CESAG Mémoire de fin d’étude THEME EVALUATION …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · l’Union Economique et Monétaire Ouest Africain(UEMOA). La réglementation

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2013

EVALUATION DU PROCESSUS BUDGETAIRE DE LA BANQUE DE

DEVELOPPEMENT DU MALI (BDM) S.A

DIARRA Hadja Biniti Mr Alioune NDIAYE Professeur au CESAG

Sous la codirection de Mr DEMBA Kaou

Cadre à la BDM S.A

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de

Finance (ISCBF)

Master Professionnel en Comptabilité et Gestion

Financière (MPCGF)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

Promotion 5 (2010-2012)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

I

DEDICACES A nos grands-mères :

• Mme DIARRA Mariam TRAORE décédée en 2009,

• Mme DIARRA AWA DIALLO décédée en 2012.


II

REMERCIEMENTS Nos remerciements vont :

• à nos parents, frères et sœurs pour leur soutien moral et financier,

• à notre époux, sans qui ce projet ne serait qu’un rêve enfoui dans notre profonde

mémoire,

• au CESAG, qui nous a forgé au métier de manager,

• à Monsieur YAZI Moussa, Directeur de l’ISCBF, pour toute l’énergie qu’il dépense

pour ses étudiants,

• à Monsieur CHABI Bertin, chef de département master, pour son assistance et ses

orientations,

• à Madame GUEYE Soukeyna, assistante de programme master, pour son dynamisme

dans la programmation des cours et l’assistance auprès des étudiants,

• à Monsieur NDIAYE Alioune, notre directeur de mémoire, pour tout le temps

consacré au mémoire,

• au personnel administratif et corps professoral du CESAG,

• à Madame KONE Bintily, pour sa précieuse aide dans l’obtention du stage à la BDM

SA,

• à Monsieur DIALLO El hadji Djigui, Contrôleur de Gestion de la BDM SA, pour

l’accueil à la DCGB,

• à Monsieur DEMBA Kaou, notre encadreur à la BDM, pour ses conseils et

orientations,

• à tout le personnel de la DCGB pour tout l’encadrement reçu de leur part,

• à tout le personnel d’AP2 en général et particulièrement à ceux de la DCT et de la

DMG,

• à Monsieur SANOGO Famara, Directeur de la DMG, pour tous ses éclaircissements,

• à tout le personnel de la DCT, pour leur accueil au sein de la direction,

• à Mlle KASSOUGUE Coumba et Madame DAFFE Fatim, stagiaires à la DCT, pour

sa précieuse compagnie durant mon séjour à la DCT.


III

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ABC: Activity Based Costing

ABM: Activity Based Management

AD: Autorisation de Dépense

AO : Appel d’Offre

AFNOR: Association Française de la NORmalisation

BBZ: Budget à Base Zéro

BC : Bon de Commande

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BDM : Banque de Développement du Mali

BMCD: Banque Malienne du Commerce du Développement

BMCE : Banque Marocaine du Commerce Extérieur

BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement

CA : Conseil d’Administration

CAC : Commissaire Aux Comptes

CAD : Comité d'Aide au Développement

CCIM : Chambre de Commerce et d’Industrie du Mali

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CFA : Communauté Financière Africaine

DAP : Demande d’Autorisation de Paiement

DAT : Dépôt à Terme

DCGB : Direction du Contrôle de Gestion et du Budget

DCT : Direction de la Comptabilité et de la Trésorerie

DG : Direction Générale

DMG : Direction des Moyens Généraux

ISCBF : Institut Supérieur de Comptabilité de Banque et de Finance

ISO : International Standard Organisation

MPCGF : Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques

PCB: Plan Comptable Bancaire

PDCA: Plan Do Check Act

PMT : Plan à Moyen Terme

PNB: Produit Net Bancaire


IV

PPBS: Planning Programming Budget System

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

TLFI : Trésor de la Langue Française Informatisé

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée


V

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 1: Les objectifs d’un budget ................................................................................... 10

Tableau n°2 : Budget des ventes .............................................................................................. 19

Tableau n°3:Budget de production ........................................................................................... 19

Tableau n°4 : Budget des approvisionnements ........................................................................ 20

Tableau n°5 : Budget de la TVA .............................................................................................. 21

Tableau n°6 : Budget de trésorerie ........................................................................................... 21

Tableau n°7 : Compte d’exploitation prévisionnel ................................................................. 22

Tableau n°8 : Bilan prévisionnel .............................................................................................. 23

Tableau n°9 : Bilan prévisionnel d’une banque ....................................................................... 23

Tableau n°10 : Compte d’exploitation prévisionnel d’une banque .......................................... 24

Tableau n° 11 : Les rôles du contrôle budgétaire ..................................................................... 29

Tableau n°12 : Les indicateurs de mesures de la performance ................................................ 39

Tableau n° 13: Grille d’appréciation des sous-processus budgétaires ..................................... 40

Tableau n°14 : Indicateurs de mesures des variables indépendantes ....................................... 43

Tableau n° 15:L’actionnariat de la BDM SA ........................................................................... 52

Tableau n°16 : Bilan de la BDM S.A 2010 et 2011 ................................................................ 53

Tableau n°17 : Le calendrier budgétaire de la BDM SA ......................................................... 57

Tableau n°18 : Présentation des résultats par rapport aux indicateurs ..................................... 65

Tableau n°19 : Synthèse des dysfonctionnements du processus budgétaire de la banque ....... 69

Tableau n°20: Plan de mise en œuvre des recommandations .................................................. 72


VI

LISTE DES FIGURES

Figure n°1: Les procédures budgétaires ................................................................................... 17

Figure n°2 : la hiérarchie des budgets et leur liaison ............................................................... 25

Figure n°3 : Schématisation du processus budgétaire .............................................................. 33

Figure n°4: Le modèle d’analyse ............................................................................................. 42

Figure n°5 : La répartition du capital de la banque .................................................................. 52


VII

LISTE DES ANNEXES Annexe I : L’organigramme de la BDM SA ............................................................................ 81

Annexe II: Modèle d’une lettre de demande d’intention envoyée par la DCGB .................... 82

Annexe III: Modèle d’une lettre de demande d’intention envoyée par la DMG .................... 83

Annexe IV : Questionnaire de satisfaction du processus budgétaire de la BDM SA .............. 84

Annexe V : Dépouillement des questionnaires ........................................................................ 96


VIII

TABLE DES MATIERES

.............................................................................................................................. I DEDICACES

................................................................................................................. II REMERCIEMENTS

........................................................................... III LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

......................................................................................................... V LISTE DES TABLEAUX

............................................................................................................. VI LISTE DES FIGURES

.......................................................................................................... VII LISTE DES ANNEXES

.................................................................................................... VIII TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

................................................ 6 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Chapitre 1 : Le processus budgétaire ......................................................................................... 8

1.1. Notion de budget .................................................................................................... 8

1.1.1. Les rôles du budget ........................................................................................... 9

1.1.2. Les objectifs du budget ................................................................................... 10

1.1.3. Les différents types de budget ........................................................................ 11

1.2. Les phases budgétaires ......................................................................................... 12

1.2.1. Elaboration budgétaire .................................................................................... 12

1.2.1.1. Les principes de l’élaboration budgétaire ................................................. 12

1.2.1.2. Les différentes méthodes d’élaboration budgétaire .................................. 14

1.2.1.3. Les étapes d’élaboration budgétaire ......................................................... 14

1.2.1.4. Les principaux budgets ............................................................................. 18

1.2.2. L’exécution budgétaire ................................................................................... 26

1.2.2.1. Définition .................................................................................................. 26

1.2.2.2. Les outils d’exécution budgétaire ............................................................. 26

1.2.3. Le suivi-contrôle budgétaire ........................................................................... 27

1.2.3.1. Définitions ................................................................................................ 28

1.2.3.2. Les rôles du contrôle budgétaire ............................................................... 29


IX

1.2.3.3. Les outils du contrôle budgétaire .............................................................. 29

1.2.3.3.1. La périodicité du contrôle budgétaire ................................................ 29

1.2.3.3.2. L’analyse des écarts ........................................................................... 30

1.2.3.3.3. La mise en œuvre d’actions correctrices ........................................... 31

1.3. Les limites du processus budgétaire ..................................................................... 34

Chapitre 2: Evaluation du processus budgétaire …………………………………………......35

2.1. Définitions ............................................................................................................ 35

2.2. Typologies d’évaluation d’un processus .............................................................. 35

2.3. Les démarches d’évaluation du processus budgétaire .......................................... 36

2.3.1. La méthode par les indicateurs de résultats .................................................... 37

2.3.2. La méthode PDCA (Plan, DO, Check, Act) ................................................... 37

2.4. Les critères d’évaluation de la performance d’un processus ................................ 38

2.5. Les indicateurs de mesure de la performance ...................................................... 38

Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude ....................................................................................... 41

3.1. Le modèle d’analyse ............................................................................................. 41

3.2. La collecte des données ........................................................................................ 44

3.3. Analyse des données ............................................................................................ 45

Conclusion de la première partie .............................................................................................. 46

................................................ 47 DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE

Chapitre 4 : Présentation de la BDM S.A ................................................................................ 49

4.1. La vision de la banque .......................................................................................... 49

4.2. Mission de la banque ............................................................................................ 50

4.3. Les objectifs de la banque .................................................................................... 50

4.4. Les activités de la banque ..................................................................................... 51

4.5. L’organisation de la banque ................................................................................. 52

4.6. Présentation du Conseil d’Administration (CA) .................................................. 53

4.7. Chiffres clés .......................................................................................................... 53


X

4.8. Le département d’accueil : la Direction de la Comptabilité et de la Trésorerie

(DCT) 54

4.8.1. La comptabilité ............................................................................................... 54

4.8.2. La trésorerie .................................................................................................... 55

4.9. La Direction du Contrôle de Gestion et du Budget (DCGB) ............................... 56

Chapitre 5 : Description du processus budgétaire de la BDM S.A .......................................... 57

5.1. Le budget d’investissement .................................................................................. 58

5.1.1. Elaboration du budget d’investissement ......................................................... 58

5.1.2. Exécution du budget d’investissement ............................................................... 59

5.1.2. Le suivi-contrôle du budget d’investissement ................................................ 60

5.2. Le budget d’exploitation ...................................................................................... 60

5.2.1. Elaboration du budget d’exploitation ............................................................. 60

5.2.2. Exécution du budget d’exploitation ................................................................ 62

5.2.3. Suivi-contrôle du budget d’exploitation ......................................................... 62

Chapitre 6 : Evaluation du processus budgétaire de la BDM S.A ........................................... 64

6.1. Présentation des résultats ..................................................................................... 64

6.1.1. Présentation par rapport aux indicateurs ........................................................ 65

6.1.2. Présentation par rapport aux critères de performance .................................... 66

6.2. Analyse des résultats ............................................................................................ 66

6.3. Les recommandations ........................................................................................... 71

6.4. Mise en œuvre des recommandations ................................................................ 72

Conclusion de la deuxième partie ............................................................................................ 76

.................................................................................................. 77 CONCLUSION GENERALE

............................................................................................................................... 80 ANNEXES

................................................................................................................... 97 BIBLIOGRAPHIE

................................................................................................................... 101 WEBOGRAPHIE


INTRODUCTION GENERALE


Evaluation du processus budgétaire de la BDM-SA

DIARRA Hadja Biniti-MPCGF-CESAG Page 2

Depuis les années 90, l’entreprise a fait face aux exigences commandées par la crise :

compétitivité, qualité des produits et des services, recherche de l’innovation et de

l’investissement à haute productivité. Parallèlement le système de valeurs recherchait la

sécurité en s’appuyant sur des techniques de gestion et de contrôle, et sur le développement

d’une compétence vers la performance économique. Les banques sont non seulement des

entreprises qui doivent rester à l’écoute des clients et des marchés, mais aussi elles doivent

opter pour une gestion plus rigoureuse, car la rentabilité est un facteur de performance et de

développement, dans tout secteur économique. De surcroît, elles sont tenues de respecter les

réglementations, procédures, normes et recommandations formulées par les autorités de

l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). La réglementation bancaire

invite les banques à développer une stratégie prospective et proactive ; disposer de ressources

humaines, techniques et financières appropriées pour la réalisation des objectifs définis ;

mesurer, contrôler l’ensemble des risques et surveiller l’adéquation des fonds propres : telle

est la triptyque de bonne gouvernance que la Commission œuvre à promouvoir au sein des

banques et établissements financiers.

Les banques maliennes à l’instar de la Banque de Développement du Mali (BDM S.A) sont

appelées à inscrire leur management dans une logique de performance.

Parmi les instruments de pilotage permettant de renforcer les résultats ou les performances des

banques, l’outil budgétaire constitue, un levier fondamental. Cet outil est fondé sur certains

concepts clés comme la prévision et le contrôle. Les prévisions apparaissent à la fois comme

une nécessité pour l’entreprise et comme un besoin de plus en plus marqué de son

environnement.

Sur le plan interne, elles constituent le référentiel au sein duquel seront élaborées les stratégies

qui permettront de mieux maîtriser son avenir. Elles assureront une meilleure cohérence des

décisions (d’investissement et de financement par exemple) à l’intérieur d’un plan d’ensemble

et en fonction d’orientations homogènes. Les prévisions à moyen ou long terme établies par

l’entreprise serviront également de référence à celle-ci en vue d’apprécier et de contrôler les

performances. Elles apparaissent ainsi indispensables à la direction de l’entreprise, et même

peuvent générer un effort supplémentaire de recherche de dépassement des performances.

A plus court terme, elles constituent un outil appréciable de contrôle, c'est-à-dire de maîtrise

de la gestion : suivi de la production et des ventes, suivi de la productivité et des coûts de

revient, suivi de la trésorerie, etc.




Enfin dans la vie quotidienne de l’entreprise, l’exercice d’élaboration des prévisions facilite la

communication interne, et renforce donc la cohésion et la motivation du personnel.

