CESAG PROCEDURES D'ACHAT ET DE VENTE DANS …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · une multiplication des secteurs (commissaires aux comptes, réviseurs contractuels,

CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

1 1 1 1

1

THEME : DIAGNOSTIC DES PROCEDURES D'ACHAT ET DE VENTE DANS UNE PME: cas de la SEMAC

Présenté par

Mlle Virginie BAGNAE En MPGEO spéciale, option Finances - Comptabilité

Promotion 2002

Président du jury Maître de mémoire

Monsieur AMADOU Traoré, Monsieur Gilbert BOSSA Directeur de l'ISGEO - CESAG Professeur au CESAG

(Finances comptabilité)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

THEME:

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Je dédie ce travail à :

- L'Eternel Dieu tout puissant pour son amour et sa grâce à mon

égard. Que son nom soit glorifié pour son soutien et sa protection

qu'il assure à mes parents.

- La mémoire de mes sœurs (Colette et Léontine) et tante (Marie)

qui sont décédées en mon absence et dont je n'ai pas pu assister

aux funérailles. Que le Seigneur les reçoivent à ses côtés.

- Ma mère et mon père qui se sont toujours sacrifiés pour apporter

toute l'affection et le soutien nécessaires dont j'ai besoin.

- Mes frères et sœurs du soutien fraternel et financier.


Nous voudrions remercier le CESAG et nos professeurs pour l'enseignement

reçu, plus particulièrement Monsieur Gilbert BOSSA, professeur au CESAG

et le professeur Abdoulaye OUATIARA, qui, malgré leurs préoccupations, ont

bien voulu suivre le présent mémoire.

Nos sincères remerciements et reconnaissances à l'endroit du Président

Directeur Général de la SEMAC, Monsieur Cheik KANTE qui nous a reçu

non seulement à bras ouverts dans son entreprise et pour son soutien moral

et financier au cours de cette mission. Que Dieu vous bénisse dans vos

activités 1

Nous exprimons nos sincères remerciements et reconnaissances au

Directeur Financier et Comptable de la SEMAC, Monsieur Ciré TALL pour sa

disponibilité, ses conseils et son aide dans l'élaboration de ce mémoire. Que

Dieu vous bénisse [

Nos remerciements vont également à l'endroit du Directeur Adjoint:

Monsieur Bathie KANTE, de l'Assistante Administrative: Mlle KONE, de la

secrétaire: Mlle Marie et de tous les agents commerciaux de la SEMAC pour

leur accueil chaleureux et leur collaboration fraternelle. Que le Seigneur

vous bénisse.

Toutes nos gratitudes à tous les amis et collègues du CESAG et en

particulier ceux de la promotion 2001 à 2002 du cycle MPGEO spéciale.

Trouvez ci-après le fruit de vos contributions et l'expression de nos profondes gratitudes.


Anglo-saxon: ce qui appartient à la communauté culturelle et linguistique anglaise. (ROBERT)

Diagnostic: analyse approfondie de quelque chose

Document formalisé: document précis, formel, conforme aux normes d'une entreprise ((LAROUSSES)

Entreprise: un ensemble d'hommes et de machines qui sont reliés entre eux par des procédures(LAROUSSES)

Entreprise commerciale: entreprise qui a pour profession d'acheter des biens en vue de les revendre. Elle est créée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent, par un contrat, d'affecter à une activité, des biens en numéraire ou en nature, dans le but de partager le bénéfice ou de profiter de l'économie qui pourrait en résulter )).

Informations administratives: informations concernant l'ensemble des biens de l'entreprise

Informations financières: des renseignements concernant les fonds de l'entreprise. 11 s'agit de savoir comment les fonds ont été utilisés ou comment les éléments ont été fmancés.(nous même).

Informations comptables : il s'agit des enregistrements des documents, le respect des principes comptables etc. (l'OHADA)

Petite et Moyenne Entreprise (PME): est une entreprise dont l'effectif des employés est inférieur à 50, le capital aussi inférieur à 10 millions et le chiffre d'affaires inférieur à 250 millions. (Cours: droit des affaires)

Processus: mécanisme (LAROUSSE)

Recouvrement: mettre en possession ou percevoir ses créances.(LAROUSSE)

Société : ensemble d'hommes réunis pour une activité commune et soumis à des rêglements communs (selon l'OHADA)

Société Anonyme : La SA est une société dans laquelle les actionnaires ne sont responsables des dettes sociales qu'à concurrence de leurs apports et dont les actionnaires sont reprêsentés par des actions. (l'OHADA)

Stock: ensemble des biens en magasin(LAROUSSE)

Trésorerie: les liquidités de l'entreprise (Nous même)


SIGLES

AA : Assistante Administrative

AICPA : American Institute for Certified Publics Accuntants

BC : Bon de Commande

BM : Bon de Matières (entrées/ sorties)

BL : Bordereau de Livraison

BV: Bordereau de Versement

BR: Bordereau de Recouvrement

CA: Conseil d'Administration

DA : Directeur Adjoint

DFC : Directeur Financier et Comptable

lIA : Institut of Internal Auditors

NPCI : Nouvelle Pratique du Contrôle Interne

OFCCA : Ordre Français des Experts Comptables Agréés

OHADA: Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

PDG: Président Directeur Général

PME: Petite et Moyenne Entreprise

RC : Responsable Commerciale

SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain

SEMAC: Société Sénégalaise de manutention et de marchandises

TVA: Taxe sur Valeur Ajoutée

UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest Africaine


INTRODUCTION GENERALE •••.•••......•.•••••..••.•.•......•.••••••.............•.••••..................••......•.•....•••••• 2

OBJET DE L 'ETUDE •••.••••••••••••..•...•..•••....•••.••.•...••...•••..................•...................•.••.••..•.•....•. 4

PROBLEMATIQUE •.........•..•.••••.••.......•••....•..•......•.•...•..................•...........•.•...•..•.......•••...... 4

OBJECTIFS DE L 'ETUD E ...•..••........•.••....••••••••.....................................................••......•..••• 8

INTERET DE L 'ETUDE •..........•.•....•..........•.....•......•...•...••.••..........•..••••..••.••.••.•••.•.•••••••..•••• 9

DELIMITATION DE L 'ETUDE .•...•.••....•..••••..•.•...•...•..........•••....•.......•........•....••....••......••••• 9

PLAN DE L'ETUDE ....................••...•.••.•.••..••••..•..............•.••••.•..........••.•..•.......•..••.••.......•• 10

PREMIERE PARTIE: ......•................•..•••••••••.•.•••.....••••.•...•.••.•.•••••••....•......•.....•..••..•.•..••.••••••..•• 11

CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L'ETIJDE •••...••••••..•••..•...•...•.....••••••.••.••......••..•.. 11

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC DES PROCEDURES D' ACHAT

ET DE VENTE ..•..••.•.•.••........•...••..•.......•.•••.•••.•.•••••••••.••...••..••.•.•...•..•••............................•.•........ 12

A CONCEP'T DU CON'fR.OLE INTERNE ...................................................................... 12

a) DEFINTfIONS ....................................................................................................... 12

b) OBJECTIFS DU CON'fR.OLE INTERNE .............................................................. 16

C) PRINCIPES DU CONTROLE INTERNE ............................................................. 18

d) METHODOLOGIE DU CONTROLE INTERNE MISE EN OEUVRE .................. 21

e) OUTILS D'EVALUATION DU CONTROLE lNTERNE ...................................... 23

B - IMPORTANCE DU MANUEL DE PROCEDURES DANS LE SYSTEME DU

CONTROLE INTERNE •...•.•••••.•...................•......•.•.••••••.•••••••••••.•••••••.•••......••.....••..•••••...•... 24

a) DEFINmONS DU MANUEL DE PROCEDURES ............................................... 24

b) ROLE DU MANUEL DE PROCEDURES ............................................................. 26

C - CONTROLE INTERNE APPLIQUE AU CYCLE ACHAT .......................................... 27

a) ORGANlSATION GENERALE DU CYCLE ACHAT ET METHODE DU

CON'fR.OLE INTERNE ............................................................................................. 27

b) OBJECTIFS GENERAUX DU CONTROLE lNTERNE DANS LE CYCLE

ACHAT ..................................................................................................................... 32

D - LE CONTROLE INTERNE APPLIQUE AU CYCLE VENTE ..••..•........•.••........•......... 35

a) L'ORGANlSATION GENERALE DU CYCLE VENTE ET METHODE DU

CON'fR.OLE INTERNE ............................................................................................. 35

b) LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE DANS CE CYCLE ...................... .38

CHAPITRE II : CADRE DE REFERENCE ............................................................................. 40

A - HISTORIQUE ET MISSIONS •....................................•.•....•...•......•..•.•••••••••••.•.••••........ 40·

B - L'ORGANIGRAMME ••......••.••...•••....•.............•...••..•..••.•••.••.•.••.•••.••.....•••• : .•..•••.••••.••...• 42


DE'UXIEME PARTIE : ..................................................................................................................... 47

CAS PRA TIQUE DES PROCEDURES D'ACHAT ET DE VENTE ET ANALYSE DES

POINTS FORTS ET POINTS FAIBLES DU SYSTEME •.•..•••.••••••••.......••.•..•.............•.••....•.. .47

CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DE L'EXISTANT .................................................................. 48

A CAS DE COMMERCIALISATION DES CEREALES ...••..............•••.••...••.........••....•.•• 48

B CAS DE LA COMMERCIALISATION DE JUS DE FRUlT ........................................ 53

CHAPITRE II: ANALYSE DES POINTS FORTS ET FAIBLES DU SYSTEME ••.•..•.••.•••••• 64

A - CAS DES CEREALES .................................................................................................. 66

B - CAS DE JUS DE FR.UIT .................................................................................................. 67

RECOMMANDA TIONS GENERALES •••...•..•.•••••...................••...•..•••••....•.•.•••..•.•.•••...••.••.•••••• 75

A - TECHNIQUE DE REDACTION D'UN MANUEL DE PROCEDURES .................. 75

A~ l Procédures d'élaboration du budget ..................................................................... 75

A-2 Procédures d'exécution du budget ....................................................................... 76

A-2~ l Cycle des revenus ............................................................................................ 76

A-2-2 Cycle des dépenses ........................................................................................... 76

A-2-3 Cycle de gestion de la paie et du personneL ..................................................... 76

A-2-4 Cycle de gestion des immobilisations ............................................................... 76

A-2-5 Cycle de gestion des stocks .............................................................................. 76

A-3 Cycle de gestion de la trésorerie .......................................................................... 77

B - AUTRES RECOMMANDA TIONS ................................................................................ 77

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 80

ANNEXES ............................................................................................................................ 82

QUESTI 0 NNAlRE ............................................................................................................. 83

BIBLIOGRAPIDE ............................................................................................................... 91

1


L'augmentation des risques dans l'économie et la fréquence des

défaillances de nos entreprises et organisations ont permis la

recherche d'outils de gestion de plus en plus performants pour exercer

et piloter les activités au sein de ces organisations. Cette amélioration

des outils de gestion avec le développement des activités économiques,

a engendré l'enrichissement constant des méthodes de l'Audit.

Audit vient du terme latin « Audire Il qui signifie « écouter ", le verbe « to

audit» signifie «contrôler, vérifier, surveiller, inspecter» (support de

cours d'Audit CESAG). C'est ainsi que par exemple l'auditeur à la cour

des comptes a pour mission de contrôler les comptes des ministères et

des entreprises publiques.

Le contrôle des informations financières et comptables diffusées par

les organisations économiques existe depuis toujours. Le mot « audit ••

a été popularisé en France dans les années 1960 par les cabinets

anglo-saxons de révision comptable. Le mot révision aurait pu

supplanter celui « d'audit », mais ce dernier est devenu rapidement

courant.

En outre, à partir d'une notion initiale du contrôle des informations

financières et comptables, on a assisté à un approfondissement des

domaines d'application (audit social, audit informatique, audit fiscal,

audit financier, etc.), à une multiplication des secteurs (commissaires

aux comptes, réviseurs contractuels, auditeurs internes) et à un

élargissement des objectifs (audit opérationnel, amélioration des

performances, mise en place des systèmes efficaces ... ).

Selon qu'il soit exercé par un agent externe ou interne à l'entreprise, il

prend deux formes, à savoir l'Audit interne ou l'Audit externe.

L'audit externe ou financier ou contrôle des comptes est un

examen critique par des méthodes et techniques appropriées des 2


1

1

informations (comptables, financières etc.) d'une entité par un

1 professionnel (auditeur) compétent et indépendant en vue d'exprimer

une opUllon motivée par référence â des normes sur les états

1 financiers.

L'audit interne consiste â vérifier â l'intérieur d'une entreprise

1 1

donnée, Si toutes les procédures sont respectées en vue de

1 sauvegarder le patrimoine de l'entreprise et de permettre son bon

développement.

1 La mission de l'auditeur dans le cadre de la certification des comptes,

comprend les étapes suivantes:

- la connaissance de l'entreprise,

- l'analyse et l'évaluation du contrôle interne,

- le contrôle des comptes,

1 - l'élaboration d'un rapport.

Dans notre cas, nous nous intéresserons â l'étude du contrôle interne

1 dont la mise en œuvre recommande d'établir des instructions écrites

1

quelque soit la taille de l'entreprise si l'on désire limiter les erreurs

1 d'interprétation et bénéficier des avantages qui découlent d'une bonne

application des instructions reçues.

1 En général, les documents issus de cette étude, mis â la disposition du

personnel et fixant les responsabilités et pouvoirs de chacun, sont:

- les organigrammes,

1 - les plans comptables,

- les manuels de procédures,

1 - les textes définissant les pouvoirs de chaque personne etc.

1

1 1 3


OBJET DE L'ETUDE

Dans notre mémoire, nous porterons notre attention sur les

procédures (c'est à dire le contenu des manuels de procédures). Cette

étude est effectuée à la Société Sénégalaise de Marchandises et de

Céréales (SEMAC), une Petite et Moyenne Entreprise (PME) spécialisée

dans la manutention et la commercialisation des céréales locales et du

jus de fruit sur le marché national et international.

Pour mener à bien notre étude qui consistera à analyser de façon plus

détaillée les procédures d'achat et de vente en vigueur, afin de

contribuer à l'amélioration desdites procédures, il nous est nécessaire

de procéder à l'étude séparée des deux activités. Il s'agit d'une part,

des activités de commercialisation des céréales locales et celles du jus

de fruit.

C'est dans le cadre de la recherche de procédures fiables dont la mise

en œuvre permet le contrôle de la gestion du patrimoine des

entreprises et organisations que le thème de notre étude s'intitule :

« LE DIAGNOSTIC DES PROCEDURES D'ACHAT ET DE VENTE DANS

UNE PME: CAS DE LA SEMAC ».

PROBLEMATIQUE

Les activités de commercialisation de céréales, hormis les demandes

sur le marché local, la SEMAC fonctionne selon des appels d'offre

lancés par des organismes étatiques et multinationaux tels que le

Programme Alimentaire Mondial (PAM) , l'Agence de Travaux d'intérêt

Public (AGETIP), le Commissariat de Sécurité Alimentaire (ACS) , etc.

Mais cette activité connaît des défaillances du fait que les récoltes de

céréales locales sont fortement tributaires des conditions climatiques

que la SEMAC ne peut pas maîtriser. En effet, lorsque la pluviométrie

est faible, la production des céréales devient négligeable au niveau des 4


paysans, ce qui perturbe l'approvisionnement du marché local et met

en cause les activités de la SEMAC. Cette dernière ne peut acheter de

céréales pour revendre ni sur le marché local, ni dans la sous région

où elle se dirige souvent en cas d'insuffisance de céréales sur le

marché national. L'entreprise est confrontée à des difficultés liées à

des frais fixes importants (les locaux, les salaires du personnel, le

téléphone, l'électricité, ... ) sans activités. Cette situation délicate a été

constatée pendant une longue période (près de huit ans même s'il y a

eu quelques améliorations par moment, notamment en 1997) et s'est

accentuée durant les campagnes 1999 - 2000 et 2000 - 2001.

