d’activités

Fiche de poste



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• Les éléments constitutifs d’une fiche de poste

Ces éléments peuvent varier d’une fiche à l’autre :

- en fonction des finalités qui lui sont assignées,

- en fonction des points qui apparaissent essentiels aux responsables, et des spécificités

du poste.

Toutefois, on peut dégager une structure commune minimale autour de laquelle s’articulera

toute fiche de poste. On peut distinguer divers types d’éléments :

Les éléments relatifs à la présentation générale de la situation de travail et à ses

conditions d’exercice.

Les éléments relatifs à la description des missions et activités afférentes au poste.

Les éléments relatifs aux compétences et ressources requises pour l’exercice des

missions et activités : (ces derniers éléments sont souvent peu ou pas développés).

A l’annexe 5, vous trouverez la structure de la fiche de poste que nous tentons d’expliquer ici

en détail de ce qu’on entend par chacune de ses composantes :

A- Identification du poste

1- Intitulé du poste

Il s’agit de la dénomination officielle ou titre de la situation de travail (on utilise souvent la

dénomination contextualisée d’un emploi-type, mais il peut s’agir de dénominations

spécifiques adaptées à des situations particulières.

L’intitulé doit être succinct, explicite et compréhensible des agents concernés par le poste.

2- Localisation.

Celle-ci est d’autant plus importante à préciser que le poste n’est pas situé au siège du service.

3- Position du poste au sein de l’unité (service, subdivision, cellule.... etc.)

Il s’agit de situer le poste sur l’organigramme. Il convient de décrire tant les relations

fonctionnelles que les relations hiérarchiques. Dans le cas d’un poste d’encadrement, il

convient d’indiquer le nombre de personnes en responsabilité, ainsi que leur catégorie

statutaire. Dans le cas d’un poste sans fonction d’encadrement on précise les délégations

consenties et s’il y a lieu la composition de l’équipe de travail.



RESSOURCES HUMAINES


Toutes précisions jugées utiles relatives aux autres partenaires de travail peuvent également

être apportées.

4- Catégorie statutaire du titulaire du poste

Catégories, corps, grades, etc.

5- Description des missions et enjeux de l’unité.

Il s’agit d’expliciter le rôle particulier de l’unité au sein du service, ainsi que les principaux

aspects stratégiques de son intervention. Ces informations, souvent absentes de la fiche de

poste en tant que telles, doivent cependant être accessibles pour une meilleure compréhension

du poste même, ainsi que des compétences essentielles à développer.

6- Les spécificités du poste

Cette rubrique est ouverte ; on peut y trouver des éléments :

- matériels (déplacements fréquents, astreintes diverses, logement de fonction, ...),

- relatifs aux compétences et ressources très stratégiques ou très spécifiques à ce poste

- d’une manière générale, toutes informations jugées utiles.

B- Missions et activités afférentes au poste

Les missions expriment le sens du poste et correspondent à ses différentes finalités. Elles sont

généralement déclinées par grand domaine ou secteur d’activité. Elles permettent de répondre

à la question : pourquoi ce poste ?

Les activités décrivent ce qui doit être effectué pour réaliser les missions relatives au poste. Il

s’agit du niveau le plus fondamental de la description du poste (d’ailleurs, c’est à partir des

activités que seront définies les compétences). Elles permettent de répondre à la question :

Que fait-on dans ce poste ?

Cette partie relative aux missions et activités constitue le cœur de la fiche de poste ; elle sert

de référence, quelle que soit la destination de la fiche de poste.

NB : Il est possible de sous-découper les activités en tâches. Cette opération est la plupart du

temps d’un degré de précision inutile, dans le cadre habituel d’une fiche de poste, mais peut

s’avérer utile pour décrire des activités délicates ou très spécifiques.

C- Principales compétences et ressources requises pour l’exercice des missions et

activités

Les compétences correspondent à la mobilisation et à la combinaison dans l’action d’un

certain nombre de ressources personnelles et de l’environnement professionnel. Elles

décrivent la façon dont un agent doit s’y prendre pour mener à bien ses activités.



RESSOURCES HUMAINES


Les ressources personnelles sont généralement classées en connaissances, savoir-faire

«techniques ou relationnels » et aptitudes.

Très souvent, cette partie est non traitée ou seulement de manière sommaire, généralement

sous la rubrique « profil » où l’on trouve tout à la fois des indications relatives aux

qualifications et diplômes, à l’expérience, aux emplois déjà tenus, et des indications relatives

à certaines ressources, les compétences en tant que telles étant rarement indiquées.

La structure du référentiel d’activités, des compétences et celui d’emploi/métier sera

explicitée au chapitre IV de la deuxième partie et par les annexes 6, 7 et 8.



RESSOURCES HUMAINES


CHAPITRE II : PRESENTATION DE L’HPD ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Dans ce chapitre, nous allons d’abord présenter notre milieu de l’étude dans la première

section et dans la seconde section, nous présenterons notre méthodologie de l’étude.

II.1. PRESENTATION DE L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR

Pour notre faciliter la connaissance de notre milieu d’étude, l’HPD, nous présentons dans

cette section son historique, sa localisation, son cadre juridique et institutionnel, ses missions,

ses objectifs ainsi que la répartition et l’évolution de son capital humain avant de passer à la

présentation de son Service de Gestion des Ressources Humaines au sein duquel s’est déroulé

notre stage.

II.1.1. Historique

L'histoire de l'HPD débute en 1880 suite à la terrible épidémie de fièvre jaune survenue en

1878 qui décime 22 des 26 médecins et pharmaciens militaires français de l'hôpital de Gorée.

Les autorités décidèrent de transférer sur Dakar, les structures d'accueil hospitalières.

L'hôpital colonial militaire à l'origine, l'HPD a été placé en 1971 sous double tutelle du

Ministère des Forces Armées du Sénégal et du Ministère de la Défense de la République

Française. Plus récemment la convention Franco-sénégalaise de coopération signée le 24

décembre 1999 transférait toutes les responsabilités au Sénégal, la France continuant une aide

technique que ce soit au niveau des spécialités médicales ou pharmaceutiques et des domaines

administratifs.

II.1.2. Localisation

L’HPD est situé sur la presqu’île de Dakar, dans la zone du Plateau. Il se trouve en bordure de

l’océan Atlantique, sur la corniche Est et fait face à l’île de Gorée. Il couvre une superficie de

huit hectares.

II.1.3. Le cadre juridique et institutionnel

Suite à la loi sur la réforme hospitalière du 12 Février 1998 sous le numéro 98-08, la gestion

de l'hôpital a été transférée aux autorités Sénégalaises par la convention Internationale

Franco-sénégalaise du 24 Décembre 1999 qui définit les modalités transfert de responsabilité.



RESSOURCES HUMAINES


La loi 2000-01 du 10 Janvier 2000 a porté sur la création d'un établissement public de santé à

caractère spécial dénommé Hôpital Principal de Dakar, et cette loi définit les missions, le

régime financier et les organes d'administration, de tutelle et de contrôle.

Le décret 2000-89 /PR/MFA du 07 Février 2000 portant organisation et fonctionnement de

l'établissement a défini les règles d'organisation et de fonctionnement de l'hôpital classé

Centre hospitalier de 3ème niveau (Loi n°2000-01 du 10 Janvier 2000).Son projet

d'établissement est conforme à la carte sanitaire du Sénégal.

De ce fait, comme tout autre établissement public de santé, l'HPD doit répondre aux

obligations de la loi portant Réforme Hospitalière au Sénégal N°98-88 du 12 Février 1998 et

du fait des textes réglementaires, l'hôpital devient éligible au financement des bailleurs de

fond ; mais il passe sous la triple tutelle du Ministère des Forces Armées et du Ministère de la

Santé, de la Prévention et de l’Action Sociale et du Ministère de l’Economie et des Finances

du Sénégal.

II.1.4. Les missions de l’HPD

Les missions de l'HPD sont de deux ordres :

i. Les missions de service public au titre d'Etablissement Public de Santé

L'HPD, centre hospitalier de 3ème niveau, a pour mission de garantir à tout citoyen un accès

équitable aux soins. Il doit, par conséquent, disposer de services cliniques et de plateaux

techniques adéquats pour un centre hospitalier de 3ème niveau. Il doit comporter en son sein

différents services qui doivent répondre au cahier de charges défini dans le texte de loi relatif

à la carte sanitaire. Ces services sont :

- Un service des urgences médicochirurgicales ;

- Une capacité d'hospitalisation en médecine et spécialités médicales, en chirurgie et

spécialités chirurgicales, en Gynécologie Obstétrique et en Pédiatrique ;

- Un service de radiologie et d'imagerie médicale ;

- Des laboratoires de biologie ;

- Une banque de sang



RESSOURCES HUMAINES


- Une pharmacie hospitalière.

ii. Les missions spécifiques au titre d'établissement de référence pour les Forces Armées

L'HPD, suite au transfert de responsabilité aux autorités Sénégalaises, maintient le partenariat

avec la France pour permettre à l'hôpital de :

Confirmer sa vocation d'expertise en médecine tropicale ;

Constituer une plateforme d'accueil humanitaire et de formation aux urgences ;

Devenir un pôle permanent en Afrique de l'Ouest pour la prise en charge des situations

d'exception civile et militaire ;

Assurer un rôle de référence, de formation des personnels et de soutien aux structures

des Forces Armées.

II.1.5. Objectifs

Les objectifs de l'HPD tels que stipulés dans le projet d'établissement sont les suivants :

Assurer la pérennité de la structure et faire de l'hôpital un pôle d'excellence et de

référence pour le Sénégal ;

Améliorer la qualité des soins dispensés aux malades ;

Améliorer l'accueil des urgences ;

Développer la sécurité des malades (vigilances hospitalière) et des Personnels,

Regrouper les unités pour une meilleure utilisation des ressources humaines et

matérielles ;

Assurer la polyvalence du personnel et leur mobilité interne ;

Elaborer des protocoles écrits ;

Mettre en place des mécanismes de communication interne ;

Développer la démarche évaluation et audit interne ;

Optimiser le soutien administratif et logistique des activités médicales et des soins

infirmiers ;

Stabiliser l’équilibre financier de l'hôpital en impliquant les acteurs de la vie

hospitalière (activités, recettes) et le secteur financier de l'Etat.



RESSOURCES HUMAINES


II.1.6. Répartition et évolution du capital social

II.1.6.1. Les services

Les différents services de l’hôpital sont représentés selon un organigramme bien hiérarchisé

(Annexe 10). L’HPD dispose différents services à savoir :

• Les services médicaux qui regorgent le Département de Médecine Interne et

Spécialités Médicales-Pathologie Tropicale et le Département de Pédiatrie ;

• Les services chirurgicaux qui regroupent le Département de Chirurgie Orthopédique-

Traumatologie-Neurochirurgie, le Département de Chirurgie Viscérale, le

Département Urologie-Gynécologie Obstétrique et le Département Tête et Cou ;

• Les services Médicotechniques composés du Département des Urgences-Anesthésie-

Réanimation-Hémodialyse, Fédération des Laboratoires, Département d’Imagerie

Médicale, Département Pharmacie Hospitalière et du Département Hygiène-Qualité-

Prévention.

En plus de ces services purement médicaux, l’HPD possède aussi des services administratifs

entre autres la Direction, le Département Information Médicale, l’Agence Comptable

Particulière (ACP), le Département Administratif et Financier, le Département Logistique et

le Département d’Imagerie Biomédicale.

A part tous ces services, l’HPD possède également en son sein trois organes de régulation à

savoir le Conseil d’Administration, la Commission Mixte Paritaire de Suivi et le Conseil

Supérieur d’Etablissement.

En outre, l’HPD comprend également des structures de conseil, d’évaluation et de

concertation. Tout comme les trois précédents ont pour rôle la concertation et l’aide à la

décision.

II.1.6.2. Les effectifs

Tel que défini dans la Loi n° 2000-01 du 10 janvier 2000 portant création d’un établissement

public de santé à statut spécial dénommé « Hôpital Principal de Dakar » en son article 12, le

personnel de cet hôpital comprend :

- Des agents relevant du Ministère des Forces Armées ;



RESSOURCES HUMAINES


- Des agents relevant des statuts de la Fonction Publique ;

- Des agents relevant du Code du Travail ;

- Des agents relevant du statut du personnel enseignant des universités ;

- Des agents mis à la disposition dans le cadre de la coopération.

Selon le rapport de la situation des effectifs du 31 Mai 2015, l’Hôpital Principal de Dakar

comptait un effectif total de 1 031 réparti comme suit :

- 791 de Personnel Civils dont 741 CDI (Personnels permanents) et 50 CDD (personnel

contractuels)

- 97 Médecins Militaires dont 15 Professeurs Agrégés dont 2 Agrégés du Val-de-Grâce,

30 Spécialistes en médecine, chirurgie, 37 Assistants, 1 Vétérinaire, 6 Pharmaciens, 6

Officiers d’Administration et 2 Officiers (ingénieurs) Biomédicaux ;

- 143 Militaires Sous-officiers et Militaires du Rang dont 97 Sous-officiers Paramédical,

30 Sous-officiers Administratif et Logistique, 5 gendarmes et 11 Militaires du Rang

D’une manière synthétique et selon une répartition du Personnel par spécialité, nous avons le

tableau suivant :

Tableau 3 : Répartition du Personnel par spécialité

N° d’ordre Catégorie Effectif Pourcentage

1. Personnel Médical 90 8,7

2. Personnel paramédical 643 62,4

3. Personnel Administratif et Logistique 298 28,9

TOTAL 1 031 100

Source : HPD, Rapport de la situation des effectifs du 31 Mai 2015

Le personnel de l’HPD est composé de personnel civil et militaire dans les proportions

suivantes :

• Le personnel militaire : 23,3% de l’effectif total soit 240 sur 1031 dont 13,9% de

Militaires S/Officiers et Militaires du Rang et 9,4% de Médecins Militaires ;

• Le personnel Civil : 76,7% de l’effectif total soit 791 sur 1031 dont 71,9% de

Personnels Permanents (CDI) et 4,8% de personnels contractuels (CDD).



