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ETUDE DE FAISABILITE D’UN COMPLEXE DE RESTAURATION

Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 - 2014 Page i

Présenté par : Dirigé par :

Avril 2015

ETUDE DE FAISABILITE D’UN PROJET DE CREATION D’ENTREPRISE : CAS D’UN COMPLEXE DE RESTAURA-

TION A DIEUPPEUL (DAKAR)

Binetou BIAYE M. Alioune NDIAYE

Professeur au CESAG

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA-Gestion de Projet

(MBA/GP)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 13 (2013-2014)

CESAG - BIBLIOTHEQUE


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Fiche synoptique du complexe de restauration Voyage culinaire

La personne morale

Nom social Voyage culinaire

Forme juridique Société à Responsabilité limitée (S.A.R.L)

Capital social 100.000 F CFA

Catégorie d’entreprise

Petite et Moyenne Entreprise (PME)

Actionnaires 2 actionnaires, Femmes entrepreneurs

Produits et ser-vices offerts

-plats précuits (Buffets, produits fast-food) et viennoiserie à emporter ;

-organisation d’événements réceptifs : service conseil par rapport à la conception de l’évènement réceptif, gestion commerciale et logistique, décoration

Clients et mar-chés ciblés

-les femmes et hommes mariés salariés ou en activité ;

-les associations et mouvements socio-culturels ;

-les adolescentes et jeunes célibataires ;

-les organismes et boîtes publics ou privés

Secteur d’activité Restauration, Pâtisserie, Service- traiteur organisateur de réceptions

Coût du projet 53 502 000 F CFA

Emprunts (70%) 37 451 400 F CFA

Fonds propres (30%)

16 050 600 F CFA

Répartition des parts

Le capital est réparti en parts égales ; chaque associé apportera en nu-méraire 8 025 300 F CFA

Siège social Dieuppeul-Derklé

Adresses électro-niques

www.voculinabi.sn

[email protected]


http://www.voculinabi.sn/

mailto:[email protected]


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DEDICACES

Gloire à ALLAH, l’Omniscient, le très Miséricordieux ;

Paix et Salut à son Prophète MOUHAMAD, à sa famille et à ses compa-gnons ;

Je dédie ce travail à :

Tous les membres de ma famille;

Mes camarades de promotion.



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REMERCIEMENTS

Ils s’adressent :

A Monsieur Lat DIOP, pour son soutien indéfectible ;

A Monsieur Alioune NDIAYE, pour sa disponibilité et la qualité de son

encadrement;

A Monsieur Boubacar AW, professeur associé au CESAG ;

Au corps professoral et au personnel de l’Administration du CESAG;

Au Commandant Pierre Damien BADIANE, Chef de division des Titres de Voyage ;

Au Père Dominique BASSE, Curé de la Paroisse des Martyrs de l’Ouganda;

Au sergent Ousseynou NDIAYE et à tous ses collègues sapeurs- pompiers de la caserne de Dieuppeul ;

A Monsieur Insa SADIO, agent de l’ANSD ;

A mademoiselle Mame NDIAYE, pour sa collaboration ;

A monsieur Landry DAMOU, étudiant au CESAG, pour sa disponibilité ;

A tous ceux qui ont participé à la rédaction de ce mémoire.



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SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS

AFS : Analyse financière sommaire………………………………………………………....28

AFD : Analyse financière détaillée……………………………………………………….......28

ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie…………………………..52

BNDE : Banque Nationale de Développement Economique………………………………...82

CA : Chiffre d’affaires………………………………………………………………………..66

C.I.I : Consommation intermédiaire importée……………………………………………….34

C.I.L : Consommation intermédiaire locale………………………………………………….34

DPETV : Direction de la Police des Etrangers et des Titres de Voyage…………………….50

DRCI : Délai de Récupération du Capital Investi ………………………………………….85

DRS : Délai de Récupération simple…………………………………………………………24

DRA : Délai de Récupération actualisée……………………………………………………..25

FONGIP : Fonds de Garantie des Investissements Prioritaires……………………………...82

IR : Indice de rentabilité……………………………………………………………………..27

MAP : Mémoire Avant-Projet………………………………………………………………..14

PSE : Plan Sénégal Emergent…………………………………………………………………1

PME : Petite et Moyenne Entreprise…………………………………………………………..1

PMI : Petite et Moyenne Industrie………………………………………………………….....1

PIB : Produit Intérieur Brut……………………………………………………………………2

RUMI : Rendement de l’Unité Monétaire investi……………………………………………85

TRC : Taux de Rendement comptable……………………………………………………….25

TRI : Taux de Rendement interne……………………………………………………………27

VAN : Valeur actuelle nette…………………………………………………………………..26

VA : Valeur ajoutée…………………………………………………………………………..34



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LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS

TABLEAUX

Tableau n° 1 : Les catégories de projets……………………………………………………..10

Tableau n° 2 : Compte d’exploitation prévisionnel après passage en compta . nationale…. .34

Tableau n° 3: Parts de marché annuelles des services traiteurs……………………………. .49

Tableau n° 4 : Parts de marché annuelles du Restaurant / Salon de thé / Pâtisserie………...50

Tableau n° 5 : Forme juridique des entreprises de restauration à Dakar……………….. …...52

Tableau n° 6: Top 5 de la restauration à Dakar / CA………………………………………..53

Tableau n° 7 : Concurrents formels sis dans le périmètre de Voyage culinaire……………..54

Tableau n° 8 : Restos / traiteurs, concurrents directs sis à Dieuppeul………………….........56

Tableau n° 9 : Menus des coins Resto /Dibiterie /Fast-food /Viennoiserie……………........58

Tableau n° 10 : Budget moyen ou prix pratiqués aux coins Resto / Dibiterie /Fast-food …..62

Tableau n° 11 : Prix pratiqués au salon de thé……………………………………………...63

Tableau n° 12 : Prix des services offerts lors des séminaires / conférences…………………64

Tableau n° 13 : Prix des plateaux d’amuses bouche………………………………………...64

Tableau n° 14 : Budget moyen consacré aux buffets /amuses bouche……………………...65

Tableau n° 15 : Régime contractuel des employés du restaurant …………………………...71

Tableau n° 16 : Horaires de Voyage culinaire Restaurant / Pâtisserie /Salon de thé………..76

Tableau n° 17: Investissements /immobilisations prioritaires………………………………80

Tableau n° 18 : Charges d’exploitation prévisionnelles…………………………………….81

Tableau n° 19 : Projections de coefficients d’inflation……………………………………..83

SCHEMAS

Schéma n° 1 : Etude de la faisabilité de marché…………………………………………… .18

Schéma n° 2 : Etude de la faisabilité technique……………………………………………...19

Schéma n° 3 : La remontée des chaînes……………………………………………………...35

Schéma n° 4 : Le modèle d’analyse………………………………………………………….39

Schéma n° 5 : Qualité du personnel du complexe (Restaurant / Pâtisserie / Salon de thé)….70



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LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Guide d’entretien………………………………………………………………...95

Annexe 2 : Questionnaire administré aux sapeurs – pompiers ……………………………...96

Annexe 3 : Questionnaire administré aux disciples de l’église des Martyrs de l’Ouganda….97

Annexe 4 : Questionnaire administré aux usagers de la DPETV…………………………….99

Annexe 5 : Questionnaire administré aux usagers du Commissariat et aux passagers..…...100

Annexe 6 : Questionnaire relatif aux services traiteurs...…………………………………...101

Annexe 7 : Diagnostic de l’offre……………………………………………………………103

Annexe 8 : Chiffre d’affaires du restaurant………………………………………………...104

Annexe 9 : Chiffre d’affaires des services traiteurs………………………………………..105

Annexe 10 : Détail des besoins en investissement…………………………………………106

Annexe 11 : Détail des charges d’exploitation en année de croisière………………………107

Annexe 12 : Les Dotations et Besoins en Fond de Roulement……………………………..108

Annexe 13 : Les valeurs résiduelles………………………………………………………...109

Annexe 14 : Echéancier des flux financiers………………………………………………...110

Annexe 15 : Tableau de financement……………………………………………………….111

Annexe 16 : Calcul de la rentabilité du projet avec recours à l’actualisation………………112

Annexe 17 : Les amortissements techniques………………………………………………..113

Annexe 18 : Tableau de remboursement de l’emprunt……………………………………..114

Annexe 19 : Compte d’exploitation prévisionnelle………………………………………...115

Annexe 20 : Tableau d’équilibre des ressources et emplois de fonds………………………116

Annexe 21: Calcul de la rentabilité du projet pour les actionnaires………………………...117

Annexe 22 : Calcul de la rentabilité du projet pour les capitaux propres…………………...118

Annexe 23 : Calcul de la rentabilité du projet pour les capitaux investis…………………..119



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SOMMAIRE

FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET ............................................................................................................... i

DEDICACES ...............................................................................................................................................ii