L'ensemble des problèmes constatés au niveau de ces activités d'achat

et de vente se résument comme suit :

* Problèmes liés aux opérations d'achat de céréales:

Un déficit pluviométrique entraînant:

• au niveau local

- une baisse des quantités de céréales offertes sur le

marché;

- une hausse du prix d'achat aux producteurs;

- la commercialisation de l'arachide entraîne une forte

implication des paysans producteurs au détriment de la

commercialisation des céréales locales ( la rétention des stocks).

• au niveau international

L'achat par importation est soumIS au respect de certaines

caractéristiques, à savoir :

- l'année de récolte qui traduit par exemple que les clauses

de l'appel d'offre peuvent exiger des produits d'une année donnée

(années passées ou futures) ;

5


- le taux d'humidité et taux d'impureté qui expliquent que

les céréales doivent respecter un certain taux d'humidité et

d'im pureté).

* Problèmes liés aux: opérations de ventes de céréales :

- compte tenu des problèmes ci-dessus liés aux achats de

céréales sur le marché local et sous régional, la SEMAC n'arrive pas à

satisfaire ses gros clients (les organismes étatiques cités plus haut) ;

- ce qui a eu des conséquences néfastes sur ses activités

économiques (des chiffres d'affaires négligeables pendant ces

différentes périodes) ;

- Ces déficits successifs ont aussi empêché la SEMAC de saisir

des opportunités des périodes de soudures où la demande de céréales

est très élevée et pendant laquelle par conséquent, les prix de vente

augmentent.

Pour palier cette situation difficile, les dirigeants de l'entreprise ont

diversifié leurs activités et commercialisent des jus de fruit depuis près

de deux ans.

Mais cette activité est aussi confrontée à des problèmes au niveau des

opérations d'achat et de vente à l'instar des activités de céréales. Les

difficultés rencontrées sont les suivantes:

* Problèmes liés aux: opérations d'achat de jus

- La dépréciation d'une partie du stock de jus (le stock mouillé) :

après chaque livraison du fournisseur, certains sachets se détériorent

et dégradent les cartons du fait des entassements et superpositions de

cartons;

6


- L'inadéquation entre le délai de règlement client et celui du

paiement du fournisseur entraîne des problèmes de trésorerie

obligeant la SEMAC à recourir aux découverts bancaires pour les

règlements du fournisseur;

l'impossibilité de planifier les demandes clients en JUS

permettant de déterminer un niveau précis de stock;

- des ruptures de stock pour certaines essences de jus dues aux

contraintes techniques de production et à l'approvisionnement au

niveau du fournisseur.

* Problèmes liés aux ventes de jus

les problèmes liés aux opérations d'achat (cités ci - dessus)

entraînent la non satisfaction de certains clients de la SEMAC qUI

désirent toutes les variétés de jus et dans le même temps;

- la non disponibilité de toute la gamme de jus a des effets sur le

niveau de vente. En effet, les agents commerciaux rencontrent des

difficultés d'écoulement du produit sur le marché ;

- des problèmes de recouvrement de certaines créances du fait

des durées très longues dans le recouvrement;

- problème de sécurisation des opérations de vente du fait que

chaque agent commercial a la liberté de gérer son portefeuille de vente.

Il faut ajouter que ces problèmes peuvent être principalement

imputables à des procédures non formalisées sous forme de manuel

bien élaboré concernant les opéra.tions d'achat et de vente au sein de

l'entreprise. Ce qui pourrait permettre de répondre aux questions

fondamentales à savoir : - qui fait quoi,

comment le faire?

- quand le faire?

Ces nombreuses difficultés au niveau de ses opérations d'achat et de

vente de céréales et de jus sont devenues telles que la SEMAC n'arrive

7


plus à réaliser de façon régulière, certaines de ses activités ( tels que

les achats et ventes de céréales) .

L'absence de solutions efficaces à cette situation risque de l'amener à

abandonner défInitivement ces activités et donc l'empêcher de se

développer comme le souhaitent ses dirigeants.

Dès lors, nous sommes en droit de nous interroger sur la gestion

actuelle de ces activités. Notamment quelles améliorations pourrions

nous apporter à cette gestion par la mise en place de procédures

appropriées matérialisées par un manuel ?

Les interrogations qui suivent nous permettent de définir la démarche

pour arriver à notre objectif :

- existe-t-il un organigramme adapté au contexte de l'entreprise?

quelles sont les procédures en vigueur au sein de l'entreprise ?

- qui sont ceux qui interviennent dans le circuit des opérations

d'achat et de vente?

- ces procédures· sont-elles bien conçues pour aider à la

réalisation des activités de l'entreprise?

- comment les matérialiser sous forme de manuel et comment

veiller à leur bonne application ?

- enfin, quelles sont les forces et faiblesses du système en

place et comment peut-on l'améliorer?

OBJECTIFS DE L'ETUDE

Notre étude consistera d'une manière générale, à contribuer à une

amélioration des performances de la SEMAC d'une part, et de façon

spécifique, à analyser les procédures d'achat et de vente au sein de

cette entreprise, afin de mettre en évidence les forces et faiblesses

d'autre part.

8


INTERET DE L'ETUDE

=> Cette mission que nous avons menée à la Société Sénégalaise de

Céréales et de marchandises (SE1\fACJ, nous offre en tant que stagiaire

et futur manager, l'intérêt d'apprentissage pour le développement de

notre aptitude personnelle à la résolution des problèmes de gestion des

entreprises et organisations. C'est également pour nous, 1'occasion, en

application des cours théoriques reçus au CESAG, de tester la

pertinence et l'efficacité des concepts et outils de gestion, dans le

contexte des Petites et Moyennes Entreprises (PM E).

=> En ce qui concerne notre école, le CESAG, il sera fier de la qualité

éventuelle de ce travail et de bénéficier de ce fait, d'un renfoncement

de sa notoriété aux yeux des entreprises et en particulier la SEMAC.

=> Pour la SEMAC, ce mémoire présente l'intérêt d'une amélioration

des procédures d'achat et de vente des céréales et marchandises, et lui

permettra de bénéficier des techniques de rédaction d'un manuel de

procédures pouvant l'aider à élaborer ce document pour la bonne

application de ses procédures.

DELIMITATION DE L'ETUDE

La SEMAC, en plus des céréales et du jus de fruit, commercialise

plusieurs autres de produits tels que le «Niébé" ou haricot sec,

1'arachide etc. Mais dans cette étude, compte tenu du temps limité qui

nous est imparti, notre travail se limitera à analyser les procédures

d'achat et de vente des céréales et de jus de fruit, afin de déceler les

forces et faiblesses du système et proposer, compte tenu des

éventuelles faiblesses, des recommandations pour une amélioration de

ces procédures.

9


Tout en rassurant que cette étude pourra servir d'exemple pour les

autres activités et fonctions de la société.

PLAN DE L'ETUDE

Outre l'introduction et la conclusion, notre étude s'articulera autour de

deux grands axes, à savoir :

- Première partie: Cadre Théorique du diagnostic des

procédures d'achat et de vente des céréales et du jus de

fruit,

- Deuxième partie: Analyse des procédures d'achat et de

vente des céréales et du jus de fruit et formulation des

propositions et recommandations.

10


PREMIERE PARTIE:

Il


CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC

DES PROCEDURES D' ACHAT ET DE VENTE

A - CONCEPT DU CONTROLE INTERNE

a) DEFINITIONS

Avant de définir le contrôle interne, précisons le sens des mots

contrôle et interne et examinons diverses interprétations.

~ Le terme contrôle est défini par le petit Robert (Paris

Dictionnaires le Robert, 1985) comme étant la vérification d'actes, de

droits, de documents ou tout examen pour surveiller ou vérifier; (de

l'anglais « control» : direction, commande, conduite, maîtrise).

Ces définitions font références à la vérification des activités, mais pas

au résultat souhaité.

James R. Beninger (The controler Révolution) définit le contrôle comme

l'acte d'exercer une influence volontaire pour contribuer à la

réalisation d'un objectif préétabli.

Pour exercer un contrôle, il faut donc des objectifs préétablis et une

influence exercée sur quelqu'un ou quelque chose en vue de progresser

vers la réalisation d'objectifs.

~ Le terme interne est défini dans le ROBERT comme ce qui est

situé en dedans, tourné vers l'intérieur.

Le centre de l'attention est donc l'intérieur de l'entreprise et non pas

l'extérieur.

12


Ces différentes défmitions englobent toutes, la réalisation des objectifs

de l'organisation, l'utilisation des ressources conformément aux lois et

règlements en vigueur, la lutte contre le gaspillage, les pertes et les

utilisations impropres, etc.

Les professionnels défmissent le contrôle interne par sa composition

et sa finalité. Nous pouvons retenir quelques unes des définitions les

plus marquantes.

t L'Ordre Français des Experts Comptables et Comptables Agréés

(OECCA) de 1977 définit le contrôle interne comme «l'ensemble des

sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise ». Il a pour but:

- d'une part, d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine

et la qualité de l'information,

- d'autre part, l'application des instructions de la Direction et

l'amélioration des performances de l'entreprise.

Cette définition met l'accent sur la sauvegarde du patrimoine de

l'entreprise et sur le concept de performance donc de qualité des

résultats de l'exploitation de l'entreprise.

t Selon American institute for certified publics Accountants (AI C PA)

(1949), « le contrôle interne est formé de plans d'organisation et de

toutes les méthodes et les procédures adoptées à l'intérieur d'une

entreprise; il a pour but de :

protéger ses actifs,

contrôler l'exactitude des informations,

accroître l'efficience et assurer l'application des

instructions de la direction ».

13


On retient que cette définition met l'accent non seulement sur l'aspect

protection des actifs mais évoque aussi l'aspect rendement de

l'entreprise et le respect des instructions de la direction générale .

• Le contrôle interne comme mode de supervision directe

Le contrôle interne a été introduit pour la première fois en 1949 par

l'AICPA. Il désignait les dispositifs mis au point par la Direction pour

éviter et corriger les erreurs ou actions non conformes (BECOURT ET

BOUQUIN, «audit opérationnel », page 49). De même Lemant (1995)

affirme:« le contrôle interne n'est pas une fonction mais «un ensemble

de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous les nweaux

pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités ».

Henri FAYOL (1916) précisait que dans l'entreprise, le contrôle consiste

à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux

ordres donnés et aux principes admis ... Il a pour but de signaler les

fautes et erreurs, afin que l'on puisse les réparer et en éviter le retour.

Il s'applique à tout, aux choses, aux actes, aux personnes etc. Toutes

ces opérations sont du ressort de la surveillance tant qu'elle peut être

exécutée par le chef d'entreprise et ses collaborateurs hiérarchiques.

Sinon, il faut recourir à des agents spéciaux qui prennent le nom de

contrôleur ou d'inspecteur.

Le contrôle interne devenait alors une supervision directe des activités

répétitives à répercussions sur la comptabilité publiée et sur la

sauvegarde des actifs (inventaires physiques, rapprochements,

vérification des tâches exécutées, ... ). Il s'agissait bien d'une activité

complémentaire aux autres activités de gestion; le gestionnaire étant

celui qui planifiait, organisait, commandait, coordonnait et contrôlait

(FAYOL).

14


• le contrôle interne comme outil de réalisation des objectifs

Le contrôle interne s'élargit sans toute fois abandonner son sens

originel. Autrefois activité séparée de la gestion, il devient une activité

qui participe à ce processus, à l'atteinte des objectifs et donc un état,

un résultat, un produit de l'organisation.

Ainsi, les activités particulières prises par la Direction en vue

d'augmenter la probabilité selon laquelle les objectifs et les buts seront

atteints, telles que la fixation des normes, la surveillance de leur

conformité et l'information donnée aux personnes à même de mener

des actions correctives, sont contenues et pleinement intégrées dans

les activités de planification, d'organisation et de gestion. Par

conséquent, le contrôle peut être vu comme partie intégrante de la

planification, de l'organisation, de la gestion plutôt que comme une

activité séparée .

• Le contrôle interne comme processus de direction

L'augmentation des risques de l'économie et la fréquence des

défaillances d'entreprises ont mis en évidence la nécessité de disposer

d'un outil de pilotage et de contrôle plus efficace, qui permettra de

limiter ces risques et d'optimiser l'efficacité des opérations.

C'est dans cet esprit qu'aux Etats Unies, dès 1985, la « Treadway

Commission It a constitué un groupe de travail réunissant des chefs

d'entreprise, de cabinets d'audit ainsi que les membres d'organisations

professionnelles afin de préparer une étude sur le contrôle interne

pour en définir les nouveaux concepts et l'approche de référence. Les

quatre (4) volumes de Internal Control Integrated Framework publiés

aux USA en 1992 et traduits en français en 1994 sous le titre de

le Nouvelle Pratique du Contrôle Interne (NPCI), sont les résultats de

cette réflexion.

15


Toutes les définitions du contrôle interne sont complémentaires, ce qui

permet de retenir que le contrôle interne est un dispositif qui a pour

but d'une part, la protection et la sauvegarde du patrimoine de

l'entreprise, d'autre part, la maîtrise des activités afin d'accroître le

rendement tout en appliquant les instructions de la direction.

C'est donc un dispositif mis en œuvre par la direction générale, la

hiérarchie, le personnel d'une entreprise et permettant de se rassurer

quant à la réalisation d'objectifs, la fiabilité des informations

financières et la conformité aux lois et aux règlements en vigueur

(BATUDE, 1997).

Le contrôle interne est donc un ensemble d'actions qui se répand à

travers toutes les activités de l'entreprise, à tous les niveaux. On peut

aussi retenir que :

le contrôle interne est un ensemble de moyens mIS en

place dans une entreprise et faisant partie intégrante de

son organisation;

la direction de l'entreprise est responsable de la définition,

de la mise en œuvre et de la supervision de ces moyens

pour atteindre un certain nombre d'objectifs.

b) OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE

Le contrôle interne a pour objectif d'aider les chefs d'entreprise à

mieux contrôler les activités de leurs organisations. Il se base sur le

fait que les dirigeants ont pour préoccupation constante une meilleure

maîtrise des activités par la mise en place de systèmes qui leur

permettent de détecter, en temps voulu, tout dérapage par rapport aux

objectifs visés par 1'entreprise et de limiter les aléas.

16


L'objectif général du contrôle interne retenu, est la continuité

d'exploitation de l'entreprise dans le cadre de la réalisation des buts

poursuivis. De façon réaliste, selon COOPERS - LYBRAND et

IFACI (2000) cc la finalité du contrôle interne est l'assurance

raisonnable d'atteindre les objectifs de l'entreprise Il. On parle

d'assurance raisonnable parce qu'aucun contrôle ne peut supprimer à

1000/0 les fraudes ou erreurs.

Pour atteindre cet objectif général qu'est la continuité de l'exploitation,

l'Institut des Auditeurs Internes a défini quatre objectifs permanents

du contrôle interne (qui se trouvent dans la définition de 1977 du

contrôle interne des experts comptables français) à savoir :

la sécurité des actifs ;

la qualité des informations ;

le respect des directives;

l'optimisation des ressources.

* La sécurité des actifs

Un bon système de contrôle interne doit Viser la préservation du

patrimoine ( actifs immobilisés, stocks, actifs immatériels) mais aussi

des ressources humaines et l'image de l'entreprise.

* La qualité des informations

Le contrôle interne doit permettre l'obtention d'informations fiables,

exhaustives (exactes et complètes), pertinentes et disponibles à temps

voulu.

17


* Le respect des directives

Les directives englobent les politiques, plans, procédures, lois et

réglementations. Le contrôle interne doit assurer le respect des

dispositions légales et réglementaires, le respect des politiques de

gestion et procédures et le respect de toutes autres procédures venant

de la direction.