RESSOURCES HUMAINES


II.1.6.3. L’organigramme de l’HPD

L’organisation de l’HPD schématisé à l’annexe 10 s’articule de la façon suivante :

o Une organisation hiérarchique pyramidale, définissant des liens de subordination et les

niveaux de responsabilité (ex. : service, département)

o Une organisation fonctionnelle opérationnelle résultant de la dynamique de travail en

équipe : c’est l’aspect transversal privilégiant les fonctions, les compétences et les

qualifications pour obtenir la quintessence des membres de l’équipe hospitalière et au

final la qualité des soins pour les malades (ex. : la fonction accueil, la fonction soins,

la fonction organisation, …).

II.1.7. Présentation du Service de Gestion des Ressources Humaines

Notre mémoire qui vise la mise en place d’un référentiel emploi/métier porte sur les agents du

Service de GRH de l’HPD au sein duquel notre stage s’est déroulé pendant trois mois.

Le SGRH est l’un des trois services logés dans le Département Administratif et Financier. Sa

création au niveau de l’HPD remonte de l’an 2000. Elle rentre dans le cadre de la

réorganisation des hôpitaux consécutive à la Réforme hospitalière et leur dotation de

structures modernes de gestion. La mission du service était assurée par le Service

d’Administration du Personnel (SAP) de l’Hôpital. Le SGRH fut effectivement créé en 2001.

II.1.7.1. Missions du service

Le SGRH est dirigé par un officier du corps technique et administratif du service de santé

nommé à ce poste par le Médecin-chef directeur sur proposition du gestionnaire. Ce service

a pour principales missions :

L’administration du personnel civil et militaire de toutes catégories, affecté à

l’hôpital ;

Le recueil et le traitement de toutes les informations nécessaires à la prise de décision

en matière de gestion des ressources humaines ;

La communication et les relations avec toutes les catégories de personnel ainsi

qu’avec tous les responsables et conseillers ayant à connaître les problèmes du

personnel et notamment, les représentants du personnel au conseil d’administration

et le président du personnel militaire non-officiers ;



RESSOURCES HUMAINES


La préparation des éléments de salaires et la confection des documents administratifs

nécessaires à leurs règlements ;

La préparation des dossiers constitués à l’occasion de réunions relatives à la situation

du personnel (audiences syndicales, commission de discipline…. ;

La tenue à jour de la situation des effectifs.

II.1.7.2. Structure et organisation du SGRH

La structure et l’organisation du SGRH mettent à nu l’organigramme et les principales

missions de chaque poste composant ledit service.

II.1.7.2.1. Organigramme du SGRH

L’organigramme du SGRH établi par la Décision n°1015/HPD/DIR/GEST du 23 mai 2003,

portant organisation d’administration et de gestion de l’HPD a subi des modifications et se

présente aujourd’hui comme suit :

Schéma N° 5 : Organigramme du SGRH

Source : Archives de l’HPD

Toutefois, il est à signaler que le poste d’Adjoint du Chef de service n’est pas fixe. Celui-ci

est désigné pour assurer l’intérim en cas d’absence du Chef de service et est choisi parmi les

chefs des différentes sections du SGRH en tenant compte du grade militaire le plus élevé. En

Chef de service du SGRH Adjoint du chef de service

Secrétariat

Section Administration des personnels civils

Section soldes et rémunérations

Cellule solde militaire

Cellule solde civile

Cellule Gestion des effectifs



RESSOURCES HUMAINES


plus, le Chef de section Soldes et Rémunérations est ici à la fois chef de section et responsable

de la cellule Solde militaire tandis que la cellule Solde civile est tenue par deux civils sous la

responsabilité du chef de ladite section.

II.1.7.2.2. Principales missions du SGRH par poste

Le SGRH est subdivisé en Sections et cellules avec des missions spécifiques pour chaque

subdivision. Ainsi, comme le montre l’organigramme ci-dessus, le SGRH de l’HPD est réparti

en 3 section et 3 cellules avec à la tête le chef de service et son secrétariat comme suit :

1° Chef de service gestion des ressources humaines

Le chef du SGRH est placé sous la responsabilité du chef du Département Administratif et

Financier (DAF). Il est nommé par le Médecin-chef directeur sur proposition du gestionnaire.

Sa fiche de poste présente ses missions comme suit :

- Participer à la définition de la stratégie RH

- Apporter conseil et support auprès des opérationnels

- Mettre en place des projets RH

- Superviser, conduire et contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs,

mouvements de personnel, temps de travail, dossiers individuels, rémunérations et

charges)

- Gérer les ressources humaines (besoins quantitatifs et qualitatifs)

- Participer au développement de l’information et de la communication dans l’hôpital

- Gérer les carrières (promotion, mutation, formation)

2° Section Soldes et Rémunérations du Personnel

Placé sous la responsabilité du chef du SGRH, le chef de la section Soldes et Rémunérations

du personnel a pour missions :

- Assurer le pilotage et le contrôle de toutes les tâches liées à la paie ;

- Coordonner l’aspect administratif de la gestion du personnel

3° Section Administration des personnels militaires

Placé sous la responsabilité du chef du SGRH, le chef de la section Administration des

personnels militaires a les missions suivantes :



RESSOURCES HUMAINES


- Faire l’administration individuelle et collective du personnel militaire depuis

l’affectation jusqu’à la fin du contrat de travail ;

- Elaborer des plans de carrières et suivre les carrières techniques et administratives des

agents militaires ;

- Assurer la gestion des dossiers des agents militaires

4° Section Administration des personnels civils

Le chef de la Section Administration des personnels civils est placé sous la responsabilité du

chef du SGRH et a comme missions :

- Faire l’administration individuelle et collective du personnel civil depuis l’embauche

jusqu’à la fin du contrat de travail ;

- Elaborer des plans de carrières et suivre les carrières techniques et administratives des

agents civils ;

- Assurer la gestion des dossiers des agents civils

5° Cellule Gestion des effectifs

Le responsable de la Cellule Gestion des effectifs est placé sous la responsabilité directe du

Chef de SGRH et a pour missions :

- Analyser la situation de l'emploi et les besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel,

actuels et futurs, pour répondre aux projets de développement de la collectivité.

- Elaborer et assurer les suivis des outils correspondants

6° Cellule Solde Civile

Placé sous la responsabilité du chef de Section Solde et Rémunérations, le responsable de la

Cellule Solde Civile a les missions suivantes :

- Réaliser et émettre les bulletins de paie ;

- S’assurer de l’application stricte du droit social et du droit du travail ;

- Entretenir des relations avec les caisses de retraites et les mutuelles ;

- Suivre les dossiers de gestion du personnel (vacances, RTT, congés maladie etc.) ;

- Conseiller en matière de gestion du personnel



RESSOURCES HUMAINES


7° Cellule Solde personnels militaires

Placé également sous la responsabilité du chef de Section Solde et Rémunérations, le

responsable de la Cellule Solde Civile a les mêmes missions que celles de la cellule solde du

personnel civil sauf que lui, il gère la paie des militaires.

8° Secrétaire ou agent de saisie

Les secrétaires et agents de saisie sont placés sous la responsabilité du chef du SGRH et de

son adjoint. Ils ont principalement les missions suivantes :

- Assister le chef de service à la production et à la conservation des informations

administratives ;

- Gérer les correspondances et les documents administratifs du service.

II.1.7.3. Moyens humains

Le SGRH comporte dix (10) agents dont 1 chef de service, 2 au niveau du secrétariat, 2 à la

Section Administration des personnels militaires, 2 à la Cellule solde civile, 1 au niveau de la

section Administration des personnels civils, 1 au niveau de la Cellule Gestion des effectifs et

1 au niveau de la Section Soldes et rémunérations. Ce dernier prend aussi le poste de

responsable de la Solde militaire. Parmi ces 10 agents, il faut compter 6 militaires dont le chef

de service et 4 civils.

Les étapes essentielles de la gestion du personnel (recrutement, affectation, attribution de

congé ou de permission, gestion de la carrière, les sanctions disciplinaires,…) se font au

niveau du SGRH en collaboration étroite avec la Direction de l’Hôpital, sauf la formation qui

est gérer à part par la Cellule Formation qui est directement attachée à la Direction, mais en

collaboration avec le responsable de la Cellule Gestion des effectifs.

Une évaluation annuelle des employés est effectuée par chaque chef de service et ses résultats

sont centralisés au niveau du SGRH avant d’être adressés à la Direction de l’Hôpital pour

instruire les dossiers des agents. Toutefois, la notation des militaires n’est pas faite en interne,

elle relève de l’autorité du Ministère des Forces Armées. La notation annuelle en interne

concerne les CDI qui représentent la population recrutée à durée indéterminée.



RESSOURCES HUMAINES


La qualification et le niveau de compétences des employés jugés sur la base de leurs

qualifications académiques, de leur ancienneté au niveau du service ou dans un autre service

similaire sont, de notre avis, satisfaisants.

II.2. METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

D’une façon générale, pour atteindre les objectifs de notre étude, nous avons effectué une

recherche documentaire et réalisé une enquête par entretien et par questionnaire.

Notre étude s’est limitée à l’aspect ressources humaines et des réformes qui sont à envisager.

II.2.1.Délimitation du champ d’étude

Une étude ne saurait se réaliser si elle ne s’inscrit pas dans un cadre. C’est pourquoi nous

avons considéré un champ géographique et un champ sociologique. Nous avons d’abord

localisé l’emplacement de l’institution où se déroule notre recherche avant de préciser à qui

celle-ci est destinée.

L’étude sur la « Contribution à la mise en place des outils de gestion des emplois et de

compétences pour le personnel de l’Hôpital Principal de Dakar : cas du référentiel

emploi/métier des agents du Service de Gestion des Ressources Humaines. » se réalise à

l’HPD situé dans une zone résidentielle au quartier « Plateau » à l’Avenue Nelson

MANDELA. Elle s’effectue au Service de Gestion des Ressources Humaines.

En ce qui concerne le champ sociologique, il concerne les agents du SGRH sur lesquels doit

porter notre étude. Ce champ nous a permis de posséder des données fiables pour l’avancée de

notre recherche. Cette avancée n’allait pas se réaliser sans que nous ayons franchi des étapes

primaires.

II.2.2. La pré-enquête

C’est la première étape qui nous a permis de tester le degré de compréhension de notre

questionnaire face à quelques enquêtés pour d’éventuelles améliorations.

II.2.3. Les techniques d’investigation

Plusieurs techniques nous ont servi pour mener à bien notre étude. Il s’agit de la revue de

littérature, du questionnaire, des guides d’entretien et des observations personnelles.



RESSOURCES HUMAINES


II.2.3.1. La recherche documentaire

Elle consiste à consulter les documents qui traitent de notre sujet d’étude. Elle permet de

collecter les informations se rapportant à notre thème. Sous cet angle, elle parait comme une

étape nécessaire à tout travail de recherche. En effet, elle nous a permis d’appréhender l’HPD

comme un organisme vivant qui ne peut pas se pérenniser sans compétences ni les outils de

gestion de ces compétences.

Après cette étape, nous avons formulé le questionnaire et les guides d’entretien.

II.2.3.2. Le questionnaire

Pour réaliser notre recherche, des questions identiques ont été formulées pour tous les

concernés (voir Annexe 1). Nous avons distribué notre questionnaire aux différents agents du

SGRH en plus du Chef de ce service.

Les questionnaires ont été remis main à main à chaque enquêté par nous même après avoir

donné des éclaircissements sur les objectifs de l’enquête, la finalité des résultats ainsi que la

garantie de l’anonymat et la confidentialité des réponses au questionnaire.

Il s’articule autour des points suivants :

- La connaissance de l’HPD ;

- Les fiches de poste ;

- Le référentiel d’activités et le référentiel de compétences ;

- Le référentiel emploi/métier lui-même;

- Les fonctions RH que nous avons distribuées à tous les agents de SGRH ;

- Et les suggestions des agents du SGRH.

Tout ceci a été complété par des guides d’entretien.

II.2.3.3. Le guide d’entretien

Ce guide (voir Annexe 2, 3 et 4) nous a permis de nous entretenir avec le Chef du SGRH afin

de recueillir son avis sur la gestion des ressources humaines et de comprendre davantage le

fonctionnement général de la structure.