Sur le plan externe, sont demandeurs de prévisions non seulement ceux qui s’intéressent

directement à son devenir comme le banquier dans le cadre de demandes de crédit, mais aussi

les tiers qui doivent prendre position sur la valeur de l’affaire et la qualité de sa gestion :

investisseurs, actionnaires et pouvoirs publics.

Ainsi, la BDM S.A comprend une direction de contrôle de gestion qui aide aux prévisions et

au contrôle des activités. Son système budgétaire est composé de deux types de budget :

un budget d’exploitation, composé des prévisions, du contrôle des commissions, des

intérêts et des charges liées à l’exploitation de la banque, est géré par la Direction du

Contrôle de Gestion et du Budget (DCGB),

un budget d’investissement, composé des prévisions d’investissement, est conçu par la

Direction des Moyens Généraux (DMG) et placé sous le contrôle la DCGB.

Malgré les excédents budgétaires réalisés par la BDM S.A pendant de nombreuses années,

nous avons constaté un manque de cohérence entre les niveaux du management, notamment

entre le plan stratégique et le chiffrage arrêté au niveau des différents budgets. Ainsi, face à la

non-cohérence des objectifs de la banque avec ceux des centres budgétaires, les comptes

prévisionnels élaborés par la banque semblent biaisés.

Cette situation résulte des facteurs ci-après :

l’insuffisance de liens entre le processus budgétaire et les objectifs stratégiques,

l’insuffisance de temps alloué aux procédures budgétaires,

la mauvaise qualité de l’information collectée sur l’environnement économique de

la banque,

l’inadaptation des outils de gestion budgétaire,

la mauvaise performance de l’équipe chargée du budget.




Les incidences peuvent être mesurées au niveau de la :

gestion de l’entreprise,

performance des moyens mise à la disposition des centres budgétaires.

Pour assurer la performance et la cohérence du budget, il est absolument nécessaire de

s’appuyer sur les bonnes pratiques, notamment les techniques de prévision et contrôle

modernes afin de permettre à la banque de mettre en place le dispositif de pilotage le plus

efficace possible.

Les solutions spécifiques liées à ce contexte sont :

évaluer le processus budgétaire,

analyser la gestion budgétaire,

faire la réingénierie du processus budgétaire,

mettre en place un système de reporting à travers les tableaux de bord,

budgétiser la trésorerie.

La première solution nous paraît plus adéquate, pour diagnostiquer toutes les étapes du processus.

Ce qui nous amène à nous poser la question suivante : quelle est le niveau de performance du

processus budgétaire au sein de la BDM SA ?

Ainsi pour répondre à cette question, il paraît primordial de répondre aux interrogations ci-

après:

qu’est-ce qu’un processus budgétaire?

quels sont les types d’évaluation d’un processus budgétaire ?

quelle est la démarche d’évaluation du processus budgétaire ?

quels sont les critères d’appréciation du processus budgétaire ?

D’où l’énoncé de notre thème : « Evaluation du processus budgétaire de la Banque de

Développement du Mali (BDM S.A)».




L’objectif principal de l’étude est d’évaluer le processus budgétaire de la banque.

Les objectifs spécifiques sont :

la bonne compréhension du processus budgétaire à travers l’élaboration, l’exécution et

le suivi-contrôle budgétaire,

l’analyse et l’évaluation du processus budgétaire de la banque, en repérant les forces et

faiblesses, les conséquences ainsi que les risques qui en découlent,

la proposition des recommandations pour remédier et améliorer le futur de la banque.

L’étude portera sur les trois phases du processus budgétaire à savoir : l’élaboration,

l’exécution et le suivi-contrôle budgétaire.

L’intérêt du sujet se situe à deux niveaux :

pour l’institution, l’intérêt serait d’avoir une vue d’ensemble sur son processus

budgétaire et d’évaluer la performance et la fiabilité de son budget,

pour nous, cette étude nous permettra de nous assurer que les connaissances

théoriques ont été assimilées et que dans l’avenir nous serions capables d’effectuer

des travaux de recherche dans le domaine budgétaire.

Pour dérouler toutes les questions que nous nous posons, le thème sera traité en deux parties :

la première partie portera sur le cadre théorique articulé en trois (3) chapitres :

l’étude du processus budgétaire, des types d’évaluation et le modèle d’analyse,

tandis que la seconde partie sera consacrée au cadre pratique articulé autour de

trois (3) chapitres également : la présentation, la description du processus

budgétaire de la banque et l’évaluation de ce dernier.


PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE

L’ETUDE




Selon DE RONGE & al (2009 : 121), il n’existe pas un modèle canonique de construction du

système budgétaire qui soit l’application universelle. Le processus budgétaire va dépendre de

l’organisation de l’entreprise ou de la banque, du degré de décentralisation et d’autonomie des

centres de responsabilités et du style de gestion de l’entreprise.

Le processus budgétaire d’une banque comprend les mêmes étapes que celui d’une entreprise

non financière. Il est composé des trois étapes suivantes : l’élaboration ou la construction

budgétaire, l’exécution et le suivi-contrôle budgétaire.

Cette partie sera consacrée à l’étude théorique du processus budgétaire (chapitre 1), à

l’évaluation du processus budgétaire (chapitre 2), à l’identification des variables, et à

l’élaboration du modèle d’analyse (chapitre 3).




Chapitre 1 : Le processus budgétaire Le processus budgétaire est un processus qui fait partie du processus de management. Il

comprend les trois étapes :

• l’élaboration ou la construction budgétaire

• l’exécution budgétaire

• le suivi-contrôle budgétaire.

Il n’existe pas de normes pour le processus budgétaire. L’entreprise est libre d’élaborée son

budget en fonction des besoins.

1.1. Notion de budget

Le budget est : « l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour mettre

en œuvre la stratégie sur le court terme » (GERVAIS, 2000 :273). Il est un outil de

coordination des actions, d’affectation des ressources et d’assignation des responsabilités. Il

correspond à la déclinaison de la stratégique élaborée par la direction sur l’année à venir.

Il est l’expression quantitative du programme d’actions proposé par la direction, et contribue à

la coordination et à l’exécution de ce programme. HORNGREN & al (2010 :195) trouve qu’il

en couvre les aspects, tant financiers que non financiers, et tient lieu de feuille de route pour

l’entreprise.

C’est un document de synthèse établi, sur une période d’un an et après négociation entre la

direction et les opérationnels, des ressources et des résultats attendus en marge avec les

objectifs à moyen terme de l’entreprise.

Le budget, un instrument de communication, de gestion prévisionnelle, de coordination et de

contrôle est mis en place par l’entreprise dans le but de faire une projection de ses activités

dans le futur.

Enfin, le budget est la prévision de la gestion d’une organisation en rapport avec les objectifs

fixés par la direction.




1.1.1. Les rôles du budget

Selon BOUQUIN (2008 :372-373) et HORNGREN & al (2010 : 198), le budget joue trois

rôles classiques et un quatrième plus subtil à savoir :

• un rôle de coordination et de communication entre les différentes fonctions et les

différents centres de responsabilité de l’entreprise :

Toutes les entités de l’entreprises ont en vue un objectif commun, et la communication rend

cet objectif plus compréhensible et accepté à par tous. Le budget constitue un moyen efficace

de communication pour l’entreprise. La coordination oblige les responsables des différentes

divisions à envisager les conséquences de leurs décisions, sur les autres divisions et sur

l’ensemble de l’entreprise. La communication facilite dans ce cas, la coordination entre les

responsables. L'élaboration du budget correspond à un temps fort de communication au sein

de l’entreprise. Ainsi le budget permet une cohérence entre les activités sur l’année à venir ;

• un rôle fondamental d’instrument de gestion prévisionnelle :

Le budget permet à tous les responsables de l’entreprise de prévoir les ressources et les

dépenses qui leur permettront d’atteindre leurs engagements. Le budget est un instrument de

prévision ;

• un rôle de délégation et de motivation :

Les budgets sont source de motivation pour les managers d’une direction, ils se fixent des

objectifs à atteindre en instaurant le couple sanction-récompense. Il serait complexe de

motiver sans une délégation de ressources, ou de responsabilité. Chaque responsable d’un

centre de responsabilité se verra doter d’un budget qui se traduit, d’une part, par une autorité

sur un ensemble de ressources - qu’elles soient humaines, techniques ou financières- et,

d’autre part, par une responsabilité qui se traduit par un ensemble d’objectifs annuels à

atteindre et sur la base desquels la performance du responsable pourra être évaluée;




• un rôle d’apprentissage et de formation des managers :

Le budget permet aux responsables d’apprendre à gérer la responsabilité qui leur incombe. Ils

apprennent à gérer avec rationalité les ressources de l’entreprise et, au travers de la gestion et

du contrôle d’un budget, font l’apprentissage progressif de l’exercice de l’autorité et de la

prise de responsabilité.

1.1.2. Les objectifs du budget

Les objectifs recherchés par un budget sont regroupés dans le tableau ci-dessous :

Tableau n° 1: Les objectifs d’un budget

Objectif Description

Allouer des ressources Répartir les objectifs et les ressources qui sous-tendent les actions.

Quantifier les plans Mettre en ordre de marche l’organisation :

• supporter la réalisation des objectifs par des plans d’action explicites,

• mettre au point le dispositif de suivi des opérations.

Fixer des cibles de

performances

Mettre en place un référentiel permettant de mesurer la performance

interne et externe de l’entreprise :

• corriger la trajectoire par rapport aux dérives,

• mettre à disposition de l’entreprise un mécanisme de pilotage

permettant :

- à la Direction Générale d’obtenir en permanence une information

fiable sur l’atteinte des objectifs et de pouvoir communiquer en interne

et en externe sur les résultats obtenus,

- de planifier et déléguer le pilotage des actions nécessaires à l’atteinte

des objectifs.

Diffuser les plans et

objectifs

Officialiser en interne la fixation des objectifs et donc le niveau de

performance à atteindre :

• prévenir les surprises et permettre l’ajustement éventuel des attentes,

• s’assurer que les objectifs et les orientations cibles de l’entreprise

sont correctement communiqués aux acteurs concernés.




Objectif Description

Coordonner les activités

des différents services

Les efforts de tous les membres de l’organisation, du sommet jusqu’à

la base sont coordonnés grâce à la communication entre les centres de

responsabilités.

Planifier et contrôler la

performance

organisationnelle

Permet d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Source : Adaptation de l’Institut du Benchmaking (2012 :12)

1.1.3. Les différents types de budget

Selon YAZI (2012 :48), il existe plusieurs types de budget :

• le budget objet:

Il permet de budgétiser pour gérer les ressources de l’entreprise ;

• le budget performance:

Il consiste à budgétiser pour mesurer l’efficacité et l’efficience d’un centre de responsabilité

ou d’une entreprise. Il est basé sur les objectifs stratégiques, et se fait en deux étapes. Dans

une première phase, les études et les consolidations et une seconde phase la fixation des

objectifs, le pré-budget ;

• le budget par activité où méthode ABC/ABM :

C’est une méthode d’induction de coût. Elle donne au coût une affinité dans leur calcul et leur

rend plus précis. Egalement appelé la comptabilité par activité, elle est décomposée en

activité-processus-tâches. Elle a une vision transversale de l’entreprise, donc horizontale par

centre d’activité. Elle permet une meilleure contrôlabilité des frais généraux ;




• le budget programme (PPBS):

En anglais Planning Programming Budget System est utilisé aux États-Unis. Il consiste à

budgétiser pour gérer les programmes d’un Etat. Il est l’allocation des ressources en fonction

des objectifs à atteindre ;

• le budget à base zéro (BBZ) :

Il est mis en place lorsque l’entreprise est une impasse. En cas de difficulté successive,

toutes les directions font des efforts dans le but de réduire les charges pour la santé financière

de l’entreprise. Son rôle est de budgétiser pour réduire les coûts. Il est : « une procédure de

planification qui consiste à imaginer la reconstruction de l’entreprise à partir de zéro, en

commençant par les modules les plus utiles, et les moins utiles sont supprimés (GERVAIS,

2000 : 412).

1.2. Les phases budgétaires

Elles sont composées de l’élaboration, l’exécution et le suivi-contrôle budgétaire.

1.2.1. Elaboration budgétaire

L'élaboration du budget est une démarche qui implique toutes les entités et les activités de

l’entreprise. Elle permet à la direction et aux opérationnels d’aligner la stratégie financière à

la stratégie de l’entreprise, de la transformer en plans puis en budgets, d’en suivre la

réalisation par niveau de responsabilité. Elle s’étend généralement sur trois(3) à quatre(4)

mois et commence dès le mois d’août.

1.2.1.1.Les principes de l’élaboration budgétaire

Dans un secteur fortement concurrentiel et récurrent, le budget d’une entreprise, afin de mieux

coordonner l’action collective, doit suivre et respecter les principes d’élaboration d’un budget.

Ainsi, GERVAIS (2000 : 275-280) &DE RONGE & al (2009 : 121-122), recommandent un

certain nombre de principes à respecter lors de l’élaboration d’un budget :




• le principe de non remise en cause des politiques et stratégies

Le système budgétaire, qui est à la fois un moyen de mise en œuvre à court terme et un moyen

de contrôle des politiques, ne peut se situer que dans le contexte des politiques et stratégies

définies par l’entreprise. Le budget traduit les décisions stratégiques de l’entreprise

concernant tous les domaines de l’entreprise ;

• le principe de la totalité du système budgétaire

Le budget est établi par rapport à un objectif commun et toute action entreprise doit

coordonner avec celle de l’entreprise. Dans ce cas le système budgétaire doit préciser les

missions des différents centres de responsabilité, veiller à ce que les actions des centres ne se

contrecarrent pas et s’assurer que les diverses fonctions soient équilibrées les unes par rapport

aux autres ;

• le principe de couplage du système budgétaire avec le système de décision et le style de

management

Il s’agit de mettre en relation le système budgétaire avec les décisions de la direction générale

et une bonne gouvernance de l’entreprise ;

• le principe de non destruction de la solidarité nécessaire entre les départements.

C’est le principe de motivation des services à adopter une solidarité entre eux;

• le principe d’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations.