* L'optimisation des ressources

Les responsables doivent s'assurer que les moyens dont dispose

l'entreprise sont disposés de façon optimale ; ceci pour permettre aux

activités de l'entreprise de croître et de prospérer. Le contrôle interne

doit prendre en compte l'utilisation économique et efficace des

ressources.

C) PRINCIPES DU CONTROLE INTERNE

Des définitions précédentes, on peut dire qu'un certain nombre

d'éléments conditionnent l'existence d'un bon contrôle interne. Ces

éléments sont les principes généraux du contrôle interne ; c'est-à-dire

des règles de conduite ou de précepte dont le respect confère au

contrôle une qualité satisfaisante.

Les principes sur lesquels s'appuie le contrôle interne sont, selon

ROBERT (1995): te l'organisation, l'intégration ou l'autocontrôle, la

permanence, l'universalité, l'indépendance, l'information et

l'harmonie Il. Et A. DAYAN ajoute le principe de te compétence du

personnel Il.

18


PRINCIPE RELATIF A L'ORGANISATION

Selon H. FAYOL« on ne peut contrôler que ce qui est organisé» et

dans ce sens l'organisation est un préalable pour l'entreprise moderne

et ce ; quelque soit sa taille et son activité.

Dans ce même ordre d'idées, M. L. HOUSSAINI déclare dans son

ouvrage «L'Audit interne, opérationnel et financier », toute

organisation doit être préalable, adaptée et adaptable, vérifiable,

formalisée, et comporter une séparation convenable des fonctions ».

Elle doit être établie sous la responsabilité d'un chef d'entreprise qui

fixe les objectifs, définit les responsabilités des hommes par la

confection d'un organigramme, détermine le choix et l'étendue des

moyens à mettre en œuvre.

Aussi, la diffusion par écrit des instructions est indispensable pour

éviter les erreurs d'interprétation.

Aussi, l'existence d'un organigramme et d'un manuel de procédures

constituent un minimum pour le respect du principe d'organisation

sans lequel le fonctionnement de l'organisme s'avère difficile.

PRINCIPE RELATIF L'AUTOCONTROLE

Ce principe appelé aussi pnnclpe d'intégration doit résulter

directement de l'application des procédures mises en place. Le Conseil

Supérieur de l'Ordre des Experts Comptables précise que « toute

vérification qui a lieu au cours du déroulement des procédures et

prévue par elles, illustre le principe d 'auto contrôle , se manifeste par

des recoupements des contrôles réciproques ou des moyens

techniques appropriés ».

Exemple: Comparer le journal et le grand livre, la facture et le bon de

commande, etc.

19


PRINCIPE RELATIF A L'UNIVERSALITE DU CONTROLE

Le principe d'universalité du contrôle interne signifie que dans la frrme

considérée, il n'existe pas de domaine réservé ni de personnes

privilégiées ou exclues du Contrôle. Le contrôle doit couvrir l'ensemble

des domaines et des personnes et doit s'appliquer à tout moment.

Parmi tous les principes de contrôle, celui-ci est sans aucun doute le

plus violé par les responsables eux-mêmes pour des raisons disent-ils

de confidentialité ou de contraintes liées au temps d'une opération.

PRINCIPE RELATIF A L' HARltfONIE DE CONTROLE

Le principe d'harmonie de contrôle est un principe qui veut que le

contrôle interne soit adapté au fonctionnement de l'entreprise, aux

sécurités recherchées et aux coûts des contrôles à effectuer.

PRINCIPE RELATIF A L'INDEPENDANCE

fi Le principe d'indépendance implique que les objectifs du contrôle

sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens

de l'entreprise II.

En d'autres termes peu importe les moyens utilisés pour le contrôle ou

la mise en place d'une comptabilité (moyen manuel ou informatisés)

pour atteindre les objectifs du contrôle, à savoir la sauvegarde du

patrimoine de l'entreprise.

PRINCIPE RELATIF A LA BONNE INFORMATION

L'information que produit le système de contrôle interne doit être

objective, pertinente, utile et communicable.

Ainsi, lorsque l'information fourme par le système de contrôle interne

est objective et pertinente, elle devient forcement utile aux décideurs.

Ce n'est qu'après avoir satisfait ces trois (3) caractères à savoir

l'objectivité de l'information produite par le contrôle interne, sa

20


pertinence et son utilité que l'information doit être communiquée à la

Direction Générale, c'est le caractère de communicabilité sans lequel le

principe de bonne information est vide de tout sens.

PRINCIPE RELATIF A LA PERMANENCE

En matière de contrôle interne, le principe de permanence s'applique

sur les procédures qui doivent être stables et appliquées en

permanence.

Toutefois, cette stabilité doit être corrigée par des adaptations

nécessaires pour tenir compte des nouveautés et des changements de

traitement sur certaines opérations.

PRINCIPE RELATIF A LA COMPETENCE DU PERSONNEL

L'efficacité d'un bon système de contrôle interne dépend, pour une

large part, de la qualité du personnel qui assure son fonctionnement.

Cette qualité est acquise par la formation académique mais aussi,

renforcée et soutenue par la formation continue des cadres recrutés

pour assurer de telles fonctions; car la complexité croissante des

activités de l'entreprise accroît sans arrêt l'importance de la formation

du personneL Cette formation ne doit pas se limiter à initier les

intéressés aux particularités de leur tâche ; elle consiste aussi à leur

montrer la place qu'ils occuperont dans l'ensemble de l'organisation.

d) METHODOLOGIE DU CONTROLE INTERNE MISE EN

OEUVRE

La démarche que nous avons suivie pour réaliser cette étude se

résume ainsi:

21


LA PRISE DE CONNAISSANCE

Il s'agit de la prise de contact avec les dirigeants et le personnel de

l'entreprise, la visite des lieux, l'analyse documentaire (la consultation

des documents internes et externes à l'entité en vue de recueillir des

données) et enfin, la formulation du thème de l'étude avec le

programme des rendez-vous.

REVUE DE LITTERATURE Il s'agira pour nous de recenser tout document permettant de porter

une appréciation sur le système, les procédures et méthodes de

l'organisation .

. Il s'agit d'une part, de la collecte des informations internes à

l'entreprise (les différentes factures, les BL, BC, BV, BR ... ) pouvant

permettre une meilleure compréhension des activités, de l'organisation

et du système de gestion et d'autre part, de la collecte des données

externes, à savoir les livres de gestion et anciens mémoires en

bibliothèque au CESAG etc. pour nous permettre d'avoir tous les outils

nécessaires pour une meilleure analyse des procédures d'achat et de

vente et proposition de bonnes recommandations.

INTERVIEWS Pour la compréhension de l'organisation, les missions générales de la

SEMAC ainsi que les fonctions de chaque agent, nous avons procédé à

des entretiens individuels sur la base d'un questionnaire (voir annexe).

ANALYSE ET EVALUATION DU SYSTEME

A ce niveau, nous avons suivi de près le circuit des achats et ventes

des céréales et du jus de fruit, afm de mettre en évidence les forces et

faiblesses du système en place.

De cette analyse, nous avons dégagé des recommandations en vue de contribuer à l'amélioration du fonctionnement.

22


e) OUTILS D'EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

Les outils du contrôle interne généralement reconnus, sont les

instruments suivants:

- l'organigramme hiérarchique,

- le diagramme de circulation (ou flow charts),

- la grille d'analyse de séparation des tâches,

- le questionnaire.

).0>- L'organigramme hiérarchique : est l'un des documents internes à

l'entreprise permettant de porter une appréciation sur le système,

procédures et méthodes de l'organisation.

).0>- Le diagramme de circulation (ou flow charts) : C'est selon LEMANT

(1995), un schéma que l'auditeur dresse pour étudier l'organisation du

traitement des documents afférents à une chaîne ou une catégorie

d'opérations, la validité et l'efficacité du contrôle interne, le mode

d'enregistrement comptable des opérations.

c'est une représentation graphique qui reproduit le circuit des

opérations.

).0>- La grille d'analyse de séparation des tâches: ce sont des tableaux à

double entrée qui inventorient l'ensemble des opérations réalisées et

permettant en particulier de séparer les cumuls de fonctions, les

doubles emplois, les incohérences ou incompatibilités. Elles font

ressortir également les fonctions assumées par les postes de travail.

Ceci permettra aux lecteurs d'avoir automatiquement une idée sur les

cumuls de fonctions qui conduisent souvent à des fraudes ou des

malversations.

23


)- Le questionnaire: c'est un document selon RENARD (1998), qUI

permet la collecte des informations dont la connaissance est

nécessaire pour, bien définir le champ d'application de la mission,

prévoir en conséquence l'organisation du travail et préparer

l'élaboration du questionnaire du contrôle interne.

C'est un document qui permet de déceler les forces et faiblesses du

contrôle interne par des interrogations précises. Il est, soit fermé

(répondre par oui ou non; donc simple), soit ouvert (entraînant

nécessairement des observations détaillées, donc plus complet).

Le questionnaire liste les contrôles qui doivent être effectués pour

s'assurer de lafiabilité du système.

B - IMPORTANCE DU MANUEL DE PROCEDURES DANS LE

SYSTEME DU CONTROLE INTERNE

a} DEFINITIONS DU MANUEL DE PROCEDURES

Il importe pour nous de défmir le terme procédure avant de défmir le

manuel afm de mieux comprendre son importance et son rôle.

* La procédure

Selon le petit Larousse ( édition 1999 ) (4 la procédure est un

enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes répondant à un

certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé. C'est une suite

d'opérations constituant la manière de fabriquer, de faire quelque

chose; c'est un procédé technique II.

24


Pour Henry Alain et Monkan - Daverat (Rédiger les Procédures de

l'Entreprise), (( une procédure est un enchaînement de tâches

élémentaires standardisées, déclarées en amont par l'expression d'un

besoin quelconque, limitées en aval par l'obtention d'un résultat

attendu II.

Nous pouvons retenir qu'une procédure est l'ensemble des règles et

formalités qu'il faut appliquer strictement pour mener à bien une

tâche, un travail ou des directives, dans le but d'atteindre les objectifs

prévus.

* Le manuel de procédures

Le manuel de procédures peut être défmi comme un référentiel à usage

commun pour tous les acteurs au sein d'une entreprise: Direction

Générale, Services opérationnels, auditeurs internes. Il représente un

document qui, sous la forme d'instructions claires et précises, contient

l'ensemble des opérations courantes de l'entreprise (NGARY SOW,

codex 2001 au CESAG).

Aussi, l'article premier du décret comptable du 29 novembre 1983 du

code de commerce français indique: « un document décrivant les

procédures et l'organisation comptable est établi par le commerçant

dès lors que ce document est nécessaire pour la compréhension du

système de traitement et à la réalisation des contrôles », ce document

étant communément appelé dans la pratique « manuel de contrôle

interne» ou « manuel de procédures II.

Le manuel de procédures se présente alors comme un support qUI

renferme des consignes d'exécution des tâches à exécuter servant de

guide aux opérationnels.

25


b) ROLE DU ltfANUEL DE PROCEDURES

=> Le manuel de procédures a pour fonction de faire connaître les

règles, les méthodes et les séquences mises en œuvre. Selon Henry et

DAVERAT (2001), leur principale utilité est celle d'un « mode

d'emploi Il ; elles permettent à chaque opérationnel de situer en quoi

son propre travail est lié à celui des autres.

=> Il indique le circuit de traitement des opérations en spécifiant :

- les niveaux de responsabilités ( qui fait quoi ?),

- les différentes étapes de traitement (quand ?),

- les modalités d'exécution (comment ?).

Il constitue un aide mémoire auquel il faut se référer en cas d'erreur

ou d'oubli. Il est un aide-mémoire individuel en ce sens que l'existence

d'une documentation écrite permet à chacun de s'auto contrôler, sans

crainte de se dévaloriser aux yeux de ses collègues ou collaborateurs.

Les objectifs que recherchent les entreprises en rédigeant un tel

manuel peuvent être variés, nous décrivons quelques uns, il s'agit:

- d'améliorer la productivité: l'agent ne perd pas inutilement le

temps à la recherche du type de traitement à effectuer;

- de faciliter les opérations de contrôle: le manuel de procédures

est un outil de travail indispensable au contrôleur interne.

L'existence d'un manuel facilite les travaux de contrôle et

constitue un élément de limitation des risques d'irrégularités;

La personne chargée de la conception du manuel doit avoir pleinement

conscience de l'objectif poursuivi afin de répondre aux attentes de

l'entreprise .

26


C - CONTROLE INTERNE APPLIQUE AU CYCLE ACHAT

a) ORGANISATION GENERALE DU CYCLE ACHAT ET

METHODE DU CONTROLE INTERNE

Les achats concernent les marchandises, matières premières

consommables acquises par l'entreprise au cours de l'exercice.

La procédure d'achat est composée de plusieurs éléments, mais

dans notre cas, nous allons nous intéresser à quelques uns. Il

s'agit:

- de la budgétisation des dépenses d'achat;

- de l'expression du besoin de lancement de la commande ;

- de la passation de commande ;

- de la réception des articles commandés;

- de la facturation et des pièces justificatives ;

- de la comptabilisation et du paiement fournisseur;

- du traitement des entrées en stock et comptabilisation .

• La budgétisation

Il s'agit ici de faire une prévision chiffrée de toutes les dépenses

d'achat que l'entreprise veut effectuer sur une période donnée. Ils

doivent impérativement être établis avant le démarrage des activités

de l'exercice concerné pour permettre un suivi correct des

engagements .

• L'expression du besoin

Le déclenchement des commandes d'achat dans une entreprise

c01lJ.merciale est généralement assuré par le service achat, sur la base

27


de l'examen des quantités en stock ou des consommations antérieures,

figurant dans les documents d'inventaire permanent.

Schématiquement cette phase peut être décomposée en:

- l'expression du besoin d'approvisionnement par le responsable

de la gestion de stock sur un bon de commande interne daté,

pré-numéroté, indiquant la nature et la quantité des

marchandises à commander,

- le contrôle du besoin exprimé ( contrôle d'opportunité, contrôle

budgétaire, ... ) par le chef de service achat,

- la validation de la commande par le chef du service achat après

vérification au magasin .

• La passation de commande

Cette phase regroupe traditionnellement des opérations d'émission

de bons ou lettre de commande amSl que le suivi de ces

commandes afm d'en tirer satisfaction.

Généralement après le choix des fournisseurs, l'agent du service de

la commande passe la commande en émettant les bons de

commande (BC). Ces BC généralement émis en trois exemplaires qui

peuvent être repartis comme suit:

- un exemplaire au fournisseur;

- un deuxième exemplaire à la comptabilité;

- et le troisième reste au service de réception de commandes.

La commande constitue la dernière étape après laquelle le fournisseur

devrait facturer et livrer les articles à l'entreprise. Elle demeure de ce

fait, une étape très importante à suivre avec rigueur pour éviter les

erreurs de livraison.

Les commandes d'achats doivent être faites en fonction des besoins de

l'entreprise (ou du rythme des commandes clients) afin d'éviter des

coûts de stockage excessifs par article ou les ruptures de stocks.

28


A cet effet, doit être déterminé le nlveau minimal de stockage par

article (ou stock de sécurité), le service magasin doit s'assurer qu'il est

toujours respecté .

., La réception des articles commandés

Cette phase de la procédure d'achat est relative au contrôle des

quantités et de la qualité des articles livrés par le fournisseur.

Le contrôle à ce niveau doit être suffisamment exercé pour déceler

rapidement les articles non conformes, qu'il conviendra de retourner

au fournisseur. On permet ainsi l'obtention de produit de qualité.

C'est dans cette optique que R. EDI (1998) affirme :

« Les réceptions doivent être contrôlées tant en quantité qu'en qualité ,.

soutient C. BOUVIER (1990) et « un bon de réception (BR) pré

numéroté permet leur prise en charge par le service magasin ,.