RESSOURCES HUMAINES


Ainsi, pour l’élaboration des référentiels emploi/métier, qui ne concerne que les agents du

SGRH, nous nous sommes entretenus directement avec les titulaires des emplois lors de

l’actualisation des fiches de postes. Cela nous a permis de connaitre en détail les contenus des

emplois et les compétences nécessaires pour les occuper.

II.2.4. Critères d’inclusion dans l’étude

Pour être admis comme répondant aux critères d’inclusion, on doit :

Etre personnel de l’Hôpital Principal de Dakar ;

Etre agents du service de Gestion des Ressources Humaines;

Etre présent pendant la période d’enquête ;

Consentir à répondre à nos questions.

II.2.5. Critères d’exclusion dans l’étude

Le personnel faisant objet d’exclusion dans l’étude répond au critère suivant :

Etre agent du Service de GRH de l’HPD mais absent au moment de l’enquête.



RESSOURCES HUMAINES


2ème Partie : RESULTATS DE L’ETUDE ET RECOMMANDATIONS

CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DE LA POLITIQUE RH A L’HPD

Parler aujourd’hui de gestion des ressources humaines, c’est bien mettre l’accent sur la

gestion et le développement du potentiel humain.

En effet, la fonction RH s’est progressivement constituée à partir d’une architecture

d’ensemble qui groupe quatre grandes politiques en matière de gestion du personnel. Plusieurs

spécialistes de la fonction ont suggéré le regroupement de ces politiques sous l’appellation de

personnel-mix ou le mix-social. Le mix-social qui est définit comme étant une proposition

d’architecture globale du système de GRH qui permet d’en saisir la cohérence et les enjeux.

Cette architecture globale constituent une grille d’analyse possible d’une politique de GRH et

s’articule autour de quatre politiques complémentaires : La politique d’emploi, la politique de

rémunération, la politique de valorisation et la politique de participation (la participation

financière et la participation organisationnelle).

Toutefois, la politique de GRH n’est pas similaire d’une entreprise à une autre, d’une

organisation à une autre. Aujourd’hui, dans bon nombre d’entreprises, on parle de gestion des

ressources humaines tandis que dans d’autres, on se contente de la mise en œuvre des

procédures ou bien on met l’accent dans un domaine de la GRH, par exemple, la gestion de la

paie, de la communication, des effectifs. Il y a donc une diversité dans les impératifs et les

moyens utilisés par la GRH.

A l’heure actuelle, l’administration du personnel, comme fonction dominante, la gestion des

RH, utilise d’autres outils qui font qu’elle est devenue stratégique voire indispensable. Un de

ces outils le plus important est la GPEC qui, selon Xavier BABOR, « la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences n’est pas née au hasard au début des années

1980. Les restructurations, les difficultés de recrutement, les mutations des technologies, des

marchés et des produits, l’exigence de qualité totale ont conduit les entreprises à rechercher

les moyens d’ajustement de leurs besoins et de leurs ressources humaines »19

Au cours des années, la gestion des ressources humaines de fonction change d’aspect,

d’objectifs et d’outils, devenant riches avec une vision individualisée de la gestion du

19 Xavier BABOR, « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise », Cahiers Français, n°263, Juillet-septembre 1993, p.4



RESSOURCES HUMAINES


personnel. Elle tient compte de l’employé en tant que tel, ses compétences, ses conditions de

la formation et ses perspectives d’évolution de carrière, de ce fait fournissant les bases de la

GPEC telles qu’elle est actuellement entendu.

Au regard de tout ce qui précède, qu’en est-t-il des pratiques et de la politique de gestion des

ressources humaines de l’HPD? Mais, avant cela, parlons de notre échantillon d’étude.

III.1. L’échantillonnage

L'échantillonnage vise à obtenir une meilleure connaissance d'une ou plusieurs population(s)

ou sous-populations(s) par l'étude d'un nombre d'échantillons jugé statistiquement

représentatif. Bref, la notion d’échantillonnage renvoie à une collection d’échantillons

constituant l’ensemble des enquêtés. De ce fait, l’échantillon est extrait d’une population plus

large, appelée population de référence ou simplement population.

Au 31 Mai 2015, l’HPD présente une population de 1031 agents. Notre domaine d’étude est le

Service de Gestion des Ressources Humaines qui regroupe 10 agents tous permanents y

compris le chef de service. Parmi ceux-là, il y a 6 militaires et 4 civils. Compte tenu notre

étude qui consiste à élaborer des référentiels emploi/métier pour les seuls agents du SGRH de

l’HPD pour être étendus sur tous les services dans l’avenir, tous ces 10 agents ont donc

constitué l’échantillon de notre étude.

III.2. Présentation et analyse des résultats

L’analyse des questionnaires remis aux 10 agents du SGRH et l’exploitation des réponses de

nos entretiens d’abord avec le chef du service et ensuite avec chaque agent sous ses

responsabilités nous ont permis de constater que la gestion des ressources humaines de l’HPD

porte sur les domaines suivants :

L’administration du personnel

Elle repose essentiellement sur l’élaboration des contrats de travail, l’application des statuts,

l’exécution des formalités (embauches, départs), la tenue des dossiers et fichiers personnel, la

gestion des congés, des absences et des présences, l’assistance à la direction de l’hôpital dans

les relations avec les syndicats, le suivi et le règlement des contentieux du travail.



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Le recrutement

L’HPD recrute surtout des jeunes diplômés peu ou pas expérimentés, et du personnel

opérationnel immédiatement. Ce recrutement est fait par l’hôpital lui-même d’abord en

interne (promotion ou mobilité interne) et à défaut à partir des appels à candidature dans des

journaux ou par le dépouillement des dossiers déposés par les chercheurs d’emplois à leur gré.

Toutes les catégories socioprofessionnelles ne sont pas recrutées de la même manière d’autant

plus que le recrutement ne concerne que les civils tandis que pour les militaires il n’y a pas de

recrutement mais tout simplement une affectation ou un remplacement.

La procédure utilisée pour le recrutement ou affectation est la suivante :

- Besoin en personnel exprimé par le service demandeur

- Transmission du dossier au chef du service gestion des ressources humaines, qui à son

tour le transmet au Médecin-chef directeur de l’Hôpital ;

- Si la demande est acceptée, le chef de SGRH dresse une note à l’Infirmier Principal

et/ou au Chef de service concerné ;

- Ensuite, le dossier est transmis au responsable de la Cellule Formation pour l’étude et

déclenchement de la procédure de recrutement en collaboration avec le service

demandeur ;

- Avis de recrutement interne et externe avec recueil des dossiers, le tri des

candidatures, et sélection des candidats.

Il n’existe pas une réelle politique de mobilité et de gestion des carrières, ni de plan de

recrutement. Depuis 2009, il existe une politique d’augmenter les effectifs de personnel

militaire et de réduire sensiblement l’effectif de personnel civil.

La politique sociale

Elle vise à mettre à la disposition du HPD, des ressources humaines performantes, motivées et

capables de s’adapter aux exigences de l’évolution de l’environnement national et

international. A cet effet, le HPD a initié les actions suivantes : diverses primes sont octroyées

aux agents de l’hôpital. Nous pouvons citer les primes d’ancienneté, de transport, de panier,

de garde.

Pour ce qui est des œuvres sociales, on peut citer les aides aux associations, les subventions

annuelles accordées aux syndicats, l’assistance pour cause de décès, la gratuité des soins



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médicaux pour les agents et leurs familles, etc., les activités socio-éducatives avec

l’organisation des colonies de vacances.

Par ailleurs, à l’instar de tous les établissements publics et privés, l’HPD assure la cotisation

de ses agents à l’IPRES et à l’IPM.

Le développement des compétences

Il repose surtout sur la formation du personnel. L’HPD dispose d’une politique de formation

du personnel en cours d’emploi, et par là, un plan de formation annuel est élaboré chaque

année au cours du 4ème trimestre en fonction des besoins exprimés par les services ou les

agents eux même, et validés par le supérieur hiérarchique compte tenu des objectifs globaux

de l’hôpital et sectoriels des différents services.

L’HPD juge que le développement des RH passe nécessairement par la formation car celle-ci

constitue une opportunité pour chaque agent de conserver son niveau de compétence voire de

l’améliorer, de s’adapter à l’évolution des technologies et d’accroître son efficacité. La

formation est également un facteur de compétitivité et de performance pour l’HPD. En

définitive, ces formations font l’objet d’une évaluation permettant à l’hôpital de qualifier le

personnel ayant bénéficié de formation, de vérifier le degré d'atteinte des objectifs prévus et

de recenser et identifier de nouveaux besoins de formation.

Plusieurs modalités de formation sont exercées à savoir la formation intra, la formation sur le

poste de travail, la formation diplômante, la formation en ligne et à distance (e-learning), la

formation inter, le coaching et le tutoring pour les mangers, les stages de spécialisation ou de

perfectionnement à l’étranger ainsi que les missions d’expertise

Le budget de formation ne dépend pas de la masse salariale mais, il dépend du plan de

formation. Il tourne autour de 200 millions de FCFA par an.

La formation du personnel est réalisée avec le concours des sources financières extérieures à

l’hôpital à savoir la Coopération française via l’Ambassade de la France au Sénégal, le Fonds

de Développement de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle

(FONDEF) du Gouvernement sénégalais qui sera bientôt relayé par le Fonds de Financement

de la Formation Professionnelle et Technique (FFFPT), et des partenariats divers comme la

Convention Maroc-Sénégal.



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Les objectifs que l’HPD assigne à la formation, sont :

- Amener le personnel à acquérir des compétences nouvelles ;

- Favoriser la poly-compétence des personnels soignants ; - Permettre la progression en matière de qualification professionnelle.

L’encadrement joue également un rôle actif dans la formation du personnel. Certaines

formations sont assurées par des cadres de l’Hôpital. En plus, la cellule formation utilise

toutes les compétences internes et développe un partenariat avec beaucoup d’organismes et

instituts de formation tant sur le plan national qu’international.

Par ailleurs, les résultats de l’enquête nous ont permis de découvrir que l’HPD dispose d’un

système s’appréciation des performances. Il utilise les outils comme la fiche d’appréciation,

les fiches de poste et la grille d’entretien qui interviennent surtout pendant l’entretien

d’évaluation.

La rémunération par les compétences n’est pas encore pratiquée. Les agents sont rémunérés

sur les critères de l’ancienneté et du poste pour le moment.



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CHAPITRE IV : ELABORATION DES REFERENTIELS D’ACTIVITES, DE COMPENCES ET D’EMPLOIS/METIER

L’objectif de notre étude étant l’élaboration des référentiels emploi/métier des agents de

SGRH, il est impératif qu’à partir des fiches de poste déjà en place nous devons d’abord

passer par l’élaboration des référentiels d’activités et de compétences afin d’arriver à notre

produit final.

C’est dans cette optique que nous allons d’abord présenter et élaborer les référentiels

d’activités et ceux de compétences dans la section suivante.

IV.1. Présentation des référentiels d’activités et de compétences Dans cette section, nous allons d’abord présenter la méthodologie d’élaboration des

référentiels d’activités et de compétences avant de passer à leur élaboration.

IV.1.1. Méthodologie d’élaboration des référentiels d’activités et de compétences

Nous avons utilisé les documents susceptibles d’avoir une incidence sur la vérification des

définitions de poste telle que décrit sur les fiches de poste disponibles au sein de l’HPD. Ce

sont entre autres l’Accord d’établissement de l’Hôpital, le Règlement d’ordre intérieur, la

Convention Collective Interpersonnelle, l’organigramme de l’hôpital et celui du SGRH ainsi

que les fiches de poste des agents dudit service.

Cela, nous a permis de nous mettre d’accord sur l’exactitude et la mise à jour du contenu des

fiches de poste surtout en ce qui concerne les missions de chaque poste, les activités et les

compétences nécessaires pour chaque activité.

L’actualisation des fiches de poste s’est faite par le recueil d’informations à travers des

questionnaires et des entretiens semi directifs avec chaque titulaire de poste y compris le chef

de service. Ces entretiens ont porté sur la mission, qui n’était pas du tout disponible sur les

fiches de poste, la description des activités et les tâches du poste, le profil recherché pour tenir

le poste, les connaissances, les savoir-faire et les savoir-être pour exercer le métier.

De plus, nous avons beaucoup impliqué le Chef de service de GRH et l’ancien Chef de ce

service aujourd’hui en retraite et qui y travaille comme prestataire de service, de façon à

utiliser sa connaissance du terrain, et pour que la participation du chef de service actuel et son



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adhésion l’amène à utiliser effectivement les fiches de poste, et partant les référentiels

d’activités, de compétences et d’emploi/métier qui seront mis en place.

Après s’être entendu sur la mise à jour des fiches de poste avec chaque agent, nous les avons

soumis à leur chef de service c’est-à-dire le N+1 pour valider à son tour cette mise à jour des

fiches de postes de ses collaborateurs. Enfin, après cette étape, nous avons impliqué les

supérieurs hiérarchiques pour la validation finale.

Sur la base des activités, nous avons élaboré les référentiels d’activités ; sur la base des

connaissances, savoirs faire et savoirs être, nous avons élaboré les référentiels de compétences

qui nous ont conduit enfin à la construction des référentiels emploi/métier.