Dans une instabilité totale de l’environnement, l’entreprise doit permettre une actualisation

des prévisions. Cette actualisation est possible à chaque fois qu’il y a des changements

importants qui rendent les travaux de prévision passée difficilement réalisables.




1.2.1.2.Les différentes méthodes d’élaboration budgétaire

Les méthodes d’établissement du budget diffèrent selon le style de gestion de l’entreprise. Ces

méthodes sont entre autre :

• le budget négocié

C’est un modèle basé sur le principe d’objectif à travers les objectifs stratégiques de

l’entreprise. Ce sont des objectifs qui sont fixés par la hiérarchie sur le long, moyen et court

terme. Ce type de modèle conduit à une meilleure communication pour mieux coordonner les

activités à travers des navettes budgétaires, de mieux motiver les directions et de permettre un

meilleur contrôle ;

• le budget imposé

Les objectifs budgétaires sont imposés aux directions par la hiérarchie. Il n’existe pas de

concertation dans ce type de budget. Chaque centre de responsabilité a un objectif à atteindre

que la hiérarchie lui impose en mettant à sa disposition des ressources.

1.2.1.3.Les étapes d’élaboration budgétaire

Ils se résument en dix(10) étapes pour un budget négocié :

• études et analyses

Il s’agit de faire une étude de l’environnement interne et externe dans lequel évolue

l’entreprise, de faire un diagnostic stratégique, cibler un marché et déceler une clientèle

possible, la part de marché ,et d’élaborer des stratégies pour l’année à venir ;

• fixation des objectifs annuels

La direction générale transmet par le biais de la Direction du Contrôle de Gestion les objectifs

stratégiques qu’elle compte réaliser pour l’année à venir aux centres de responsabilité. Ces

objectifs concernent les parts de marché, la clientèle cible etc. ;




• pré-budget

« Il est recommandé de construire un pré-budget avant d'entreprendre la budgétisation par

fonction et par centre de responsabilité » (YAZI, 2012 :27).C’est dans cet optique que chaque

centre élabore son pré-budget dans lequel il effectue des prévisions d’activité et de moyens;

• lettre d’orientation générale

Appelée également lettre de cadrage, elle est établie par le contrôleur de gestion et signée par

le directeur général, elle s’adresse aux différents services de l’entreprise. Elle rappelle les

principaux objectifs du Plan Stratégique, informe sur les changements majeurs d’approche et

de responsabilités nécessaires à la construction et à l’analyse budgétaire par référence à

l’exercice précédent. Elle décrie des bases de mesure de la performance et des objectifs à

atteindre pour la période à venir ;

• budget des services

Chaque service élabore son propre budget conformément aux orientations définies dans la

lettre de cadrage ;

• première Consolidation

La direction chargée du budget consolide tous les pré-budgets de l’entreprise avant de passer

à la phase arbitrage. Il prend en compte les intentions de chaque service ;

• arbitrage

Elle se fait sous forme de réunion entre la direction générale et les opérationnels avec le

contrôleur de gestion comme coordinateur. C’est la phase de négociation entre les

responsables et la direction générale. Chacun défend son budget du mieux qu’il peut en

faisant des fois des compromis avec la direction générale ;

• deuxième Consolidation et élaboration des documents de synthèse

Une fois les négociations terminées, le responsable chargé du budget reprend le pré-budget et

intègre ce qu’il y a eu comme changement. En somme, il actualise le pré-budget initial ;




• envoi projet de budget au CA

Après adoption du projet par les responsables et la hiérarchie, la direction se charge de

soumettre le budget consolidé à l’approbation du Conseil d’Administration (CA) ;

• adoption du budget par le CA

Le Conseil d’Administration approuve ou rejette le budget proposé par la direction générale

après avoir eu l’assurance que les objectifs sont été pris en compte dans la construction du

budget.




La figure ci-après permet de mieux cerner les étapes d’élaboration budgétaire :

Figure n°1: Les procédures budgétaires

Phase1 Phase2 Phase 3 Phase4 Phase5

Phase1 Phase2 Phase 3 Phase4 Phase5

Source: ROUACH & al (2009: 270)

Modifications des projets de

budget

Navettes budgétaires

Axes stratégiques objectifs généraux

Arbitrages

« projets »

Résultats fin juin

Actualisation plan

Consolidation des pré-budgets

Etudes de cohérence

Elaboration des pré-budgets

Hypothèses économiques

Arbitrages budgets

Etudes des pré-

budgets

Budget définitifs




1.2.1.4.Les principaux budgets

La banque élabore son budget de la même manière qu’une entreprise normalement constituée,

seules les appellations diffèrent. Elle fait des opérations risquées avec les tiers, donc ses

prévisions doivent être élaborées avec beaucoup de précautions. Ainsi ses documents

prévisionnels comprennent le budget des Emplois et des Ressources (bilan prévisionnel), le

budget d’exploitation qui concerne les prévisions des Produits Nets Bancaires (PNB), le

budget d’investissement :

le budget des ventes

Il est le socle de la gestion budgétaire pour l’élaboration des autres budgets. Il forme les

recettes futures d’une entreprise.

Selon FAYE (2009 : 143), élaboré par la fonction commerciale, le budget des ventes repose

sur des estimations grâce à des techniques de prévisions comme :

• l’étude de marché : c’est une étude auprès de la clientèle potentielle et est établie à

partir d’un questionnaire, elle permet de mieux connaître la demande du produit et le

marché potentiel,

• la tendance à long-terme,

• les méthodes d’extrapolation,

• les coefficients saisonniers.

Le budget des ventes est obtenu en faisant une estimation des recettes et des dépenses.

La pierre angulaire de la banque est l’argent, ainsi le budget des ventes d’une banque sera

composé des prêts à la clientèle, les opérations interbancaires, les opérations à

l’internationale…

Dans la banque, le service marketing est chargé des études de ces tâches. Il utilise différentes

méthodes d’études de marché comme la segmentation.




Exemple de budget des ventes sur six (6) mois

Tableau n°2 : Budget des ventes

Eléments J F M A M J Total du semestre

VENTE HT

TVA

TTC

Source : Adaptation de FAYE (2009 : 149)

le budget de production

Il est établi à partir du budget des ventes dans une entreprise industrielle et est élaboré de la

manière ci-après :

Exemple de budget de production sur six(6) mois

Tableau n°3:Budget de production


Volume fabriqué

Charges de production

Coût de production


le budget des approvisionnements

Le budget des approvisionnements est un budget résultant ; il dépend : « du budget des ventes

pour les marchandises et du budget de production pour les matières premières » (YAZI,

2012 : 31).Il est composé des intentions d’achat sur l’année à venir.




Exemple de budget des achats sur six(6) mois

Tableau n°4 : Budget des approvisionnements

Eléments J F M A M J Montant Semestre

Quantité

PU

MHT

TVA

MTTC


le budget d’investissement

La budgétisation des investissements intervient après la détermination de la rentabilité de

l’investissement. Les budgets d’investissement ne sont mis en œuvre que lorsque les

ressources sont assez suffisantes. Le budget de financement est donc indispensable à cet effet.

Selon GERVAIS (2000 :349), il a pour missions de cerner les besoins de l’entreprise en

financement long et de recenser les ressources capables de les couvrir.

le budget des frais généraux

Il concerne les frais administratifs de l’entreprise comme les frais de personnel, les charges

locatives. En un mot les frais nécessaires aux fonctionnements de l’entreprise.

le budget de la TVA

C’est le budget des taxes à décaisser pour l’année.

Exemple de budget de TVA sur six(6) mois




Tableau n°5 : Budget de la TVA


TVA collectée

TVA supportée

TVA à reporter

TVA à payer


Après découle la réalisation des documents de synthèse qui sont :

le budget de trésorerie

Il est le résultat du budget d’encaissement et de décaissement d’une entreprise.

Exemple de budget de trésorerie

Tableau n°6 : Budget de trésorerie

Eléments J F M A M J Montant Semestre

Encaissements

Décaissements

Flux net de trésorerie

Trésorerie initiale

Trésorerie finale





le compte d’exploitation prévisionnel

Il est établi à partir des données prévisionnelles relatives à l’exploitation de l’entreprise :

• budget des ventes,

• budget de production,

• budget des achats….

Exemple de compte d’exploitation prévisionnel

Tableau n°7 : Compte d’exploitation prévisionnel

Charges d’exploitation Montant Produits d’exploitation Montant

Achats HT VENTE HT

Variation de stock

Salaires+charges sociales

Fournitures diverses

Dotations aux amortissements Résultat d’exploitation

TOTAL TOTAL


le bilan prévisionnel

Il résulte de l’incidence des prévisions budgétaires sur la situation de départ établie par le

bilan d’ouverture.

Exemple de bilan prévisionnel




Tableau n°8 : Bilan prévisionnel

Actif Brut Amort Montant Passif Montant

Immobilisations Capitaux propres

Marchandises Emprunts

Clients Dettes

Autres créances Etat

Disponibilités

TOTAUX TOTAUX


Exemple de documents prévisionnels d’une banque :

le bilan prévisionnel d’une banque

Tableau n°9 : Bilan prévisionnel d’une banque

ACTIF (EMPLOI) Montant PASSIF (RESSOURCES) Montant

Trésorerie Dettes envers la Banque

Centrale

Opérations avec la

clientèle

Autres dettes

Opérations avec les

EC

Fonds pour risques

bancaires

Immobilisation Capitaux

Résultat de l’exercice

TOTAL TOTAL

Source : Adaptation DE COUSSERGUES (2007:93)




le compte de résultat prévisionnel d’une banque

Tableau n°10 : Compte d’exploitation prévisionnel d’une banque

Charges Montant Produit Montant

Intérêts et charges assimilées Intérêts et produits assimilées

Commissions/charges Commissions/produits

Charges d’exploitation bancaire Produit Net Bancaire (PNB)

Impôts Résultat net

Source : Adaptation DE COUSSERGUES (2007 :94)




Le schéma suivant permet de mieux cerner les différents budgets et leur ordre de succession

Figure n°2 : la hiérarchie des budgets et leur liaison

Source : GRANDGUILLOT & al (2009 :18)

Prévisions annuelles

Budget général

Budget de trésorerie

Budget des autres frais

Budget des investissements

Budget des ventes

Budget de production

Budgets des approvisionnements

Compte résultat prévisionnel

Bilan prévisionnel Tableau de financement




1.2.2. L’exécution budgétaire

1.2.2.1.Définition

L’exécution budgétaire est la consommation effective du budget par un centre de

responsabilité. Elle fait appel aux deux systèmes comptables dans les entreprises qui sont la

comptabilité générale et la comptabilité analytique. Elle est la source d’information pour le

suivi contrôle budgétaire. Le contrôle budgétaire n’a de sens que si l’exécution budgétaire a

été réalisée.

Toutes les dépenses font l’objet d’un suivi quotidien, mensuel ou trimestriel. Il permet de

suivre la consommation des ressources de chaque centre. Ainsi, PIGE & al (2003: 111-115),

pensent que la comptabilité générale constitue l’élément principal de mesure des réalisations,

il exerce une influence sur la perception que l’on a dû réaliser. C’est dans ce sens que toutes

les transactions doivent répondre aux questions suivantes:

• est-ce que la dépense a été budgétisée ?

• si oui, l’enveloppe budgétaire est-elle suffisante ?

• si oui, la liquidité est-elle suffisante ?

Les budgets couvrant la totalité de l’organisation, les exigences d’enregistrement des

transactions seront beaucoup plus forts puisqu’il devra être possible de déterminer chaque

mois, les réalisations, c'est-à-dire de disposer d’une vision relativement exacte des

transactions intervenues au cours du mois écoulé.

1.2.2.2.Les outils d’exécution budgétaire

Selon PIGE (2011 : 82), les informations sur les réalisations proviennent principalement de

deux (2) systèmes complémentaires qui sont la comptabilité générale et la comptabilité de

gestion ou analytique :




• la comptabilité générale

La comptabilité générale est la première source d’information dans l’entreprise. Ainsi, le

budget couvrant la totalité de l’entreprise, les exigences d’enregistrement des transactions

sont plus fortes puisqu’il faudra déterminer chaque mois les réalisations ;

• la comptabilité analytique

A l’inverse de comptabilité générale, qui fait l’objet d’une réglementation très précise, « la

comptabilité de gestion est construite pour répondre aux besoins d’information des dirigeants.

Elle est un instrument irremplaçable pour fournir des informations sur les réalisations, c'est-à-

dire sur les ressources qui ont été effectivement consommées, sur les prestations ou les

produits qui ont été vendus à l’extérieur ainsi les prestations internes » (PIGE, 2011 :113) ;

• les autres sources d’information

Les entreprises disposent de nombreuses sources d’information, qui vont du suivi des tâches

internes et externes (géré par un cahier ou sur un tableur), aux données faisant l’objet d’une

saisie automatique comme les codes-barres.

1.2.3. Le suivi-contrôle budgétaire

Une fois les budgets des différents centres de responsabilités établis, il s’agira d’utiliser les

prévisions pour en faire un outil de pilotage de l’organisation par la confrontation régulière

avec les réalisations comptables. La mise en évidence d’écarts entre le « réel » et le « prévu »

devient un moyen d’alerte des responsables opérationnels sur la qualité de leur gestion. Dans

cette optique, l’écart est un clignotant, un signal d’alerte qui permet de s’interroger sur

l’efficience et/ou l’efficacité des décisions prises mais pas un élément explicatif d’un éventuel

dysfonctionnement.




1.2.3.1.Définitions

Le contrôle ou suivi budgétaire est « la comparaison des résultats réels aux prévisions

figurant dans les budgets afin de :

• rechercher la (les) cause(s) d’écarts,

• prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires,

• apprécier l’activité des responsables budgétaires » (GERVAIS, 2000 :274).

GRANDGUILLOT & al (2009 : 17), le définit comme la comparaison périodique des

prévisions budgétaires et des réalisations afin d’analyser les écarts, de prendre les mesures

correctives nécessaires.