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... iii

SIGLES, ACRONYMES ET ABBREVIATIONS ............................................................................................. iv

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS .......................................................................................................... v

LISTE DES ANNEXES................................................................................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE.................................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ................................................................................................ 7

CHAPITRE PREMIER : LA REVUE DE LITTERATURE ............................................................................ 9

1.1. Les concepts liés au projet ....................................................................................................... 9

1.2. Les phases et Etapes du cycle de vie d’un projet .................................................................. 12

1.3. La démarche d’une étude de faisabilité ou de préparation d’un projet ............................... 16

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ..................................................................................... 38

2.1. Le modèle d’analyse ............................................................................................................. 38

2.2. La collecte et l’analyse de données ....................................................................................... 40

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE D’UN COMPLEXE DE RESTAURATION ......................... 43

CHAPITRE 3 : ETUDE DE MARCHE, ETUDES TECHNIQUE, ORGANISATIONNELLE, LEGALE ET

ENVIRONNEMENTALE ....................................................................................................................... 45

3.1. L’étude de marché et des besoins .......................................................................................... 45

3.2. L’étude organisationnelle et légale ........................................................................................ 67

3.3. L’étude technique ................................................................................................................... 73

3.4. L’étude sociale et environnementale ..................................................................................... 77

CHAPITRE 4 : EVALUATION DE LA RENTABILITE FINANCIERE ET ECONOMIQUE DU PROJET ......... 80

4.1. Les études financières ............................................................................................................ 80

4.2. L’étude économique .............................................................................................................. 88

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 91

ANNEXES.................................................................................................................................... 94

TABLE DES MATIERES ................................................................................................................ 120

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................... 123




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Depuis une décennie, l’Afrique de l’Ouest s’est engagée dans une bonne dynamique de crois-

sance, enregistrant ainsi un taux moyen de 3,8 % dans la zone UEMOA et de 6,4 % dans la

zone de la Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO).

Le Sénégal, avec une croissance économique moyenne de 3,1 % entre 2008 et 2012 reste

encore en retrait par rapport à cette tendance avec un secteur privé relativement modeste.

En effet, malgré ses potentialités naturelles, l’économie a souffert de l’absence de nouveaux

leviers de croissance. Le poids du secteur informel représentant plus de la moitié du PIB,

s’est avéré comme une contrainte à la transformation structurelle de l’économie.

Par ailleurs, les résultats de l’enquête de suivi de la pauvreté au Sénégal, réalisée en 2011,

révèlent un taux de chômage estimé de 31 %, constitué de jeunes et particulièrement dévelop-

pement qui vise l’émergence dans la solidarité et l’Etat de droit, à l’horizon 2035. Cette stra-

tégie dénommée Plan Sénégal Emergent (PSE) constitue le référentiel de la politique écono-

mique et sociale sur le moyen et long terme.

Ainsi, à travers les trois (3) axes stratégiques du PSE, le Sénégal s’engagera dans ses actions

de diplômés de l’enseignement supérieur. Cette situation qui laisse entrevoir la pauvreté et les

inégalités sociales risque, à terme, une menace sérieuse pour l’équilibre social.

Fort de ces constats, le Sénégal a décidé d’adopter un nouveau modèle de

hardies à relever durablement le potentiel de croissance, stimuler la créativité et l’initiative

privée afin de satisfaire la forte aspiration des populations à un bien-être.

Toutefois, la réalisation d’un taux de croissance soutenue dans la durée, requiert la création

d’opportunités économiques en quantité et en qualité dans un contexte d’amélioration conti-

nue de qualification de la main-d’œuvre.

Conformément aux orientations de la politique économique, le PSE, à travers son axe 1, ac-

corde une place centrale au secteur privé qui devra jouer un rôle déterminant dans la mise en

œuvre de projets structurants, en termes de création de richesse et d’emplois. Un accent parti-

culier sera mis sur l’accompagnement de la Petite et Moyenne Entreprise (PME) qui consti-

tue un socle pour le développement de la qualité.




En effet, les Petites et Moyennes entreprises et Petites et Moyennes Industries(PMI) jouent

un rôle important dans l’économie et participent à la promotion sociale1.

Les sous- secteurs embrassés (Industries, commerce, services et pêche) font des PME un le-

vier essentiel de lutte contre la précarité, le chômage et le sous-emploi.

La restauration, assimilée à une activité d’artisanat alimentaire par certains spécialistes et

pour d’autres, à un service (cas du service traiteur) devrait en principe s’inscrire dans cette

dynamique. En effet, ce sous-secteur renferme d’énormes potentialités en termes de création

d’emplois, de valorisation de ressources locales et de création de revenus. Ainsi, il se révèle

être un important régulateur social. Cela est conforté par les nouvelles réalités des chaines de

valeurs urbaines particulièrement observées dans l’agglomération dakaroise qui augmentent

les opportunités de renforcer la compétitivité. Le recours à de nouvelles tendances de modes

de consommation alimentaire offre aux acteurs de la restauration des niches dynamiques.

L’alimentation hors domicile a certes été une vielle pratique dans les grandes villes mais a

surtout connu un essor considérable à Dakar avec l’instauration de la journée continue en

1992 et la dévaluation du franc CFA en 1994. D’ après les enquêtes menées par ENDA-

GRAF, le recours à la restauration de type individuel ne cesse de se développer pour di-

verses raisons. Il s’agit, entre autres, de l’éloignement du domicile du lieu de travail, des dif-

ficultés de transport urbain, des situations transitoires de célibataires et d’étudiants étrangers

ainsi que du niveau de pauvreté de certains ménages. A cela, s’ajoute la volonté manifeste

pour certaines catégories sociales de diversifier leur régime alimentaire par la découverte de

nouvelles saveurs.

Le fort taux d’urbanisation de Dakar, matérialisé par la construction de nouvelles citées

composées d’immeubles, constitue un autre facteur explicatif au recours à la restauration hors

domicile. En, effet, les relations amicales ou fraternelles timidement entretenues par les loca-

taires, leur manque de temps et parfois d’expertise en matière culinaire justifient cette situa-

tion.

Par ailleurs, le grignotage d’aliments entre les repas, observé chez la plupart de la population

urbaine, de même que l’organisation de séminaires, cocktails, cérémonies religieuses et

familiales concourent au développement de l’entreprenariat en matière culinaire.

1Selon leur Lettre de Politique sectorielle, les PME représentent près de 90 % du tissu des entreprises, 30% du

PIB, 60 % de la population active, 42 % du total des emplois du secteur moderne et 30% de la valeur ajoutée des entreprises, au plan national.




En réponse à la demande de leurs employés, étudiants et/ou élèves, certaines structures pu-

bliques comme privées ont aménagés des espaces adéquats devant accueillir des restau-

rants ; le consentement de prix forfaitaires, au profit de ces derniers marque la différence.

Comme autre alternative face à la forte demande insatisfaite du marché local, on observe,

dans tous les coins de Dakar, l’implantation de restaurants, dibiteries, gargotes, commerces

de rue, fast-foods et de micros-entreprises de service traiteur.

Toutefois, malgré leur croissance exponentielle dans l’environnement économique les per-

formances de ces entreprises évoluant dans ce sous-secteur de la restauration sont en deçà

des attentes aussi bien en termes de création d’emplois, de richesses nationales, de compétiti-

vité que de développement.

Les résultats du diagnostic du secteur des PME corroborent cette situation de fait en révélant

le contraste entre l’importance numérique des PME sur le tissu économique et leur niveau de

contribution dans l’économie nationale, notamment dans la création d’emplois(30 %), la cons-

titution du chiffre d’affaires(25 %) et la valeur ajoutée nationale (20 %).

Cette contre-performance des PME découle, entre autres, des dysfonctionnements de

l’environnement administratif, juridique et institutionnel, des difficultés d’accès aux finance-

ments, de leur faible capitalisation(faiblesse en fonds propres en particulier), de l’insuffisance

des capacités techniques et de gestion des promoteurs ainsi que de l’inadéquation du sys-

tème d’assistance conseil notamment en direction des micros et petites entreprises du sec-

teur dit informel.

Concernant particulièrement les entreprises évoluant dans le secteur de la restauration, les

malaises précitées ont pour conséquences, le problème de santé publique lié à l’absence

d’hygiène du fait de la précarité du lieu d’activité et la faible part de marché touchant une

strate de la population (l’aristocratie).

De cela, découle une mortalité prématurée des nouvelles créations âgées de moins de cinq(5)

ans ou un ralentissement du développement de certaines d’entre elles.

En conséquence, cette situation problématique qui caractérise les PME risque, à long terme,

d’hypothéquer la vision déclinée par le PSE.