Ainsi, dans les deux sous-sections suivantes, nous allons élaborer :

- Le référentiel d’activités et de compétences du Chef de service GRH ;

- Le référentiel d’activités et de compétences du chef de Section Soldes et

rémunérations ;

- Le référentiel d’activités et de compétences du chef de Section Administration des

personnels militaires ;

- Le référentiel d’activités et de compétences du chef de Section Administration des

personnels civils ;

- Le référentiel d’activités et de compétences du responsable de la Cellule solde

personnels civils ;

- Le référentiel d’activités et de compétences du responsable de la Cellule Gestion des

effectifs ;

- Le référentiel d’activités et de compétences des Secrétaires ou agents de saisie.



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IV.1.2. Elaboration des référentiels d’activités

1-Référentiel d’activités du Chef de Service Gestion des Ressources Humaines Mission :

- Participer à la définition de la stratégie RH - Apporter conseil et support auprès des opérationnels - Mettre en place des projets RH - Superviser, conduire et contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs,

mouvements de personnel, temps de travail, dossiers individuels, rémunérations et charges) - Gérer les ressources humaines (besoins quantitatifs et qualitatifs) - Participer au développement de l’information et de la communication dans l’hôpital - Gérer les carrières (promotion, mutation, formation)

Activités principales : - Coordonner l’administration du personnel civil et militaire de toute catégorie affecté à

l’hôpital ; - Organiser le recueil et le traitement de toutes les informations nécessaires à la prise de

décision en matière de gestion des ressources humaines ; - Superviser la communication et les relations avec toutes les catégories de personnel ainsi

qu’avec les responsables et conseillers ayant à connaitre des problèmes de personnels, et notamment, les représentants des personnels au conseil d’administration et le président des personnels militaires non officiers ;

- Assurer la préparation des éléments de salaires et la confection des documents administratifs nécessaires à leurs règlements ;

- Préparer les dossiers constitués à l’occasion de réunions relatives à la situation des personnels : audiences syndicales, commissions de discipline ;

- Tenir à jour de la situation des effectifs ; - Gérer quotidiennement le service ; - Exécuter l’évaluation annuelle des agents à travers le système de notation ; - Donner des renseignements administratifs concernant les agents sous sa responsabilité :

absentéisme, congés, arrêt maladie, etc… ; - Produire un rapport de synthèse mensuel destiné au Service du Contrôle de Gestion sous

couvert du chef du DAF sur la situation des effectifs (embauche et départ, répartition et évolution) et la masse salariale (montant, répartition et évolution).

Pré requis : - Diplôme ou niveau : Bac+4 : Diplôme supérieur en Administration, Maîtrise en droit,

Maîtrise en management de RH - Expérience professionnelle : 10 ans au sein d’un Département ou SRH dans une structure

administrative militaire

2-Référentiel d’activités du chef de Section Soldes et rémunérations du personnel Mission :

- Assurer le pilotage et le contrôle de toutes les tâches liées à la paie ; - Coordonner l’aspect administratif de la gestion du personnel

Activités principales : - Coordonner le traitement de la solde de l’ensemble du personnel de l’hôpital en travaillant



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en étroite collaboration avec l’agent chargé de la gestion informatisée du personnel et le responsable de la solde civile ;

- Faire le suivi de la gestion administrative du personnel militaire de l’hôpital ; - Mettre à jour des fiches de solde des militaires ; - Faire la saisie des éléments de solde et accessoires ; - Assurer le Mandatement des salaires militaires. - Produire un rapport mensuel destiné au DAF sous couvert du chef du SGRH sur le

traitement informatisé de la paie. Pré requis :

- Diplôme ou niveau : Brevet de Spécialité Administration N°2 ou Comptabilité - Expérience professionnelle : 5 ans au sein d’un service administratif dans une structure

militaire

3-Référentiel d’activités du chef de Section Administration des personnels militaires Mission :

- Faire l’administration individuelle et collective du personnel militaire depuis l’embauche jusqu’à la fin du contrat de travail ;

- Elaborer des plans de carrières et suivre les carrières techniques et administratives des agents militaires ;

- Assurer la gestion des dossiers des agents militaires Activités principales :

- Gérer les effectifs militaires et civils ; - Elaborer les dossiers de discipline (procédure jusqu’à la notification) ; - Faire le décompte des heures supplémentaires de tous les services ; - Assurer la gestion administrative du personnel militaire (congés, permissions, EVASAN,

notation et avancement, etc… ; - Gérer les dossiers d’expertise.

Pré requis : - Diplôme ou niveau : Diplôme en administration ou comptabilité (Brevet de Spécialité

Administration n°1 ou Comptabilité n° 1) - Expérience professionnelle : Au moins 5 ans au sein d’un service administratif dans une

structure militaire.

4-Référentiel d’activités du chef de Section Administration des personnels civils Mission :

- Faire l’administration individuelle et collective du personnel civil depuis l’embauche jusqu’à la fin du contrat de travail ;

- Elaborer des plans de carrières et suivre les carrières techniques et administratives des agents civils ;

- Assurer la gestion des dossiers des agents civils Activités principales :

- Gérer les documents d’embauche (CDD – CDI) ; - Gérer les contrats des vacataires et des dossiers Certificat d’Etude Spécial – CES ; - Gérer les contrats des Faisant Fonction d’Interne – FFI ;



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- Gérer les dossiers : Avancement, décorations, notation, sanction, pèlerinages ; - Gérer le dossier des fêtes de fin d’année (décorations, arbre de Noël) ; - Gérer les dossiers d’accidents du travail du personnel civil.

Pré requis : - Diplôme ou niveau : Diplôme en administration ou comptabilité (Brevet de Spécialité

Administration n°1 ou Comptabilité n° 1) ; Maîtriser l’outil informatique. - Expérience professionnelle : Au moins 5 ans au sein d’un service administratif dans une

structure militaire.

5-Référentiel d’activités du responsable de la Cellule solde des personnels civils Mission :

- Réaliser et émettre les bulletins de paie ; - S’assurer de l’application stricte du droit social et du droit du travail ; - Entretenir des relations avec les caisses de retraites et les mutuelles ; - Suivre les dossiers de gestion du personnel (vacances, RTT, congés maladie etc.) ; - Conseiller en matière de gestion du personnel

Activités principales : - Suivi de la gestion administrative du personnel civil de l’hôpital ; - Mise à jour des fiches de solde des civils ; - Saisie des éléments de solde et accessoires ; - Mandatement des salaires civils ; - Déclaration trimestrielle et annuelle IPRES ; - Traitements des données concernant la colonie de vacances, la caisse de solidarité, IPM

HPD et les demandes de prise en charge à titre onéreux des malades du personnel. Pré requis :

- Diplôme ou niveau : Diplôme en administration ou comptabilité (BEP, BCO, etc…) - Expérience professionnelle : Au moins 5 ans au sein d’un service administratif ou

comptable dans une structure privée ou publique

6-Référentiel d’activités du Responsable de la Cellule Gestion des effectifs Mission :

- Analyser la situation de l'emploi et les besoins quantitatifs et qualitatifs en personnel, actuels et futurs, pour répondre aux projets de développement de la collectivité.

- Elaborer et assurer les suivis des outils correspondants Activités principales :

- Gérer des effectifs militaires et civils de l’hôpital ; - Elaborer des dossiers de discipline (procédure jusqu’à la notification) ; - Produire le Bilan social de l’hôpital - Diagnostiquer l'existant en termes de ressources: effectifs, emplois, compétences - Elaborer des scénarios sur les évolutions des effectifs et des métiers de la collectivité - Fiabiliser et gérer des informations concernant les mouvements de personnel et l'évolution

des postes - Diffuser d'informations sur les effectifs, les postes, les emplois en interne et en externe - Travailler sur le développement de nouveaux outils d’évaluation, internes ou externes : tests

psychologiques, psychométriques.



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- Assurer la communication interne (sur les éléments liés à la gestion des carrières). Pré requis :

- Diplôme ou niveau : BS Administration n°1 ou comptabilité n°1 - Expérience professionnelle : Au moins 5 ans au sein d’un service administratif dans une

structure militaire

7-Référentiel d’activités des secrétaires ou agents de saisie du SGRH Mission :

- Assister le chef de service à la production et à la conservation des informations administratives ;

- Gérer les correspondances et les documents administratifs du service. Activités principales :

- Traitement des courriers du service ; - Frappe des documents administratifs relevant des ressources humaines. - Accueil téléphonique ou physique des interlocuteurs, des visiteurs, des personnalités

extérieures au service - Suivre et vérifier l'exécution de contrats de maintenance des équipements du service - Effectuer le tri, la distribution, l'affranchissement, l'enregistrement du courrier et la gestion

des messages électroniques - Assurer la permanence du service en l’absence du Chef ou de l’adjoint du chef afin de

préparer et d’alléger au maximum le travail de ceux-ci. Pré requis :

- Diplôme ou niveau : BAC + 2 ans en Secrétariat bureautique ou de Direction - Expérience professionnelle : Au moins 2 ans au sein d’un service administratif ou

comptable dans une structure privée ou publique

IV.1.3. Elaboration des référentiels de compétences Avant de mettre en place les référentiels de compétences des différents agents du SGRH de

l’HPD, parlons d’abord de la notion de référentiel de compétence d’une façon générale.

IV.1.3.1. Notion de référentiel de compétences

Le référentiel de compétences est la clé de voûte du système de pilotage des ressources

humaines. Il permet d’articuler l’étude des métiers et l’étude du potentiel humain de

l’organisation. Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster les compétences aux besoins

de la stratégie.



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Selon E. Lecœur (2008)20, l’élaboration des référentiels de compétences poursuit cinq

objectifs :

- Déplacer l’objet et la finalité de l’évaluation de la tâche vers la compétence ;

- Objectiver l’évaluation individuelle ;

- Renforcer l’équité ;

- Orienter le développement des compétences ;

- Faciliter les ajustements organisationnels.

En effet, pour présenter les référentiels de compétences, nous nous sommes basés sur le

modèle de la Roue des compétences élaboré par Claude Flück21 qui est basé sur quatre types

de compétences (voir Annexe 9) qui sont combinées pour réagir aux différentes situations

professionnelles rencontrées, seul ou collectivement. Ainsi, nous avons regroupé les

compétences recensées en quatre types de compétences :

1. Les compétences spécifiques techniques

Tout exercice d’un métier repose sur la maîtrise de ses techniques ; celles-ci fondent la

crédibilité de tout professionnel et sont constitutives des métiers en tant que tels. Les

compétences techniques sont spécifiques à chaque métier ou famille professionnelle. Elles se

décomposent en trois sous-ensembles : les connaissances, les méthodes théoriques et outils, et

les savoir-faire liés à l’expérience.

1° Les connaissances : Elles constituent la base sans laquelle les salariés ne peuvent pas

travailler. En d’autres termes, les connaissances sont la base indispensable à l’esprit de

service.

2° Les méthodes et outils, règles et procédures : Ils enclenchent le lien avec les situations

concrètes. Elles invitent à pratiquer, expérimenter, appliquer. Ce sont les basiques du métier.

3° Les savoir-faire liés à l’expérience : ceux-ci sont acquis au fil de l’expérience. Ce sont par

exemple les habiletés, les tours de main, les expertises,…

20 E. Lecœur, Gestion des compétences-Les guides pratique, Editions DE BOECK, juin 2008 21 http://format30.com/2012/12/16/la-roue-des-competences-methode-et-outil-reconnus-de-la-gpec/



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2. Les compétences transversales organisationnelles

Ce sont celles qui renforcent la productivité individuelle et collective et l’optimisation du

temps de travail. En autres termes, les compétences organisationnelles font référence à la

manière de s'organiser, d'occuper le temps, l'espace et de gérer les flux d'informations. Elles

renvoient à trois dimensions : l'auto-organisation, l'organisation collective et la gestion de

projet, l'organisation du travail des collaborateurs par les managers.

Par compétence organisationnelle, il ne faut pas entendre développer une compétence dans

l’organisation, mais plutôt une compétence sur l’organisation.

3. Les compétences transversales relationnelles et sociales

Elles situent les personnes dans un cadre de communication écrit et oral ; elles favorisent la

qualité et la fluidité des liens et des flux d’informations. Autrement dit, c’est la manière dont

un individu se conduit socialement face aux multiples réalités professionnelles. Les

compétences relationnelles renvoient également à trois dimensions : ses propres capacités

d'expression orale et écrite, les compétences relationnelles en interaction, les compétences

managériales liées aux équipes et les compétences liées aux réseaux.

Cependant, il existe souvent une confusion entre les compétences relationnelles et les

comportements personnels. Les comportements personnels font référence aux traits de

personnalité et aux aptitudes des individus et relèvent d’une évolution qui appartient à chaque

individu. L’approche des comportements renvoie à des outils et démarches spécifiques.

Les compétences relationnelles, sociales et managériales quant à elles ont des caractéristiques

particulières : elles s’acquièrent, s’accroissent, se travaillent et se concrétisent en situation, en

direct, face aux bénéficiaires, qu’ils soient internes ou externes.

4. Les compétences transversales d'adaptation

Les situations sont évolutives, inattendues, imprévues et l'environnement se transforme

constamment. Tout salarié doit intégrer des nouveautés, des changements. L’adaptation est

considérée comme une compétence quand elle s’appuie sur des démarches ou des méthodes

d’apprentissage.