Il se définit comme« la comparaison entre les résultats réels et les données prévisionnelles,

l’évaluation des différences et la prise de décisions concernant les mesures correctives à

mettre en œuvre afin de s’adapter aux différences, quand cela est nécessaire »

(LIVINGSTONE, 1996 :197).

Il permet selon ROUACH & al (2009 : 279), d’avoir une vue régulière et synthétique de la

progression de la consommation des ressources, poste par poste. Il permet de vérifier la

performance des différents centres de responsabilité.

Il n’a de sens que lorsque l’entreprise est fractionnée en centres de responsabilités. C’est dans

ce cadre que MALO & al (1998 : 113), avance que le contrôle budgétaire n’a de sens que s’il

est utilisé pour surveiller les délégations et motiver les responsables.

Il existe deux (2) types de contrôle dans l’entreprise : le contrôle à priori et le contrôle à

postériori.




1.2.3.2.Les rôles du contrôle budgétaire

Les rôles attribués au contrôle budgétaire peuvent être synthétisés en :

Tableau n° 11 : Les rôles du contrôle budgétaire

Eléments Explications

un rôle d’information des différents

niveaux de la hiérarchie

Permet à chacun d’évaluer périodiquement où il se situe

par rapport à ses objectifs budgétaires

un rôle d’évaluation de la performance Des responsables hiérarchiques et des entités dont ils ont

la charge

un rôle de recherche des causes des

écarts constatés

Rechercher si la cause de l’écart constaté provient de la

modification de l’environnement ou d’un dérapage

interne

un rôle d’identification et de mise en

œuvre des actions correctives jugées

nécessaires

Révision budgétaire en cas de modification de

l’environnement,

Prise de mesures correctives au niveau du responsable

adéquat

Source : DE RONGE (2009 :169)

1.2.3.3.Les outils du contrôle budgétaire

1.2.3.3.1. La périodicité du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire doit se faire à une fréquence régulière. Les fréquences suivantes

pourront être utilisées :

• l’analyse mensuelle

Elle consiste à comparer chaque mois les réalisations aux prévisions pour dégager les écarts.

Le mois étant la référence pour presque toutes les activités de l’entreprise ;




• le raisonnement en cumul

Selon PIGE & al (2003 :125-126), une analyse mois par mois des écarts conduit souvent à

s’intéresser à des écarts qui ne font que s’annuler dès que l’on retient une période plus large.

Il consiste à comparer le total des réalisations avec le total des prévisions sur une même

période de référence, soit l’année ;

• le Rolling Forecast

Appliqué dans des groupes internationaux, il est lié aux méthodes de suivi stratégiques telles

que les tableaux de bord stratégiques, qui l’aide au pilotage des informations.

1.2.3.3.2. L’analyse des écarts

L’analyse des écarts est au centre du contrôle budgétaire. C’est l’outil de référence pour

exercer le contrôle des résultats. Elle consiste à comparer périodiquement les prévisions et

objectifs budgétaires aux réalisations. Ainsi, selon DE RONGE & al (2009 :171), elle vise un

double objectif :

• un objectif d’attribution de responsabilités : il s’agit de déterminer qui est responsable

de l’écart constaté,

• un objectif de pilotage : c'est-à-dire d’identifier le lieu de la déviation par rapport aux

objectifs (exemple: problème de ventes insuffisantes…), permet de mettre en place les

actions appropriées, afin de corriger les déviations constatées en vue d’atteindre les

objectifs initialement prévus.

La mesure d’un écart se fait selon la formule suivante :

Ecart: Réel – Standard et son interprétation dépend de l’écart qui est mesuré. Ainsi, il existe deux types d’écart :

• un écart sur résultat qui est favorable lorsqu’il est positif et défavorable lorsqu’il est

négatif,

• un écart sur coût qui est favorable lorsqu’il est négatif et défavorable lorsqu’il est

positif.




1.2.3.3.3. La mise en œuvre d’actions correctrices

Selon PIGE & al (2003 :130), l’apport réel du contrôle budgétaire réside dans l’analyse des

écarts et dans la communication qui en est faite aux intéressés et à la direction générale. En

retour, la mise en évidence des écarts doit faciliter l’introduction des actions correctrices, que

ce soit pour tendre à réduire les écarts ou, pour mieux appréhender l’évolution de

l’environnement de l’entreprise. Ainsi, une analyse suppose :

la communication et le suivi des écarts

Une information n’a pas de valeur en soi, elle n’a de valeur que par l’usage que l’on peut en

faire et par sa communication éventuelle à ceux qui sont susceptibles d’en tirer profit. La

première utilisation de l’analyse des écarts est de communiquer ces informations à ceux qui

en sont responsables. Le contrôle budgétaire offre aux responsables des budgets les outils leur

permettant de mesurer de façon régulière l’avancement de son service et les éventuels

décalages observés entre les prévisions et les réalisations. Il apparaît comme un instrument de

contrôle à postériori des décisions prises et permet de conserver la cohérence de la stratégie

globale. L’information est partagée avec les parties prenantes :

• le responsable de l’activité est le destinataire principal,

• le responsable et les employés du service en sont conjointement destinataires,

• les responsables hiérarchiques, le comité de direction,

• le service intéressé ;

la gestion opérationnelle des actions correctrices

La communication des écarts budgétaires doit inciter chaque responsable à en étudier les

conséquences possibles sur le service ou l’activité. Plusieurs solutions existent pour gérer les

écarts :

• la réduction des dépenses lorsque l’écart résulte d’une dérive temporaire sur la

consommation de certaines ressources.

• l’augmentation de la production, lorsque l’écart traduit une dérive progressive des

ressources réellement consommées par rapport aux ressources initialement prévus.

• identifier les écarts sur une ligne budgétaire donnée lorsque l’écart résulte du

changement de l’environnement ;




la prise en compte des turbulences

Le contrôle budgétaire met parfois en évidence des écarts qui ne pourront être comblés, car ils

ne s’expriment pas nécessairement en termes de consommation de ressources. Plusieurs

entreprises prévoient des révisions budgétaires pour réajuster les prévisions et disposer d’une

vision plus large de l’année ;

Toutes ces étapes nous permettent d’élaborer une schématisation complète du processus

budgétaire.


Figure n°3 : Schématisation du processus budgétaire

Source : nous-mêmes

Source : nous-mêmes à partir des phases budgétaires

• études et analyses,

• fixation des objectifs annuels,

• pré-budget,

• lettre d’orientation générale,

• budget des services,

• première Consolidation,

• arbitrage,

• deuxième Consolidation et élaboration des

documents de synthèse,

• envoi projet de budget au CA,

• adoption du budget par le CA,

• envoi projet de budget au CA.

• adoption du budget par le CA

• la dépense a-t-elle été

budgétisée ?

• si oui, l’enveloppe est-elle

suffisante ?

• l’organisation a-t-elle

suffisamment de liquidités ?

• la dépense est-elle opportune ?

• la demande est-elle conforme

(aux procédures) et est-elle

régulière ?

• si oui, exécution de la demande,

• enregistrement comptable et

extracomptable de la dépense.

Suivi-contrôle

• le budget est-il respecté (comparaison

des prévisions et des réalisations) ?

• si non, calculer l’écart global,

• proposer des mesures de

correction/ajustement,

• élaborer un plan d’action,

• le mettre en œuvre,

• assurer son suivi,

• en tirer les leçons.

Exécution Elaboration




1.3. Les limites du processus budgétaire

Le budget procure à l’entreprise une meilleure contrôlabilité des services. En dehors de ça il

fait l’objet de nombreuses critiques qui sont attribuées à:

• la lourdeur du système,

• la rigidité du système car la contraction de nouvelles opportunités pendant un exercice

peut être entravée par une prévision trop stricte. Mais il existe dans certaines

entreprises des solutions comme la prévision d’une enveloppe pour des actions non

prévues.

Conclusion du chapitre 1

Ce chapitre nous a permis de compléter nos connaissances sur la notion du budget, les

différents types de budget et les phases budgétaires. Notons au passage que le budget d’une

banque présente les mêmes caractéristiques que celui d’une entreprise, d’autant plus que les

banques soumises aux règlementations doivent utiliser les ressources à bon escient.




Chapitre 2 : Evaluation du processus budgétaire

Evaluer un processus c’est évaluer l’ensemble des activités qui composent ce processus.

L’évaluation du processus budgétaire, consiste à dérouler les phases du processus

(élaboration, exécution, sui-contrôle budgétaire), d’en mesurer la performance par rapport à

des critères prédéfinis, des critères qui pourront à leur tour être mesurés par des indicateurs.

2.1. Définitions

Selon AUTISSIER & al (2010 :14-15), l’évaluation consiste en la réalisation de mesures qui

permettent de déterminer si un fonctionnement est performant ou pas et quelles sont les

actions de correction et d’amélioration à mener. Elle est une opération qui vise à déterminer

systématiquement et objectivement la pertinence, l’efficacité, l’effet et l’impact des actions au

regard des objectifs attendus.

L'évaluation est une fonction qui consiste à porter une appréciation aussi systématique et

objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un programme ou un ensemble de

lignes d'actions, sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats. Il s'agit de déterminer la

pertinence des objectifs et leur degré de réalisation, l'efficience au regard du développement,

l'efficacité, l'impact et la viabilité (Comité d'aide au développement-CAD).

Elle est une manière d’objectiver la réalité pour procéder ensuite au diagnostic de celle-ci et

engager des actions nécessitant des ressources.

2.2. Typologies d’évaluation d’un processus

Le centre de ressource en évaluation, retient quatre (4) types d’évaluation de processus :

l’évaluation ex-ante

Elle intervient en aval de la mise en œuvre d’un processus ou d’un projet, au moment de la

conception d'un programme. Elle s’applique aux aspects techniques, économiques, sociaux,

environnementaux et institutionnels. Sa fonction est notamment de vérifier l'adéquation des

objectifs par rapport aux besoins, enjeux ou problèmes à résoudre ;




l’évaluation à mi-parcours

Elle consiste à analyser, au cours de la phase d’exécution d’un processus, d’un projet, dans

quelle mesure celle-ci continue d’être pertinente, efficace et efficiente, et quels sont et seront

ses produits espérés, ses effets et son impact actuels et probables. Elle permet de réorienter

l'action. Peut être mise en œuvre pour vérifier, au milieu du cycle d’un projet, d’un processus,

si les besoins sont toujours présents, si la gestion du programme se déroule comme prévu ou

nécessite une amélioration et pour analyser éventuellement les premiers effets du programme;

l’évaluation finale

Elle intervient en fin de programme et permet d'observer les conséquences à court terme. Elle

a lieu six (6) à douze (12) mois après la fin d’un projet ou d’un processus. Son objectif est

d’apprécier la pertinence, l’efficacité et l’efficience par rapport aux objectifs ;

l’évaluation d’impact

Lieu quelques années après la fin d’un processus, elle porte sur l’appréciation des

changements qualitatifs et quantitatifs obtenus auprès des groupes cibles. Elle s’exécute au

moyen des enquêtes, des études très poussées et s’interroge sur la manière et comment les

activités exécutées ont permis d’atteindre les objectifs spécifiques du processus.

2.3. Les démarches d’évaluation du processus budgétaire

La démarche d’évaluation est une étape incontournable dans le suivi d’un processus, qui

accompagne l’action depuis son élaboration, à sa mise en œuvre jusqu’à son contrôle. Elle

produit de la connaissance sur les activités du processus et permet d’améliorer la qualité des

actions et de valoriser le travail des acteurs.

Selon BILLET (2008 : 24), l’évaluation est un processus qui se développe en trois phases :

• la première est consacrée à l’observation et à l’enregistrement des données dans des

catégories adéquates qui proposent un pré classement. C’est la phase de préparation de

l’évaluation, elle constitue la prise de connaissance des différentes activités du

processus ;




• la seconde est une opération mentale de mesure et de jugement dont le résultat

s’exprime sous forme qualitative : mieux, moins bon, plus grand… ou qualitative :

force de l’impact sur une échelle de 1 à 5 ; fréquence exprimée par une échelle de 1 à

10…

C’est la phase de réalisation de l’évaluation qui consiste à analyser les données collectées, de

faire ressortir les dysfonctionnements, les forces et les faiblesses du processus et d’attirer

l’attention sur les activités critiques ;

• la troisième opère une synthèse, donne du sens et permet de répondre à la question

posée concernant les qualités recherchées chez un sujet. C’est la phase finale de

l’évaluation, elle permet de suivre l’évaluation du processus, proposer des

changements, orienter les politiques de l’entreprise, initier le débat.

2.3.1. La méthode par les indicateurs de résultats Un indicateur de résultats est un indicateur permettant de mesurer l’écart entre l’objectif fixé

et le résultat obtenu. Elle consiste à dresser des tableaux de bord pour contrôler le bon

déroulement des différentes étapes du processus, et de prendre des mesures nécessaires à

l’optimisation du processus.

2.3.2. La méthode PDCA (Plan, DO, Check, Act) Appelé également roue de Deming ou roue d’amélioration de la qualité, le PDCA établit un

diagnostic du processus. Ce diagnostic repose sur l’identification précise des principaux faits

marquant le fonctionnement du processus. Ainsi, selon FRECHER (2003 : 137), une fois le

diagnostic réalisé, il faut traduire cette amélioration continue sous forme d’objectifs

clairement formulés et visant l’optimisation du processus.




2.4. Les critères d’évaluation de la performance d’un processus

Ils permettent de mesurer la performance du processus. Le Comité d’Aide au Développement,

retient cinq(5) critères d’une bonne performance de processus :

• la pertinence

C’est la capacité du processus à se fixer des objectifs répondant aux préoccupations des

utilisateurs du processus ;

• l’efficacité

L’efficacité est l’aptitude d’un processus à fournir les résultats escomptés et conforme aux

spécifications des destinataires ;

• l’efficience

C’est le résultat obtenu en regard des moyens et ressources mis en œuvre pour la production

des extrants désirés ;

• l’impact

L’impact est la situation issue de l’ensemble des changements positifs ou négatifs, prévus ou

imprévus, dans la vie et l’environnement du processus et par lesquels un lien de causalité

directe ou indirecte est établi avec l’action de développement ;

• la durabilité

Elle permet de déterminer, si les résultats positifs du processus sont susceptibles de perdurer.