Pour corriger ce faible niveau de contribution à l’économie nationale, il s’avère nécessaire de

placer la problématique de la compétitivité au cœur de la stratégie de promotion et de dé-

veloppement des PME ;

Cette compétitivité devra se traduire par la mise en exergue du patriotisme économique et de

la préférence nationale qui, dans cette vision d’émergence du Sénégal, constituent des repères

essentiels pour bâtir une stratégie qui corrèle les critères de développement (recherche, inno-

vation, créativité industrielle) et la maîtrise des affrontements économiques de toute nature.

A cet égard, la solution qui nous semble la mieux adaptée est de promouvoir l’entrepreneuriat,

à travers le patriotisme économique.

Au regard de la proportion de femmes qui constitue 52 % de la population sénégalaise,

l’entreprenariat féminin apparaît ainsi comme un levier important dans l’objectif de dévelop-

pement des PME.

Par conséquent, la création d’un complexe moderne de restauration à Dieuppeul, dans la ville

de Dakar, par un groupe de promoteurs femmes, offrant des services compétitifs, s’avère

pertinente.

Toutefois, convient-il de préciser que la décision de création d’entreprise est tributaire de sa

rentabilité pour les différents acteurs concernés ainsi que de sa faisabilité technique, organisa-

tionnelle, socio-environnementale et financière.

D’où la question de savoir quel est le niveau de faisabilité de ce complexe de restauration

dans la ville dakaroise.

La réponse à cette question principale posée par tout décideur appelle d’autres questions spé-

cifiques théoriques et pratiques :

- Quelle est la démarche d’une étude de faisabilité d’un projet ?

- Quels sont les outils d’évaluation des impacts d’un projet ?

- Quelles sont les domaines d’impact d’un projet d’entreprise ?

- Quels ratios permettent lors de l’évaluation économique et financière de porter un ju-

gement rapide sur l’entreprise ?

- Quelle est la méthodologie d’étude à adopter ?




Autant de questions dont les réponses concourent de manière pratique à l’évaluer efficace-

ment le projet de création d’un restaurant et d’un service traiteur dans l’agglomération de Da-

kar, thème retenu par notre étude.

A cet égard, l’objectif général se résume à évaluer le niveau de faisabilité de ce projet

d’entreprise.

La déclinaison de cet objectif en objectifs spécifiques consiste à :

- définir la démarche d’une étude de faisabilité d’un projet ;

- identifier les domaines d’impacts d’un projet d’entreprise ;

- identifier les outils d’évaluation d’impacts d’un projet ;

- définir les ratios (indicateurs d’impact) d’analyse économique et financière ;

- définir la méthodologie d’étude.

Par ailleurs, il convient de préciser que cette étude a pour objet la conception d’un projet

d’entreprise. Elle n’a pas ainsi la prétention d’analyser les démarches d’exploitation d’un

projet d’entreprise.

Quant à l’intérêt personnel suscité, il s’apprécie doublement ; ce mémoire, à travers le thème

retenu, constitue une application aux connaissances théoriques en matière de projet de créa-

tion d’entreprise. Par ailleurs, il participe à la concrétisation d’un vœu consistant à créer des

emplois au profit des jeunes diplômés et professionnels culinaires sans fonds propres.

En somme, ce mémoire s’articulera autour de deux parties.

La première, déclinant le Cadre théorique consistera à faire la revue de littérature (Chapitre

premier) avant d’envisager la méthodologie de l’étude (Chapitre 2).

Quant à la deuxième partie intitulée Cadre pratique, elle s’appuiera sur les études de marché,

technique, organisationnelle, légale et socio environnementale (Chapitre 3) pour ensuite dé-

boucher sur l’évaluation de la rentabilité économique et financière du projet (Chapitre 4).





Le champ de la notion de projet, particulièrement, celui d’entreprise étant vaste, il importe,

pour faciliter la compréhension de la méthodologie d’étude de faisabilité envisagée (au cha-

pitre 2), de procéder d’abord à la présentation sommaire de quelques éléments de base liés au

projet à travers la revue de littérature (chapitre premier).




CHAPITRE PREMIER: LA REVUE DE LITTERATURE

Du fait de la complexité de l’approche projet, il conviendrait de rapporter les propos et les

concepts développés par les auteurs sur des questions spécifiques et utiles au pilotage de

projet.

1.1. Les concepts liés au projet

On note depuis des décennies, l’introduction du terme de projet dans l’existence de chacun,

tant dans nos univers professionnels que personnels. Sans approfondir davantage, il urge

d’apporter une réponse à la question de savoir ce que recouvrent cette notion et les éléments

d’appréciation de sa faisabilité.

1.1.1. Définition du concept projet

Selon Aïm (2014), le mot projet est un concept très perplexe en ce sens qu’il a connu tout un

vagabondage, en passant des parcours historique, étymologique, philosophique, aux diffé-

rentes définitions des dictionnaires et normes.

Cette assertion est confirmée par les définitions suivantes, épousant le même contenu mal-gré la multiplicité d’approches.

En termes simplifiés, Roy et Vernerey (in Jean –Pierre BOUTINET, 1990) identifient le pro-

jet comme une nécessité face aux situations de la vie quotidienne, constituant souvent un

compromis entre le possible et le souhaitable.

Jennevin (2013) appréhende ce concept de manière approfondie en le définissant

comme « un ensemble d’activités planifiées et interdépendantes avec des ressources hu-

maines, matérielles et financières pour atteindre un ou des objectifs dans un délai ».

Dans cette tentative de définition, Mucchielli (2008), quant à lui, réaffirme que la norme ISO

10006 définit le projet de la même manière en prenant en charge les contraintes de coût et

de qualité. Selon cette norme, « un projet est un processus unique qui consiste à un ensemble

d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans

le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes

de délais, coûts et ressources ».

Par ailleurs, la notion de projet renvoie à une certaine typologie définie selon des critères de

classification variant d’un auteur à un autre.




1.1.2. Classification des projets

Il n’existe pas une classification officielle des types de projets.

Selon Le Dantec (2003, 13-14), « Les différentes catégories de projets habituellement citées

dans les ouvrages font intervenir des critères de classement différents comme la finalité, la

taille ou le métier ».

Tableau n° 1 : Les catégories de projets

Critères de classement Catégories

Finalité

Produit

Infrastructure

Organisation

Taille

Petits projets

Grands projets

Projets internationaux

Métier

Bâtiment

Informatique

Industriel

Source : Le Dantec (2003), Le guide du chef de projet, page13

Toujours, dans la tentative de classification selon leur taille, on discerne trois grandes catégo-

ries de projets ( Herniaux, 2007) :

De grands projets stratégiques (infrastructure lourde, nouveau modèle d’avion, etc)

qui mobilisent des centaines de personnes pour une durée de 5 à 10 ans et qui sont

commandités par des directions générales d’entreprises ;

Des projets petits ou moyens, lancés à différents niveaux hiérarchiques et qui mettent

en jeu des équipes de 5 à 30 personnes sur une durée de 1 à 3 ans ;

Des micro-projets (que certains préfèrent appeler « chantiers »), qui touchent 1 à 3

personnes et qui ne durent que quelques mois.




Concernant la classification selon le critère finalité, Aïm (2014) épouse la même catégorisa-

tion décrite par Le Dantec mais sous d’autres appellations en ajoutant le projet de « socié-

té ». Ainsi, il propose comme catégories :

Le projet « ouvrage »

Le projet dit « ouvrage » est relatif à un projet unique ou non récurrent qui s’adresse à un

client unique(en cela il s’oppose à un projet « produit ». le projet « ouvrage » est rapprocher

du « hard project » qui existe par lui-même et qui est un bien livrable. On est souvent dans ce

cas dans le domaine du projet architectural qui s’inscrit dans la durée :un ouvrage d’art(pont,

tunnel, autoroute,…), un bâtiment(bibliothèque, musée,…).

Le projet « organisationnel »

On opposera à la notion de « hard project », le « soft project » qui caractérise notamment le

projet organisationnel dont la notion de livrable est moins tangible à savoir : la numérotation à

10 chiffres, l’organisation de jeux olympiques, le changement de règle comptable…

Le projet « de société »

Ce type de projet s’adresse à des valeurs de référence qui engagent la société sur un long

terme. On citera le passage à l’euro, le projet de Constitution européenne ou encore un

projet politique.

Le projet « produit »

Il est relatif à un projet qui sera réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. C’est un pro-

jet dit récurrent qui s’adresse à plusieurs clients. On est souvent dans ce cas dans le do-

maine industriel du produit qui suit un cycle (introduction, expansion, maturité et déclin).

Il est donc par nature éphémère : avions, automobiles, ordinateurs, médicaments, par-

fums…

Toutefois, la classification selon les trois critères décrits précédemment n’est pas uni-

voque. Suivant une autre approche, Clet et Maders(2005) distinguent deux grands types

de projet :

Les projets d’optimisation : ils concernent l’amélioration des performances de

quelque chose qui existe (organisation, prestation, processus, produit…) sur différents

axes tels que :

o La qualité perçue des clients, usagers, utilisateurs…

o La rentabilité économique pour les actionnaires ;




o Le pilotage et la maîtrise des risques pour les dirigeants ;

o La motivation, compétence ou cohésion pour les personnels.