"La facturation et pièces justificatives

- Les achats effectués pour les besoins d'une entreprise font l'objet

d'une facture. La facture est un écrit qui constate, selon A. ERSA

(1998), « les conditions auxquelles un commerçant a vendu des

biens ou assuré des services: prix brut, quantité, réduction,

majoration, TVA, conditions de paiement et de livraison ... II.

La facture (l'original) reçue du fournisseur doit être comparée avec

le BC et le BL correspondants et envoyés au service comptable pour

enregistrement et achèvement.

La non conformité de la qualité et des quantités ou de la valeur

entre la facture, le BC et le BL, doit être suivie par le service achat

et le service comptable.

29


Les pièces justificatives sont conservées pendant dix ans au

moins, à partir de la clôture de l'exercice au cours duquel elles

ont été établies.

Elles peuvent être classées chronologiquement, alphabétiquement,

numériquement ou tout autre moyen permettant de s'y retrouver très

rapidement.

Lorsqu'une facture est reçue en plusieurs exemplaires ou photocopies,

la mention cc Duplicata Il est automatiquement portée sur les

exemplaires autre que l' (( Original Il.

CD La comptabilisation et le paiement des fournisseurs

Cette phase est basée sur la facture envoyée au comptable par le

fournisseur, à la suite de la livraison.

Cette facture permet au comptable de passer les écritures d'entrée des

ressources dans l'entreprise et par conséquent, de connaître le

montant des dettes contractées.

Les factures sont également contrôlées. La mention cc bon à payer Il doit

être portée sur l'original seulement, après rapprochement BC - BR,

afin d'éviter de la donner plusieurs fois en paiement pour la même

facture (C. BOUVIER, 1990 et René EDI, 1998).

La référence de l'enregistrement est indiquée sur les factures

comptabilisées afin d'éviter les doubles comptabilisations. De même,

afin d'éviter un double règlement, la mention cc PAYE Il est portée sur

les factures payées.

C'est pourquoi à ce niveau, selon le SYSCOA, tous les achats doivent

être enregistrer dans un compte des fournisseurs correspondants.

Les achats constituent des charges à inscrire en classe 6.

• Les achats à crédit sont enregistrés, en principe, à la date

de réception de la facture ou à la date de livraison du bien.

30


La dette correspondante au montant des factures d'achats de biens est

enregistrée au débit d'un compte de la classe 6 selon la nature de la

charge et le compte 445 cc Etat, TVA récupérable» (si l'opération

d'achat est soumise à la TVA) par le crédit du compte 401

(fournisseurs, dette en compte ).

Les écritures passées par le comptable après la réception de la facture

fournisseur se présentent comme suit:

Débit

601 ( achat marchandises HT)

445 ( TVA récup. sur achat)

Crédit

40 1 ( fournisseur TIC )

(Opération d'achat de marchandises)

(Présentation selon le Plan SYSCOA ).

• En inventaire permanent, les entrées en stocks valorisées

au coût d'achat (majoré des frais accessoires d'achat

(transport, assurance, etc.), sont portées au débit du

compte cc 31 marchandises» par le crédit du compte cc 603

Variation des stocks de marchandises ».

Débit

311 Marchandises

Crédit

6031 Variation de stocks de marchandises

(Opération des entrées en stock)

• Les achats au comptant sont immédiatement débités dans

le compte 601 achat de marchandises, par le crédit du

~()mpte de trésorerie correspondant.

31


Débit

601: Achats de marchandises

445 : Etat, TVA récupérable

Crédit

5. : Corn pte de trésorerie

(Opération d'achat au comptant)

• Pour les importations, les marchandises achetées à

l'étranger sont comptabilisés au cours de leur acquisition.

(selon le SYSCOA)

Le paiement peut se faire par chèque (à la banque), en espèce ( à la

caisse), etc.

Ainsi, pour régler une facture fournisseur, il convient de mettre en

place certaines procédures telles que :

- l'établissement du chèque par le responsable de la gestion

budgétaire ;

- la planification des paiements selon les délais fournisseurs;

- l'oblitération de la facture (avec le cachet « payé ») ;

- enfm le comptable doit passer les écritures ci-après:

Débit

401 fournisseur

Crédit

5. compte de trésorerie

(Opération de règlement du fournisseur)

b) OBJECTIFS GENERAUX DU CONTROLE INTERNE

DANS LE CYCLE ACHAT

D'après René EDI (1998), « la mise en place de bonnes procédures de

contrôle interne de la fonction achats nécessite de séparer les tâches

suivantes entre des services différents: le service achat qUI 32


ordonnance la dépense, le service réception - magasinage qui reçoit la

commande, le service comptable qui enregistre la facture et le service

trésorerie qui paie la facture.

Notre mission consiste à vérifier non seulement si ces procédures

d'achats existent et sont respectées, en procédant étape par étape.

~ La budgétisation: l'objectif visé à travers cette phase est

essentiellement de s'assurer que les dépenses soient effectuées dans le

cadre des limites :fixées et qu'aucun dépassement ne soit possible sans

autorisation.

La budgétisation des dépenses permet de façon globale à l'entreprise

de réduire les risques de gaspillage de ressources et de dépassement

des plafonds autorisés.

~ L'expression du besoin: à travers cette étape, l'entreprise vise

un certains nombres d'objectifs:

s'assurer que les commandes sont passées sur la base des

besoins de l'entreprise ou selon le rythme des commandes clients

pour les quantités optimales et par les personnes habilitées;

- s'assurer que les commandes non honorées par les fournisseurs

font l'objet d'un suivi strict et donne lieu à des relances

systématiques;

- s'assurer que tous les achats font l'objet d'une commande

matérialisée par un BC ;

un exemplaire du BC est systématiquement envoyé au service

comptable afin de leur permettre d'assurer ultérieurement un

contrôle correct des factures fournisseurs ;

- il y a une mise en place préalable d'un fichier fournisseur

reprenant les conditions de prix, les références précises des

33


articles proposés de sorte que ceUX-Cl honoreront les

engagements contractés;

- etc.

Tout ceci permettra de réduire les risques d'autorisation non contrôlée

des commandes, les erreurs sur les quantités, etc.

-+ La réception de la livraison: l'objectif principal lors de la

réception des articles, est de s'assurer que la livraison correspond en

tout point aux stipulations de la commande (délai, référence des

articles, quantités, ... ). On vise aussi à travers cette phase, de s'assurer

que:

- les articles livrés ont fait l'objet d'une commande établies en

bonne et due forme et permet de déduire les erreurs de non

conformité des quantités ou de la qualité,

- un exemplaire de Bordereau de Réception est transmis au service

comptable,

- les factures font l'objet d'un contrôle adéquat et dans un délai

raisonnable.

- Etc.

-+ La comptabilisation et le paiement: les procédures mises en

place au niveau de l'entreprise doivent donner l'assurance de :

- détecter rapidement les pertes de factures ou les retards dans

leur acheminement;

- s'assurer que les factures fournisseurs sont comptabilisées et

classées dans des délais raisonnables;

- s'assurer que les dettes dues aux fournisseurs sont rapidement

reportées dans les comptes individuels concernés;

- s'assurer que les comptes fournisseurs sont suivis;

34


- s'assurer que seules les factures correspondant à des livraisons

effectuées et échues sont payées;

- faire une analyse régulière des soldes de fournisseurs;

- etc.

+ Règlement des factures fournisseurs

Les procédures doivent montrer que :

- seules les factures correspondant à des livraisons effectives et

échues font l'objet de règlement;

- les risques de double règlement sont inexistants;

- les règlements font l'objet d'une comptabilisation rapide dans les

comptes de fournisseurs concernés;

- les factures payées font l'objet d'une mention spéciale en vue

d'éviter des doubles règlements.

En somme, les objectifs principaux de la fonction achats concernent

l'acquisition de biens ou service au moindre coût et dans les meilleures

conditions de délais et de qualité.

Ainsi, tous ces contrôles réduiront les nsques d'omission de

comptabilisation ou de double comptabilisation, de paiement ou de

double paiement.

D - LE CONTROLE INTERNE APPLIQUE AU CYCLE VENTE

a) L'ORGANISATION GENERALE DU CYCLE VENTE ET

METHODE DU CONTROLE INTERNE

La fonction ventes occupe une place primordiale dans une entreprise

commerciale du fait qu'elle permet la réalisation des bénéfices.

35


Les opérations de ventes sont par conséquent, effectuées par l'entreprise

à titre principal pour l'obtention d'un revenu.

De manière générale, le cycle ventes/clients s'articule autour des

principales fonctions suivantes:

• La budgétisation des ventes;

• L'agrément des nouveaux clients;

• La réception et l'acceptation des bons de commande ;

• Le traitement de la commande;

• La facturation ;

• L'encaissement des règlements;

La budgétisation des ventes: pour les opérations de vente, il est

nécessaire de prévoir les dépenses liées à cette fonction.

L'agrément des nouveaux clients: les clients doivent faire l'objet d'une

étude de solvabilité.

La réception et l'acceptation des bons de commande: les commandes

clients sont généralement reçues oralement ou par écrit (matérialisées

par un bon de commande) au service des ventes. Ces commandes sont

souvent analysées et acceptées en fonction de la disponibilité en stock et

du délai client.

Le traitement de la commande: Lorsqu'une commande est acceptée,

un exemplaire du BC est transmis au service comptable et l'original est

conservé au service commercial pour le suivi et classement.

La racturation : le responsable des commandes ou de la facturation du

service commercial prépare une facture pré-numérotée en trois

exemplaires ventilés entre le client (qui reçoit l'original) et la comptabilité

36


(qui obtient un exemplaire pour enregistrement) et le troisième est gardé

en archive par le service commercial dans le dossier du client avec

l'exemplaire du BC qui lui a été transmis.

Toutes les ventes sont comptabilisées quotidiennement sur le livre

journal. Les écritures comptables passées sont:

Débit

411 Client

Crédit

701 vente de marchandises

443 TVA facturée

(Opération de vente à crédit)

Le traitement des sorties de stock constitue une étape impérative qu'il

faut intégrer dans cette liste ci-dessus (les principales fonctions de

vente). La sortie de stock étant valorisée selon la méthode du coût

uniÎfl.Ïre :t:l1oyen pondéré (CUMP), les écritures généralement passées par

le c.mn))'htb1e (pour le système d'un inventaire permanent), sont:

CEé4it

603 variation de stock 31 marchandises

(~ratiorFdè-sortie du stock)

L'~~lPent des règlement: après le règlem'ent 'effectué par le \ . -> ... 1 ',"~"- .. t '. 1

c~e;Qt, ~W.Q:lptable doit procéder à l'enregistrement suivant:

37


Débit Crédit

5. : compte de trésorerie 411 compte client

( Opération d'encaissement du client)

Les ventes au comptant sont enregistrées comme suit:

Débit crédit

5. : compte de trésorerie 411 compte client

( Opération de vente au comptant)

b) LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE DANS CE CYCLE

Le tableau suivant récapitule les principaux objectifs du contrôle interne

appliqué au cycle ventes (Barry, 1994)

Tableau nOI : principaux objectifs du contrôle interne appliqué au cycle ventes

Fonctions

Budgétisation des ventes

Objectifs de contrôle interne

S'assurer d'un contrôle efficace des ventes (rapprochement des prévisions aux réalisations et explication des écarts).

S'assurer que l'acceptation des nouveaux clients est faite sur la base stricte de leur solvabilité et des renseignements recueillis auprès des tiers ayant travaillé avec eux.

38


Réception et acceptation des bons de commande

Traitement de la commande

Livraison de la

. commande

Facturation

EhŒÜssement des règlements

Donner l'assurance que les commandes ne sont acceptées que dans le cadre strict des lignes de crédit accordé aux clients et dans la seule mesure où les conditions de prix et de délai de paiement sont acceptables.

S'assurer d'un traitement rapide des commandes.

Avoir la garantie que: - les livraisons sont effectuées conformément aux quantités et aux délais de livraison des clients ;

- les livraisons sont systématiquement effectuées sur la base des bons de commande reçues des clients et acceptés par les responsables autorisés.

Avoir l'assurance que les factures sont établies et envoyées aux clients dans les délais et que les livraisons donnent lieu systématiquement à l'émission de factures et qu'il ne peut avoir de livraison sans facture et de facture sans livraison.

Avoir l'assurance que toutes les factures font l'objet de paiement en espèce ou par chèque.

Source: insfriré de M. Barry, « audit et contrôle interne»

Les,'procédures de ventes doivent aussi assurer que:

A'4l D.ivea:u de l'encaissement: il y a une correspondance des ventes au

comptant avec les recettes générées.

Au niveau de la facturation: toutes les factures sont rapidement et

correctement enregistrées, après que l'on ait effectué tous les contrôles et

vérifications nécessaires.

3Q


Le service comptable doit vérifier la séquence entre le BC, le BL et la

facture, procéder au contrôle de conformité et enregistrer l'opération

dans le journal vente et dans le compte client, en attente du règlement.

Au niveau du traitement des commandes clients: toute livraison aux

clients doit être aussi matérialisée par un document écrit (Bordereau de

livraison) .

CHAPITRE II : CONTEXTE DE L'ETUDE

A - HISTORIQUE ET MISSIONS

La politique économique du Sénégal a connu une approche nouvelle

entre les années 1980 et 1990, d'un Etat au cœur de l'activité

économique par la réalisation des opérations (achat et revente de

céréales locales par des structures étatiques comme la Caisse de

Péréquation et de Stabilisation des Prix et le Commissariat à la

Sécurité Alimentaire); on est passé à partir de 1980, à un

désengagement progressivement de l'Etat du secteur marchand et

productif dans le cadre de la politique d'ajustement structurelle de

l'économie.

C'est par ce cadre économique nouveau que des structures privées

intervenant dans le secteur productif et marchand de l'économie

sénégalaise ont été créées, notamment la Société de Manutention et de

Céréales (SEMAC). La SEMAC est une Société Anonyme (SA) qui est

partie d'un capital de deux (2) millions (Fcfa) conformément aux

nonnes en vigueur au Sénégal. L'avènement de l'UEMOA (Union

&onomique et Monétaire Ouest Mricain) et son cadre juridique

40


l'OHADA (Organisation de l'Harmonisation en Afrique du Droit des

Affaires) a amené la SEMAC à se conformer aux dispositions relatives

au capital social d'une SA. C'est ainsi que le capital social de la

SEMAC a été porté à 20.000.000 FCFA.

Cette petite et moyenne entreprise (PME) créée par acte notarié en

1991 avait pour objectifs:

- la collecte de céréales locales dans les régions excédentaires du

Sénégal,

- le conditionnement et la revente de ces céréales dans les zones

déficitaires.

L'activité de commercialisation de céréales locales fortement tributaire

des conditions climatiques, paramètres que la SEMAC ne maîtrise pas,

a connu une baisse de la production (campagne 97/98, 98/99 et

2000/2001) qui a entraîné une baisse des quantités de céréales

offertes sur le marché. Cette situation a influé sur le volume du chiffre

d'affaire prévisionnel de la SEMAC et sur la satisfaction de ses gros

clients qui procèdent souvent à des achats locaux. Exemple: Le

Programme Alimentaire Mondial.

Un diagnostic portant sur une période de dix ans a permis de

déterminer:

- la saisonnalité de l'activité de commercialisation de céréales

(cinq mois sur douze concernant la période d'achat et de vente),

- la rareté des céréales sur le marché local et dans les pays

limitrophes (Mali et Burkina Faso) de façon répétitive.

Ce constat a poussé les dirigeants à adopter un système de

diversification des produits en ajoutant à cette activité principale, la

commercialisation d'autres produits alimentaires comme le jus de fruit

et les bonbons au courant de l'année 2001. A cette date, un contrat de

représentation exclusive a été signé avec son fournisseur (SENJUS).

41


Aujourd 'hui, en plus de ses missions premières (achat et revente de

céréales), la SEMAC commercialise diverses marchandises telles que

les bonbons et les jus de fruit.