La durabilité est le degré de pérennisation du processus.

2.5. Les indicateurs de mesure de la performance

Ce sont des indicateurs qui « permettent d’apprécier les critères de performance et de mesurer

ce qui est fait par rapport à ce qui doit être respecté » (CATTAN & al, 2008 :123). Le tableau

ci-après permet de fixer des indicateurs pour chaque critère de performance :




Tableau n°12 : Les indicateurs de mesures de la performance

Critères Pertinence Efficacité Efficience Impact Durabilité

Indi

cate

urs

Qualité des

objectifs

stratégiques

Cohérence des

états

prévisionnels

Respect du

calendrier

budgétaire

Budgétisation

de toutes les

activités

Mis à jour des

activités du

processus

Budgétisation

de la dépense

Conformité des

soldes

comptables et

extracomptables

Budgétisation

de la dépense

Gestion

optimale des

ressources

Adaptation à

l’environnement

Mesure

d’écart

significatif

Atteinte des

objectifs

Analyse et

interprétation

des résultats

Pris en

compte des

décisions

éventuelles

Pris en comptes des

actions correctives

Source : nous-mêmes à partir des travaux de CATTAN & al (2008 :119)

A l’aide des indicateurs, nous pourrions dans ce cas apprécier les activités du processus

budgétaire, en utilisant le tableau suivant :

Nous adopterons la notation suivante:

1 pour insatisfaisant,

2 pour satisfaisant,

3 pour très satisfaisant,




Tableau n° 13: Grille d’appréciation des sous-processus budgétaires

Eléments Elaboration Exécution Suivi-contrôle Note finale

Pertinence

Efficacité

Efficience

Impact

Durabilité

Source : nous-mêmes, à partir des travaux de CATTAN & al (2008 :118)

Cette notation nous permettra de donner en retour une note à la performance du processus

budgétaire.


Au terme de ce chapitre, nous pouvons distinguer les différents types d’évaluation ainsi que

les démarches d’évaluation de processus. Il nous a permis de fixer des indicateurs de mesure

pour chacune des activités qui composent le processus budgétaire, de déterminer des critères

pour chaque indicateur et d’adopter une démarche mieux adapter à notre cas.




Chapitre 3 : Méthodologie de l’étude

La méthodologie est la manière de procéder dans un travail. Elle permet d’expliquer les

phases en énumérant les étapes à franchir avec l’aide d’un certain nombre d’outil.

3.1. Le modèle d’analyse

Un modèle est la représentation d’un phénomène complexe de manière à réduire sa

complexité pour mieux comprendre et expliquer ce phénomène. Etudier la performance d’un

processus consiste à identifier les variables dépendantes et les variables indépendantes.

Les variables dépendantes sont celles que le chercheur essaye d’expliquer. L’objectif

principal de notre étude est d’évaluer le processus budgétaire de la banque afin de mesurer sa

performance. Ainsi, notre variable dépendante est la performance du processus budgétaire de

la banque.

Les variables indépendantes sont celles qui englobent tous les éléments sur lesquels on doit

porter une attention du fait de leur influence. Pour étudier la performance du processus

budgétaire de la banque, nous devrons analyser la performance des sous-processus par rapport

aux indicateurs. Ainsi, nos variables indépendantes sont :

l’élaboration budgétaire,

l’exécution budgétaire,

le suivi-contrôle budgétaire.

Nous allons aborder le travail avec un modèle composé de trois phases qui sont la préparation,

l’évaluation et les recommandations. Toutes ces phases expliquées dans le deuxième chapitre

sont déroulées en étapes avec les outils de gestion adéquats.

Ainsi, sur la base de définition des concepts et apports théoriques sur l’évaluation, notre

démarche est structurée comme suit :




Figure n°4: Le modèle d’analyse

Phases Etapes Outils


RECOMMANDATIONS

APPRECIATION

Les critères d’évaluation de processus

• Entretien • Etude des

documents

Etude de l’existant

Choix du type d’évaluation

Collecte des données pour l’évaluation

Formation sur l’évaluation

• Questionnaire • Entretien

Analyse des résultats

Evaluation du processus

PREPARATION

Recommandations




Le tableau ci-après permet d’apprécier les variables indépendantes par rapport aux

indicateurs de mesurer :

Tableau n°14 : Indicateurs de mesures des variables indépendantes

Critères Indicateurs de mesure des activités du processus

Elaboration Exécution Suivi-contrôle

Pertinence Qualité des objectifs

stratégiques,

Budgétisation de la

dépense

Mesure d’écart significatif

Efficacité Cohérence des états

prévisionnels

Conformité des

soldes comptables et

extracomptables

Atteinte des objectifs

Efficience Respect du

calendrier

budgétaire

Budgétisation de la

dépense

Analyse et interprétation des

résultats

Impact Budgétisation de

toutes les activités

Gestion optimale des

ressources

Pris en compte des décisions

éventuelles

Durabilité Mis à jour des

activités du

processus

Adaptabilité à

l’environnement

Pris en compte des actions

correctives





3.2. La collecte des données

La collecte des données définit la manière dont nous avons recensé les informations. Ainsi

nous avons travaillé avec les outils suivants :

l’analyse documentaire

Comme son nom l’indique elle est l’analyse des documents concernant le processus

budgétaire de la banque. Elle comprend l’étude des manuels de procédure, des tableaux de

bord, du calendrier budgétaire, des fiches de suivi-budgétaire et des rapports périodiques de

contrôle ;

l’entretien

La plupart des informations collectées se font pendant les entretiens avec les responsables,

nous nous sommes entretenus avec le personnel de la Direction du Contrôle de Gestion et du

Budget (DCGB), le responsable de la Direction des Moyens Généraux (DMG) et les

différents centres budgétaires ;

formation sur l’évaluation

Ce sont des informations sur les différents types d’évaluation de processus, que nous avions

abordés dans le chapitre 2. Elles sont l’évaluation ex-ante, à mi-parcours, finale et d’impact ;

les critères d’évaluation

Ils permettent d’apprécier les activités du processus par rapport aux indicateurs. Ce sont des

mesures de performance, pour les activités du processus par rapport à des indicateurs

prédéfinis. Ils ont comme but de déceler des activités qui présentent des faiblesses ;

les questionnaires

Ce sont des séries de questions auxquelles un certain nombre d’information est collectée par

l’évaluateur. Ainsi les questionnaires (Annexe : IV) ont été administrés aux niveaux de la

DCGB, la DMG et les centres budgétaires pour nous assurer de la conformité des pratiques

avec les manuels de procédures et pouvoir porter une appréciation sur l’existant. Différentes

types de question sont utilisées parmi lesquelles :




• les questions ouvertes

• les questions fermées

• les questions semi-fermées.

3.3. Analyse des données

L’analyse des données consiste à comparer l’existant avec les bonnes pratiques. Ainsi nous

avons analysé l’existant en comparant les informations collectées lors de l’entretien et dans

les manuels de procédure avec les pratiques modernes.


Ce chapitre a permis de dégager une méthodologie d’évaluation du processus sur le terrain. Il

nous a également permis d’élaborer un modèle d’analyse, en faisant ressortir ses phases, ses

étapes et tous les outils nécessaires à son exécution.

.




Conclusion de la première partie

Le cadre théorique basé sur la revue de littérature, a permis de définir un processus, les

différents types de processus, de décrire le processus budgétaire d’une entreprise, les

différents types d’évaluation, les critères d’évaluation et les étapes d’évaluation de processus.

Enfin, élaborer un modèle d’analyse sur la base de la revue de littérature pour permettre

d’évaluer le processus budgétaire d’une entreprise.


DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE

L’ETUDE




Le processus budgétaire est un processus qui consomme plein de ressources, au niveau du

contrôle de gestion, des directions opérationnelles et de la direction générale. Pour améliorer

son efficacité, il importe donc de limiter la consommation en période de temps et les moyens

humains qui y sont consacrés au juste nécessaire, en les calibrant qualitativement en fonction

des enjeux et en mettant à leur disposition des outils d’information performants.

Cette partie sera composée de trois chapitres, un chapitre sur la présentation de la BDM SA,

un chapitre sur la description du processus budgétaire de la banque et un chapitre consacré à

l’évaluation du processus budgétaire de la banque qui nous permettra de déceler les

dysfonctionnements du processus et de proposer des recommandations.




Chapitre 4 : Présentation de la BDM S.A

La Banque de Développement du Mali (BDM) a été créée le 22 Mars 1968 par la loi N°68-24

AN-RM dans le cadre des accords franco-maliens, comme une banque publique, ayant pour

objectif le financement des entreprises nationales.

La banque de développement du Mali a une très longue histoire. C’était d’abords la Banque

Populaire du Mali (BPM) en 1961.La BPM devient en 1962 la Banque de la République du

Mali (BRM).La BRM avait deux vocations : une vocation commerciale et une vocation

d’émission monétaire.

Ce sont ces difficultés liées au cumul de ces deux fonctions qui activeront l’éclatement de la

BRM en deux banques distinctes : une première qui va s’occuper de la gestion de la monnaie,

l’autre à son tour se consacrera au développement économique et social, par le soutien aux

sociétés et entreprises d’Etat ainsi qu’à l’exportation des produits comme le coton, l’arachide.

En 1989, alors que la BDM a connu une situation de cessation de paiement, une

restructuration est mise en place avec une privatisation partielle et la création de la BDM-SA

Avec un capital de 10 milliard, la BDM-SA est la première banque malienne avec une part de

marché de 29,3% sur les dépôts et de 20,3% pour les crédits, et la quatrième de l’espace

UEMOA.

4.1. La vision de la banque

La vision de la banque est de :

se positionner comme acteur économique clé dans la sous-région,

conforter la place de leader national et viser une place plus importante dans la sous-

région en :

• catalysant l'activité économique par une participation active au financement du

commerce et des projets clés au Mali et dans la sous –région,




• renforçant la proximité avec la clientèle par une présence accrue sur le marché local

et international et par une présence (virtuelle) mondiale via l’e-banking.

renforcer l’ouverture à l'égard de la clientèle de particuliers par une offre plus

diversifiée et tenant compte des besoins et contraintes actuelles.

L’ambition de la BDM est d'être et de demeurer la banque partenaire active au service de sa

clientèle.

4.2. Mission de la banque

La mission de la BDM-SA dans les années à venir sera de :

• explorer, connaître voire anticiper, puis satisfaire les besoins de l'ensemble des

principaux partenaires.

• mettre en place les structures et la technologie nécessaires à l'accompagnement des

clients où qu'ils se situent géographiquement.

4.3. Les objectifs de la banque

La première retombée escomptée par la BDM-SA à travers l'opération de fusion absorption de

la Banque Malienne du Commerce et de Développement (BMCD) était l'atteinte d'une taille

critique géographique, financière et technologique permettant à la nouvelle entité d'offrir de

meilleures perspectives aussi bien pour la banque et ses actionnaires que sa clientèle. Un

investissement considérable dans les nouvelles technologies de l'information et dans un

nouveau système informatique permettant une offre plus adaptée aux besoins de la clientèle,

un accent particulier accordé à la qualité de ressources humaines et des actions client-

centriques ont permis d'affirmer la volonté d'adéquation de la banque avec les réalités socio-

économiques nationales et sous- régionales.

La mise en œuvre de cette stratégie a classé l’établissement parmi les premières banques de

l'UEMOA conférant ainsi à ses activités une dimension et une vocation internationales.

Ce nouvel élan, conforté des moyens en sa possession permet de renforcer une participation

active au développement économique et industriel malien et, une proximité avec la clientèle

dans les autres pays de l'UEMOA, en Europe, en Asie et en Amérique du Nord.




4.4. Les activités de la banque

Au-delà de son soutien traditionnel aux secteurs économiques porteurs de croissance, la

BDM-SA demeure une banque utile au Mali par le soutien apporté à l’Etat, au secteur privé et

aux particuliers.

Comme toute banque, son activité principale est centrée sur l’octroi de crédit. L’octroi des

crédits n’étant possible sans fonds, elle fait d’abord des activités de collecte des fonds auprès

des particuliers. Elle reste résolument engagée à garder son étiquette de « Banque Citoyenne »

au service de tous. Dans cette optique la Banque propose une gamme variée de services pour

couvrir, au moindre coût possible, les besoins de ses concitoyens clients et non clients de la

Banque. Actuellement elle est classée parmi les plus grandes banques du pays en termes de

ressources et elle prête régulièrement aux autres établissements bancaires du Mali et de la

sous-région, ainsi qu’aux Etats de la zone UEMOA.

Dans la continuité de ses actions citoyennes, la BDM-SA reste une référence au Mali dans le

sponsoring et le mécénat. Chaque année elle œuvre auprès des populations défavorisées en

soutenant de nombreuses initiatives sportives, humanitaires, culturelles, artistiques,

éducatives et entrepreneuriales.

Aussi elle offre, des services matériels qui consistent à mettre à la disposition de la

clientèle des coffres forts à louer et des caisses qui assurent les retraits et versements, des

services intellectuels comme les transferts, les virements, la certification des chèques.