Les projets de conception : ils concernent la création de quelque chose qui n’existe

pas en partant d’une « page blanche ».

Aussi, conviendrait-il après une tentative de définition de concept projet, d’envisager les

phases et étapes de son déroulement ?

1.2. Les phases et étapes du cycle de vie d’un projet

Tout projet est par nature caractérisé par son cycle de vie. Debois et Maes (2013) s’accordent

sur la pertinence à identifier, dès le démarrage du projet, son cycle de vie. Cette thèse est

d’autant plus vraie que le choix du cycle de vie conditionne la production des premières

prévisions à la fois en ce qui concerne les délais et les coûts. Le cycle de vie facilite la prépa-

ration initiale du projet en définissant par défaut, les phases de son déroulement.

Cette approche, consistant à décomposer le projet en plusieurs phases ou étapes semble être

la plus cohérente pour réaliser le projet. En effet, en procédant à la segmentation du cycle de

vie du projet, les risques potentiels d’ordre technique, économique ou programmatique pour-

ront être identifiés et traités dans la phase concernée et le plus en amont possible vis-à vis de

la date de livraison du projet (Aïm, 2010).

La méthodologie de conduite de projet consistant à structurer le déroulement en phases est

largement appréciée par Taché(2014) qui, à travers ses propos justifie l’objectif de sécuriser

la démarche projet en validant les avancées et réalisations. En effet, les différentes étapes re-

tenues par cet auteur sont réparties entre quatre principales phases :

- l’avant-projet matérialisé par la définition des besoins et l’étude préalable ;

- le projet, phase caractérisé par le cadrage, le lancement et les spécifications ;

- la réalisation marquée par des tests et la mise en œuvre ;

- et enfin, la mise en production.

Toutefois, le déroulement d’un projet peut varier très sensiblement, selon sa nature et

l’environnement dans lequel il se produit, mais on peut presque toujours y distinguer les cinq

grandes phases suivantes décrites par Herniaux (2005):




1.2.1. L’exploration

Cette première phase également appelée phase d’identification ou d’avant- projet selon les

auteurs, est constituée d’un ensemble d’études notamment d’opportunité et de faisabilité per-

mettant de définir les caractéristiques principales de base du projet. En effet, une fois la viabi-

lité prouvée, les contours du projet se dessinent progressivement aboutissant à un cadrage

complet de l’opération.

1.2.2. La définition

Cette seconde phase englobant les étapes de préparation ou conception, d’évaluation et de

sélection définit le projet de façon plus précise par l’établissement d’un planning détaillé en

termes de durées, d’échéances, de ressources et de coûts. Aussi, les politiques et procédures

de gestion sont-ils également mis en exergue durant cette Phase.

1.2.2.1. La préparation ou la conception :

La préparation consiste à concevoir le projet dans toutes ses composantes et de permettre à

l’analyste de monter une analyse de fiabilité.

Cette étape consiste à procéder aux opérations suivantes : identification des objectifs, choix

des indicateurs, recherche des solutions à mettre en place, élaboration du scénario de réalisa-

tion, recensement des dispositifs requis, estimation des ressources humaines et financières

nécessaires, organisation des instances de pilotage et de leurs processus opérationnels, présé-

lection de l’équipe du projet ; Cette phase aboutit à un plan d’action global qui doit être né-

gocié entre le commanditaire et le chef de projet.

En somme, il s’agira d’abord de définir les conditions de réalisation, les besoins et con-

traintes à lever, d’analyser ensuite les variantes pour en retenir une avant d’étudier la faisabi-

lité du projet. Des différentes analyses (fonctionnelle, technique, commerciale, financière,

économique, organisationnelle), identification et prise en charge des risques découlera la sé-

lection du projet.

1.2.2.2. L’appréciation ou l’évaluation ex-ante

Durant cette étape, il s’agira de poser un jugement nécessairement qualitatif sur les objectifs

visés par le projet et sur la viabilité même de celui-ci.




Enfin, une analyse des risques portant sur chaque élément de la phase de préparation, abouti-

ra à un jugement global portant sur la nécessité ou non d’abandonner le projet ou de modifier

la conception.

1.2.2.3. La sélection

Le choix du projet ou une de ses variantes de même que son refus par les décideurs, est lar-

gement tributaire des conclusions du rapport d’appréciation. A cet égard, la démarche telle

que pratiquée, consistant à sélectionner le projet avant sa préparation ne s’applique pas à

tous les projets.

Cette étape de sélection pourrait être suivie, selon le cas, de séances de négociation de prêt,

subvention et autres conditions nécessaires.

1.2.3. La réalisation

Cette phase commence dès que les spécifications fonctionnelles et techniques de la solution

retenue ont été validées.

La réalisation d’un projet peut s’identifier suivant quatre(04) composantes : la mise en

œuvre, la réalisation des investissements, la phase de production, le contrôle et le rééquili-

brage du projet.

1.2.3.1. La mise en œuvre

Le démarrage du projet suppose, au préalable que la correction du Mémoire Avant-Projet

(MAP), livrable de la phase de conception soit faite en adéquation aux points de sélection et

de négociation.

La mise en œuvre consiste, selon le Professeur Ahmadou TRAORE, à mobiliser les res-

sources nécessaires et de qualité, à créer les pré- conditions par la levée des risques et con-

traintes et à formaliser l’engagement des intervenants.

Cette étape requiert également la mise en place d’un système administratif performant pour

le suivi des tâches relatives au fractionnement des activités déclinées dans le plan

d’opérations.




1.2.3.2. La phase d’investissement

La plupart des projets comporte une phase d’investissement avant qu’ils puissent produire ce

pour quoi ils ont été conçus.

De la sincérité de l’estimation des coûts d’investissement et de la durée de mise en œuvre,

découlera la mise en cause ou non de la viabilité financière du projet.

1.2.3.3. La phase de production

Cette étape se matérialise par la mise en place de liens entre les clients et le système de pro-

duction. Par ailleurs pour le cas spécifique de projets « produit » relevant du domaine indus-

triel ou de projets « ouvrage », caractérisés par la pérennité, l’expression « mise en produc-

tion » est beaucoup plus consacrée.

Cette phase du projet telle que décrite par Marchat (2009), consiste à mettre en service ou en

vente les produits ou services réalisés. Cependant, ces solutions devront rester sous surveil-

lance pendant une durée donnée définie au départ du projet en fonction des enjeux et des

coûts.si c’est un produit manufacturé vendu à des clients externes, cette période peut être

assortie d’une période de garantie. Ainsi, une partie de l’équipe technique qui a fabriqué le

produit-service reste mobilisé afin d’intervenir le plus rapidement possible. On parle ainsi de

mise en production sous contrôle.

Toutefois, la gestion efficace des ressources disponibles nécessite au préalable l’existence

d’un système administratif interne adéquat et le maintien de conditions favorables à la réali-

sation.

1.2.3.4. Les contrôles et rééquilibrages

A intervalles réguliers, le projet doit être contrôlé à l’aide du système qui a été mis en place :

le contrôle peut s’exercer soit par le chef de projet seulement soit par l’instance à laquelle il se

rapporte : cela dépend des particularités du projet.

Ceci exige un système d’informations adéquat et un système pré-établi pour régler les pro-

blèmes. Si ceux-ci s’avèrent inopérants, on doit les modifier au plus tôt sinon, le projet risque

de déraper.

Ce dispositif formalisé de contrôle appelé jalonnement est préconisé par d’autres auteurs

dans le cadre du pilotage stratégique.




En effet, Herniaux (2007) suggère que le déroulement du projet doit être complété le cas

échéant par un jalonnement. Ainsi, il définit le jalon comme un rendez-vous destiné à la

fois à vérifier si l’étape qu’il conclut est terminée en bonne et due forme et à recadrer le pro-

jet dans son environnement(budget et échéances).

Aussi, Debois et Maes (2013) s’accordent-ils sur le principe d’associer à chaque phase un

jalon qui définit les objectifs intermédiaires de projet et met en place un dispositif « anti-

retour » car, rappellent-ils, les décisions prises au jalon sont à priori irréversibles.

1.2.4. La Terminaison, clôture ou bilan du projet

Un projet peut connaître une fermeture selon deux cas : sa nature ou son insuccès. Dans le

premier cas, la possibilité de donner suite au projet est généralement vérifiée afin de mieux

s’assurer de la réalisation de l’objectif final. La décision découlera des résultats de

l’évaluation ex-post.

Concernant le projet conception, s’inscrivant dans le cadre de l’entrepreneuriat, le passage

de l’idée en projet d’entreprise suit un certain processus faisant appel, au préalable, à une

étude de l’environnement économique. En effet, pour crédibiliser son projet auprès des inves-

tisseurs ou partenaires, le promoteur est obligatoirement tenu de prouver la rentabilité éco-

nomique du projet au regard de l’expression des besoins, des opportunités offertes et de sa

faisabilité.