Ainsi, avec la diversification des produits, la Il Sénégalaise de

Manutention et de Céréales a été modifiée en la cc Sénégalaise de

Marchandises et de Céréales par acte notarié.

B - L'ORGANIGRAMME

La SEMAC est constituée sous la forme de Société Anonyme (SA) avec

un capital social de vingt millions (20 000 000) de francs CFA.

Les structures statutaires sont:

- le Conseil d'Administration (CA),

- Président Directeur Général (PDG).

Le PDG anIme et supervise les activités de l'entreprise, il est seul

habilité à engager la société . Il met en œuvre les décisions arrêtées par

le Conseil d'Administration (CA).

Pour l'exécution quotidienne du travail, le PDG s'appuie sur:

• un Directeur Adjoint (DA) chargé:

- des affaires administratives et commerciales;

- de la gestion de la caisse centrale ;

- des mouvements bancaires (dépôt et retrait des fonds) ;

- du règlement des dépenses (en espèce ou par chèque) ;

- du suivi des gros clients .

• un Directeur Financier et Comptable (DFC) chargé de la

gestion financière et comptable dont les tâches sont:

42


- élaboration des budgets pour chaque activité en début

d'exercice ;

- suivi des opérations avec les banques, montage de

dossiers de programme d'investissements à soumettre à la

banque;

- gestion de la trésorerie ;

- traitement de l'information financière et comptable

(contrôle des factures, imputation comptable, saisie informatique

sur logiciel comptable, élaboration des supports de gestion

comme la balance des clients, la balance des fournisseurs,

l'échéancier pour le suivi des prêts et emprunts etc. ;

- établissement des états financiers (bilan, compte de

résultat et tableaux annexes) .

• Une Assistante Administrative (AA) chargée de :

- la gestion des stocks ;

- la gestion de la petite caisse et du paiement des dépenses

de fonctionnement (salaires, achat fournitures de bureau, carburant,

manutention etc. ;

- de l'encaissement des recettes de vente;

- du suivi du recouvrement des créances;

- l'approvisionnement en jus et suivi relation avec

le fournisseurs (SENJUS) .

• une Secrétaire chargée :

- de la réception des courriers de l'entreprise;

- du standard ;

- de la saisie des correspondances ;

- du suivi de ventes de jus en vrac au personnel;

- de l'entretient des locaux ;

43


- des rendez-vous du PDG et du DA.

• un chauffeur mécanicien chargé :

- du suivi du parc automobile et des vérifications

routinières;

- de la programmation de l'entretien des véhicules;

- du suivi des opérations de réparation des véhicules

auprès des garagistes.

En plus de ces responsabilités, le chauffeur mécanicien appuie l'équipe

commerciale dans les livraisons de produits aux clients. Il dépend

hiérarchiquement du DA.

• trois chauffeurs - démarcheurs chargés :

- de l'approvisionnement des clients;

- de l'encaissement des ventes au comptant ;

- du recouvrement des créances clients;

- de la conduite des véhicules de la société.

Tous ces chauffeurs sont sous la responsabilité du chauffeur

mécanicien pour la conduite et l'entretien des véhicules.

• cinq agents commerciaux chargés:

- du suivi de l'approvisionnement correct du marché;

- du maintien du portefeuille client ;

- de prospecter les clients potentiels;

- de l'encaissement des ventes au comptant;

- du recouvrement des créances clients.

NB : Un agent commercial est chargé des ventes hors de la région de

Dakar.

Tous les agents commerciaux sont sous la responsabilité de l'AA.

44


• deux manutentionnaires chargés:

- du chargement des produits dans les véhicules en

partance vers les clients;

- du déchargement des produits livrés par le fournisseur

SENJUS et destinés au magasinage;

- du reconditionnement du stock mouillé dans un autre

emballage,

- du lavage hebdomadaire des véhicules de livraison.

Les manutentionnaires sont sous la responsabilité de l'AA .

• un planton chargé du nettoyage quotidien des locaux.

NB : Le planton est sous la responsabilité de la secrétaire.

45


SECRETAIRE

DA

Chauffeur mécanicien

! Chauffeurs

Légende : CA : Conseil d'Administration PDG: Président Directeur Général

DA : Directeur Adjoint DFC : Directeur Financier et Comptable

AA : Assistante administrative Manut : Manutentionnaires

Source : (Organigramme élaboré à partir des enquêtes effectuées auprès des différents services) .

46


DEUXIEME PARTIE:

47


CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DE L'EXISTANT

A - CAS DE COMMERCIALISATION DES CEREALES

La commercialisation des céréales est libre au Sénégal. Mais le niveau

de quantités offertes sur le marché local est fonction de la bonne ou

mauvaise pluviométrie. Le prix d'achat du kilogramme de céréales

locales (mil, sorgho, maïs et riz) et d'autres produits de même nature,

est déterminé par la loi du marché (de l'offre et de la demande).

En début de la campagne de commercialisation, selon les tendances

pluviométriques et les prévisions des récoltes établies par la direction

de l'agriculture, la SEMAC élabore une stratégie commerciale axée :

- sur l'achat de céréales sur le marché local,

- sur l'achat de céréales par importation sur le marché sous régional

ou sur le marché mondial.

a) La budgétisation

En fonction de la stratégie commerciale retenue, la SEMAC établit un

budget de commercialisation qu'elle transmet à sa Banque pour le

financement de la campagne de commercialisation. Après accord de la

Banque, la SEMAC engage l'opération effective d'achat.

Pour la campagne de commercialisation 2001 - 2002, le budget de

commercialisation est établi en fonction de l'objectif de 5000 tonnes de

céréales locales ou importées. Les prix d'achat de céréales étant

déterminés par le marché, la SEMAC a bâti son budget pour l'activité

de céréales sur l'hypothèse la plus pessimiste à partir des données

(pluviométrie, prévision de récoltes, etc.) de la présente campagne et

du dernier contrat de fournitures de 200 tonnes de mil au PAM.

48


Ainsi, le prix de revient rendu magasin est estimé à 135000 Fcfa la

tonne.

Soit un budget total (d'achat de céréales plus les charges

correspondantes ou coût de revient) de :

135000 * 5000 = 675 000 000 Fcfa.

L'ensemble des charges liées à l'achat sont:

- achat céréales,

- frais prospection achat,

- manutention,

- transport,

- de stockage,

- commission et courtage sur vente,

- frais de surveillance et traitement phytosanitaire,

- frais fIxes généraux,

- frais fInanciers.

La marge bénéfIciaire prévisionnelle est estimée à 15 000 francs par

tonne. Soit un bénéfIce prévisionnel d'exploitation avant impôt de :

15000 * 5000 = 75000000 F cfa.

b) La description des opérations d'achats de céréales

Les opérations d'achats se font soit sur le marché local, soit dans la

sous région, en fonction de l'importance de la demande des clients.

* L'achat sur le marché local

La SEMAC utilise des opérateurs installés dans les zones potentielles

d'achat comme intermédiaires pour la collecte de stocks disponibles.

Cette action s'effectue comme suit:

- Mise en place du fmancement par le DA suivant un bordereau de

remise de fonds (document dans lequel l'opérateur doit

49


reconnaître le montant reçu) pour l'achats et la manutention de

céréales;

L'opérateur réalise l'achat par petits lots auprès des paysans

individuels (gros producteurs) ou par village (localités

traditionnelles de cultures céréalières).

Le DA programme un déplacement vers l'opérateur pour établir une

situation d'achat. Il relève ainsi:

- le prix d'achat et les quantités de céréales achetées;

- le montant payé aux manutentionnaires;

- le solde de financement disponible.

Toutes ces infonnations lui pennettent de vérifier les dépenses

effectuées par l'opérateur.

En fonction des infonnations de l'opérateur sur les disponibilités

potentielles en céréales de sa zone de collecte, le DA fmance à nouveau

l'opérateur à l'instar du premier cas.

Le stock acheté est conditionné en sac de cinquante kilogrammes (50

kg) et l'ensemble du stock acheté est transféré vers le lieu de

regroupage (magasin de stockage loué par la SEMAC).

* L'achat sur le marché international

Cette procédure, la SEMAC l'envisage, lorsque le niveau de la

production nationale en céréales locales, est insuffisant pour faire face

à une demande forte en période de soudure.

Sur la base des appels d'offre émis par le PAM, le Commissariat à la

Sécurité Alimentaire, l'AGETIP, etc., la SEMAC soumissionne au

regard du cahier de charges (conditions administratives à remplir,

caractéristiques techniques des produits à fournir, délai de livraison,

etc.).

50


Lorsque la SEMAC devient adjudicataire de l'appel d'offre, et après

notification et signature du marché, elle déclenche l'opération effective

d'achat sur le marché régional ou international.

c) La description des opérations de vente

Les ventes sont effectuées en hors taxes car pour l'essentiel, la

SEMAC) revend à des organismes exonérés de TVA.

La SEMAC achète et revend en l'état les céréales sans faire de long

stockage. Certaines de ces ventes sont réalisées dans les zones

déficitaires et une plus grande partie est livrée aux gros clients à la

suite d'un appel d'offre.

d) La comptabilisation

Elle utilise le système d'inventaire permanent, les achats sont

comptabilisés au coût d'achat et le stock final est valorisé au coût

moyen unitaire pondéré (CUMP).

Ainsi les écritures comptables suivantes:

• Pour l'achat de marchandises, on a :

- L'enregistrement des achats:

Débit

601 achat céréales

(un compte par nature de céréales)

(Opération d'achat de céréales)

Crédit

401 Fournisseur

51


- L'enregistrement des règlements fournisseurs

Débit Crédit

401 Fournisseur

5. Compte de trésorerie

(Opération de règlement du fournisseur)

Les charges liées à l'achat (manutention, ficelles et sacs, carburant,

transport, commission de courtage sur achat, frais de prospection etc.)

sont enregistrées dans des comptes spécifiques.

Exemple:

- Enregistrement des frais de manutention des céréales

Dédit

632 manutention céréales

Crédit

5 Trésorerie

- Enregistrement des frais de transport

Débit

611 frais achat

• Pour la vente des marchandises

Crédit

5 Trésorerie

Les écritures passées après la livraison et la facturation au client (PAM ou

AGETIP ou ONG etc.), sont:

Débit Crédit

411 (Client) 701 (vente de céréales)

(Opération de vente de céréales à crédit)

52


A la réception des règlements du client, les écritures passées sont:

Débit

521 banque (SGBS)

Crédit

411 client

(Opération d'encaissement du client)

Les charges nées des opérations de vente (commission de courtage sur vente,

manutention, conditionnement, transport, carburant etc.) sont enregistrées

dans des comptes spécifiques de charge.

B - CAS DE LA COMMERCIALISATION DE JUS DE FRUIT

a) La budgétisation

La SEMAC avait pour objectif de commercialiser 44 000 cartons de jus

par mois. Mais les réalités du marché basées sur les statistiques de

ventes déjà effectuées, ont conduit la SEMAC à revoir son objectif de

base à partir du mois de juillet 200 1 en le ramenant à 25 000 cartons

par mOlS.

Le compte d'exploitation prévisionnelle pour la période 01/07/2001 au

30/06/2002 pour l'activité de «jus », se présente comme suit:

Recettes prévisionnelles annuelle :

(25000 * 2000 *12) = 600 000 000

Charges prévisionnelles = - 555 000 000

- Achat jus : (25 000 * 1600 * 12) = 480 000 000

Frais d'approche (25 000 * 150 12) = 45 000 000

- Frais généraux (25 000 * 100 * 12) = 30 000 000

Bénéfice prévisionnel avant impôt = 45000000

53


b) Description des opérations d'achat de jus de fruit

La SEMAC a signée au courant de 200 1, un contrat de représentation

sur le marché sénégalais pour la distribution des jus «amani lt

produits par la société SENJUS installée à Dakar. Cette

représentation entraîne l'achat de jus de fruit en conditionnement prêt

à la consommation et la revente sur le marché local par les canaux de

distribution mis en place par la SEMAC.

Elle réalise cette opération suivant les étapes ci-dessous:

- promotion et publicité au moment du lancement du produit,

- constitution d'un stock de rotation pour l'approvisionner du

marché.

Le renouvellement du stock est déclenché en fonction du niveau des

stocks disponibles en magasin et de la demande :

* l'AA détermine le nIveau des stocks, établit un bon de

commande (BC) qu'elle transmet au DA pour son visa,

* Le BC ainsi visé ou signé (par la A.A. en cas d'absence du

DA) est transmis au fournisseur, pour la passation de

commande.

La livraison du produit s'effectue suivant deux formes:

1 ° ) L'Assistance Administrative (AA). se fait livrer le produit

directement à la SEMAC avec le bon de livraison émis par le

fournisseur, après contrôle et réception de la marchandise, l'AA établit

un Bordereau de Matière (BM) entrée (ou sortie).

2°) L'AA établit un BM pour le commercial qui se fait livrer la

marchandise par le fournisseur. Le commercial reçoit la marchandise

et signe sur le bon de livraison (BL) qui sera transmis à la fin de la

journée à l'AA pour la centralisation des achats de la journée.

54


Le BM est un document(nécessaire pour la livraison) qui précise le

nombre de colis à livrer (la quantité totale commandée), le nom de

l'agent à qui il doit livrer ce produit, date de livraison etc.

Après la livraison, que ce soit aux agents commerciaux ou au magasin

de l'entreprise, l'original du bordereau de livraison (BL) est remis à

l'Assistante Administrative (AA).

Dès la réception de ce BL, l'AA procède à une vérification de la quantité

des produits livrés en magasin pour s'assurer de la conformité avec

celle commandée.

Pour ce qui concerne la livraison aux commerciaux, la vérification

consiste à comparer les éléments du BL avec ceux du Bon de Matières

(entrée - sortie). Si tout est conforme après chaque livraison, elle

transmet le BL et le BM au DFC pour leur comptabilisation. Lorsque le

fournisseur livre la totalité du produit commandé(sur le BC), la A.A.

transmet dans ce cas, le BL plus le BM, plus une copie du BC au DFC

pour la comptabilisation.

NIL: Les règlements sont effectués par chèque barré à l'ordre du

fournisseur

c) La gestion des stocks

Le jus est réceptionné en conditionnement de 21 sachets par cartons

et suivants les essences orange, cocktail, ananas, fraise et pomme.

L'AA gère le stock suivant le système d'un inventaire permanent.

Chaque soir, après les mouvements d'entrées et sorties des stocks,

l'AA fait le décompte des cartons restant en stock (note dans un cahier)

et fait l'enregistrement à la machine dans le fichier de gestion de stock

(entrées - sorties).

De même, chaque matin dès son arrivée, elle fait un autre décompte

dans le but de s'assurer que le stock n'a pas été touché. Et ensuite,

55


elle établit des fiches journalières d'entrées - sorties de stock qUI

seront transmis au DFC pour la comptabilisation.

La sortie de stock du magasin de la SEMAC est faite uniquement par

l'AA.

En effet chaque matin, l' AA remet une quantité bien déterminée à

chaque agent commercial selon son rythme de vente. Ainsi un

commercial peut avoir le double ou le triple d'un autre.

Cependant, un agent commercial peut demander une sortie de stock

plus important s'il a reçu directement des commandes de certains

clients.

Après l'enlèvement du stock, l'AA remplit le cahier d'enlèvement qu'elle

lui fait signer (devant la quantité enlevée) avant de l'enregistrer dans le

fichier « entrée - sortie II.

Périodiquement, les inventaires sont établis par l'AA pour vérifier le

stock final physique existant.

d) La comptabilisation

La comptabilisation des achats s'effectue sur la base de l'inventaire

permanent.