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Ainsi, les compétences d’adaptation permettent de s'ajuster aux situations immédiates et aux

évolutions dans le temps et de transférer les savoir-faire acquis. Le contexte professionnel fait

apparaître trois types d’adaptation : l’adaptation à l’environnement, l’adaptation à l’évolution

des composantes du métier lui-même et enfin l’auto-adaptation.

L’adaptation est liée à :

La capacité à améliorer, à transformer l’existant, l’environnement

La capacité à remettre en cause et à modifier ses méthodes de travail

La capacité à capitaliser et à transférer les savoirs faire à d’autres.

Enfin, il est parfois intéressant de distinguer les compétences transversales managériales :

elles reprennent à la fois les compétences organisationnelles et les compétences relationnelles

liées au fonctionnement des équipes.

• La grille de positionnement et la cible

Pour être utilisable, le Référentiel de compétences est complété par une grille de positionnement permettant de situer le niveau actuel par rapport au niveau requis par l’agent :

N1 : aucune maîtrise

N2 : maîtrise des situations courantes

N3 : maîtrise toutes les situations

N4 : maîtrise totale de la compétence et transmission

La cible est le niveau de maîtrise requis à chaque niveau (débutant, confirmé, expérimenté).



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IV.1.3.2. Mise en place des référentiels de compétences

1-Référentiel de compétences du chef de SGRH

Connaissances N1 N2 N3 N4 Commentaires C1-Connaitre les bases du Management des organisations

C2-Connaitre le fonctionnement de l’HPD C3-Connaître parfaitement les métiers de l’HPD C4-Un certain goût pour les chiffres C5-Connaîntre le droit social (code du travail, droit de la sécurité social, …)

C6-Connaître la législation (droit du travail et convention collective)

C7-Connaître l’outil informatique C8-Solides connaissances en psychologie du travail (motivation, engagement, recrutement,..)

Méthodes (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires M1- Appliquer les procédures et outils de la GAP M2-Appliquer les procédures et les outils de la GPEC M3-Concevoir et rédiger un document (note, rapport, bilan, cahier de charges,…

M4-Appliquer les techniques de management et du dialogue social

Savoir-faire liés à l’expérience (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires SF1-Analyser les emplois et les compétences en fonction de l’environnement socio-économique

SF2-Anticiper sur les événements prévisibles susceptibles d’influer sur le bon fonctionnement de l’HPD et proposer des mesures palliatives

SF3-déceler les dysfonctionnements de tous ordres et proposer les solutions

Compétences d’organisation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CO1-Organiser son travail et son temps CO2-Planifier les activités du SGRH et de hiérarchiser les urgences

CO3- Coordonner, superviser, évaluer les activités et services de ses collaborateurs

CO4-Etre méthodiques dans son travail Compétences relationnelles (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CR1-Faire preuve de détermination pour comprendre les



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préoccupations des autres CR2-Diriger une équipe CR3-Entretenir des relations avec la hiérarchie et les prestataires extérieurs

CR4-Ecouter ses collaborateurs CR5-Partager son expertise et l’information avec les autres

CR6-Négocier avec les syndicats et les délégués du personnel

Compétences d’adaptation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CA1-Faire preuve de capacité d’innovation et d’adaptation

CA2-Apprécier ses limites de compétences et d’identifier les compétences nécessaires autre que les siennes pour répondre à un besoin

CA3-Actualiser ses connaissances et se perfectionner dans son domaine d’activités pour évoluer dans son métier

CA4-Mésurer l’incidence de ses choix et de ses propositions sur les collaborateurs

2-Référentil de compétences du chef de Section Administration du personnel

Pour le référentiel de compétences Section Administration du personnel, nous avons élaboré

un seul référentiel pour le chef de section Administration du personnel civil et le chef de

section Administration du personnel militaire d’autant plus que ces deux chefs ont les mêmes

compétences la seule différence étant que l’un gère les civils tandis que l’autre gère les

militaires.

Connaissances N1 N2 N3 N4 Commentaires C1-Connaître la législation sociale et le droit du travail C2-Connaître le code du travail C3-Connaître le règlement d’ordre intérieur et la convention collective de l’HPD

C4-Connaître parfaitement les métiers de l’HPD Méthodes (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires M1-Appliquer et mettre en œuvre les différentes sanctions disciplinaires

M2-Préparer les attestations et les certificats divers M3-Valoriser toutes les absences compensées M4-Valoriser les heures de travail : heures normales,



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heures supplémentaires Savoir-faire liés à l’expérience (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires SF1-Maîtriser l’outil informatique SF2-Maîtriser différents outils et techniques d’entretien

SF3-Maîtriser le logiciel dédié à la gestion du personnel

Compétences d’organisation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CO1-Superviser, conduire, contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs, mouvement du personnel, temps de travail, dossiers individuels)

CO2- Organiser la constitution, la mise à jour, l'archivage et la consultation des dossiers individuels des agents

CO2-Tenir à jour les registres obligatoires CO3-Suivre les congés CO4- Suivre les contrats d’intérim et les stagiaires Compétences relationnelles (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CR1-Conseiller et orienter les choix d'une personne ou d'un groupe, relatifs à l’administration du personnel

CR2-Travailler en équipe et nouer des relations humaines

CR3-Coopérer, développer et échanger des informations dans le cadre d’un réseau professionnel interne ou externe

CR4-Conduire une réunion Compétences d’adaptation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CA1- Actualiser ses connaissances et se perfectionner dans son domaine d’activités pour évoluer dans son métier

CA2- Argumenter, influencer et convaincre un ou plusieurs interlocuteurs, dans son domaine de compétence

CA3- Faire preuve de capacité d’innovation et d’adaptation



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3-Référentiel de compétences du chef de Section Soldes et Rémunérations du personnel

Connaissances N1 N2 N3 N4 Commentaires C1-Connaître la législation du travail C2-Connaitre la comptabilité générale C3-Connaître l’outil informatique C4-Connaître les procédures administratives C5-Connaître le droit social et la fiscalité des salaires C6-Connaitre l’environnement sanitaire et hospitalier Méthodes (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires M1-Utiliser les connaissances comptables de base M2-Appliquer les règles fiscales en vigueur M3-Pratiquer les logiciels de paie et les logiciels RH Savoir-faire liés à l’expérience (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires SF1-Maîtriser les matériels informatiques et les logiciels de comptabilité

SF2-Utiliser et actualiser une base de données SF3-Maîtriser le domaine fiscal et intégrer des domaines juridique, social et financier

Compétences d’organisation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CO1-Organiser sa charge de travail, adapter en permanence son plan de travail en y intégrant les imprévus

CO2-Respecter les délais, les normes en vigueur dans l’HPD

Compétences relationnelles (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CR1-Coopérer avec ses collaborateurs CR2-Ecouter ses collaborateurs CR3-Partager son expérience et l’information avec les collaborateurs

CR4-Travailler en étroite collaboration avec les services sociaux

Compétences d’adaptation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CA1-Actualiser constamment ses connaissances et se perfectionner dans son domaine d’activités

CA2-Actualiser ses connaissances juridiques et fiscales

CA3-Etre autonome dans son travail sans outrepasser ses responsabilités



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4-Référentiel de compétences du Responsable de la Cellule Gestion des effectifs

Connaissances N1 N2 N3 N4 Commentaires C1- Connaissances juridiques (droit social, convention collective...)

C2- Connaissance de l’organisation et du fonctionnement de l’HPD

C3- Connaissance des différentes possibilités liées aux systèmes de rémunération de l’HPD

C4- Connaître parfaitement les différents métiers de l’HPD

C5- Connaître les interactions existant entre les départements ou services.

Méthodes (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires M1- Diagnostiquer l'existant en termes de ressources: effectifs, emplois, compétences

M2- Pratiquer les outils de gestion (SIRH) et de sourcing des candidatures (Internet, base de données, etc.)

M3- Elaborer des scénarios sur les évolutions des effectifs et des métiers de la collectivité

Savoir-faire liés à l’expérience (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires SF1- Maîtriser les différentes techniques d’entretien d’évaluation

SF2-Maîtriser les techniques d’élaboration du bilan social

SF3-Maîtriser les systèmes de rémunération de l’HPD : intéressement, participation, primes spéciales...

Compétences d’organisation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CO1- Organiser la constitution, la mise à jour, l'archivage et la consultation des dossiers individuels des agents

CO2- Fiabiliser et gérer les informations concernant les mouvements de personnel et l'évolution des postes

CO3-Avoir une projection à moyen terme sur les évolutions réglementaires et métiers.

CO4- Diffuser l'information sur les effectifs, les postes, les emplois en interne et en externe

Compétences relationnelles (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CR1- Justifier ses décisions avec tact et objectivité



RESSOURCES HUMAINES


devant les candidats potentiels. CR2- Dialoguer avec les partenaires RH internes et externes.

CR3-Justifier d’une empathie et qualités de communication, pour dialoguer efficacement avec l’ensemble des salariés de l’HPD

Compétences d’adaptation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CA1- Actualiser constamment ses connaissances et se perfectionner dans son domaine d’activités

CA2- Participer aux projets d'organisation ou de réorganisation

5-Référentiel de compétences du responsable de la Cellule Solde civile

Ici, nous avons élaboré un seul référentiel de compétences pour les deux agents de la Cellule

Solde civile parce qu’ils ont les mêmes activités. Le chef de Section Soldes et Rémunérations

qui assure en même temps la fonction de la Cellule Solde militaire y trouve aussi son

référentiel de compétences relatif à cette fonction supplémentaire.

Connaissances N1 N2 N3 N4 Commentaires C1-Connaissance de la législation du travail C2- Connaissance de la législation sociale C3- Connaissance du droit de la Sécurité sociale C4-Connaissance du rôle et du fonctionnement des institutions et organismes sociaux

C5- Connaissance des contraintes légales en matière de rémunération

C6-Connaissance de l’outil informatique C7-Connaissance des techniques de paie et des charges sociales

Méthodes (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires M1- Pratiquer les logiciels de paie (Sage, Ciel et Hyper vision) et les logiciels RH

M2- Etre méthodique et particulièrement précis face aux grands nombres d'opérations chiffrées à traiter

M3-Eviter des erreurs de calcul qui seraient difficilement acceptées par les salariés

Savoir-faire liés à l’expérience (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires SF1-Maîtriser la préparation de la paie, sa comptabilisation et l’établissement des bulletins de



RESSOURCES HUMAINES


salaires. SF2- Maîtriser les techniques de paie et charges sociales SF3-Maîtriser le paramétrage et l’utilisation d’un logiciel de paie.

SF4- Maîtriser l’outil informatique et bureautique SF5- Maîtriser certains comptes du PCG 82 (plan comptable).

Compétences d’organisation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CO1- Organiser sa charge de travail, adapter en permanence son plan de travail en y intégrant les imprévus

CO2- Faire valoir sa patience et sa ténacité dans la recherche des erreurs

CO3- Respecter les délais, les normes en vigueur dans l’établissement

Compétences relationnelles (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CR1-Maintenir le dialogue avec la hiérarchie, les salariés et les organisations représentatives

CR2- Inspirer confiance et nouer des relations cordiales avec les salariés et les autres services de l'établissement

CR3- Créer un bon climat social avec les salariés Compétences d’adaptation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CA1- Actualiser constamment ses connaissances et se perfectionner dans son domaine d’activités

CA2- Faire montre de la discrétion obligatoire pour tous les dossiers administratifs dont il a la charge

CA3-Faire une veille quotidienne, et acquérir des compétences juridiques

6-Référentiel de compétences du métier de secrétaire

Nous avons élaboré un référentiel de compétences unique pour les deux secrétaires. En effet,

quelle que soit la catégorie socio professionnelle dans laquelle chacune est classée, les

activités et les tâches sont communes et le métier exige les mêmes savoirs faire.