1.3. La démarche d’une étude de faisabilité ou de préparation d’un projet

La faisabilité des projets est aujourd’hui considérée comme un important facteur de succès et

constitue une préoccupation majeure pour de nombreux gestionnaires Cela est confirmé par

les recherches récentes qui avancent que le fait de négliger certains aspects normalement

couverts par les études de faisabilité peut entraîner des conséquences désastreuses, et même

causer l’échec de projets (Corriveau et Larose, 2006).

Quant à Marchat (2008), il appréhende la faisabilité comme un équilibre entre les trois types

d’objectif, le résultat attendu du projet (côté qualité), le temps pour obtenir ce résultat (côté

temps), les ressources nécessaires pour réaliser ce résultat dans le temps donné (côté coût).

Ces trois éléments s’assemblent dans le triangle de la performance.




Selon lui, un projet faisable est celui qui a un équilibre entre les côtés de ce triangle.

« L’étude de faisabilité a pour objet d’identifier et de définir les scénarios de solutions en-

visageables et d’évaluer pour chaque scénario, ses avantages et ses inconvénients » (Maders

et Clet, 2005 : 43).

Cette lumière apportée sur le projet envisagé sert, selon Corriveau (2012), à éviter

d’échafauder des projets irréalistes et irréalisables et de connaître les dérives qui pourraient

en résulter. L’étude de faisabilité constitue donc une étape déterminante et incontournable du

cycle de vie d’un projet et doit être menée avec efficacité. Elle suppose, au préalable, la con-

naissance et l’analyse des caractéristiques clés du projet à décrire.

En somme, Bachaouir et al (2014) qui semblent épouser ses idées développées assimilent

l’étude de faisabilité à un outil permettant de présenter la demande de projet, d’identifier les

objectifs recherchés, de faire un bilan de l’existant, de présenter les solutions envisageables et

de faire des propositions. En effet, l’objectif recherché est d’outiller les décideurs aux fins de

pouvoir situer le projet dans l’environnement de l’entreprise et d’en mesurer l’impact lors de

la mise en œuvre.

L’étude de faisabilité d’un projet s’apprécie sous plusieurs angles. En effet, d’après Corri-

veau et Larose (2012) une évaluation complète de la faisabilité doit, au moins, comporter

cinq volets. Il s’agit du marché, du volet technique, organisationnel et légal, socio environ-

nemental, financier.

Pour être plus exhaustif, certains prennent en compte le volet économique.

1.3.1. L’étude de marché et des besoins

« Les propos d’acteurs clés interrogés dans le cadre de notre recherche apportent des révéla-

tions confortant la nécessité impérative de traiter davantage de la faisabilité de marché »

(Corriveau, 1988). Pourtant, ajoute-t-il, « l’étude de fiabilité de marché constitue une pers-

pective de première importance ; de nombreux échecs en gestion de projet s’expliquent jus-

tement par un manque de considération des aspects reliés au marché… »

En gestion de projet, les conditions favorables sont détectées en faisant l’étude de marché

dans lequel le projet s’intégrera. ( Menvielle et Corriveau, 1998)




Schéma n° 1 : Etude de la faisabilité de marché

Source : Adapté de Corriveau et Larose, 2007

1.3.2. L’étude technique

Selon Corriveau et al (2012), l’étude de faisabilité technique valide le mérite technique du

concept retenu. Ensuite elle en évalue les risques. Enfin, elle s’assure de la capacité de

l’entreprise à produire les livrables du projet en respectant les contraintes de quantité ou de

capacité, de qualité, de coût et d’échéance définies par les parties prenantes. Les propos de ces

auteurs confortent que l’étude de faisabilité technique agence un ensemble d’éléments exigés

pour traduire techniquement les livrables du projet elle imagine ensuite comment les réaliser

pour en connaître et en minimiser les coûts d’investissement. Ces informations éclairent la

décision d’investir ou non dans le projet en identifiant, évaluant, commentant et améliorant au

besoin les facettes techniques clés du concept du projet.

Toutefois, il n’existe pas de démarche universelle pour étudier la faisabilité technique d’un

projet. Une kyrielle de méthodes et d’outils peut être utilisée. La figure de la page suivante

propose néanmoins un cadre général dont les composantes s’adaptent à tous les projets.

Connaître et prendre en compte

l'environnement des affaires du

projet

Approfondir les besoins motivant le

projet

Caractériser le marché

Décrire et analyser la

concurrence (l'offre)

Estimer le potentiel de ventes et des

segments visés(la demande totale)

Décrire et estimer les ventes possibles

pour l'entreprise (part de marché

espérée)

Esquisser la stratégie de marketing du projet

Conclusion

poursuivre ou non les autres

études




Schéma n° 2 : Etude de la faisabilité technique

Etude de faisabilité technique

Déterminer le mérite technique du Concept retenu

Vérifier les risques que soulève le Concept retenu

Déterminer les capacités de production ou de prestation requises

Déterminer les technologies pour Produire ou assurer la prestation des livrables du projet

Elaborer les processus de production ou de prestation du projet

Elaborer le calendrier de production ou de prestation du projet

Déterminer les stocks requis par le projet et en assurer l’approvisionnement

Déterminer les outillages et les équipements requis par le projet

Déterminer les équipements de Manutention requis par le projet

Identifier la main-d’œuvre Nécessaire

Déterminer la superficie de plan- cher requise par le projet et l’aménager

Déterminer les installations requises par le projet et les localiser

Estimer les investissements requis

Etablir le fonds de roulement nécessaire

Estimer les coûts de fabrication des Produits ou de prestation des services définis

Estimer les coûts de démarrage

Source : Corriveau & Larose (2012), Guide pratique pour étudier la faisabilité d'un projet,

page 163.

Conclusion

Valider et pa-ramétrer la

production ou la prestation

du concept du projet

Configurer en détail le

système tech-nique du pro-

jet

Estimer le coût global du projet




1.3.3. L’étude organisationnelle et légale

La démarche globale telle que préconisée par Corriveau, Larose et Cadieux connaît d’abord

l’aspect organisationnel et légal. En effet, soutiennent-ils, ce volet doit être amorcé dès le

début du projet et doit se poursuivre durant toute l’existence du projet. Du fait de la variation

notable des aspects organisationnels et légaux, cette étude est mise à jour et complétée au fil

des étapes et des processus jalonnant sa réalisation.

Concernant la faisabilité organisationnelle du projet, les opérations consistent à valider la

pertinence de la structure organisationnelle adoptée pour accomplir le projet, à ratifier la

composition de l’équipe du projet et son mode de fonctionnement pour ensuite vérifier

l’aptitude du gestionnaire du projet(en termes de qualités et de compétences requises) avant

de confirmer voire compléter l’exhaustivité et la disponibilité des ressources requises pour

faire le projet. Ce sous point doit également examiner la politique de gestion de la qualité

adoptée et s’assurer de la pertinence des mécanismes et outils de suivi et de contrôle du pro-

jet.

Par ailleurs, pour éviter tout risque, il s’avère opportun de s’informer des lois en vigueur

dans la localité ou dans le pays où on traite des affaires.

Dans le cadre de la faisabilité légale du projet, il faut identifier tous les aspects légaux à

prendre en compte dans la vie du projet. Il est en effet important de s’informer des lois en

vigueur dans la localité ou dans le pays où on envisage de traiter des affaires.

1.3.4. L’étude environnementale et sociale

Corriveau et Larose reprennent les propos de Victor Hugo en faisant un bref rappel sur la

conception qu’on a longtemps eu des ressources naturelles. En effet, affirment-ils, « les lois

de la nature étaient considérés comme immuables ; le concept de ressources renouvelables

était synonyme de ressources intarissables. Pourtant, l’expérience nous a sérieusement montré

que nous avions tort …Certes l’essor technologique des pays industrialisés a amélioré la

qualité de vie de l’humanité quoique de façon souvent inéquitable ».

Or, après seulement un siècle de développement soutenu, nous prenons tout juste conscience

de ses ravages conséquences planétaires. Fort heureusement, plus conscientisés à ces impacts,

les nombreux publics impliqués dans les projets revendiquent désormais une reddition de




compte accrue de la part des entreprises. Ainsi, l’environnement est désormais un critère de

décision déterminant, et ce, au même titre que les aspects commerciaux, techniques et finan-

ciers plus traditionnels.

De plus, l’obligation pour les organisations, d’entreprendre des projets rentables, mais aussi

acceptables socialement et environnementalement est de plus en plus tangible.

D’où la nécessité de tenir compte des variables sociales et environnementales lors de

l’évaluation des projets.