Après réception de la facture du fournisseur et vérification de la

conformité avec le BC et le BL, le DFC enregistre les écritures

suivantes:

Débit

601 (achat de marchandises)

o 445 (TVA récupérable

sur achat

Crédit

401 (fournisseur, dette en compte)

(Opération d'achat à crédit)

56


- Les règlements des achats sont effectués par chèque à l'ordre

du fournisseur (SENJUS) et comptabilisé comme suit:

Débit

401 (fournisseur)

Crédit

521( Banque)

(Règlement fournisseur)

- Le stock vendu est sorti au coût unitaire moyen pondéré

(CUMP).

En fin de période, le stock déprécié ou stock mouillé, fait l'objet de

provision pour dépréciation.

Le DFC enregistre l'écriture suivante:

Débit

659 (charges provisionnées

d'exploitation)

Crédit

39 (dépréciation des stocks)

(Opération de constatation de dépréciation de stock)

- En fin de période, le stock théorique établi en fonction des

entrées et sorties, est rapproché au stock déterminé après l'inventaire

physique, afm de cerner d'éventuels écarts sur les stocks.

Le DFC enregistre 1'écriture suivante:

Debit Credit

311 (stock jus amani) 603 (variation de stock)

(Opération de variation de stock)

Cette écriture concerne les écarts favorables, le contraire sera 1'inverse de ces écritures.

57


e) La description des opérations de vente

La vente de jus de fruit au sein de la SEMAC se réalise de deux

manières:

1- la vente au comptant,

2- la vente à crédit.

Cette vente, quelque soit le type est assurée d'une part par l'AA au sein

de l'entreprise et d'autre part, par les commerciaux dont trois sur la

ville de DAKAR et une équipe composée de trois autres personnes

faisant certaines régions du Sénégal.

Chaque commercial aussi bien que l'AA possède un carnet de factures

préétabli par l'entreprise.

1) La vente au comptant

* par l'AA

Lorsqu'un client particulier se rend au magasin de la société et achète

le jus, elle lui délivre une facture, conserve la souche pour

l'enregistrement dans le BV et verse l'argent dans la petite caisse

qu'elle gère.

* par les commerciaux

A la suite d'une commande d'un client se trouvant dans l'une des

régions (en passant par le siège ou par l'équipe faisant la région),

l'équipe part sur ces lieux avec le produit commandé.

Alors lorsqu'un client achète le produit au comptant, l'agent

commercial (qui a vendu le produit) lui délivre l'original de la facture

sur laquelle sont portées toutes les références du client telles que: la

désignation, l'adresse, N° de téléphone ... (ou son cachet s'il en a), tout

en gardant les souches qui lui permettront de faire l'enregistrement

dans le Bordereau de versement (BV).

58


2) La vente à crédit

L'AA ne vend pas le produit à crédit, les ventes à crédit ne sont

réalisées que par les commerciaux et à des clients (grossistes) bien

connus.

En effet, en ce qui concerne les ventes à crédit, le délai de

remboursement ne doit excéder un mois avec une certaine

particularité liée à la quantité vendue :

1 - Lorsqu'un grossiste reconnu prend 250 cartons de jus à

crédit, son délai ne doit pas excéder les quinze jours après

la vente,

2 - Au delà de cette quantité, le crédit lui est accordé pour

un délai d'un mois maximum.

Lorsqu'un client achète à crédit il lui est remis, comme dans le cas des

ventes au comptant, une facture sur laquelle le commercial précise le

montant de la vente et de l'avance reçue du client.

f) La comptabilisation

Compte tenu des deux modalités de ventes (vente au comptant et vente

à crédit), nous distinguons deux manières de comptabiliser les ventes

schématisées ci-dessous :

1) Vente au comptant

Débit

571 (caisse)

Crédit

702210 (vente au comptant)

443 (Etat, TVA facturée)

(Opération de vente au comptant)

59


2) Vente à crédit

Débit

411 (client grossiste)

Crédit

702 200 (vente à crédit)

443 (Etat, TVA facturée)

(Opération de vente à crédit)

60


FIGURE 1 : DESCRIPTION SCHEMATIQUE DES OPERATIONS D'ACHAT DE JUS (Source: construction personnel)

Livraison plus BL + facture

SERVICE COMMERCIAL

1- Expression du Besoin d'achat - quantité en stock insuffisante

- demande de clients élevée (constat de l'AA)

2 - Passation de commande

- Elle établit le BC, - le signe et le transmet

au Directeur Adjoint (DA) pour visa

- Elle envoie le BC plus le BM chez le fournisseur

3 - SERVICE ADMINISTRATIF - Le DA contrôle la validité

de la commande, - il vise le bon de commande

et le retransmet à l'AA

4 - Au magasin (à l'AA) - elle reçoit l'original du BL, - elle vérifie la conformité du stock et, - elle transmet l'ensemble BC+BL+BM+Fact

au comptable

Les Commerciaux 5 - SERVICE FINANCIER ET COMPTABLE - DFC vérifie, les documents(BC, BL, BM et facture), - ils reçoivent la livraison,

- ils signent le BL, - il procède à la comptabilisation, - ils transmettent le BL - il procède à la mise à jour du fichier stock, à l'AA. - il informe le PDG pour le paiement.

61


Figure N° 2 : DESCRIPTION SCHEMATIQUE DES

OPERATIONS D'ACHAT DE CEREALES

SEMAC: - élaboration du budget, - transmission du budget à la

banque pour financement de la campagne de commercialisation,

Transmission

Rejet de la b

Abandon du projet

Accord

e la banque

DA - mise en place d'un

financement - rencontre l'opérateur

Opérateurs : - Réalisen t les achats par lot ou par

village, - Emploient les manutentionnaires,

Banque: Analyse le budget

- Font le point des premiers achats au DA, - Transportent les produits dans le

magasin de stockage

DA établit la situation d'achat et refinance

Source: nous même

Magasin de stockage

62


Figure N° 3 : DESCRIPTION SCHEMATIQUE DE LA SOUMISSION A

L'APPEL D'OFFRE

Rejet projet

SEMAC s'infonne Auprès des opérateurs s'il y a possibilité d'obtention des tonnes de céréales sollicitées par les clients

oui

SEMAC soumissionne après analyse des conditions du cahier de charge

Rejet SEMAC adjudicataire

Déclenchement des opérations d'achat dans la sous région

Source: nous même

Opérateurs dans la sous région:

- vérifient le marché, - donnent des

infonnations à la SEMAC en se prononçant sur la auantité demandée

63


CHAPITRE II : ANALYSE DES POINTS FORTS ET

FAIBLES DU SYSTEME

L'évaluation des procédures d'achat et de vente de céréales et de jus de

fruit à la SEMAC constitue une étape fondamentale dans la démarche

de cette étude. C'est pourquoi ce chapitre est consacré à l'analyse des

forces et faiblesses des procédures mises en place et de s'assurer de

leur application et enfin de formuler des recommandations pour

contribuer à une amélioration desdites procédures.

La méthodologie utilisée pour cette analyse se présente comme suit:

Dans un premIer temps, nous avons procédé à une prise de

connaissance détaillée des procédures d'achat et de vente au sein

de l'entreprise. A cet effet, nous avons procédé à un examen ou à

une revue de la documentation interne,

- Ensuite, nous avons effectué des entretiens avec le personnel

tout en parcourant les différents circuits des opérations d'achat

et de vente des céréales et du jus (voir synthèses schématiques ),

- Après, pour évaluer les procédures ainsi étudiées, nous avons

utilisé un questionnaire fermé (oui ou non) mais aussi ouvert

pour leur permettre de s'exprimer,

- Enfin, nous avons suivi une démarche permettant de vérifier les

réponses du questionnaire.

* Examen de la documentation interne

La SEMAC ne possède ni de manuel de procédure, ni de fiches de

description de postes, ni d'organigramme formalisés. Aucun document

retraçant le circuit de la documentation interne n'a été produit.

64


* Entretiens et Interviews

Nous avons réalisé plusieurs entretiens avec l'Assistance

Administrative (AA), le Directeur Financier et Comptable (DFC) ainsi

que le Directeur Adjoint de la société, pour comprendre les différentes

opérations d'achat et de vente, d'apprécier le système et les procédures

mises en place, de même que les méthodes de l'organisation. Ceci nous

a permis de:

- faire la distinction entre les activités de commercialisation de

céréales et celles du jus de fruit,

- schématiser l'organigramme correspondant,

- identifier les opérations clés de l'exploitation: passation de

commande (établissement de BC, BM), la réception des

commandes, la gestion de stock (inventaire permanent), les

modalités de vente (vente à crédit et vente au comptant), la

facturation, le recouvrement et la comptabilisation ...

* Questionnaire ( annexe 1)

Il nous a permis de déceler les forces et faiblesses du système en ce

qui concerne les achats et ventes des céréales et jus de fruit.

Nous avons utilisé des questions fermées (oui ou non) ; mais aussi

quelques questions ouvertes pour pouvoir faire des observations

détaillées.

* Démarche de vérification des réponses aux questionnaire

Ici, nous avons pris en compte les réponses du questionnaire. Il s'agit

de considérer les «oui Il comme points forts après vérification et les

« non Il directement comme points faibles.

65


A - CAS DES CEREALES

Les objectifs poursuivis dans le cadre des céréales sont:

- s'assurer si la SEMAC a des fournisseurs producteurs sûrs,

- s'assurer si la société a des informations précises du monde

paysan (régional et sous régional) avant de s'engager dans les

activités de commercialisation céréalières.

L'analyse effectuée a permis de mettre en évidence les principales

forces et faiblesses suivantes :

Force constatée :

- L'entreprise ne prend pas de risque de stocker. Ce qui lui permet

d'éviter d'énormes charges de stockage,

- La SEMAC emploie en période de campagne, des représentants

(opérateurs) qui lui fournissent des informations nécessaires

concernant les quantités disponibles sur le marché local et

international.

Faiblesse constatée :

L'entreprise n'a pas de fournisseurs producteurs flXes ou précis, donc

pas de lien de fidélité.

Il apparaît aussi important de remarquer que la SEMAC court des

risques ci-dessous :

Risques et incidences courus :

La continuité et le développement des activités ne peuvent pas

être garantis du fait de l'inexistence de lien de fidélité avec les

fournisseurs,

- La société risque de perdre ses clients au profit de ses

concurrents,

66


La société risque de perdre ses clients au profit de ses

concurrents,

- Elle se retrouve souvent sans activités; ce qui peut à la longue,

la décourager et l'amener à abandonner ces activités.

Compte tenu des différents problèmes identifiés, nous pouvons faire

des recommandations suivantes :

Recommandations:

- La SEMAC doit choisir des fournisseurs précis (gros qu'elle doit

encourager et sensibiliser pendant les périodes de mauvaise

pluviométrie en offrant des produits chimiques ou autres

produits pour les aider à avoir une bonne production ;

- Elle doit établir des liens de fidélité avec les gros clients, pour

que ces derniers lui accordent la priorité au cours de la période

des ventes;

- Il faudra signer des contrats d'assistance pour la réussite des

campagnes, assortis de rémunération (de la SEMAC) dont le

montant serait déduit de ses achats (auprès de ses fournisseurs).

B - CAS DE JUS DE FRUIT

Dans ce présent cas, nous sommes fIXés aussi certains objectifs

comme dans le cas des céréales.

Objectifs 1:

- s'assurer qu'il y a un suivi strict des achats et de leur réception

pour éviter la non conformité des commandes et le non respect

des délais de livraison ;

- s'assurer du bon entretien du stock pour éviter sa dégradation ;

67


- s'assurer qu'il n'y a pas de rupture de stock pour permettre la

satisfaction régulière des clients.

Les forces et faiblesses ci-dessous sont le résultat de l'analyse dans ce

cas du jus de fruit :

Forces constatée :

- Pour le suivi des achats, la responsable effectue des

déplacements vers le fournisseur avant chaque livraison, pour

veiller sur le respect des commandes;

- Les cartons de jus dégradés du fait des superpositions, sont

remplacés par de nouveaux cartons et les jus en vrac sont

vendus aux personnels de la société. Ce qui minimise les pertes

de l'entreprise ;

- L'entreprise a employé une société de gardiennage pour la

sécurité de ses actifs.

Faiblesse constatée :

Il y a souvent des ruptures de stock de certaines variétés de jus (telles

que les essences en ananas, orange, etc.).

Par rapport à cette faiblesse ci-dessus, il est nécessaire pour nous de

relever:

Risques et incidences courus

Les ruptures de stock de certaines essences du jus peuvent provoquer

la non satisfaction des clients qui pourraient désirer toutes les variétés

du jus.

A cet égard, nous formulons des recommandations ci-après, dans le

but de contribuer à l'amélioration de son système.

68


A cet égard, nous formulons des recommandations ci-après, dans le

but de contribuer à l'amélioration de son système.

Recommandations

La SEMAC doit veiller à la satisfaction de ses clients : de ce fait, elle

doit formaliser les contrats de fourniture avec son fournisseur, pour

que ce dernier puissent veiller au respect des engagements.

Objectifs 2 : l'enregistrement correct de toutes les recettes.

Les procédures de l'entreprise doivent donner l'assurance d'un

enregistrement correct et rapide par les services concernés des

règlements effectués par les clients. A cet effet, les constats suivants

doivent être faits :

- recettes traitées par un service indépendant de toute autre

fonction comptable ;

- établissement d'une liste de recettes avant leur traitement

comptable;

- procédures appropriées de contrôle de ventes;

- séparation des fonctions incompatibles (si possible).

Les forces et faiblesses constatées à ce niveau sont les suivantes:

Forces constatée

- Les recettes sont traitées par un service indépendant de la

fonction comptable.

- Les recettes sont énumérées sur des fiches appelées 4l fiches

d'encaissement» précisant les montants et les natures des

recettes (encaissement des ventes au comptant et recouvrement)

qui sont transmises à la comptabilité pour enregistrement et

ensuite au DA pour visa.

69


Ce document permet des vérifications et contrôles rapides (allégés)

pour le DFC et le DA (qui apposent successivement leur visa).

Il permet aussi au PDG d'avoir une vision globale et claire de toute les

recettes réalisées par jour.

Faiblesses constatées

- Pas de procédure formalisée de contrôle des ventes,

- Pas de procédures formalisées permettant de s'assurer des

modalités de ventes (à crédit ou au comptant),

- Les procédures de suivi des clients ne sont pas écrites,

- Le cumul des fonctions achat, gestion de stock, vente et gestion

des mouvement de trésorerie.

La SEMAC peut être confrontée à des risques suivants :

Risques et incidences courus

- Le manque de procédures formalisées des ventes peut entraîner

l'insécurité de ces opérations, puisqu'on ne sait pas réellement

comment et à qui vendre ;

- Le processus d'octroi de crédit non formalisé peut permettre aux

vendeurs d'affirmer des crédits fictifs (les ventes au comptant peuvent

être considérées comme des ventes à crédit). Ce qui peut entraîner au

niveau de la comptabilité, des enregistrements erronés;

- L'utilisation du même outil informatique pour la gestion des

recettes et le service de la comptabilité peut entraîner des

confusions des fichiers ou des modifications des informations des

différents fichiers,

- Le cumul des fonctions ci-dessus, peut entraîner la lenteur ou

lourdeur de ces activités du fait de leur incompatibilité.

Nous pouvons à ce sujet suggérer les recommandations suivantes:

70


Recommandations

- Mettre en place une procédure efficace et formalisée de contrôle

des ventes;

- Les procédures formalisées doivent préciser les modalités de

ventes avec les types de clients autorisés à recevoir des crédits;

- Mettre à la disposition du service commercial (à la réception des

recettes), une machine (ordinateur) pour éviter des confusions;

- Séparer si possible, les fonctions d'achat, gestion de stock, vente

et gestion des mouvements de trésorerie (entrée et sortie de

caisse) pour faciliter les différentes opérations.