4.5. L’organisation de la banque

La structure de l’actionnariat s’articule comme suite :

Tableau n° 15:L’actionnariat de la BDM SA

Eléments Nombre d’actions Montant (milliers

FCFA)

Pourcentage

BMCE 102 926 2 737 832 27,38%

État du Mali 73 630 1 958 558 19,58%

BCEAO 60 000 1 596 000 15,96%

BOAD 60 000 1 596 000 15,96%

CCIM 48 390 1 287 174 12,87%

Privés Maliens 31 010 824 866 8,25%

TOTAL 375 956 10 000 430 100%

Source : BDM S.A (2011 : 5)

Figure n°5 : La répartition du capital de la banque


Repartition du Capital

BMCE

Etat du Mali

BCEAO

BOAD

Privés Maliens




4.6. Présentation du Conseil d’Administration (CA)

Le Conseil d’Administration est composé de :

1. Le Président Directeur Général -administrateur en nom propre et au nom de l’Etat du

Mali,

2. Un administrateur au nom de la BCEAO,

3. Un administrateur au nom de la BMCE Bank,

4. Un administrateur au nom de la BOAD,

5. Un administrateur au nom de la CCIM

6. Un administrateur au nom des petits porteurs,

7. Un administrateur coopté en nom propre.

4.7. Chiffres clés

Tableau n°16 : Bilan de la BDM S.A 2010 et 2011

En millions de Franc CFA

Eléments 31/12/2010 31/12/2011

Capital social 10 000 10 000

Fonds Propres Effectifs 28 912 29 861

Total Bilan 403 966 420 282

Total Ressources Clientèle 332 828 352 552

Total Emplois Clientèle 165 256 205 956

PNB 21 193 23 941

Bénéfice Net 5 417 8 195

Dividende par Action 5000 FCFA 7500 FCFA

dépôts collectés auprès de la clientèle

352,552

Nombre d'agence 37 agences

Représentations à l'extérieur du Mali 3 Agences





4.8. Le département d’accueil : la Direction de la Comptabilité et de la

Trésorerie (DCT)

La Direction de la Comptabilité et de la Trésorerie (DCT) est un département du pôle

financier et juridique de la BDM S.A. Comme son nom l’indique, elle a en son sein la

comptabilité et la trésorerie à la fois.

4.8.1. La comptabilité

Elle a pour missions de :

• s’assurer que le système comptable donne une image sincère et fidèle de la situation

patrimoniale de la banque ;

• prévoir, suivre, enregistrer et contrôler l’ensemble des flux financiers, en CFA ou en

devises, générés par les activités de la banque ;

• élaborer des documents réglementaires (Déclaration des Etats de crédits transmis à la

BCEAO) ;

• établir les travaux d’arrêté des comptes (Elaboration du bilan, du compte de résultats,

des états annexés).

La comptabilité a pour tâches :

• définir les schémas comptables,

• suivre la bonne comptabilisation des opérations (enregistrement, suivi des comptes de

suspens et de leur justification, passage des écritures d’inventaire),

• préparer et contrôler l’ensemble des normes d’enregistrements comptables de

l’ensemble des opérations initiées par la banque,

• enregistrer l’ensemble des écritures comptables générées dans le cadre des normes et

s’assurer de leur sincérité,

• assurer la gestion comptable et fiscale opérationnelle,

• établir la comptabilité de la banque,

• élaborer le compte de résultat prévisionnel de l’exercice après concertation avec les

autres entités concernées (Contrôle de gestion,…),




• calculer les agios débiteurs et créditeurs,

• d’élaborer des déclarations fiscales,

• suivre les dépôts à terme (DAT),

• faire le rapprochement des inventaires aux soldes comptes (vérifier si ce qui est sur la

fiche correspond aux montants détenus),

• faire les travaux d’inventaires et le suivi de la régularité des opérations,

• traiter la déclaration clientèle,

• assister le commissaire aux comptes (CAC) et le vérificateur.

4.8.2. La trésorerie

La trésorerie est composée des tâches :

quotidiennes qui sont :

• suivi du niveau des encaissements en vue de procéder au nivellement,

• suivi du solde du compte courant à la banque centrale pour le respect des réserves

obligatoires et la couverture des dépenses identifiées,

• suivi de la position extérieure à travers le tableau récapitulatif des correspondants

élaboration de l’état de trésorerie pour le briefing matinal quotidien,

• saisie des pièces comptables de la trésorerie ;

mensuelles comprenant le règlement des commissions de transferts hors UEMOA ;

trimestrielles composés du calcul et de la comptabilisation des créances et dettes

rattachées aux opérations de trésorerie ;

ponctuelles qui sont :

• élaboration des orientations stratégiques de la politique de trésorerie de la banque ;

• recherche des opportunités de placement sur le marché interbancaire ;

• comptabilisation et suivi des dossiers de trésorerie : participations, prêts

interbancaires, bons et obligations BOAD, titres et bons des Etats, refinancements ;




• suivi des tombées d’échéances ;

• étude des dossiers pour les propositions de placement : les prêts interbancaires, les

titres et obligations des Etats et des entreprises ;

• coordination des demandes d’approvisionnement et de rapatriement en encaisse des

agences par voie routière ou par transferts Banque Centrale ;

• élaboration de l’état des facteurs autonomes de liquidités bancaires (hebdomadaire) ;

• prévoir les conditions de trésorerie à court, moyen et long terme de la banque ;

• réaliser de façon opérationnelle les transactions de trésorerie de la banque sur le

marché interbancaire ;

• gérer les encaissements des agences.

Pour ses missions, elle est chargée de : gérer la trésorerie à court, moyen et long terme dans

les meilleures conditions de rentabilité et de risques ; de structurer, présenter et communiquer

l’ensemble des informations financières à destination des différentes entités de la banque et

l’ensemble des tiers externes concernés (autorités, réglementaires, administrateurs, clients…).

4.9. La Direction du Contrôle de Gestion et du Budget (DCGB)

Elle a pour mission de :

fournir à la Direction Générale tous les outils nécessaires (tableaux de bord, ratios etc.) pour faciliter les prises de décision ;

procurer aux opérationnels les outils leur permettant de suivre leur activité ; avoir une visibilité sur le niveau d’atteinte des objectifs ; permettre la prise de mesures correctives ;

mesurer la rentabilité et la performance des activités de la BDM SA ;

assurer le suivi de l’exécution budgétaire (investissements et exploitation).


La Banque de Développement du Mali a été présentée de long en large dans ce chapitre ainsi

que ses services qui nous ont accueillis, à savoir la DCT et la DCGB.




Chapitre 5 : Description du processus budgétaire de la BDM S.A

La description de l’existant, vise à connaître le travail des agents qui s’occupent du processus

budgétaire de la banque, à savoir qui fait quoi, comment et avec quels moyens.

Le budget de la BDM S.A débute au mois de septembre de l’année précédant son exécution.

Pour l’élaboration du budget, la DCGB en accord avec la DG, actualise en novembre de la

dite année le plan opérationnel (PMT). Tous les Pôles de la banque sont impliqués dans le

processus budgétaire, de l’élaboration au suivi-contrôle en passant par l’exécution. Les

centres budgétaires (les Pôles) sont invités par le biais d’une lettre d’intention pour exprimer

leurs besoins en investissement, en exploitation et les ressources qu’ils comptent atteindre

l’année n+1. Il existe deux (2) types de budget à la BDM :

• un budget d’exploitation, élaboré par la DCGB,

• un budget d’investissement, élaboré par le Pôle Secrétariat Général (SG) via la

Direction de Moyens Généraux (DMG).

Tous deux sont soumis à l’approbation du PDG et du CA.

Chaque année un planning budgétaire de l’année à venir est élaboré et diffusé à l’ensemble

des centres de responsabilité.

Le tableau ci-après recense le calendrier budgétaire de la banque.

Tableau n°17 : Le calendrier budgétaire de la BDM SA

Tâches Périodes Responsables

Envoi de la lettre d’intention, la note budgétaire Septembre DMG, DCGB

Arbitrage Octobre Pôle Secrétariat Général,

DMG, DCGB

Consolidation Novembre DCGB, DMG

Actualisation du Plan à Moyen Terme Novembre DCGB

Approbation du budget Décembre PDG, CA

Source : nous-mêmes à partir de la collecte des données




5.1. Le budget d’investissement

Les investissements de la BDM S.A sont composés : des matériels et mobiliers de bureau, des

matériels et logiciels informatiques, des machines et équipements, des aménagements,

agencements, d’installations et des matériels roulants.

5.1.1. Elaboration du budget d’investissement

Initié par la DMG, il comprend :

diffusion de la note d’information

Au début du mois de septembre, la DMG informe les centres budgétaires du démarrage de

l’élaboration du budget de l’année à venir et les invite à exprimer les besoins en

investissement ;

élaboration et transmission des besoins en investissement

Les centres budgétaires établissent leurs besoins sur support papier et les envoient au Pôle de

rattachement. Les responsables de Pôle centralisent tous les besoins et les transmettent à la

DMG ;

réception des besoins au niveau de la DMG

Les besoins réceptionnés, la DMG les envoie au Pôle Secrétariat Général (SEGAL) pour un

premier arbitrage ;

premier arbitrage

Le SEGAL centralise tous les besoins sur Excel et sur la base des investissements de l’année

écoulée, il fait des réajustements sur certains besoins exprimés, d’où le premier arbitrage ;

élaboration de l’avant-projet du budget et deuxième arbitrage

Une fois le projet de budget établi, un deuxième arbitrage est effectué sans les centres

budgétaires ;




présentation de l’avant-projet du budget à la DG,

Egalement considérée comme la dernière phase d’arbitrage, cette étape permet d’arrêter

provisoirement le budget à soumettre à la validation du Directeur Général ;

approbation du budget par le CA

En décembre, à la réunion du Conseil d’Administration, la DG soumet le budget à

l’approbation du CA qui l’approuve avec ou sans réserve.

5.1.2. Exécution du budget d’investissement

Son exécution se fait en sept (7) étapes :

la DMG revisite l’ensemble des besoins qui ont été exprimés et validés

Elle revisite et reclasse les différents besoins par priorité,

l’Appel d’Offre (AO)

La DMG lance un appel d’offre pour les besoins prioritaires,

sélection des fournisseurs

La DMG centralise toutes les soumissions et sélectionne avec l’aval du SEGAL le mieux

disant qui peut être le moins et mieux disant, c’est-à-dire celui qui offre la meilleure qualité,

validation du dossier d’AO par le DG via la DCGB pour appréciation,

La DMG envoie le nom du fournisseur sélectionné à la DCGB qui se charge de le transmettre

à la DG pour validation,

l’adjugation du marché à travers des Bons de Commande (BC)

Tout achat en investissement passe par la DCGB qui le vérifie et autorise son exécution via un

bon de commande (BC). Un achat autorisé par la DCGB entraîne la réception de la facture,

livraison des marchandises et règlement de la facture

La facture est réglée une fois la livraison effectuée. Toutes les factures sont réglées en TTC

depuis le 1er janvier 2012 au Mali.

Après les biens sont envoyés aux services concernés.




5.1.2. Le suivi-contrôle du budget d’investissement

Les directions et les agences de la banque sont considérées comme des centres de

responsabilité. Les agences sont les centres de profit et les directions, les centres de coûts. Les

centres doivent avoir à leur disposition des ressources nécessaires pour l’atteinte des

résultats.

Chaque dépense initiée par la DMG est enregistrée conformément aux procédures en vigueur

au niveau de la DCGB de façon extracomptable, ce qui permet aux décideurs d’avoir des

clignotants sur les dépenses excessives ou non budgétisées.

5.2. Le budget d’exploitation 5.2.1. Elaboration du budget d’exploitation La banque actualise chaque année son Plan à Moyen Terme qui est considéré comme le plan

d’action de la banque. Pour son élaboration, la banque se base sur les réalisations passées

pour définir son budget d’exploitation. Elle se fait comme suit :

établissement du planning de l’élaboration budgétaire

La DCGB établit un planning d’élaboration budgétaire de l’exercice à venir et le diffuse à l’ensemble des centres de responsabilité ;

envoi de la note budgétaire

Une lettre est envoyée à chaque centre (directions, directions tutelles) au mois de septembre

avec une copie aux Pôles. Ils ont un délai d’un mois pour répondre afin d’exprimer les

intentions en charges d’exploitation. Aussi les agences expriment leurs engagements en

termes d’opérations de trésorerie. Les charges d’exploitation sont des charges de

fonctionnement. Les profits sont constitués des opérations de trésorerie comme les intérêts

sur placement, les agios, les commissions…




l’élaboration des pré-budgets

La DCGB élabore un projet de budget de fonctionnement par centre de responsabilité. Elle le

confectionne sur le tableur Excel, puis utilise le support papier au premier arbitrage ;

premier arbitrage au niveau de la DCGB

La DCGB centralise toutes les données budgétaires et passe à l’arbitrage avec les données des

centres budgétaires. L’arbitrage se fait sans les acteurs concernés comme la DG, les

responsables de Pôle ;

soumission des pré-budgets à l’arbitrage de la DG ou deuxième arbitrage

Après le premier arbitrage de la DCGB, la DG fait à son niveau un second arbitrage. Elle

modifie le budget en ajoutant ou supprimant des données, et adopte le budget ou l’adopte sous

réserve d’insérer les modifications ;

consolidation des budgets par centre de responsabilité validés par le PDG

Une fois le pré-budget validé, la DCGB consolide les budgets des centres budgétaires sous le

tableur Excel et utilise le support papier pour la soumission du budget au CA en décembre ;

actualisation du plan opérationnel

En novembre de chaque année la DCGB sous la supervision de la DG actualise le plan

opérationnel (PMT) en tenant compte de l’environnement socio-économique ;

soumission des différents budgets à l’adoption du Conseil d’Administration (CA).

En fin d’année c’est-à-dire au mois de décembre, à la réunion des administrateurs, le budget

consolidé est soumis à leur appréciation. Le budget est alors approuvé avec ou sans réserve.




5.2.2. Exécution du budget d’exploitation L’exécution du budget d’exploitation est quotidienne. Les directions sont les exécuteurs du

budget.

Toutes les dépenses de la banque aussi minimes qu’elles soient doivent être soumises à

l’autorisation de la DCGB. Pour chaque dépense, il faut une lettre de demande d’autorisation

de paiement (DAP).

Le principe est que la facture doit passer à la DCGB pour autorisation. La DAP est délivrée

par la DCGB lorsqu’elle juge que la dépense est budgétisée. Ce qui entraine la délivrance de

l’autorisation de dépense (AD) par la DMG et l’exécution et la comptabilisation de la dépense

conformément au Plan Comptable Bancaire (PCB).