Toutefois, ces auteurs précisent que l’étude de faisabilité socio-environnementale comme

tout travail de recherche, requiert une ligne de conduite claire et bien définie. Et bien qu’il

n’existe pas de démarche universelle, certains principes directeurs sont à considérer. On peut

retenir trois grands principes. L’étude doit être :

- amorcée le plus tôt possible et faire partie intégrante du cycle de vie du projet ;

- évolutive et itérative ; en effet, au fur et à mesure que le projet se clarifie et se précise,

l’étude de la faisabilité socio-environnementale se structure et s’enrichit progressive-

ment. Évidemment, la démarche doit rester flexible pour incorporer les nombreuses

itérations possibles et souhaitables pour corriger les défaillances, réagir rapidement

face aux imprévus et solidifier les connaissances acquises ;

- systémique et multidisciplinaire ;

L’analyse doit être globalisante et basée sur une vision élargie du développement, les im-

pacts des projets touchant non seulement les éléments environnementaux, mais aussi les

aspects sociaux et économiques. La démarche retenue doit inévitablement être systémique

et s’appuyer sur l’expertise d’une équipe pluridisciplinaire. L’intégration des parties pre-

nantes est au cœur de toute démarche d’étude de la faisabilité socio- environnementale.

Gouvernements, autorités municipales, organismes parapublics, syndicats, groupes

d’intérêts, leaders informels, citoyens, etc., sont tous susceptibles d’être influencés par un

projet ou d’en influencer sa réalisation!

Outre ces facteurs clés méritant une attention particulière, la démarche d’étude de faisabilité

d’un projet décrite par ces experts est jalonnée d’étapes suivantes :




1. Caractérisation de l’environnement du projet

Première étape d’une étude de la faisabilité socio-environnementale, la caractérisation de

l’environnement met la table pour la suite. En effet, connaître suffisamment le milieu

touché est essentiel pour identifier correctement les préoccupations ou enjeux existants,

les principales incidences du projet et les éléments sur lesquels doivent être concentrés les

efforts d’analyse ultérieurs.

2. Analyse des impacts socio-environnementaux du projet

L’analyse suppose que les contours du concept « impact » soient préalablement déclinés et

cernés. L’impact s’entend comme une empreinte laissée par le projet sur l’environnement ; il

se manifeste par un changement dans le milieu récepteur. En somme, il s’agit de toutes les

variations négatives ou bénéfiques des éléments socio-environnementaux à surveiller qui ré-

sultent, totalement ou en partie, des activités, des produits ou des services d’un organisme,

d’un projet, etc. 49 . Concrètement, on observe l’impact par une modification quantitative ou

qualitative des indicateurs préalablement définis: fluctuation du taux de chômage, du niveau

sonore, de la quantité de contaminants présents, du nombre d’espèces ou de leur répartition,

de la qualité des services offerts, etc.

Située au cœur de la démarche, l’analyse des impacts débute par la description des incidences

du projet ; vient ensuite la prévision de l’évolution. Des indicateurs choisis afin d’estimer

l’état futur des éléments socio-environnementaux sont ensuite surveillés. La portée des im-

pacts est évaluée de manière à cibler ceux qui doivent être traités et leur priorité.

3. Définition des stratégies de gestion des impacts du projet

Selon la valeur des impacts évalués, trois types de stratégies peuvent être appliquées.

Alors que les stratégies de prévention et d’atténuation visent à éliminer ou à diminuer les

impacts néfastes, les stratégies de bonification valorisent les retombées bénéfiques du pro-

jet.

Enfin, le coût de mise en place et de gestion de ces stratégies doit être pris en compte dans

l’évaluation des coûts totaux du projet lors de l’étude de sa faisabilité financière.




1.3.5. Les études financières

Les études de faisabilité financière et économique sont les dernières étapes réalisées dans un

processus de prise de décision relatif à un projet d’investissement. En effet , elles sont réali-

sées après les études de marché, technique, et organisationnelle parce qu’ elles dépendent de

ces données fournies par ces études .

Selon Wiener et Chervel (1985) l’étude de projet commence par l’étude de rentabilité finan-

cière assimilée à l’évaluation du point de vue des actionnaires.

L’analyse de la faisabilité financière d’un projet comprend généralement deux parties: l’étude

de la rentabilité et l’étude du financement. La première vise à vérifier la viabilité économique

du projet sur le plan de sa rentabilité et de son impact sur la création de valeur dans

l’entreprise. La seconde étudie le financement du projet et s’assure du maintien de l’équilibre

financier de l’entreprise.

Ces deux études sont différentes et ne doivent pas être confondues. C’est pourquoi il convient

de les séparer.

1.3.5.1. Etude de la rentabilité du projet

Les entreprises lancent les projets d’investissement dans le but de dégager des flux monétaires

qui créeront de la valeur pour leurs actionnaires. Ces projets d’investissement peuvent être

indépendants, mutuellement exclusifs ou complémentaires. Ils sont indépendants lorsque

l’acceptation de chacun d’eux n’est pas affectée par la réalisation ou le refus de l’autre. Ils

peuvent être mutuellement exclusifs ou incompatibles si la réalisation de l’un rend la réalisa-

tion des autres impensable ou impossible. Enfin, ils sont qualifiés de projets complémentaires

ou dépendants si la réalisation de l’un exige la réalisation simultanée de l’autre. Pour toutes

ces différentes catégories de projets, l’entreprise doit traduire toutes les données techniques

recueillies ou rassemblées dans les différentes études de faisabilité préalables (étude de mar-

ché, étude technique, etc.) sous forme de flux monétaires. L’étape de l’étude de la rentabilité

consiste alors à l’élaboration d’un échéancier ou d’une projection dans le temps des flux mo-

nétaires générés par le projet et à l’application des critères d’évaluation pour déterminer la

rentabilité du projet d’investissement.

Dans le choix des investissements, la théorie stipule que l’étude de la faisabilité financière de

projet doit séparer la décision d’investissement et la décision de financement.




La première décision d’investissement revient à étudier la capacité intrinsèque du projet à être

rentable avant l’intervention de tout élément de financement. Autrement dit, quelles que

soient les ressources de financement, le projet doit être économiquement rentable, il doit créer

de la valeur pour l’entreprise.

Cette sous- section a pour but de présenter les modes de calcul des critères de rentabilité et

leur utilisation pratique dans les cas concrets. Ces critères doivent permettre de répondre à

deux questions :

• Les flux monétaires générés par le projet permettent-ils de l’accepter ou de le rejeter ?

•Entre plusieurs projets d’investissements mutuellement exclusifs ou en situation de rationne-

ment de capital, lequel doit-on choisir ?

Ces critères se répartissent en deux méthodes : les méthodes non fondées sur l’actualisation

et celles fondées sur l’actualisation.

Les méthodes non fondées sur l’actualisation

Ce sont des méthodes qui ne prennent pas en compte la valeur temporelle de l’argent. Elles

considèrent qu’un flux monétaire disponible aujourd’hui sera équivalent à un flux monétaire

dans un an. On peut distinguer deux méthodes: le délai de récupération et le taux de rende-

ment comptable.

Le délai de récupération simple ( pay-back period ) (DRS)

Le délai de récupération simple (DRS) aussi appelé période de récupération ou pay-back pé-

riode correspond au nombre d’années nécessaire pour que le cumul des flux monétaires géné-

rés par le projet soit égal à l’investissement initial.

Le délai de récupération est un critère simple à comprendre, bien adapté à la préoccupation du

risque. Plus un projet possède un délai de récupération court, moins il est exposé au risque.

Ceci peut être un critère très important pour l’étude de projet dont l’activité se situe dans des

pays à monnaie faible (pays à forte inflation) ou à risque politique élevé.

Toutefois, le DRS connaît quelques limites :

• il n’intègre pas la valeur temporelle de l’argent.




• il ignore les flux monétaires générés après la période de récupération. Il privilégie les projets

nécessitant de faibles investissements ou ceux générant des flux monétaires positifs immédia-

tement.

Le délai de récupération peut conduire à renoncer à des projets rentables, mais dont la période

de démarrage est plus longue.

Le taux de rendement comptable (TRC)

Le taux de rendement comptable est obtenu à partir des données d’origine comptable. Il se

calcule en divisant le bénéfice net moyen procuré par un investissement par la valeur comp-

table moyenne des capitaux investis dans le projet.

Généralement, l’entreprise se fixe un taux de rendement minimum auquel sera comparé le

taux de rendement comptable généré par le projet. Tout projet retenu devra avoir un taux de

rendement comptable supérieur à ce seuil fixé par l’entreprise.

Cependant, quelques reproches sont formulés sur le taux de rendement comptable:

Ce critère néglige aussi la valeur temporelle de l’argent ;

Pour calculer le taux de rendement comptable, on utilise des données comptables qui intègrent

des données qui ne correspondent pas à la notion de flux monétaires. Le résultat comptable

peut être très différent des flux monétaires en raison principalement des amortissements.