RECOUVREMENT

Les objectifs fIxés comme dans les cas précédents, pour l'analyse des

procédures de recouvrement à la SEMAC sont formulés comme suit :

Objectifs:

- S'assurer de l'identification de chaque client (débiteur) ;

- S'assurer dun recouvrement exhaustif et efficace des créances

clients et dun suivi approprié des échéances, à moindre coût et

sans perte à l'aide d'un planning formalisé;

S'assurer que tous les impayés font systématiquement l'objet

d'une procédure de recouvrement et que les frais y afférents sont

facturés;

- S'assurer d'une comptabilisation des opérations de

recouvrement;

- S'assurer dUn échéancier de recouvrement formalisé;

- Les délais de recouvrement doivent être fIXés en fonction des

délais fournisseurs (délais clients doivent être supérieurs à ceux

71


des fournisseur) afin d'éviter des découverts bancaires pour

faire face à ses besoins ou charges à court terme.

Les forces et faiblesses mises en évidence sont les suivantes :

Forces constatées :

- Les opérations de recouvrement sont comptabilisées de façon

appropriée grâce au logiciel informatique,

- Les créances non recouvrées sont relancées et prises en compte

par l'AA qui rencontre le client en question pour fIxer de

nouvelles modalités de paiement. Ce qui permet à la société de

recouvrer toutes ses créances de façon exhaustive.

Faiblesses constatées :

- Pas de procédure formalisée de suivi des clients, ce qui rend les

recouvrements lents (délais de règlement client supérieur a ceux

du fournisseur) ;

- Pas d'indication de plafond de crédit précis et écrit.

Risques ou incidence courus:

- La lenteur des recouvrements entraîne des problèmes de

trésorerie, d'où le recourt de l'entreprise à des découverts

bancaires;

- Les crédits peuvent être accordés selon le gré des agents

commerciaux du fait de l'inexistence de plafond de crédit précis

et écrit à leur disposition.

Les recommandations que nous formulons à ce niveau sont :

Recommandations:

72


- Il faut formaliser des procédures renfermant toutes les conditions

nécessaires (les plafonds de crédit) qu'un client doit remplir pour

bénéficier des ventes à crédit ;

- Fixer les modalités de règlement des clients en fonction des

règlements du fournisseur;

- Un échéancier de recouvrement formalisé pour un bon et efficace

suivi des créances.

COMPTABILISATION DES REGLEMENTS CLIENTS

Objectif: les procédures de contrôle en vigueur doivent garantir que:

- les règlements des clients sont rapidement et correctement

enregistrés dans les comptes clients concernés;

- les paiements des clients non reversés sont rapidement détectés.

Forces constatées:

- Les règlements des clients sont enregistrés correctement grâce à

la performance du DFC expérimenté et maîtrisant le logiciel

comptable en place,

- L'enregistrement comptable et suivi régulier des taxes (TVA).

SUIVI DES COMPTES CLIENTS

Les objectifs recherchés sont les suivants:

Objectif: les procédures pratiquées dans l'entreprise doivent donner

l'assurance :

- d'un suivi efficace des comptes individuels des clients et de mise

àjour périodique des soldes de ces comptes notamment par un

système satisfaisant de relance des arriérés ;

- d'une détection rapide des montants échus et non réglés;

- d'une supervision et contrôle efficace des comptes.

73


- Le logiciel comptable permet de révéler les montants échus et

non réglés. Ce qui permet une mise en œuvre des recouvrements

Faiblesses constatées

Les comptes clients ne sont pas contrôlés par une autre personne, le

DFC enregistre et contrôle.

Risques ou incidences courus

Les erreurs commises ne peuvent pas être détectées.

Recommandations

Il faut recruter un autre comptable qui sera supervisé par le DFC pour

permettre l'analyse et le contrôle des opérations financières et

comptables.

Le comptable recruté sera chargé:

- de passer les écritures comptables;

- d'alimenter les fichiers de suivi des créances ;

- de mouvementer les fichiers de recouvrements des clients sur la

bases des bordereaux de recouvrement (BR)et de versement (BV);

- d'assister le DFC dans l'analyse des comptes et dans

rétablissement des états fmanciers annuels.

- etc.

74


A - TECHNIQUE DE REDACTION D'UN MANUEL DE PROCEDURES

L'objectif est de regrouper les procédures se rattachant à une même

fonction opérationnelle dans l'entreprise.

Il s'agit de découper en sous système appelés cycles, les cycles

correspondant le plus souvent à une application qu'on pourrait aussi

appeler « procédures ».

Les activités des services de l'entreprise doivent être regroupées dans

des cycles et opérations à l'intérieur desquels les procédures sont

détaillées.

Ainsi, le manuel sera relatif aux procédures administratives,

fmancières et comptables décrites à travers le cycle budgétaire

constitué de deux parties; telles que les procédures d'élaboration du

budget et les procédures d'exécution du budget.

A-t Procédures d'élaboration du budget

Dans cette partie, il s'agira de décrire les différentes étapes

d'élaboration du budget ( c'est à dire comment et qui doit participer à

cette élaboration ?).

A-2 Procédures d'exécution du budget

A ce niveau, les procédures seront décrites à travers les cycles

suivants:

75


A-2 Procédures d'exécution du budget

A ce niveau, les procédures seront décrites à travers les cycles

suivants:

A-2-1 Cycle des revenus

Ce cycle doit regrouper toutes les procédures relatives aux activités

génératrices de revenus :

- les ventes,

- tout autre produit suivant la nature de l'activité.

A-2-2 Cycle des dépenses

Il regroupe tous les différents types de dépenses, achats de biens et de

servtces.

A-2-3 Cycle de gestion de la paie et du personnel

Ce cycle traite de la gestion des ressources humaines c'est-à-dire qu'il

décrit depuis l'expression du besoin de personnel à recruter jusqu'à la

rupture du contrat de travail en passant par toutes les formes de

rémunérations et systèmes de motivation.

A-2-4 Cycle de gestion des immobilisations

Il traite de la gestion des biens immobiliers, depuis l'expression du

besoin d'acquisition de ces biens jusqu'à leur sortie de l'entreprise.

A-2-5 Cycle de gestion des stocks

Il va traiter de la gestion de tous les biens stockables et décrit les

méthodes de gestion des stocks et de leur protection physique.

- stock de marchandises (céréales et jus de fruit),

76


- stocks de biens consommables,

- stocks de fournitures de bureau.

A-3 Cycle de gestion de la trésorerie

Ce cycle traitera aussi de la gestion de :

- la trésorerie prévisionnelle,

- la trésorerie quotidienne,

- et du fonctionnement des comptes de trésorerie (la caisse et la

banque).

B - AUTRES RECOMMANDATIONS

Suite à nos différentes analyses et évaluations du contrôle interne de

la SEMAC, nous sommes en mesure d'affirmer que toutes ces

différentes difficultés rencontrées sont dues de façon générale au

manque de procédures efficaces formalisées (ou de manuel de

procédures) mises à la disposition du personnel.

Les recommandations que nous formulons à cet égard se présentent

comme suit:

* Le PDG avec l'aide du DA, DFC, AA et tout le personnel, se doit

d'entreprendre des mesures suivantes:

- fixer et formuler les objectifs de la société (part de marché,

rentabilité, croissance, clientèle) ;

mettre en place un organigramme conforme à ses besoins en

gestion (commerciale, fmancière, contrôle, comptable) et

retraçant les responsabilités de tous (CA, PDG, DG, DFC (avec

77


un agent comptable sous sa responsabilité si possible), RC (avec ses

commerciaux) et enfin, la Secrétaire) ;

A ce niveau aussi, il faudrait confier la responsabilité commerciale du

jus de fruit à celle qui gère les achats et ventes. Et lui attribuer la

nomination de Responsable commerciale (RC), au lieu de l'Assistance

Administrative (AA), pour qu'elle puisse prendre conscience de cette

fonction et mieux la gérer (sans contrainte) dans le but d'atteindre les

objectifs de l'entreprise. Cette responsabilité devra être accompagnée

d'une formation complémentaire en marketing.

- rédiger un manuel de procédures (à l'aide des étapes proposées

ci-dessus) qui doit répondre aux questions fondamentales (qui

fait quoi ? quand le faire? et comment le faire ?),

- procéder à la séparation des fonctions incompatibles telles que :

la gestion des achats, gestion des stocks, gestion des ventes et

gestion de la trésorerie si possible.

* Le PDG doit mettre à la disposition du service commercial, dans le

cadre du budget d'investissement, un micro-ordinateur pour faciliter le

traitement des informations à ce niveau.

* Il faut rencontrer hebdomadairement, tout le personnel pour discuter

des problèmes sociaux ainsi que ceux de l'entreprise, afin de prendre

des décisions correctives.

* Il faut aussi que chaque responsable propose son budget qui doit être

discuté et approuvé par le PDG et en déduire le budget global de

l'entreprise. Et ensuite, élaborer son tableau de bord périodique pour

permettre le bon suivi de réalisation du budget et des activités.

78


- de coordonner les budgets (qui ont été approuvées) et les mettre

à la disposition de chaque responsable correspondant, pour le

bon suivi de la réalisation de ces budgets ;

- de procéder périodiquement à un rapprochement entre le total

facturé et le total comptabilisé, qui doit être vérifié ;

et enfin, de rendre compte au DG.

RESPONSABLE COMMERCIAL (RC)

Nous suggérons à la RC de :

- réunir régulièrement les agents commerciaux pour comprendre

leurs besoins sur le marché et rendre compte au DG, dans le but

de les motiver ;

- suivre les commerciaux en fonction des objectifs que l'entreprise

leur aurait assignés;

- veiller sur la satisfaction des clients en maintenant les contacts

et souvent discuter avec eux.

DIRECTEUR GENERAL (DG)

Au Directeur Général, nous souhaitons qu'il :

- tienne compte et analyse les rapports et doléances du DFC et de

la RC pour attirer l'attention du PDG pour des prises de

décisions chaque fois que cela est nécessaire ;

- réunisse régulièrement le DFC et la RC pour analyser ensemble

les rapports de ces derniers, afm de faire à son tour le rapport

au PDG.

79


Le diagnostic des procédures d'achat et de vente de la SEMAC, dont les

résultats font l'objet du présent mémoire, s'est révélé en définitive

comme un véritable outil d'évaluation du contrôle interne, qui a mis

en évidence les difficultés auxquelles est confrontée la SEMAC.

En effet, le constat du diagnostic que nous avons fait relatif à

l'inexistence de procédures formalisées et efficaces, a révélé la non

sécurisation des ventes, l'absence de prévention et de détection des

erreurs ou faiblesses. Dès lors, nous nous sommes fIXés des objectifs

majeurs suivants:

- analyse détaillée des procédures d'achat et de vente mises

en place à la SEMAC,

- détection des forces et faiblesses de ce système,

- et enfm, proposition des recommandations allant dans le

sens d'une amélioration et formalisation desdites

procédures.

Pour l'essentiel de cette analyse a confirmé de nombreuses

insuffisances pratiquement liées à l'inexistence de procédures

formalisées.

Ces résultats de l'analyse nous ont conduit à formuler des

recommandations citées plus haut et adressées aux dirigeants de

l'entreprise de façon précise.

Nous avons attiré l'attention de tous les responsables de l'entreprise,

du fait que la définition des procédures satisfaisant pleinement aux

. 80


objectifs du contrôle interne n'est pas en soi une condition suffisante

pour assurer l'efficacité de ce contrôle interne; il est primordial que les

hommes chargés de l'application et du contrôle de ces procédures,

soient compétents et consciencieux. Raison pour laquelle, ils doivent

être formés et motivés.

Notre étude ne prétend pas avoir abordé toutes les procédures d'achat

et de vente de la SEMAC, puisque ses activités ne concernent pas, que

ces deux produits (céréales et jus).

Toutefois il faut retenir que cette étude servira de base pour les autres

activités de la SEMAC.

Aussi, nos recommandations issues de cette étude spécifique de la

SEMAC, pourraient concerner d'autres PME sénégalaises, celles de

l'espace économique UEMOA et celles du reste de l'Mrique, objet de

ces genres de problèmes.

Enfin, nous espérons que le thème abordé dans cette étude sera

enrichi par d'autres contributions. Puisque tout système de

gestion est appelé à être adapté et amélioré de façon continuelle.

81


Annexe 1 : Questionnaire, page 83 A 90

Annexe 2 : Bon de Commande, Pft8e 92

Annae 3 : Bon de Matiëres, page 93

Annexe 4 : Bordereau de Livraieon, page 94

Annexe 5 : Facture client, page 95

Annexe 6 : Bordereau de Versement, 96

Annexe 7 : Bordereau de Recouvrement, page 97

Annexe 9 : Situation joumalière des ventes, p88e 98

Annexe 10 : Plan comptable, page 99 A 100

Annexe 11 : Sch~ma des proddures d'achat, page 101

Annexe 12 : echtma des proœdures de vente, page 102

82


1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

QUBBTIOIIJfAlD

Objectif 1 : L'organisation interne de l'entreprise est-elle formalisêe

(hiérarchies, pouvoir et responsabilités précisés et écrites, manuel

de procedures, fon ctions, notes de service etc.).

QUESTIONS REPONSES

1- L'entreprise a - t-eUe é tabli

un orgamgramme gênera!

définissant clairement ," liens hiérarchiques 01 ," niveaux de responsabilité?

OUI NON OBSESRVAnONS

33% 67%

En réalitê: , il n'y a pas d'organigramme formalisé, d&:rivant les liens hiérarchiques

2- Les niveaux d'autorité " do responsabilité sont-ils

délimités p~ uno

description écrite d"

postes,

33% 67% Il n'existe pas de postes dêcrits

3- Existe -t -il do> manuels do

procédures? sont-ils à

jour et effectivemen t

distribués a~

personnels concernés?

0% 100% n n 'wste pas de manuel de procédures

• 1

83


4- Les objectifs de l'entreprise 67% 33%

sont-ils diffusés auprès du

personnel?

Les objectifs ne sont pas en réalité, mentionnés et distribués

Objectif 2 : La protection des actifs est suffisante

1- Quelles sont les mesures prises pour assurer la protection physique des actifs susceptibles de vol ou de détérioration ?

2- Chaque document

générateur de transaction

(exemple: BC, facture de

vente, etc.) est-il

systématiquement revu

par une seconde

personne?

3- Quelle est la fréquence

des contrôles physiques

des stocks?

4- Quel genre de suivi fait-

on sur la gestion de la

société (budgets?

rapports internes?

réunions ? etc.)

100% 0%

33% 67%

La sécurité de l'entreprise est assurée par une société de gardiennage

Mais après constat, les factures clients ne sont pas approuvées par un responsable avant. Elles sont gérées par les agents commerciaux en toute liberté.

Les stocks sont contrôlés de façon permanente (système permanent)

- Le budget n'est pas proposé par tous ni connu de tous. - Les réunions sont rares

84


1 Objectif 3 : La Direction s'assure du respect des procédures et est en

mesure d'apprécier correctement l'évolution de la société.

1

1- Les variations et écarts 67%

sur budgets sont-ils

systématiquement revue

par la Direction avec les

responsables concernés? i

La part de marché est-elle 33%

connue par produit?

33%

67%

Les constats de baisse des ventes sont discutés avec les agents commerciaux

Nul ne connaît la part du marché

Objectif 3 : L'organisation de la comptabilité est rigoureuse

1- Existe-il un plan 100%

comptable? est-il àjour ?

2- Comment les écritures

comptables sont-elles

expliquées ?

3- Comment retrouve-t -on

les pièces justificatives à

partir des écritures en

comptabilité générale,

4- Le classement des pièces 100%

comptables

rationnel?

est-il

5- Quel est le délai moyen de

comptabilisation des

0%

0%

Ily a un plan comptable adapté au SYSCOA

Par analyse des comptes hebdomadaires. et des situations de la trésorerie

Par le numéro de pièce saisie pour chaque écriture

Les pièces comptables sont classées de façon chronologique

Toutes les transactions sont comptabilisées de façon hebdomadaire

85


transactions :

- vente?

achat?

- recouvrement?

i

Objectif 4 : Toutes les commandes sont passées et suivies en accord

avec les intérêts de l'entreprise

1- Les commandes sont-elles 100% 0%

centralisées en un seul

service?