Connaissances N1 N2 N3 N4 Commentaires C1-Connaitre les techniques du secrétariat C2-Connaître l’outil informatique C3- Connaître l’organisation et le fonctionnement de l’établissement et du service

C4-Connaître l’organigramme de l‘HPD



RESSOURCES HUMAINES


C5-Connaîre la base de l’environnement administratif, technique, scientifique ou juridique de son domaine d’activité

C6-Connaître une langue étrangère (le français ou l’anglais)

Méthodes (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires M1-Appliquer les techniques de la bureaucratique M2-Utiliser les outils bureautiques standards et les applications spécialisées

M3-Utiliser les outils informatiques M4-Appliquer les règles d’usage et les procédures administratives

Savoir-faire liés à l’expérience (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires SF1-Maîtriser la rédaction administrative SF2-Maîtriser la saisie des données et la prise des notes SF3-Maitriser les techniques d’accueil SF4-Maîtriser les logiciels de base de traitement de texte SF5- Maîtriser l’orthographe et la syntaxe SF5-Maîtriser l’expression orale Compétences d’organisation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CO1-Répartir son travail en fonction des contraintes, des délais, des flux et des priorités de l’unité de travail et du responsable hiérarchique

CO2-Anticiper, apprécier la charge que représentent les activités et de prendre des décisions en conséquences pour gagner du temps

CO3-Élaborer un plan de classement et d'archivage CO4-Classer les dossiers et documents de façon à les retrouver sans problème

Compétences relationnelles (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CR1-Travailler en étroite collaboration avec son supérieur hiérarchique

CR2-Travailler en équipe / en interservices CR3-Accueillir et orienter des personnes, des groupes, des publics

CR4-Ecouter ses collaborateurs CR5- Conduire un entretien en face à face et / ou téléphonique

Compétences d’adaptation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CA1-Se former pour développer ses compétences



RESSOURCES HUMAINES


CA2-Coopérer avec tout agent CA3-Travailler en équipe CA4- Communiquer en s’adaptant aux différents types d’interlocuteurs internes ou externes

CA5-Ajuster son plan de charge en fonction de divers paramètres / priorités

IV.2. Elaboration des référentiels emploi/métier

1. Chef de Service Gestion des Ressources Humaines

REFERENTIEL EMPLOI DU CHEF DE SGRH Niveau d’importance

Référentiels d’activités Référentiels de compétences

Activités indispensables

A1-Coordonner l’administration du personnel civil et militaire affecté à l’hôpital ;

C1- Compétences Techniques • Analyser les emplois et les

compétences en fonction de l’environnement socio-économique

• Anticiper sur les événements prévisibles susceptibles d’influer sur le bon fonctionnement de l’HPD et proposer des mesures palliatives

• Déceler les dysfonctionnements de tous ordres et proposer les solutions

C2- Compétences Organisationnelles • Organiser son travail et son temps • Planifier les activités du SGRH et

de hiérarchiser les urgences • Coordonner, superviser, évaluer

les activités et services de ses collaborateurs

• Etre méthodiques dans son travail C3- Compétences Relationnelles

• Faire preuve de détermination pour comprendre les préoccupations des autres

• Diriger une équipe • Entretenir des relations avec la

hiérarchie et les prestataires extérieurs

A2-Gérer quotidiennement le service ; A3-Donner des renseignements administratifs concernant les agents sous sa responsabilité : absentéisme, congés, arrêt maladie, etc… ; A4-Superviser la communication et les relations avec toutes les catégories de personnel ainsi qu’avec les responsables et conseillers ayant à connaitre des problèmes de personnels, et notamment, les représentants des personnels au conseil d’administration et le président des personnels militaires non officiers ; A5-Assurer la préparation des éléments de salaires et la confection des documents administratifs nécessaires à leurs règlements ;

Activités indispensables secondaires

A1-Organiser le recueil et le traitement de toutes les informations nécessaires à la prise de décision en matière de gestion des ressources humaines ;



RESSOURCES HUMAINES


A2-Exécuter l’évaluation annuelle des agents à travers le système de notation ;

• Ecouter ses collaborateurs • Partager son expertise et

l’information avec les autres • Négocier avec les syndicats et les

délégués du personnel C4- Compétences Méthodologiques

• Appliquer les procédures et outils de la GAP

• Appliquer les procédures et les outils de la GPEC

• Concevoir et rédiger un document (note, rapport, bilan, cahier de charges,…

• Appliquer les techniques de management et du dialogue social

A3-Tenir à jour de la situation des effectifs A4-Produire un rapport de synthèse mensuel destiné au Service du Contrôle de Gestion sous couvert du chef du DAF sur la situation des effectifs et la masse salariale

Activités facultatives

A1-Préparer les dossiers constitués à l’occasion de réunions relatives à la situation des personnels : audiences syndicales, commissions de discipline ;

2. Section Soldes et Rémunérations

REFERENTIEL EMPLOI/METIER CHEF DE SECTION SOLDES ET REMUNERATIONS Niveau d’importance



A1-Coordonner le traitement de la solde de l’ensemble du personnel de l’hôpital en travaillant en étroite collaboration avec l’agent chargé de la gestion informatisée du personnel et le responsable de la solde civile ;

C1- Compétences Techniques • Maîtriser les matériels

informatiques et les logiciels de comptabilité

• Utiliser et actualiser une base de données

• Maîtriser le domaine fiscal et intégrer des domaines juridique, social et financier

C2- Compétences Organisationnelles • Organiser sa charge de travail,

adapter en permanence son plan de travail en y intégrant les imprévus

• Respecter les délais, les normes en vigueur dans l’HPD

C3-Compétences Relationnelles • Coopérer avec ses collaborateurs • Ecouter ses collaborateurs • Partager son expérience et

l’information avec les collaborateurs

• Travailler en étroite collaboration avec les services sociaux

A2-Faire le suivi de la gestion administrative du personnel militaire de l’hôpital ;


A1-Mettre à jour des fiches de solde des militaires ; A2-Faire la saisie des éléments de solde et accessoires ; A3-Assurer le Mandatement des salaires militaires.


A1-Produire un rapport mensuel destiné au DAF sous couvert du chef du SGRH sur le traitement informatisé de la paie.



RESSOURCES HUMAINES


A2- C4- Compétences Méthodologiques • Utiliser les connaissances

comptables de base • Appliquer les règles fiscales en

vigueur • Pratiquer les logiciels de paie et les

logiciels RH

3. Section Administration des personnels militaires

REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU CHEF DE SECTION ADMINISTRAION DU PERSONNEL MILITAIRE Niveau d’importance

Référentiels d’activités

Référentiels de compétences


A1- Assurer la gestion administrative du personnel militaire (congés, permissions, EVASAN, notation et avancement, etc… ;

C1- Compétences Techniques • Maîtriser l’outil informatique • Maîtriser différents outils et techniques

d’entretien • Maîtriser le logiciel dédié à la gestion du

personnel C2- Compétences Organisationnelles

• Superviser, conduire, contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs, mouvement du personnel, temps de travail, dossiers individuels)

• Organiser la constitution, la mise à jour, l'archivage et la consultation des dossiers individuels des agents

• Tenir à jour les registres obligatoires • Suivre les congés • Suivre les contrats d’intérim et les stagiaires

C3-Compétences Relationnelles • Conseiller et orienter les choix d'une personne

ou d'un groupe, relatifs à l’administration du personnel

• Travailler en équipe et nouer des relations humaines

• Coopérer, développer et échanger des informations dans le cadre d’un réseau professionnel interne ou externe

• Conduire une réunion C4- Compétences Méthodologiques

• Appliquer et mettre en œuvre les différentes sanctions disciplinaires

A2-Gérer les effectifs militaires et civils ; A3-Faire le décompte des heures supplémentaires de tous les services ;


A1- Gérer les dossiers d’expertise A2-Elaborer les dossiers de discipline (procédure jusqu’à la notification) ;


A1-



RESSOURCES HUMAINES


• Préparer les attestations et les certificats divers • Valoriser toutes les absences compensées • Valoriser les heures de travail : heures

normales, heures supplémentaires

4. Section Administration des personnels civils

REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU CHEF DE SECTION ADMINISTRATION DU PERSONNEL CIVIL Niveau d’importance



A1-Gérer les documents d’embauche (CDD – CDI) ;

C1- Compétences Techniques • Maîtriser l’outil informatique • Maîtriser différents outils et techniques

d’entretien • Maîtriser le logiciel dédié à la gestion du

personnel C2- Compétences Organisationnelles

• Superviser, conduire, contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs, mouvement du personnel, temps de travail, dossiers individuels)

• Organiser la constitution, la mise à jour, l'archivage et la consultation des dossiers individuels des agents

• Tenir à jour les registres obligatoires • Suivre les congés • Suivre les contrats d’intérim et les

stagiaires C3- Compétences Relationnelles

• Conseiller et orienter les choix d'une personne ou d'un groupe, relatifs à l’administration du personnel

• Travailler en équipe et nouer des relations humaines

• Coopérer, développer et échanger des informations dans le cadre d’un réseau professionnel interne ou externe

• Conduire une réunion C4- Compétences Méthodologiques

• Appliquer et mettre en œuvre les différentes sanctions disciplinaires

• Préparer les attestations et les certificats divers

• Valoriser toutes les absences compensées

A2-Gérer les contrats des vacataires et des dossiers Certificat d’Etude Spécial – CES ; A3-Gérer les contrats des Faisant Fonction d’Interne – FFI ; A4-Gérer les dossiers : Avancement, décorations, notation, sanction, pèlerinages ;


A1-Gérer les dossiers d’accidents du travail du personnel civil.

A2-Gérer le dossier des fêtes de fin d’année (décorations, arbre de Noël) ;


A1-



RESSOURCES HUMAINES


• Valoriser les heures de travail : heures normales, heures supplémentaires

5. Cellule Gestion des effectifs

REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU RESPONSABLE DE LA CELLULE GESTION DES EFFECTIFS Niveau d’importance



A1-Gérer des effectifs militaires et civils de l’hôpital ;

C1- Compétences Techniques • Maîtriser les différentes techniques

d’entretien d’évaluation • Maîtriser les techniques d’élaboration du

bilan social • Maîtriser les systèmes de rémunération de

l’HPD : intéressement, participation, primes spéciales...

C2- Compétences Organisationnelles • Organiser la constitution, la mise à jour,

l'archivage et la consultation des dossiers individuels des agents

• Fiabiliser et gérer les informations concernant les mouvements de personnel et l'évolution des postes

• Se projeter à moyen terme sur les évolutions réglementaires et métier.

• Diffuser l'information sur les effectifs, les postes, les emplois en interne et en externe

C3- Compétences Relationnelles • Justifier ses décisions avec tact et objectivité

devant les candidats potentiels. • Dialoguer avec les partenaires RH internes et

externes. • Justifier d’une empathie et qualités de

communication, pour dialoguer efficacement avec l’ensemble des salariés de l’HPD

C4- Compétences Méthodologiques • Diagnostiquer l'existant en termes de

ressources: effectifs, emplois, compétences • Pratiquer les outils de gestion (SIRH) et de

sourcing des candidatures (Internet, base de données, etc.).

A2-Diagnostiquer l'existant en termes de ressources: effectifs, emplois, compétences A3-Elaborer des scénarios sur les évolutions des effectifs et des métiers de la collectivité A4-Elaborer des dossiers de discipline (procédure jusqu’à la notification) ; A5-Produire du Bilan social de l’hôpital


A1-Fiabiliser et gérer des informations concernant les mouvements de personnel et l'évolution des postes A2-Diffusion d'informations sur les effectifs, les postes, les emplois en interne et en externe A3-Travailler sur le développement de nouveaux outils d’évaluation, internes ou externes : tests psychologiques, psychométriques.



RESSOURCES HUMAINES



A1-Assurer la communication interne (sur les éléments liés à la gestion des carrières).

• Elaborer des scénarios sur les évolutions des effectifs et des métiers de la collectivité

6. Cellule Solde civile

REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU RESPONSABLE DE LA CELLULE SOLDE CIVILE Niveau d’importance

Référentiels d’activités

Référentiels de compétences


A1-Faire le suivi de la gestion administrative du personnel civil de l’hôpital ;

C1- Compétences Techniques • Maîtriser la préparation de la paie, sa

comptabilisation et l’établissement des bulletins de salaires.

• Maîtriser les techniques de paie et charges sociales

• Maîtriser le paramétrage et l’utilisation d’un logiciel de paie.

• Maîtriser l’outil informatique et bureautique • Maîtriser certains comptes du PCG 82 (plan

comptable). C2- Compétences Organisationnelles

• Organiser sa charge de travail, adapter en permanence son plan de travail en y intégrant les imprévus

• Faire valoir sa patience et sa ténacité dans la recherche des erreurs

• Respecter les délais, les normes en vigueur dans l’établissement

C3- Compétences Relationnelles • Maintenir le dialogue avec la hiérarchie, les

salariés et les organisations représentatives • Inspirer confiance et nouer des relations

cordiales avec les salariés et les autres services de l'établissement

• Créer un bon climat social avec les salariés C4-Compétences Méthodologiques

• Pratiquer les logiciels de paie (Sage, Ciel et Hyper vision) et les logiciels RH

• Etre méthodique et particulièrement précis face aux grands nombres d'opérations chiffrées à traiter

• Eviter des erreurs de calcul qui seraient difficilement acceptées par les salariés

A2-Saisir des éléments de solde et accessoires ; A3-Mettre à jour des fiches de solde des civils ;


A1-Assurer le Mandatement des salaires civils ; A2-Effectuer la déclaration trimestrielle et annuelle IPRES ; A3-Traiter des données concernant le Groupement d’Achat, la colonie de vacances, la caisse de solidarité, IPM HPD et les demandes de prise en charge à titre onéreux des malades du personnel.