Le seuil à dépasser par le taux de rendement peut être fixé de façon arbitraire par l’entreprise.

Les méthodes fondées sur l’actualisation

Contrairement aux précédentes méthodes, les méthodes fondées sur l’actualisation prennent

en compte la valeur temporelle de l’argent. On distingue le délai de récupération actualisée, la

valeur actuelle nette, l’indice de rentabilité et le taux de rendement interne/

Le délai de récupération actualisée (DRA)

Le délai de récupération actualisée (DRA) se veut un palliatif aux limites de la non-prise en

compte de l’actualisation des flux lors du calcul du DRS. Dans le calcul du DRA, les flux mo-

nétaires sont actualisés pour tenir compte de la valeur temporelle de l’argent. Une fois que les

flux sont actualisés à un taux d’actualisation établi ou arrêté, la procédure de calcul est simi-

laire à celle du DRS.




Le DRA résout le problème de l’actualisation des données, mais ignore les flux monétaires

générés par le projet après la période de récupération.

La valeur actuelle nette (VAN)

La VAN d’un projet est le critère de base de l’évaluation et du choix des investissements. Elle

se définit comme la valeur actualisée nette de tous les flux monétaires investis ou générés par

le projet. Elle correspond à la différence entre la valeur actuelle des flux monétaires nets géné-

rés par le projet et l’investissement initial. La VAN représente donc l’enrichissement apporté

par le projet après avoir couvert toutes les dépenses et rémunéré les capitaux investis dans le

projet à un taux conforme au niveau de risque du projet.

Les principaux avantages de ce critère sont qu’il tient compte de la valeur temporelle de

l’argent et des flux monétaires générés par le projet tout au long de la durée estimée du projet.

Ceci suppose alors de déterminer un horizon de projection des flux monétaires nets pour

chaque période (Recettes générées par le projet – Dépenses engagées dans le projet) et de les

actualiser selon un taux d’actualisation prédéterminé.

Pour calculer la VAN, il faut actualiser les flux monétaires selon un taux d’actualisation pré-

déterminé:

VAN= ∑

−

Avec:Io= Investissement initial

FMt= Flux monétaire net généré à l’année

tn= Durée du projet

r= Le taux d’actualisation pertinent

Ce critère influe également sur la prise de décision. En effet,

En contexte de projets indépendants:

Un projet dont la VAN est positive est rentable et devrait être accepté.

Un projet dont la VAN est négative devrait être rejeté.

Un projet dont la VAN est nulle a pour effet que l’entreprise pourra indifféremment

l’accepter ou le rejeter.

en contexte de projets mutuellement exclusifs:

Il faut retenir celui dont la VAN est la plus élevée.




La VAN connaît également quelques critiques. En effet, elle ne permet pas d’intégrer la

flexibilité dans un projet et ne tient pas compte des options qui peuvent se présenter en cours

de projet. Le projet est considéré dans un horizon établi et les flux monétaires sont déterminés

au moment de l’évaluation du projet.

De plus, la VAN est souvent difficile à interpréter lorsque vient le temps de comparer des

projets de taille, de durée et de degrés de risque différents.

L’indice de rentabilité (IR)

L’IR se définit comme le rapport entre la valeur actualisée des flux monétaires encaissés et le

montant investi (I) initialement. Il mesure la rentabilité du projet en dollars d’investissement

initial. C’est un critère complémentaire à la VAN, qui permet de résoudre, en partie, le pro-

blème de classement des projets de VAN différentes dont la durée de vie est identique et les

montants d’investissement sont différents. Ainsi, entre deux projets, on retiendra celui qui a

l’indice de rentabilité le plus élevé. Toutefois, lorsque nous sommes en situation de rationne-

ment du capital et que les investissements sont mutuellement exclusifs, on se réfère à la renta-

bilité absolue mesurée par la VAN.

IR=∑

Après négociation, on obtient :

IR=

Il convient de noter :

en contexte de projets indépendants:

•Un IR supérieur à un (1) signifie que la VAN est positive, donc le projet est rentable.

• Un IR inférieur à un (1) signifie que la VAN est négative, donc le projet n’est pas rentable.

en contexte de projets mutuellement exclusifs

On retiendra celui qui a l’IR le plus élevé, à condition qu’il soit supérieur à un (1).

Les mêmes critiques faites à la VAN peuvent être formulées pour l’IR, car celui-ci dépend

aussi du choix du taux d’actualisation. Mais l’IR permet de relativiser la valeur.

Le taux de rendement interne (TRI)

Le TRI est le taux qui annule la VAN. Le TRI est le taux maximum auquel les revenus du

projet permettent de rémunérer le capital investi sans que la VAN devienne négative.

Une VAN nulle sous-entend que les flux monétaires disponibles sont replacés au TRI.




Contrairement à la VAN, où il est question de déterminer un taux d’actualisation qui peut

être considéré implicitement comme celui auquel seront réinvestis les flux monétaires nets

tirés du projet, le TRI aboutit à la détermination d’un taux qui fait en sorte que le montant

investi soit égal à la valeur actualisée des flux monétaires nets générés par le projet. Le TRI

suppose implicitement que les flux monétaires nets dégagés pourront être réinvestis au même

taux (TRI), ce qui est souvent irréaliste.

∑

=0

Ainsi :

en contexte de projets indépendants:

Tout projet est acceptable lorsque le TRI est supérieur au taux d’actualisation déter-

miné ou retenu par l’entreprise.

Tout projet est à rejeter lorsque le TRI est inférieur au taux d’actualisation déterminé

ou retenu par l’entreprise.

en contexte de projets mutuellement exclusifs, il faut retenir celui dont le TRI est le

plus élevée, à condition qu’il soit supérieur au taux d’actualisation déterminé ou rete-

nu.

Toutefois, le TRI peut apparaître comme un taux de « rentabilité», puisque c’est le taux qui

rend équivalent les flux encaissés dans le futur et les flux d’investissement décaissés.

Or le TRI n’est pas un taux de rentabilité, c’est seulement le coût maximum du capital sup-

portable par le projet.

Par ailleurs, il convient de préciser dans le cadre de l’évaluation de la rentabilité financière

de faire la distinction entre deux types d’analyses.

En effet, selon l’étape du cycle de vie du projet, on a recours selon le cas, à l’analyse finan-

cière sommaire (AFS) ou à l’analyse financière détaillée(AFD).

Le professeur associé au CESAG, Mr TRAORE (2004), précise dans ses écrits que l’AFS

intervient dans les phases d’identification et de préfaisabilité lorsqu’on peut encore modifier

ses principales caractéristiques techniques et économiques. Elle consiste essentiellement à

comparer les variantes et doit aboutir au choix de la meilleure, compte tenu des critères de

sélection fixés par le promoteur.

L’AFD, quant à elle porte sur l’étude approfondie de la variante choisie. Elle est en fait la

technique d’analyse financière utilisée dans l’étude de faisabilité et qui peut se prolonger




dans la phase d’évaluation préalable.

Son but est de :

mettre au point son plan de financement détaillé ;

vérifier la capacité de remboursement de l’emprunt et de renouvellement du matériel ;

vérifier l’équilibre de trésorerie du projet ;

calculer la rentabilité définitive du projet du point de vue des actionnaires, des capi-

taux propres et capitaux investis.

Au regard de ce qui est dit précédemment, la démarche de l’étude de faisabilité financière

détaillée fait appel à l’élaboration et à l’analyse des éléments suivants :

Le tableau d’amortissement des investissements ;

Le schéma de financement ;

L’échéancier d’amortissement des emprunts ;

La capacité maximum d’autofinancement ;

Le tableau d’équilibre des ressources et des emplois de fonds ;

Le calcul de la rentabilité définitive du point de vue des actionnaires, des capitaux propres et

des capitaux investis.

En somme, il s’agit de préciser dans le calcul de la rentabilité financière, quels sont les avan-

tages et les coûts pour l’entrepreneur et de quelle manière ils sont évalués.

1.3.5.2. Le financement du projet

Pour un créateur d’entreprise ou un entrepreneur, le montage financier va être une étape im-

portante dans le processus de mise en place de son projet. Cette étude va en effet lui per-

mettre de répertorier toutes les charges qui vont incomber à la future entreprise et ainsi dé-

terminer le capital à débloquer (voire les sources de financement) pour y faire face (Fiche

APCE : http://www.apce.com).

Selon cette source, les trois grandes parties du dossier financier sont les suivantes :


http://www.apce.com/



Le plan de financement

Le plan de financement initial qui va permettre de répertorier l’ensemble des besoins

du démarrage (frais d’établissement, matériel, investissements…) et les ressources

(apport personnel, prêt bancaire, subvention de l’Etat, …) ;

Le plan de financement à trois ans qui va permettre de savoir si l’activité de

l’entreprise se maintient et optimise ses résultats malgré les nouveaux besoins du-

rables de financement qui apparaîtront dans le temps ;

Le compte de résultat prévisionnel

Le tableau réalisé sur une période de 3 ans va permettre de savoir si l’activité de

l’entreprise va générer des recettes suffisantes pour couvrir les charges. Ce tableau re-

groupe les différentes charges de l’entreprise ;

Une évaluation du chiffre d’affaires de l’entreprise ;

Le plan de trésorerie

Ce tableau également appelé tableau de financement va permettre de mettre en évidence,

mois par mois, l’équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements.