5.2.3. Suivi-contrôle du budget d’exploitation

Chaque trimestre la DCGB fait une ré-prévision du budget d’exploitation dans le but de

dégager le résultat d’exploitation, c’est-à-dire comparer les réalisations aux estimations. C’est

une comparaison qui se fait par extrapolation sur le tableur EXCEL. La procédure est de :

valider la disponibilité du budget et enregistrer les engagements des dépenses

La DCGB passe au peigne fin la disponibilité du budget pour les dépenses engagées. Une fois ce contrôle validé, elle l’enregistre conformément aux procédures de la banque ;

informer la Direction Générale sur les évolutions et les éventuels dépassements

Elle mesure les dépenses par rapport aux prévisions, analyse les évolutions ou les dépassements et informe la DG sur la situation ;

confectionner les états périodiques

A travers la confection des tableaux de bord et des tableaux des capitaux, la DCGB a une meilleure vue sur les services et activités performants ainsi que ceux inefficaces ;




analyser tous les écarts importants concernant les objectifs de recettes, d’activité, de charge et exiger des explications aux responsables de centre sur les dépassements

Grâce aux états périodiques, elle fait ressortir les écarts importants et envoie une lettre de notification aux centres budgétaires dans laquelle elle exige des explications sur les éventuels dépassements ;

recevoir les commentaires et les analyser

Les centres en rouges envoient les explications à la DCGB sous forme de courrier. Ces explications sont ensuite analysées afin d’émettre des actions correctives ;

mener les actions correctives avec l’aval de la Direction Générale

La DCGB adresse aux centres concernés des courriers pour qu’ils prennent en compte les mesures correctives, tout ceci avec l’aval la Direction Générale.


Ce chapitre nous a permis de décrire l’existant c’est-à-dire le processus budgétaire de la BDM

S.A. Le processus budgétaire de la banque a été abordé grâce aux différents outils de collecte

de données.




Chapitre 6 : Evaluation du processus budgétaire de la BDM S.A

Le processus budgétaire a été évalué à travers les questions de recherche élaborées dans la

première partie. Ainsi, dans ce chapitre, nous analyserons les données issues de la collecte des

informations et présenterons les résultats de l’évaluation du processus budgétaire de la BDM

dans l’objectif d’émettre des recommandations, pour pallier aux différents

dysfonctionnements.

6.1. Présentation des résultats

La description du processus budgétaire (chapitre 5), nous a permis d’étudier l’existant grâce

aux entretiens et à l’étude des documents.

L’évaluation continue a été choisie car notre étude intervient en cours d’exécution du

processus. Nous avons mené une enquête sur un échantillon comprenant la DCGB, la DMG

et les centres budgétaires à l’aide des questionnaires (annexe IV)

Le dépouillement des questionnaires, complétés par les informations issues des entretiens et

l’étude des documents nous a permis de dégager le résultat en Annexe V.

Toutes ces informations nous permettent d’évaluer le processus budgétaire de la banque par

les critères de performance de processus étudié dans le chapitre 2.




6.1.1. Présentation par rapport aux indicateurs Tableau n°18 : Présentation des résultats par rapport aux indicateurs

Eléments Indicateurs Note

finale

Elaboration

qualité des objectifs stratégiques 1

Cohérence des états prévisionnels 1

Respect du calendrier budgétaire 1

Budgétisation de toutes les activités 2

Mis à jour des activités du processus 1

Exécution

Importance de la dépense 2

Conformité des soldes comptables et extracomptables 1

Budgétisation de la dépense 2

Gestion optimale des ressources 1

Adaptabilité à l’environnement 1

Suivi-contrôle

Mesure d’écart significatif 1

Atteinte des objectifs 1

Analyse et interprétation des résultats 2

Pris en compte des décisions éventuelles 1

Pris en compte des actions correctives 1

1 pour insatisfaisant, 2 pour satisfaisant, 3 pour très satisfaisant.


Ces résultats nous informent sur l’état des activités du processus budgétaire de la banque. Par

rapport aux indicateurs, les étapes du processus montrent plusieurs insuffisances qui seront

analysées dans la sous-section analyse des résultats.




6.1.2. Présentation par rapport aux critères de performance

Dans cette sous-section, nous présenterons les résultats en fonction des critères de

performance avec l’aide des indicateurs.

Elaboration budgétaire

La pertinence, l’efficacité, l’efficience et la durabilité de l’élaboration budgétaire présentent

une note de 1 point si elles sont très insatisfaisantes lorsque nous nous référons au barème.

Son impact sur la performance de la banque est de 2 points c’est-à-dire un impact positif.

Exécution budgétaire

La pertinence et l’efficience pour ce sous-processus présentent un bon point (2), alors que

l’efficacité, l’impact et la durabilité ne sont pas satisfaisant

Suivi-contrôle budgétaire

C’est seulement l’efficience qui présente un résultat positif, tandis que les autres critères sont

très insatisfaisants.

6.2. Analyse des résultats

L’étude de l’existant et la collecte des données nous ont permis de déceler certains

dysfonctionnements dans le processus budgétaire de la banque.

Le processus ayant été décrit, il serait important de se donner les moyens d’analyser afin d’en

mesurer la performance pour le faire évoluer et l’améliorer en permanence. Ainsi, les

différents dysfonctionnements ont été retenus :




élaboration budgétaire

• les objectifs généraux ne sont pas connus des responsables

• les objectifs particuliers ne sont pas compatibles avec ceux des objectifs stratégiques

• le planning budgétaire n’est pas logique : le PMT qui est le plan opérationnel de la

banque n’est actualisé qu’en novembre alors que l’élaboration du budget commence

vers septembre,

• les pré-budgets ne sont pas informatisés, ce qui entraîne une incohérence dans la

consolidation et une difficulté de consolidation,

• l’arbitrage ne se fait pas sous forme de réunion, le budget est un budget imposé, ce

qui entache les rapports humains et réduit le temps nécessaire à l’élaboration du

budget,

• les centres budgétaires n’ont pas leurs mots à dire, ils acceptent le budget adopté par

la DG et le CA,

• les procédures budgétaires ne sont pas pertinentes. Le manuel de procédure ne

précise pas toutes les étapes de l’élaboration.

Nous pouvons dire que l’élaboration budgétaire est partiellement performante. Mais notons

qu’elle présente certaines forces comme l’existence d’un calendrier budgétaire, d’une lettre de

cadrage et des agents biens expérimentés ;

exécution budgétaire

• l’importance de la dépense n’est pas vérifiée,

• les Autorisations de Dépense(AD) ne sont pas attribuées dans un ordre régulier,

• concernant les Appels d’Offre (AO), la banque ne dispose pas d’un fichier sur les

fournisseurs agrées,

• les marchandises ne sont pas contrôlées à la livraison,

• les factures réglées présentent un risque de fraude.

Malgré toutes ces faiblesses certaines forces sont à noter comme le contrôle à priori de la

dépense et la comptabilisation des dépenses conformément au PCB.




suivi-contrôle budgétaire

• la mesure des écarts n’est pas significative,

• les tableaux de bord stratégique comme opérationnel, n’existe pas dans les outils du

contrôle budgétaire,

• l’outil informatique pour le suivi-contrôle n’est pas adapté à un budget aussi lourd

que celui d’une banque,

• en cas d’écart, les actions à mener reste dans les tiroirs,

• aucune leçon n’est tirée des erreurs commises,

• l’inexistence de suivi rigoureux.

Nous pourrions noter comme force les constations d’écarts, la mise en place d’un contrôle à

postériori et d’un plan d’action en cas d’écart.

Cette analyse a permis de recenser les dysfonctionnements dans le tableau ci-après :




Tableau n°19 : Synthèse des dysfonctionnements du processus budgétaire de la banque

Elément

s

Forces Faiblesses

Elab

orat

ion

• calendrier

budgétaire,

• lettre de

cadrage,

• des agents

biens

expérimentés.

• les objectifs généraux ne sont pas connus des responsables

• les objectifs particuliers ne sont pas compatibles avec ceux des

objectifs stratégiques

• le planning budgétaire n’est pas logique : le PMT qui est le

plan opérationnel de la banque n’est actualisé qu’en novembre

alors que l’élaboration du budget commence vers septembre,

• les pré-budgets ne sont pas informatisés, ce qui entraîne une

incohérence dans la consolidation et une difficulté de

consolidation,

• l’arbitrage ne se fait pas sous forme de réunion, le budget est

un budget imposé, ce qui entache les rapports humains et

réduit le temps nécessaire à l’élaboration du budget,

• les centres budgétaires n’ont pas leurs mots à dire, ils acceptent

le budget adopté par la DG et le CA,

• les procédures budgétaires ne sont pas pertinentes. Le manuel

de procédure ne précise pas toutes les étapes de l’élaboration.




Eléments Forces Faiblesses Ex

écut

ion

• contrôle à priori

de la dépense,

• la

comptabilisation

des dépenses

conformément au

PCB.

• les Autorisations de Dépense(AD) ne sont pas

attribuer dans un ordre régulier,

• les Appels d’Offre (AO), la banque ne dispose pas

d’un fichier sur les fournisseurs agréent,

• l’importance de la dépense n’est vérifiée,

• les biens ne sont pas contrôlés à la livraison,

• les factures réglées présentent un risque de fraude.

Suiv

i-con

trôle

• constations

d’écarts,

• la mise en place

d’un contrôle à

postériori,

plan d’action en

cas d’écart.

• la mesure des écarts n’est pas significative,

• les tableaux de bord stratégique comme opérationnel,

n’existe pas dans les outils du contrôle budgétaire,

• l’outil informatique pour le suivi-contrôle n’est pas

adaptation à un budget aussi lourd que celui d’une

banque,

• en cas d’écart, les actions à mener reste dans les

tiroirs,

• aucune leçon n’est tirée des erreurs commises,

• l’inexistence de suivi rigoureux.


L’évaluation et l’analyse des étapes du processus budgétaire de la banque nous incitent à

faire les recommandations ci-après.




6.3. Les recommandations

En conclusions, certes la banque fait des excédents budgétaires, mais son processus

budgétaire présente certains dysfonctionnements dans l’élaboration, l’exécution et le contrôle

budgétaire qui entraînent un manque de cohérence dans le processus budgétaire.

Les recommandations sur :

élaboration budgétaire

La banque doit uniformiser la pratique d’élaboration avec les procédures budgétaires.

Elle doit se fixer des objectifs pour l’année avant septembre, c’est-à-dire avant le début de

l’élaboration du budget, avec la collaboration des responsables budgétaires.

La direction chargée du budget est composé de trois (3) agents, et nous proposons qu’elle soit

dotée de plus d’agents pour faciliter le partage de l’information entre la Direction Générale et

les responsables budgétaires.

Nous proposons l’informatisation des étapes de l’élaboration, car l’automatisation a un rôle

déterminant sur la performance du processus budgétaire. Il lui permet de satisfaire un certain

nombre de besoins comme :

• une bonne simulation du budget,

• une consolidation progressive des budgets,

• une transmission très rapide des informations (note budgétaire et pré-budgets),

• une économie en temps et en argent, en libérant les responsables de certaines

contraintes administratives ;

exécution budgétaire

Nous proposons un meilleur contrôle des AD et des AO, et un suivi des règlements

fournisseurs. La banque pourrait exiger une liste des fournisseurs agréent pour les achats,

instaurer une meilleur contrôlabilité dans le processus achat ;




suivi-contrôle budgétaire

Nous recommandons à la banque d’intégrer dans son progiciel de gestion (DELTA) les

fonctionnalités du budget, afin d’éviter des omissions voir des doublons. Le tableur Excel

n’est pas adapté à une grande structure comme la BDM. Elle pourra dans ce cas faire des

mesures pertinentes, avoir une meilleure contrôlabilité des activités à travers des tableaux de

bord pour ses services.

6.4. Mise en œuvre des recommandations

La mise en œuvre des recommandations doit faire l’objet d’un plan de mise en œuvre.

Tableau n°20: Plan de mise en œuvre des recommandations

Recommandation Faiblesse Action à

entreprendre Pilote Outil

Date de

réalisation

1

Méconnaissan

ce des

objectifs

généraux par

les

responsables

budgétaires

Partager les

objectifs

stratégiques avec

les responsables

budgétaires

DG, DCGB,

DMG,

Responsabl

es

budgétaires

Le plan

stratégique Juin à août

2

Incompatibilit

és entre les

objectifs

stratégiques et

les objectifs

opérationnels

Discuter avec les

responsables

budgétaires sur les

objectifs à

atteindre

DG, DCGB,

Responsabl

es

budgétaires

Plan

opérationnel

et le plan

d’action

pour

l’année à

venir

Juillet





entreprendre Pilote Outil

Date de

réalisation

3

Incohérence

dans le planning

budgétaire

Réformer un

planning budgétaire

cohérent et logique

DCGB Planning

budgétaire Septembre

4

Non

automatisation

des pré-budgets

Informatiser les pré-

budgets de chaque

service

DCGB Excel septembre

5

Inexistence de

réunion lors de

l’arbitrage

Organiser des

réunions d’arbitrage DG Réunion

Octobre à

décembre

6 Imposition du

budget

Instaurer un budget

négocié DG Négociation

Octobre à

décembre

7

Irrégularité des

Autorisations

de

Dépense(AD)

Suivi des AD DMG Contrôle des

fiches Janvier

8

Inexistence de

fichier des

fournisseurs

agréent

Création des fichiers

sur chaque

fournisseur

DMG Excel Janvier

9

Dépenses non

pertinentes

Vérification des

dépenses DCGB

Budget des

achats/ du

service

Quotidienne

10

Non contrôle

des biens à la

livraison

Création d’un bureau

de contrôle des

achats

DMG

Bureau de

contrôle des

stocks

Quotidienne





entreprendre pilote Outil

Date de

réalisation

11

L’irrégularité

des factures

réglées et

présence de

risque de

fraude

Vérification des

signatures

Contrôle

interne

Fichier des

signatures

pour les

achats de

stocks

A chaque

règlement

12

Mesure non

pertinente des

écarts

Analyse des

écarts DCGB

Fiches de

suivi

budgétaire

Mensuel

13

Inexistence

des outils

essentiels au

contrôle

budgétaire

Elaboration des

tableaux de bord DCGB

Tableaux

de bord Janvier

14

L’inadaptabil

ité de l’outil

informatique

pour le suivi-

contrôle

Elaboration

d’outils de suivi

rigoureux

DCGB Tableaux

de bord Janvier

15

Inexistence

de prise en

compte des

actions

correctives

Instauration des

sanctions/récomp

enses

Responsabl

es

budgétaires,

DCGB

Fiche de

suivi

budgétaire,

rapport de

suivi

Mensuel

16 Pas de suivi

rigoureux

Instauration de

balise en cas de

dépassement

DCGB,

responsable

s

budgétaires

Tableaux

de bord Mensuel






L’évaluation du processus budgétaire de la BDM S.A nous a permis de dérouler toutes les

activités qui le composent, de faire ressortir ces forces et faiblesses et de faire des

recommandations.