A1- A2-



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7. Secrétaire ou Agent de saisie

REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU SECRETAIRE OU AGENT DE SAISIE Niveau d’importance



A1-Traitement des courriers du service ;

C1- Compétences Techniques • Maîtriser la rédaction administrative • Maîtriser la saisie des données et la prise des

notes • Maitriser les techniques d’accueil • Maîtriser les logiciels de base de traitement

de texte • Maîtriser l’orthographe et la syntaxe • Maîtriser l’expression orale

C2- Compétences Organisationnelles • Répartir son travail en fonction des

contraintes, des délais, des flux et des priorités de l’unité de travail et du responsable hiérarchique

• Anticiper, apprécier la charge que représentent les activités et de prendre des décisions en conséquences pour gagner du temps

• Élaborer un plan de classement et d'archivage • Classer les dossiers et documents de façon à

les retrouver sans problème C3- Compétences Relationnelles

• Travailler en étroite collaboration avec son supérieur hiérarchique

• Travailler en équipe / en interservices • Accueillir et orienter des personnes, des

groupes, des publics • Ecouter ses collaborateurs • Conduire un entretien en face à face et / ou

téléphonique C4- Compétences Méthodologiques

• Appliquer les techniques de la bureaucratique

• Utiliser les outils bureautiques standards et les applications spécialisées

• Utiliser les outils informatiques • Appliquer les règles d’usage et les

procédures administratives

A2-Frappe des documents administratifs relevant des ressources humaines. A3-Accueil téléphonique ou physique des interlocuteurs, des visiteurs, des personnalités extérieures


A1-Suivre et vérifier l'exécution de contrats de maintenance des équipements du service A2-Effectuer le tri, la distribution, l'affranchissement, l'enregistrement du courrier et la gestion des messages électroniques A3-Assurer la permanence du service en l’absence du Chef ou de l’adjoint du chef afin de préparer et d’alléger au maximum le travail de ceux-ci.


A1-Encadrer et former une équipe de collaborateurs ou être responsable du suivi budgétaire du service. A2-Prendre en charge les achats de fournitures et le fonctionnement courant du bureau.



RESSOURCES HUMAINES


Après la réalisation de ces référentiels emploi/métier des différents agents du SGRH, nous avons voulus montrer les avantages que l’HPD peut tirer du référentiel emploi/métier dans sa politique RH dans la perspective de la GPEC. C’est ce que nous tentons de présenter dans cette dernière section de notre étude.

IV.3. Le référentiel emploi/métier dans la GRH de l’HPD

Le référentiel emploi/métier une fois mis en place permet la description des traits distinctifs

des métiers et met aussi en valeur l’étendue et la diversité des fonctions qui sont exercées par

les agents de l’entreprise. Il favorise, dans un contexte d’évolution du contenu de certains

métiers et d’allongement des carrières, le développement d’une logique de mobilité

fonctionnelle, permettant aux agents de s’adapter à l’évolution de leurs missions tout au long

de leur carrière et d’élargir le champ de leurs activités.

Il contribue au diagnostic des compétences nécessaires pour évoluer, à titre personnel, vers

un nouvel emploi. Il permet aussi d’apprécier l’ensemble des compétences requises au bon

fonctionnement de l’entreprise, afin que les responsables puissent anticiper les besoins de

formation et mieux adapter les recrutements.

Bref, le référentiel emploi/métier apporte la première pierre à l’édifice d’une GPEC. Il donne

toute sa cohérence à la politique RH de l’entreprise, qu’il s’agisse de recrutement, de

formation ou de mobilité.

A quoi servira le référentiel emploi/métier pour la spécificité de l’HPD ?

Le tableau suivant nous retrace les principales utilités que l’HPD pourra tirer de la mise en

place du référentiel emploi/métier sur le recrutement, la formation de son personnel, la

mobilité professionnelle et la gestion des carrières ainsi que sur la classification et le système

de rémunération.



RESSOURCES HUMAINES


Tableau 4 : Principales utilités du référentiel emploi/métier pour l’HPD

Domaine Utilités du Référentiel emploi/métier Recrutement Constitue un véritable outil servant à cerner le profil à recruter et à visualiser les

compétences recherchées Sert à comparer les compétences du candidat au recrutement à celles qui correspondent au poste proposé Permet de situer les responsabilités dans les services, et dans tout l’établissement Permet de définir avec précision les tâches de l’agent, afin d’éviter les confusions Contribue à situer les interlocuteurs et les circuits à connaître pour un fonctionnement plus rapide en réseau, dès l’intégration

Formation du personnel

Permet de professionnaliser en formant les salariés et les nouveaux embauchés Permet de recenser les compétences des salariés Permet de voir les écarts entre les compétences requises et les compétences effectivement détenues par les agents de l’HPD Permet de mieux déceler les besoins en formation et de prendre des mesures de perfectionnement Permet d’anticiper et d’élaborer les plans de formation

Mobilité professionnelle et gestion des carrières

Concrétise l’espace professionnel dans lequel chacun peut évoluer, les réelles possibilités et les règles d’évolution Sert dans le remplacement d’un agent absent, dans l’intérim car pour assurer l’intérim d’un collègue, il faut au moins posséder certaines de ses compétences de base Permet de valider les compétences sur un métier suite à l’évaluation et à la certification Permet à l’HPD de situer le capital de compétences que possèdes chaque agent et de réparer ce qu’il devra acquérir pour passer d’une étape à l’autre Permet à chaque salarié de vérifier sa capacité, mieux se connaître et repérer les axes de développement Permet d’anticiper les plans d’actions

Classification et système de rémunération

Sert à connaître les enjeux de l’évolution de la masse salariale Permet de concilier les compétences aux salaires Permet aux collaborateurs, non seulement de donner un sens à leurs efforts, mais aussi d’être reconnus dans leur différence et la diversité de trajectoire ainsi que dans leurs parcours et implication

Source : Nous-même



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RECOMMANDATIONS

Notre préoccupation était de mettre en place un des outils de la GPEC qui est le référentiel

emploi/métier des agents du Service de gestion des ressources humaines afin d’emboiter le

pas à l’HDP qui avait pris l’initiative de mettre en place quelques outils comme le répertoire

des métiers et les fiches de poste dans le cadre de cette dynamique de la GRH à travers la

GPEC.

En effet, le référentiel emploi/métier permet d’aborder toutes les dimensions de la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences. L’utilisation qui doit y être associée dépendra

dans une large mesure :

• D’un engagement de la Direction de l’HPD pour la validation et l’application des

référentiels emploi/métier qui sont élaborés et une généralisation de l’initiative sur

l’ensemble des métiers de l’Hôpital ;

• D’une large diffusion y compris sur une page intranet qui non seulement permettra une

mise à jour en fonction de l’évolution des emplois et des activités, mais favorisera une

accessibilité des référentiels emploi/métier à tous les agents ;

• D’une compréhension commune de tous les agents des objectifs visés par le contenu

du référentiel.

Cependant, pour que cet élargissement puisse se faire, il est nécessaire de désenclaver la

fonction afin que le chef de SGRH puisse disposer d’une large participation à la fixation des

objectifs globaux et d’une autonomie dans la mise en œuvre des politiques de RH.

Dans cette optique, pour que le Chef SGRH joue son rôle de conseil et d’études à destination

des autres responsables opérationnels en matière des RH, il faut qu’il soit directement rattaché

au Médecin-chef Directeur de l’HPD.

« Il semble qu’au-delà de 300 personnes le poste de Chef de service GRH devient l’un des

postes clés de l’équipe de Direction ». Le HPD compte aujourd’hui environ 1031 agents. La

fonction RH dans la hiérarchie a un impact sur la qualité de ses prestations. C’est pourquoi

une grande attention devrait donc être accordée à celle-ci en l’érigeant en Direction des

Ressources Humaines.

Pour assurer un succès éclatant à cette dynamique de la GPEC, nous recommandons :



RESSOURCES HUMAINES


• La formation des agents des services administratifs de l’Hôpital et en particulier ceux

du SGRH ;

• Le renforcement de SGRH en effectif pour éviter les cas des agents qui occupent plus

d’un poste ;

• L’utilisation effective des fiches de postes, des référentiels d’activités, de compétences

et d’emploi/métier ;

• Faire connaître à chaque agent sa fiche de poste afin de l’imprégner de ses missions,

activités et ses perspectives d’évolution ;

• Insérer la rubrique « missions » sur chaque fiche de poste et songer chaque fois de

besoin à son actualisation ;

• Mettre en place un plan de recrutement et faire des recrutements sur base des fiches de

postes et des compétences nécessaires pour le poste pourvoir.

Vu l’importance de cet outil, les décideurs de l’HPD doivent œuvrer pour sa mise en place

effective dans tous les services afin de faciliter les actions de la gestion des ressources

humaines. Avant cela, il leur faut communiquer sur ce projet pour impliquer toute la

population.

Cette étude aura donc pour mérite de proposer à l’Hôpital Principal de Dakar de pratiquer

le management par les compétences. Certes, cette gestion présente des risques d’inertie et

de fragilité organisationnelle, puisqu’il vise à consolider sur le long terme et avec une

certaine irréversibilité, des compétences fondamentales. Mais pour y remédier, la culture,

l’identité et l’intension stratégique de l’HPD peuvent jouer le rôle d’éléments intégrateurs.



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CONCLUSION GENERALE



RESSOURCES HUMAINES


La question principale de notre étude était de savoir si l’élaboration des outils de gestion des

ressources humaines, dans les entreprises, apparaît aujourd’hui comme une exigence de

compétitivité, comment adapter cette approche à la spécificité de l’HPD pour qu’il puisse en

tirer le maximum de profit.

En effet, à l’épreuve des référentiels emploi/métier que nous avons réalisés au SGRH de

l’HPD, nous mesurons la nécessité d’avoir des outils modernes de gestion des ressources

humaines dans les entreprises.

L’outil de GPEC que nous avons structuré autour du référentiel emploi/métier qui, par

d’ailleurs lui aussi passe par l’élaboration des référentiels d’activités et des référentiels de

compétences, nous a servi de prétexte pour rendre compte des situations professionnelles que

les agents rencontrent dans l’exercice de leur emploi.

En cohérence avec la politique de recrutement, le plan de formation, le système d’évaluation

et de rémunération, la politique de mobilité professionnelle et la gestion des carrières, il

autorise une dynamique de la gestion des compétences en comparaison étroite avec les

activités assignées à chaque poste.

En outre, ce référentiel emploi/métier constitue un outil de navigabilité professionnelle qui

permet de stabiliser les pratiques professionnelles, d’anticiper les plans d’activités et de

formation et d’instrumenter la gestion des emplois et de compétences des agents. En pratique,

cet outil permettre aussi à l’HPD de dresser le bilan des compétences individuelles en terme

de savoir, savoir-faire et savoir être et d’intégrer les compétences individuelles en

compétences fonctionnelles, afin de construire des compétences fondamentales ou

compétences stratégiques de l’établissement.

Par ailleurs, avec le volume du travail que nous venons de réaliser, nous reconnaissons que ce

travail est loin d’être exhaustif du fait que surtout il prend en compte un seul service parmi

tant de services que comporte l’HPD. Il sert tout simplement d’exemple voire de référence et

mérite une extension sur tous les métiers de cet établissement de santé afin d’avoir une

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences bien faite et pratiquée ; et de surcroit

une bonne pratique la Gestion des Ressources Humaines.



RESSOURCES HUMAINES


BIBLIOGRAPHIE



RESSOURCES HUMAINES


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action, Edition Liaisons, Paris, 151 pages, 1995

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Humaines, 1ère Edition, 156 pages, 2004

3. B. MARTORY et D. CROZET, Gestion des Ressources Humaines : pilotage social et

performances, 6ème Edition DUNOD, 311 pages, 2005

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12. P. Gilbert & M. PARLIER, La compétence : du mot au concept opératoire, in

Actualité de la Formation Permanente, Paris, Centre INFFO, n°116, 1991, p. 14

13. P. ZARIFIAN, Le modèle de la compétence, trajectoire historique, enjeux actuels et

propositions, 2ème éd., Editions Liaisons, Paris, 130 pages, 2004

14. R. BARTHES et B. DONIUS, Chapitre I : Prévoir les emplois, les métiers et les

compétences in Manuel de gestion des ressources humaines dans la fonction publique



RESSOURCES HUMAINES


hospitalière-Volume 2- Le développement des ressources humaines, Editions ENSP,

444 pages, 2005

II. Articles et rapports d’étude

1. DGSGC, Référentiel emplois, Activités et Compétences, 17 Avril 2013

2. Direction Générale de la Sécurité et de la Gestion des crises (DGSGC), Référentiel

emplois, Activités et Compétences, 17 Avril 2013

3. J.R. Legris, « Manager les compétences », En Lignes n°23

4. X. BABOR, « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en

entreprise », Cahiers Français, n°263, Juillet-septembre 1993

5. CNFPT, Guide pour la cartographie emplois/compétences, édition 2013

III. Mémoires

1. A. FALL, Contribution à la mise en place des outils de GHR à la CBAO : Descriptif

des emplois à la direction de l’administration et de la comptabilité, DSIGF/CESAG,

2002.

2. J. EGNONGUI, Contribution à l’amélioration des outils de gestion des ressources

humaines à l’Hôpital Général de Grand Yoff, GRH/CESAG, 2007

3. M. FONDIO, Contribution à l’amélioration de la GPEC au sein d’une structure

sanitaire : cas de l’Hôpital Aristide Le Dantec, GRH/CESAG, 55 pages, 2012

IV. Webographies

1. http://format30.com/2012/12/16/la-roue-des-competences-methode-et-outil-reconnus-

de-la-gpec/

2. http://fr.wikipedia.org/wiki/Compétence_(psychologie)

3. http://fr.wikipedia.org/wiki/Emploi

4. http://www.uniformation.fr/Employeurs/Ce-qu-il-faut-savoir/La-Gestion-

Previsionnelle-des-Emplois-et-des-Competences#(sous l’auteur : UNIFORMATION :

Votre partenaire emploi et formation économie sociale + habitat + protection sociale)

5. Wikipédia http://fr.wikipedia.org/wiki/


http://fr.wikipedia.org/wiki/Compétence_(psychologie)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Emploi



http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines#Domaines_de_la_gestion_des_ressources_humaines


RESSOURCES HUMAINES


ANNEXES



RESSOURCES HUMAINES


Annexe 1 : Questionnaire d’enquête

SERVICE :………………………………………………………………

POSTE OCCUPE :………………………………………………………

Ancienneté dans le poste actuel :………………………………………..