2- Tout achat est-il précédé 100% 0%

d'une commande écrite?

3- Les commandes sont-elles 100% 0% passées sur des imprimés standards pré numérotés?

4- Comment

fournisseur

le fichier

est-il

constitué et comment le

fait-on évoluer?

5- Les bons de commande 100% 0%

sont-ils approuvés par un

responsable?

6- Le traitement des factures 100%

avant

comprend-il :

paiement

- la comparaison des prix et

des quantités avec la!

0%

!

Les commandes sont centralisées au niveau du« service commercial»

Le BC + BM sont émis avant tout achat

Les BC sont standards et pré numérotés

En fonction des factures reçues sur la base du BC et après la réception de tous les BL

Les BC sont approuvés par le DA

La comparaison est faite par l'AA, mais pas d'apposition de 1( bon â

• payer»

86


commande?

- L'apposition d'un « bon à

payer Il par un

responsable?

- Par qui sont effectués ces

contrôles?

Objectif 5 : S'assurer de la solvabilité des clients

1- Existe t -il des bases 100% 0%

d'acceptation:

- d'un nouveau client?

- qui les accepte ?

- de qui dépend t-il ?

2- Existe t-il des procédures 67%

pour fIXer les conditions

de paiement applicables à

un nouveau dossier d'un

nouveau client? ou d'un

client existant?

3- Qui est chargé de la

facturation client?

4- Quand et dans quels

journaux et comptes sont

comptabilisées les

factures clients?

5- Les factures clients son t-

33%

Les clients sont gérés de façon libérale, par les agents commerciaux

Pas de procédures formalisée

Les agents commerciaux ont la totale liberté de la facturation

Elles sont comptabilisées dans le journal des ventes, mensuellement

Les factures sont pré numérotées

87


elles pré numérotées?

6- Les factures sont établies

en combien d'exemplaire?

Comment sont-ils·

répartis ? et par qui ?

7- La facture précise t-elle ou 100% 0%

rappelle t-elle les

modalités

règlement?

8- Quels

de son

documents

accompagnent la facture?

9- A quel moment et par qui

les factures clients sont

elles transmises a la

comptabilité?

10- Peut-on s'assurer

que toutes les factures ont

été transmises a la

comptabilité et qu'elles

ont été comptabilisées?

Comment?

Objectif 7 : Recouvrement

1- Qui est chargé du SUIVI

des clients et du

recouvrement des

Elles sont établies en trois exemplaires : - 1 pour le client (l'original) - 1 pour AA - 1 à l'agent commercial

Les modalités sont écrites à la main selon la vente

Pas autre document

Les factures ne sont pas en réalité transmises à la comptabilité, mais les BVetjou BR

Ce sont les contenus des BV, BR, ... qui sont comptabilisés dans les fichiers concernés

L'AA et les commerciaux assurent ces fonctions

88


créances clients ?

2- La société dispose t-elle

d'un autre moyen de

contrôler les

recouvrements effectués?

3- Qui a la signature sur les

comptes bancaires?

Seul ou conjointement?

Objectif 8 : Comptabilisation

1- Combien de Journaux

comptables sont ouverts

et qui est responsable de

leur tenue respective?

2-

3-

Qui a accès aux fichiers

comptables et selon

quelles procédures?

Quels sont les

documents

périodiquement produits

par la comptabilité à

destination de la

Direction?

4- Qui est habilité à corriger

des écritures déjà

Pas d'autres moyens de contrôle,

Seul le PDG

Seul le DFC est responsable de la tenue des journaux de :

- achat - caisse - vente - banque - divers

Seul le DFC

- compte d'exploitation,

- fichiers clients, - situation de

trésorerie - suivi budgétaire

Seul le DFC comptabilise et contrôle lui même

89


comptabilisées?

5- Dans quelles conditions

et sur quelles bases

s'opèrent de telles

corrections ?

1

6- Analyse

régulièrement

t-on 67%

les

comptes clients, banques

et fournisseurs?

7 - Qui y procède?

8- La société a t-elle un 100%

commissaire aux

comptes?

9- Existe-t-il des contrôles

de nature comptable et

financière, régulièrement

effectués?

0%

0%

Production de documents, s'il y a:

- chèque annulé, - retour de

marchandises non conformes

Le DFC fait un suivi journalier

Le commissaire aux compte n'a jamais contrôlé de comptes

Seul le DFC

90


1 •

BIBLIOGRAPHIE1 [ 1 1 1 - OUVRAGES ET lIlANUEL

1 - ALAIN HENRY ET IGNACE MONKAM - DAVERAT (1998)

1 Rédiger les procédures de l'entreprise, Guide pratique

2 - André ERSA (2000)

1 Précis de comptabilité SYSCOA ; Edition 2000

3 - BATUDE Da.a.ièle (1997)

1 Audit comptable et financier; Editions NATHAN

1 4- BOUVIER Christian t19(0) Audit des achats; Edition d'organisation

1 5 - BECOURT Jeau - Charles et BOUQUIN He nri , Audit opérationnel, Edition 1991

6 - EDI René (1998)

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1 7 - LEMANT Olivie.- (1995 ct 1999) Conduite d'une mission d 'Audit ; Editions DUNOD

1 8 - Petit Larousse Dictionnaire; Edition 1999

9 - Robert (1985]

1 11 - SVPPORTS DE COURS (CESAG)

1 - Monsieur YQUSSOUPHA Wade, 1 Contrôle interne el management.

2- Monsieur SOW NGARY,1 Audit et proctdure internes

3- Monsieur OUMAR Diagne (2000 - 200 1), 1 Vérification comptable, méthodologie génërale, technique et nonnes.

1 m - DOCUKBNTS lN1'ERNES A lA SEHAC

1 1 - Leures administratives adressées ou élllÎses à la SEMAC 2 - Plan Comptable à la machine ct autre document comptables

IV - DES ANCIBNS 1lEM'0IRES DU CESAG

1 1 9 1


JRNI~I:I R: ... ~ ..... "3.4b .. -L8 préSente. ëommande _voùs est formulée: dàns le' strict r&spect de la loi, en ~artièullër au râgar~/~ta' TVA (Ordonnanœ 90-31 art., 3112C.G.Î.) ce qui implique ,qu'en facœptant. .vous vous engagez à nous adressèr facture précisant lesmontanls HoISTaxes~ TVA et TTC, ainsi que vos numéros R.C., contribuable, Nm, NINEA" et votre Régime d'ill1p05ilion aux bénéfices.

DESIGNATION QUANTITE

•. ·.· .. ·.·.· .... ·····.········,·;··,·.··ll-········.···· ................................ .

.............................. /,. ...................... : ...... :; ............................ ·i .. fo.· .. < .. ' •................................... ~ ••..•.......••••.••.••.••••••

........................ :;/~bû.21(i]/.:) .. L.l..... .... ...................... . ............................. f .......................... .

IMPORTANT . d'achat porté sur la commande sera impérativement celui repris sur la facture rorginal du Bon de Commande à la facture

prix de factljration doivent êtJe inscrits obligatoirement sur le bordereau de

Dakar, le ..•.• ..r..'f •••• 'I...< ••• r.. .../. ... 0 ..... 2: ........ .. Le Directeur


C:~) L_ J' t' Vi It, \ fé~' \\:!) 1 ,~A.J Ir \.\ ~

",ETE SENEGALAISE DE MANUTENTION ET DE CEREALES . Rue Le Dantec x Huart - Tél. 822.00.03 - Fax 822.01.18 - B.P 22099 - E-mail: [email protected]

1 l IlON MATIERE al'! )00233

ENTREE - SORTIE Date .. , ,:';'. ; .... :: ..................... : .................. , ...

ëxpéditeur ................................................................... ' ........... ~., .................. , .............. ..

Lieu d'expédition .............................. ~ ............................................................... ;.: ....... .. ,

Destinataire ............... ~ .............................................. Distance .................................. ..

I\rrondissement de .................................................. Départ de .............................. ..

Transporteur ............................................................................. "'1 N° Camion I\dresse ..................................... ....................... ...... .. ............ I--'-';";~='=::::":":'---I

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Unité NOMBRE DE COLIS DESIGNATION Mesure POIDS QUANTITE OBSERVATIONS

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Prise en charge du Transporteur PROCES-VERBAL DE RECEPTION PAR LE DESTINATAIRE

Nous, soussignés, .......................................................... .

Qualités ........................................................................... . agissant pour le compte des transporteurs sus désignés reconnaissons avoir pris eh charge les matériels et 1 ou les produits ci-dessus que nous engageons à livrer dans un délai de .............. au destinataire l'adresse indiquée.

Le UJj.lJjW . 1

(11 ètalbir el à signer 11 l'anivée par le Aécepliannaire el le livreut 00 le chalkur du camion)

Nous, soussignés, .................................. Qualités ....................... ..

de .................................. .

de MAGASINS CEREALIERS Igii 1 1 1 1 Il déclarons avoir reçu l'oxpédillon ci-dessus 10 ........ ./ ........ ./200 .... dont le transport a été effectué par le transporteur ci-dessus sans/avec les réserves sUivantes ............................................................................. ..

l' " .... , /~. '\ .............................................................................................................. .. Le Traf1sparteur ou l'Achete!.!,- / ____ -.......,---,,--- :' ',' ~~ __ 1;

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•• _..,.. .. lo. •• --:\r- /. .. .............................. :.................. Cachet et Signature DESTINATION FINALE 1......-. .............. .................................... dit Roceptlonnalro


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SOCltTÉ SENEGAI AISE OF. JUS DE FRUITS

SENJUS ~ge Social : 33, Rue llobett Brun Km. 3,5 Bd de; la ComnA'lll~ de Dakar

R.C. N' 96-/l.-1810 -- B.P ·1397 Tél : 832-3:10J - Fax: 832-35<,2

DAKAR (Sénégal)

DnteJd) 1 tJo/\bJJ 1-

BORDEREAU DE LIVRAISON N~ 0000223

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Quantité DESIGNATION Poids

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Dakar, le ......................................................... .

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6, Rue Le Dantec x Huart - 1er étage ' DAKAR (Sénégal) - B.P. 22099 Tél. 822.00.03 - Fax 822.01.18 E-mail: [email protected] FACTURE

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QUANTITE DESIGNATION PRIX

UNITAIRE PRIX

TOTAL

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SEMAC "BJ~bIUJl.IolL DE ~l\.RCHANDlSF.S ET DE CEREALES

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Dakar. le -.dtJ./O ... T.!Ol ....

.. [)AI<AR (Sénégal) - B.P. 22099 'Tél. 822.00.03 - Fax 822.01.18 e-mail: [email protected] BORDEREAU DE VERSEMENT Nf! 0005359

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Le Dantec x Huart - l or étage . (Sénégal)· B. P. 22099 822.00.03 - Fax. 822.01.18

: [email protected] \ \ ' .. - .

BORDEREAU DE V·ERSeMENl

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N~ 0005311

MONTANT

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TOTAL

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SEMAC 6,rue le Dantec x Huart BP 22099 Dakar Tél: 8220003 Fax: 8220118

Stock en magasin :

Stock détenu par les comm.

Stock mouillé

Entrée u81ne

Commercial

Ventes siéges

A&sane Kanté

Birame Ndiaye

Moussa Kanté

Moussa Diagne

SédarKanté

TOTAL

Reliquat stock:

SITUATION JOURNAlIERE DES VENTES

Journée du :10/08/02

1831

540

179

stock enlevé Stock vendu au crédit Stock vendu au comptant Pôx de venta Recette JOUrnalière

2150 0

300 20 274 21S0 632100

2150 0

140 50 87 2. 150 294 550

100 98 2150 210700

2150 0

540 70 459 1137350

1308

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Retour stock

0

6

0

3

2

0

11


00

40 à 40ZZZZ

Intitulé

FOURNISSEURS SEN JUS JUS AMANI

SERA FACTURES A RECEVOIR

SONATEL FACTURES A RECEVOIR

FOURNISSEURS DIVERS FACTURES A

Edition du 04/12/2002 à 1142

Adresse

SERA FACTURES A RECEVOIR

SONATEL FACTURES A RECEVOIR

FOURNISSEURS DIVERS FACTURES A


r r" ~MAC

~.

~ f , omptes 6 k rcompte

P1000 ~1101 ~1102 101103 ~1104 !0110e 102000

.

,

,

~

Edition du 04/12/2002 à 1140

à 603

Intitulé Adresse i

ACHAT DE MARCHANDISES ACHAT JUS AMANI ACHAT BONBONS ACHAT Mil ACHAT ARACHIDE

SACHERIE & FICEllES

SACHERIE & ACCESSOIRES

.


SCHEMA DE LA PROCEDURE D'ACHAT Commentalr Service Fournisseur Sce. Magasin Sce. Achat Sce~·B1J.diet Sce. comptable DG./DF

e UtUisateur l.l-Emisson (EB

A Ellpresaion ... ~)-.... Fbœ.tion --. CDBlAB 1 .... Approb.

ele Besoin .... l'intention ele Prix ... 1'"

Expression Cele de Besoin 1.3-Ctle Disp. Budg.

l'intention l.4-Autorisat. ~ T'l. ..>

Cele ...... ·0'

• VVÛIa B ..... Vérff • EmÛlaion ... CoDformlt 1'"

B.Cele

Bonde Commande 1

B.Cele .... Emllaion ~ B.Cele ... :3 ....

-1 B.Cele

T ""l. • f 1 C Factura 1 1 .... Facture .... Facture ... ....

" ....-- - -~~ - Facture 1

B~ ~~

- Bordereau Bon ... ... Livralaon , de LtvraJaon

~I réception J ...... Bordereau ~ir Réception ....

Bordereaul

1 1

- .... Bordereau_r Vérification Réception ... Réception 1-Vérff.CoDformlté.

Conformité •• B.Cele/Fact/BR

1-V érff.CoDformlté. :3-Enreglatrement

B.Cele/Fact/BR 3-A.rchive -Original si Conforme -Copies/Non Conforme

D - Facture Facture Traitement lion JI lion .... ..... Non CoDforme1 CoDforme .....

conformité 1 - A la suite de la régularisation de la part du fournisseur. on reprend le schéma à oartir de la ohase C et ainsi de suite.


SCHEMA DE LA PROCEDURE DE VENTE

Commentaire Client Service Commercial Service. Comptable Service. Magasin

A Analyse - Ouverture Cpte. rn.~mw~ Bou de .... Sltuatlou .... SI NouVllllu ... • Dea .... .... client ,..., Phases d'approbation Commaude Clieut l Produits

- v érlr/.du compte

Commande Client et Umlte Crédit

Bou Cde ... Appro' ""

B + Facture 3.1 2

1 Facture· ... Facture ... Emission et Facture JIll EmlAiou ... ....

~

traitement facture ~ ~ ~ ~

<II .. ~,

C 3 ~ .. Bou ~ Bou

2 J.I ...... I."ft "" LlvraIsou

- Emission Bon de Bou Emlulou ... Livraison et livraison 1 LlvraIsou ......

des Produits Bou ] Llvralsou ... -

~

- 1 - V6rUlcatiou Couformlt6 V6rlftcatlou de Couformlt6 Fact/B.Cde/BL Fact/B.Cde/BL 2 - Eure&lstremeut Factures 3· Archive -----

Nota: a) • • = Vérification de conformité entre la Facture, Bon de Livraison et la Commande b) En cas de non conformité, on reprend le schéma a partir de la phase B c) Les éDÛSSions de factures et Bon de Livraison son faites en 4 exemplaires, le dernier reste au

service émetteur.

1 Analyse de la solvabilité, situation du compte, limite de crédit à accordé.

Direction Général

BC VISA Approbation

~refuS 1

Ir

(


Documents

CESAG PROCEDURES D'ACHAT ET DE VENTE DANS …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · une multiplication des secteurs (commissaires aux comptes, réviseurs contractuels,