Conclusion de la deuxième partie

Cette partie nous a permis de comprendre le fonctionnement de la banque, d’étudier,

d’analyser et d’évaluer le processus budgétaire de la BDM SA. L’évaluation a relevé des

dysfonctionnements dans la pratique budgétaire de la banque. Ce qui nous a permis d’émettre

des recommandations afin de garantir la performance budgétaire de la banque.


CONCLUSION GENERALE




Notre étude nous a permis de mettre en évidence, la corrélation entre les performances des

entreprises notamment les banques et la bonne articulation entre les différents niveaux du

management (stratégique et opérationnel). La cohérence entre ces niveaux dépend largement

d’un système d’informations fiables, assis sur un dispositif de prévention, suivi et contrôle,

dont la conception et la mise en œuvre nécessitent une collaboration entre les différents agents

des banques notamment de la BDM S.A.

La méthodologie développée est articulée autour de l’évaluation du processus budgétaire

actuel, les entretiens avec les principaux acteurs qui y sont impliqués et l’étude des

documents.

Les résultats de notre étude ont révélé des dysfonctionnements entre le plan stratégique de la

banque et les budgets, dont les incidences se traduisent par :

l’insuffisance de liens entre le budget et les objectifs stratégiques,

la mauvaise qualité des données budgétaires collectées auprès des centres budgétaires,

l’inadaptation des outils informatiques de gestion budgétaire.

Nous pensons, que le budget de la banque n’est pas adapté à son environnement. Ce qui

empêchent les opérationnels d’être plus efficaces afin d’atteindre les résultats escomptés. La

BDM S.A doit intégrer au logiciel Delta toutes les fonctionnalités relatives au processus

budgétaire. Le budget de la banque reste un budget imposé, malgré les efforts consentis pour

impliquer le personnel dans le processus budgétaire

.

Elle doit organiser des réunions d’arbitrage, avec la collaboration de la direction générale

pour pouvoir négocier directement avec les centres budgétaires, et donner les moyens aux

responsables budgétaires, afin d’élaborer des budgets à leur niveau. Ce qui pourra faciliter la

centralisation et éviter des omissions lors de la consolidation. Cette centralisation pourra être

facilitée avec une remontée d’informations informatisées (les fichiers budgétaires). Le

manque de cohérence dans le budget consolidé montre une fois de plus la non implication des

responsables budgétaires dans le processus budgétaire de la banque.




Les informations sur les performances permettront d’améliorer les résultats, la responsabilité

et l’efficience. Toutefois, nous soulignons que la performance totale n’existe pas. Nous

espérons que nos recommandations permettront à la BDM de surmonter les insuffisances et

biais soulignés au niveau du processus budgétaire en s’appuyant sur la contribution de

l’ensemble du personnel, voir une réingénierie des activités du processus budgétaire


ANNEXES




Annexe I : L’organigramme de la BDM SA

CONTRÔLE DE GESITION ET BUDGET

MARKETING DEVELOPPEMENT ET COMMUNICATION

CHARGEE DE MISSION

CONTROLEUR GENERAL

SECRETARIAT

INSPECTEUR GENERALE

VERIFICATION INTERNE

POLE EXPLOITATION POLE OPERATIONS POLE FINANCIER ETJURIDIQUE

POLE SECRETARIAT GENERAL

COMPTABILITE ET TRESORERIE

GESTION DES RISQUES ET DES ENGAGEMENTS

AFFAIRES JURIDIQUES ET

RECOUVREMENTS

SUIVI ET RAPPROCHEMENT DES COMPTES

TRAITEMENT DES VALEURS

GESTION ADMINISTRATIVES DES PRETS ET CREDITS PAR

SIGNATURES

OPERATIONS AVEC L’ETRANGER

INTERNATIONALE ET ELECTRONIQUE

EXPLOITATION DES

AGENCES PRINCIPALES

EXPLOITATION DES AGENCES DE BAMAKO ET DES

PARTICULIERS

EXPLOITATION DES AGENCES DE L’INTERIEUR CENTRE DE

FORMATION

MOYENS GENERAUX

ORGANISATION ET QUALITE

SYSTEMES D’INFORMATIONS

RESSOURCES HUMAINES

PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL




Source : BDM SA

Annexe II: Modèle d’une lettre de demande d’intention envoyée par la DCGB

Bamako, le ……/……/…..

Note d’information n°……….

-A tous Chefs de pôle

-A tous Directeurs

-A tous Chefs d’agence et de bureau

Objet : Budget d’exploitation 2013

Dans le cadre de l’élaboration du projet de budget d’exploitation de l’année 2013,

nous vous demandons de nous faire parvenir l’ensemble de vos besoins en fonctionnement

ainsi que vos engagements, au plus tard le 28 septembre 2012. Passé ce délai, nous serons au

regret de ne pouvoir les prendre en compte.

Franche collaboration.

Ampliation

La Direction Générale la DCGB




Annexe III: Modèle d’une lettre de demande d’intention envoyée par la DMG

Bamako, le ……/……/…..

Note d’information n°……….

-A tous Chefs de pôle

-A tous Directeurs

-A tous Chefs d’agence et de bureau

Objet : Budget d’investissement 2013

Dans le cadre de l’élaboration du projet de budget d’investissement de l’année 2013,

nous vous demandons de nous faire parvenir l’ensemble de vos besoins en machines,

mobiliers de bureau, matériels de bureau et en travaux d’aménagement au plus tard le 28

septembre 2012. Passé ce délai, nous serons au regret de ne pouvoir les prendre en compte.

Par ailleurs, suivant les recommandations du CA, certains investissements feront

l’objet d’une budgétisation pluri annuelle.

Votre diligente réponse nous obligerait.

Franche collaboration.

Ampliation :

-DCGB Le Secrétaire Général




Annexe IV : Questionnaire de satisfaction du processus budgétaire de la BDM SA Dans le cadre d’une recherche pour l’élaboration de mon mémoire de fin de cycle en Master

II en Comptabilité et gestion financière, je souhaiterais que vous me donniez vos avis en

répondant aux quelques questions ci-après. L’objectif est d’évaluation le processus budgétaire

de la BDM.

Questionnaire destiné à la Direction du Contrôle de Gestion et du Budget

(DCGB)

1) Existe-t-il un plan stratégique à la banque ?

Oui Non

2) Existe-t-il un plan opérationnel à la banque ?

Oui Non

3) Existe-t-il un plan d’action à la banque ?

Oui Non

4) Il y a-t-il une articulation entre le plan stratégique, le plan opérationnel, le plan d’action

et le budget de la banque ?

Oui Non




5) Les objectifs stratégiques sont fixés

Seulement par la Direction Générale

En collaboration avec les Centres budgétaires

Autres, à préciser……………………………………………………………………

6) L’élaboration budgétaire prend-t-il en compte les objectifs stratégiques de l’année ?

Oui Non

7) A quel mois débute l’élaboration du budget ?

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Autre, à préciser…………………………………………………………………

8) L’élaboration s’étale sur combien de mois ? ……………………………………………




9) Renseignez les informations sur le planning budgétaire

Tâches Périodes

(Dates)

Responsables

DCGB DG DMG SEGAL CB

Actualisation du

PMT

Envoi de la

lettre d’intention

Arbitrage

consolidation

Approbation du

budget

DCGB : Direction du Contrôle de Gestion et du Budget ; DG : Direction Générale ; DMG :

Direction des Moyens Généraux ; SEGAL : Secrétariat Général ; CB : Centres Budgétaires

10) Le calendrier budgétaire est-il respecté ?

Oui Non

11) Les opérationnels participent –ils au processus budgétaire ?

Oui Non

12) Existe-t-il une conformité entre les procédures budgétaires figurant dans le manuel de

procédures et l'existant au niveau de la BDM c'est à dire sur la construction,

l'exécution, le contrôle budgétaire?

Oui Non




13) Pensez-vous que le processus budgétaire de la banque est performant ?

Oui Non

14) Pensez-vous que le processus budgétaire de la banque respecte les procédures de

construction ?

Oui Non

15) Si oui, renseignez le tableau sur la construction budgétaire ?

Eléments Oui Non

Etudes et analyse de

l’environnement

Fixation des objectifs de l’année à

venir

Lettre de cadrage (d’intention)

Pré-budget

Première consolidation

Arbitrage

Deuxième consolidation

Approbation

16) Pensez-vous que les objectifs assignés au processus budgétaire sont atteints ?

Oui Non

17) A quel degré ?

25% 50% 75% 100%




18) Existe-t-il réellement un suivi- contrôle budgétaire?

Oui Non

19) A quelle fréquence ?

Mensuel

Trimestriel

Semestriel

20) Est-ce qu’il existe tous les outils nécessaires en référence avec le processus budgétaire

comme les tableaux de bord, les fiches de suivi budgétaire, le rapport périodique de

contrôle?

Oui Non

21) budgétaire, est ce que les actions correctives sont mise en place ?

Oui Non

22) Comment sont gérés les écarts budgétaires?......................................................................

…………………………………………………………………………………………………...

23) La prise en compte des actions est-elle vérifiée ?

Oui Non

24) Est-ce-que les états prévisionnels sont élaborés et fournis à temps ?

Oui Non




25) Quel problème rencontrez-vous avec le processus budgétaire ?........................................

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………….

26) Donnez une note au processus budgétaire de la banque

1

2

3

1 Moyen 2 Satisfaisant 3 Très satisfaisant




Questionnaire destiné à la Direction des Moyens Généraux (DMG)

27) Existe-t-il un plan d’investissement à la banque ?

Oui Non

28) Existe-t-il un plan de financement à la banque ?

Oui Non

29) Existe-t-il un plan d’action à la banque ?

Oui Non

30) Il y a-t-il une articulation entre le plan d’investissement, le plan de financement, et le

budget d’investissement de la banque ?

Oui Non

31) Comment élaborez-vous le budget d’investissement ?

Seulement avec la Direction Générale

Le contrôleur de gestion

En collaboration avec les Centres opérationnels





32) L’élaboration budgétaire prend-t-il en compte les objectifs stratégiques de l’année ?

Oui Non

33) A quel mois débute l’élaboration du budget ?

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Autre, à préciser………………………………………………………………

34) Renseignez les périodes et les responsables des différentes tâches de l’élaboration

budgétaire de la banque :

Tâches Périodes

(Dates)

Responsables

DCGB DG DMG SEGAL CB

Fixation des

objectifs de

l’année

Envoi de la

lettre d’intention

Arbitrage

consolidation

Approbation du

budget




35) Le calendrier budgétaire est-il respecté ?

Oui Non

36) Les opérationnels participent –ils au processus budgétaire ?

Oui Non

37) Tenez-vous compte du manuel de procédures lors de l’élaboration ?

Oui Non


Oui Non

39) Pensez-vous que le processus budgétaire de la banque respecte les procédures de

construction ?

Oui Non

40) Qui est chargé du suivi-contrôle des investissements ?

DCGB

DMG

Autres, à préciser

41) Pensez-vous que les objectifs assignés au processus budgétaire sont atteints ?

Oui Non




42) A quel degré ?

25% 50% 75% 100%

43) Existe-t-il réellement un suivi des investissements?

Oui Non

44) En cas d’écart comment sont-ils gérés

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………….

45) Comment gérez-vous le budget d’investissement ? ……………………………………

…………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………..


1

2

3





Questionnaire destiné aux centres budgétaires (les agences, les directions…)

47) Participez-vous à la fixation des objectifs stratégiques de l’année ?

Oui Non

48) Si oui, pensez-vous que vos objectifs sont pris en compte dans le budget?

Oui Non

49) Comment faites-vous pour remonter vos objectifs au Contrôleur de gestion ?

Par le plan d’action


50) Elaborez-vous un pré-budget (projet de budget)

Oui Non

51) Quelles critiques pouvez-vous faire à l’encontre du processus de la banque ?

………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………….

52) Participez-vous aux arbitrages budgétaires ?

Oui Non


Oui Non




54) Constatez-vous des écarts ?

Oui Non

55) Si oui, comment sont-ils gérés ?.........................................................................................

…………………………………………………………………………………………………...

56) Tenez-vous compte des remarques de la DCGB concernant les écarts ?

Oui Non

57) Que pensez-vous de la performance de l’équipe chargée du budget ?

1) Moyenne

Satisfaisant

Très Satisfaisant


1

2

3





Annexe V : Dépouillement des questionnaires

Eléments Indicateurs

Résultats par activité Note

globale Elaboration Exécutio

n

Suivi-

contrôle

Pertinence Qualité des objectifs

stratégiques, 1

1

Importance de la dépense, 2

Mesure d’écart significatif 1

Efficacité

Cohérence des états

prévisionnels

1 1

Conformité des soldes

comptables et extracomptables

1

Atteinte des objectifs 1

Efficience Respect du calendrier budgétaire 1 2

Budgétisation de la dépense 2

Analyse et interprétation des

résultats

2

Impact Budgétisation de toutes les

activités

2 1

Gestion optimale des ressources 1

Pris en compte des décisions

éventuelles

1

Durabilité Mis à jour des activités du

processus

1 1

Adaptabilité à l’environnement 1

Pris en compte des actions

correctives

1

1 :insatisfaisant

2 :satisfaisant

3 : très satisfaisant



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