Catégorie socioprofessionnelle :………………………………………..

Sexe : Homme Femme

Age : 25-30 ans 30- 35 ans 35-40 ans 40-45ans 45-50 ans 50-55 ans

55 ans et plus

1. Quel est l’effectif du personnel actuellement de l’HPD?

2. Détaillez la composition du personnel selon les critères suivants :

Cadres supérieurs et Dirigeants :……… Cadres :…… Agents de maîtrise :……

Autres :……

% d’hommes :……… % de femmes :……… % de CDD :………… % de

CDI :……… Nombre de personnel civil : ……… Nombre de personnel

militaire :……

3. Votre Hôpital appartient-t-il à une organisation professionnelle ?

OUI NON

4. Si oui, laquelle ?................................................................

5. Quelle convention collective votre hôpital applique-t-elle à la gestion de son

personnel ?

6. Quels sont les moyens que votre hôpital met en œuvre pour atteindre ses objectifs de

performance ?

A. Activités de veille stratégique ………………………………....

B. Activités de recherche développement…………………………

C. Formation du personnel………………………………………..

D. Etablissement des partenaires………………………………….

E. Utilisation de la sous-traitance………………………………...

F. Approche clientèle basée sur la qualité………………………..

G. Investissement et innovation technologique…………………..



RESSOURCES HUMAINES


H. Diversification des activités…………………………………...

I. Autres (à préciser)……………………………………………..

7. Que pensez-vous des prestations du Service de Gestion des Ressources Humaines ?

Excellentes Très bonnes Bonnes Passables Médiocres

8. Que pensez-vous du Service de Gestion des Ressources humaines pour la satisfaction

de tous les agents ?

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

9. Le service a-t-il des agents suffisants pour accomplir les tâches assignées pour le

service ?

OUI NON

10. Quelle est la politique de recrutement de votre hôpital ?

Surtout les jeunes diplômés pas ou peu expérimentés

Surtout du personnel opérationnel immédiatement

Autres stratégies de recrutement (à préciser)

11. Quelles sont les modalités de recrutement externe utilisées par l’HPD ?

Sous-traitance à un cabinet extérieur Recrutement effectué par l’hôpital lui-

même Autres (à préciser)

12. Décrivez la procédure utilisée à l’HPD pour effectuer un recrutement (étapes, acteurs)

13. Toutes les catégories socioprofessionnelles sont-elles recrutées de la même manière ?

OUI NON

14. Occupez-vous le poste selon les compétences ?

OUI NON

15. Etes-vous informés sur vos missions dès le début de votre engagement ?

OUI NON

16. Si oui,

- Quelles sont les missions qui vous sont assignées ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………



RESSOURCES HUMAINES


………………………………………………………………………………………

Quelles sont les activités qui répondent directement à vos missions ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

17. Avez-vous les moyens nécessaires pour accomplir ces activités ?

OUI NON

18. Si oui, lesquels ?

19. Si non, qu’est-ce qui vous manque ?

20. Etes-vous satisfaits de vos conditions de travail ?

OUI NON

21. Avez-vous des chances de promotion ?

OUI NON

22. Votre hôpital dispose-t-il d’une politique de formation du personnel en cours d’emploi

clairement définie ?

OUI NON

23. Si oui, pouvez-vous en faire une présentation succincte ?

24. Si non, comment la formation du personnel est-elle organisée ?

25. L’Hôpital élabore-t-il un plan de formation chaque année ?

OUI NON

26. Si oui, à quelle période de l’année ?

27. Comment procède-t-il pour élaborer son plan de formation ? (étapes, acteurs)

28. Si non, comment procède-t-il pour organiser, planifier et gérer la formation de ses

salariés ?

29. Ces formations ou ces opportunités d’apprentissage sont-elles bénéfiques pour le

personnel de l’hôpital ?

OUI NON

30. Si oui, comment ? Classer ses réponses par ordre de priorité ou d’importance de 1 à 5.

Le personnel a acquis de nouvelles connaissances et/ou compétences

Le personnel a acquis de nouveaux outils et méthodes de travail

Le personnel a fait une remise en question de ses habitudes de travail.



RESSOURCES HUMAINES


Le personnel s’est découvert d’autres potentialités

Autres

31. Ces formations reçues ont-elles fait l’objet d’une évaluation ?

OUI NON QUELQUES UNES

32. Si oui, comment elles ont été évaluées ?

33. Quelle exploitation l’HPD a-t-il fait des résultats de cette évaluation ?

Recenser et identifier de nouveaux besoins de formation

Qualifier le personnel ayant bénéficié de formation

Vérifier le degré d’atteinte des objectifs prévus

Classer les opérateurs de formation

Autres.

34. A quelles modalités de formation l’hôpital recourt-il ? Classer les réponses suivantes

par ordre d’importance ou de priorité de 1 à 6.

Formation intra (regroupe les salariés d'une même entreprise dans une même session)

Formation inter (qui regroupe plusieurs salariés d’entreprises différentes)

Formation sur le poste de travail

Formation diplômante

Formation en ligne et à distance (e-learning)

Coaching et tutoring pour les managers

Autres

35. La formation du personnel est-elle réalisée avec le concours des sources financières

extérieures à l’hôpital ?

OUI NON

36. Si oui, pouvez-vous indiquer ces sources ?

37. La formation occupe-t-elle une place importante dans la politique de votre hôpital ?

OUI NON



RESSOURCES HUMAINES


38. Quels sont les objectifs que votre hôpital assigne en priorité à la formation de ses

agents ?

…………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

39. Y a-t-il une politique de mobilité du personnel ?

OUI NON

40. La politique de mobilité est-elle la même pour toutes les catégories de personnel et

pour tous les postes ?

OUI NON

41. Quels sont les éléments pris en compte pour décider la mobilité d’un salarié de

l’hôpital ? Classer les réponses par ordre de priorité avec les chiffres de 1 à 4

Mobilité verticale Mobilité horizontale -L’ancienneté -Les performances -La recherche de la polyvalence chez les salariés -Autres

-L’ancienneté -Les performances -La recherche de la polyvalence chez les salariés

-Autres

42. Votre hôpital dispose-t-il d’un système d’appréciation des performances ?

OUI NON

43. Si oui, présentez-le en tenant compte du canevas ci-dessus en classant les réponses par

ordre d’importance de 1 à 3 ; 4 ou 5.

Finalités : -Le management -Identification des besoins -Décision de promotion et/ou d’avancement

Outils d’appréciation : -Les fiches de poste -Les plans d’actions -La fiche d’appréciation -La grille d’entretien -Autres

Objet : -Les résultats ou performances -Les comportements -Autres

Cadre d’appréciation : -L’entretien d’évaluation -L’entretien de carrière -Les réunions d’équipe -Autres

Acteurs de l’appréciation : -Le salarié Le supérieur hiérarchique Les collaborateurs



RESSOURCES HUMAINES


Annexe 2 : Guide d’entretien avec le Chef de SGRH

1. Quelle est votre mission au sein de ce service de Gestion des Ressources Humaines ?

2. Quelles sont vos activités ?

3. Quelles sont vos compétences ? Comment les avez-vous obtenues ?

4. Comment se font :

Le recrutement ?

La mobilité ?

L’intérim de votre service ?

5. En dehors de votre poste, à quel poste avez-vous déjà servi ?

6. Combien d’agents sous votre responsabilité ?

7. Avez-vous la possibilité d’exercer un autre poste en dehors du votre ?

8. Qui pouvez-vous remplacer en cas d’absence ?

9. Quelle est la place occupée par votre service dans l’organigramme général de l’HPD ?

10. Connaissez-vous les fiches de postes ?

Si oui, en existent-elles au sein de votre hôpital ? Depuis combien de temps ? Sont-

elles actualisées ?

11. Selon vous, à quoi servent les fiches de poste ?

12. Pensez-vous qu’il est indispensable pour une organisation d’en posséder?

13. Avez-vous entendu parler du référentiel d’activités et de compétences ?

14. Si oui, qu’est-ce que c’est ?

15. En existe-t-il au sein de votre hôpital ?

Annexe 3 : Guide d’entretien pour l’élaboration du Référentiel d’activités

• Métier

1. Quel est le nom du métier ?

2. Quelles sont les activités que réalise le titulaire ? Classer les par ordre d’importance.

3. Quelles sont les taches réalisées ?

4. Quelle est la mission attribuée dans le cadre du métier et de la performance attendue ?

• Prérequis

1. Quel est le niveau de formation requis pour tenir l’emploi ?

2. Un diplôme est-il nécessaire ou requis ? Lequel ?



RESSOURCES HUMAINES


3. Faut-il une expérience professionnelle dans le même domaine pour tenir l’emploi ?

4. Faut-il une expérience professionnelle dans un même emploi ? dans un emploi

proche ?

5. Y a-t-il des contraintes particulières ou métier ?

• Progression dans le métier

1. Quelles sont les activités et responsabilités qui correspondent au niveau débutant ?

2. Quelles sont les activités et responsabilités qui correspondent au niveau confirmé ?

3. Qu’est-ce qui distingue les activités et responsabilités du niveau expérimenté ou

senior ?

• Responsabilités

1. Quelles sont les performances à atteindre, les engagements à respecter ?

2. Quel est le niveau de qualité attendu ? (critères)

3. Quels sont les comportements professionnels ou les valeurs à respecter ?

4. Quelles sont les conditions de réussite ?

Annexe 4 : Guide d’entretien pour l’élaboration du référentiel de compétences

1. Quelles sont les connaissances indispensables pour réaliser les activités ?

Les connaissances liées au métier ?

Les connaissances liées au contexte professionnel direct ?

Les connaissances liées à l’organisation(HPD) ?

Les connaissances théoriques (notions, savoirs disciplinaires) ?

2. Quelles sont les méthodes utilisées, les règles d’actions propres au métier ?

Quelles sont les méthodes, les techniques et procédures à acquérir ?

Quelles sont les logiciels indispensables utilisés ? Dans le métier ? Dans l’Hôpital ?

3. Quelles sont les savoir-faire liés à l’expérience nécessaire ?

Quels sont les savoir-faire que donne l’expérience (détection, appréciation, analyse) ?

Quelles sont les compétences particulières d’organisation utiles à ce métier ?

Quelles sont les compétences relationnelles spécifiques à ce métier ?

Quelles sont les compétences d’adaptation nécessaire à ce métier ?



RESSOURCES HUMAINES


Annexe 5 : Structure d’une fiche de poste

I. Identification du poste

Intitulé du poste :

Localisation du poste :

Catégorie statutaire :

Chef hiérarchique :

Direction d’appartenance :

Etablie le : Nombre de collaborateurs sous son autorité :

II. Raison d’être du poste

Mission Activités principales Taches

A1 ….. T1 ……. T2 …….

A2 …… T1 ……… T2 ……… T3 ………

A3 …… T1 ……… T2 ………

A4 …… T1 ……… A5 …… T1 ………

T2 ……… III. Compétences requises

Pré requis :

Diplôme ou niveau :

Domaine :

Expérience Professionnelle :

Savoir :

Savoir-faire :

Savoir-être :

IV. Compétences spécifiques

V. Evolution envisagée

VI. Relations

Filières de carrière :



RESSOURCES HUMAINES


● Poste de provenance :

● Poste de destination :

VII. Moyens requis :

Validation

Le tenant du poste

Signature du N+ 1

Signature du N+2

Signature du DRH

Signature D.G

Annexe 6 : Structure d’un référentiel d’activités

Référentiel d’activités de……….. Mission :

- Activités principales :

- Pré requis :

- Diplôme ou niveau : - Expérience professionnelle :

Annexe 7 : Structure d’un référentiel de compétences

Connaissances N1 N2 N3 N4 Commentaires C1- C2- C3- C4- Méthodes (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires M1- M2- M3- M4- Savoir-faire liés à l’expérience (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires SF1- SF2- SF3- SF4- Compétences d’organisation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires



RESSOURCES HUMAINES


CO1- CO2- CO3- CO4- Compétences relationnelles (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CR1- CR2- CR3- CR4- Compétences d’adaptation (être capable de) N1 N2 N3 N4 Commentaires CA1- CA2- CA3- CA4-

Annexe 8 : Structure d’un référentiel emploi/métier

REFERENTIEL EMPLOI/METIER DU …………. Niveau d’importance



C1- Compétences Technique •

C2- Compétences Organisationnelles •

C3- Compétences Relationnelles •

C4- Compétences Méthodologiques •

C5- Compétences Managériales •





RESSOURCES HUMAINES


Annexe 9 : La « Roue des compétences », modèle de Claude Flück.



RESSOURCES HUMAINES


Annexe 10 : Organigramme de l’Hôpital Principal de Dakar


Documents

CESAG EXECUTIVE EDUCATION MBA-Gestion des …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0014MBA-GR… · Tableau 2 : Avantages de la gestion prévisionnelle des emplois et