L’objectif est de savoir si les recettes encaissées permettent de faire face aux dépenses

engagées sur la même période. Il s’agit de déterminer quel produit ou service sera vendu,

le chiffre d’affaires prévu ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour produire ou

vendre.

A partir de ces données, les prévisions financières devront pour l’essentiel répondre à

quatre grandes questions :

1. Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet ? Est-il possible de les

réunir ?

2. Le projet est-il rentable ?

3. Les recettes encaissées par l’entreprise tout au long de l’année permettront-elles




de faire face en permanence aux dépenses de la même période ?

4. La solidité financière de votre entreprise prévue grâce au plan de financement ini-

tial se poursuivra-t-elle au fur et à mesure du développement de l’affaire ?

Certes même si l’importance de l’analyse financière n’est plus à démontrer pour un projet de

production, la nécessité d’élargir le champ d’action à d’autres agents appelés « Collectivi-

tés » pour certains, ou « Etat », selon d’autres aux fins d’évaluer le niveau de contribution

du projet aux politiques nationales, s’avère opportune. D’où le calcul de la rentabilité écono-

mique.

1.3.6. L’étude d’impact économique

Dans sa démarche perpétuelle de recherche de profit, le promoteur sollicitant à cet effet le

concours de l’Etat, et par ricochet s’ inscrivant dans sa dynamique économique est amené à

se poser les questions suivantes:

- Comment choisir les projets qui concourent au mieux à la réalisation des objectifs na-

tionaux ?

- Sur quelle base calculer la rentabilité d’un projet ?

Deux approches divergentes ont tenté d’apporter des réponses à ces questions. Selon Wiener

et Chervel (1985), il s’agit, d’une part, des méthodes des prix de référence, généralement pré-

conisées par les institutions internationales et, d’autre part, la méthode des Effets mise au

point par la Société d’Etudes pour le développement économique et social (SEDES) et suggé-

rée par la Coopération française.

Ces deux auteurs font ainsi l’économie de l’historique et de la démarche de ces méthodes.

1.3.6.1. La méthode des prix de référence

Dans une première période, les institutions internationales ont financé de nombreux projets

dans les pays en voie de développement en fonction essentiellement des critères de rentabilité

financière. Mais à partir des années 70 s’est développée en particulier sous l’égide de

l’OCDE, l’ONUDI et la BIRD, une approche dépassant strictement l’analyse financière.

Cette nouvelle approche propose des critères d’évaluation qui prennent en compte les coûts et

avantages du projet du point de vue de la collectivité.




Aussi, faudrait-il préciser que la référence théorique commune à ces méthodes est le modèle

néoclassique dont les hypothèses retenues aboutissent aux conclusions essentielles suivante :

- Un équilibre global net de l’offre et de la demande pour chaque bien dans une écono-

mie marquée par l’absence de monopoles, d’ententes, de cartels du côté des produc-

teurs, et l’absence de syndicats du côté des salariés, aboutissant, après ajustements, à

l’instauration d’un système de prix après.

Comme propriétés de cet état d’équilibre, on peut retenir :

- Pour chaque producteur, que les productivités marginales en valeur des facteurs sont

égales au prix d’achat de ces facteurs(en particulier, le salaire est égal à la productivité

marginale en valeur du travail ;

- Pour chaque consommateur, que les utilités marginales sont proportionnelles aux

prix.

Ainsi, dans le modèle néoclassique, le système des prix découle d’une concurrence parfaite.

Or, d’après les tenants des méthodes des prix référence, la plupart des hypothèses du modèle

néoclassique ne sont pas vérifiées dans les pays en voie de développement : par suite, les prix

du marché ne reflètent pas correctement les raretés relatives des biens et de la pression des

besoins économiques. Fort de ces constatations, les tenants des méthodes des prix référence

concluent qu’au lieu de prendre les prix du marché pour évaluer les coûts

et avantages d’un projet, il faut utiliser les prix fictifs dits « prix de référence » qui

s’instaureraient si la concurrence régnait effectivement sur tous les marchés. On est donc

amené à déterminer :

- Les prix de référence des biens et services produits et consommés par le projet ;

Les prix de référence de la main-d’œuvre non qualifiée ;

- Les prix de référence des devises ;

- Les prix de référence de l’investissement ;

- le taux d’actualisation collectif.

La méthode de l’ONUDI et celle de la BIRD introduisent de plus des coefficients de pondéra-

tion qui tiennent compte de l’impact du projet sur la répartition des revenus (objectif de jus-

tice sociale).




1.3.6.2. La méthode des effets

Wiener et Chervel (1985 :17), précisent également que « c’est au cours de l’élaboration des

premiers plans quinquennaux marocains que la SEDES a été amenée à mettre au point une

méthode de sélection des projets dans un cadre de planification ». Concernant la démarche de

la méthode des effets, ces auteurs précités proposent les six(6) phases suivantes :

1. Analyse du projet

C’est l’étude du projet du point de vue de l’entrepreneur (analyse de la rentabilité financière) ;

2. Analyse de l’économie

On dispose d’un tableau entrées-sorties à contenus d’importations partir duquel on a calculé

pour chaque produit de l’économie les taux d’importations incluses et de valeur ajoutée in-

cluse (ventilée par catégorie d’agents) ;

3. Insertion du projet dans l’économie

3.1.Grappe de projets

Dans la plupart des cas, un projet ne se présente pas isolé, mais implique la réalisation

d’autres projets en amont ou en aval liés au projet initial.

Si nous prenons l’exemple d’un projet de pêche, la pêche industrielle implique une activité de

conservation (congélation frigorifique), une activité de transformation (filets de poisson-

conserve) et éventuellement l’utilisation des déchets(usine de farine de poissons). C’est

l’ensemble de tous ces projets liés « grappes de projets » qu’il faut étudier et dont il faut me-

surer l’impact sur le reste de l’économie.

3.2. Les effets directs du projet :

Le passage comptabilité privée en comptabilité nationale aboutit à la présentation suivante du

compte d’exploitation prévisionnel :




Tableau n° 2 : Compte d’exploitation prévisionnel après passage en comptabilité

nationale

Charges C.I.L. C.I.I.

CAF

Droits et taxes sur importations

Produit 1

2

3

4

X

X

X

X

X

X

X

X

Total C.I. X X X X

Salaires

Impôts

RBE

X

X

X

Total VA X

Production X

Source : Wiener (1985), Le calcul économique de projet par la méthode des effets

A ce stade on arrive au partage du chiffre d’affaires du projet en trois grands postes :

CAF, C.I.L, valeur ajoutée.

Les importations CAF sont celles qui figurent dans le compte d’exploitation du projet, on les

désigne par importations directes.

La valeur ajoutée (salaires, impôts et RBE) correspond aux revenus distribués dans le cadre

du projet lui-même, on la désigne par valeur ajoutée directe.

On désigne par effets directs du projet, la ventilation du chiffre d’affaires en :

- Importations CAF directes ;

- Consommations intermédiaires produites localement (C.I.L.)

- Valeur ajoutée.

3.3. Les effets en amont du projet (les effets indirects)

Le projet fait appel à la production locale pour certaines de ses C.I.L.




Les fournisseurs du projet vont donc augmenter leur production pour satisfaire la demande en

C.I.L émanant du projet. Pour faire face à cette augmentation de production, les fournisseurs

du projet vont devoir augmenter leurs:

- Consommations intermédiaires importées

- Consommations intermédiaires locales

- Valeurs ajoutées indirectes (revenus distribués en amont du projet.

Les fournisseurs du projet vont à leur tour faire appel à la production locale pour certaines de

leurs C.I.L

Les fournisseurs des fournisseurs vont également augmenter leur production.

Si on dispose des comptes d’exploitation des fournisseurs du projet et des fournisseurs des

fournisseurs on peut effectuer ces remontées de chaînes :

Schéma n° 3 : La remontée des chaînes

Projet Fournisseurs Fournisseurs des fournisseurs

Importations Importations

C.I.L. C.I.L. C.I.L.

V.A. V.A.

Source : Wiener (1985), Le calcul économique de projet par la méthode des effets

4. Analyse de la situation de référence

Il faut se rappeler que la méthode des effets se situe dans un cadre de planification dans le-

quel la demande intérieure finale à terme horizon du plan) est fixée de manière exogène.

Les projets n’ont donc pas d’influence sur cette demande intérieure finale à terme, qui doit

être de toute les façons satisfaite que le projet soit mis en œuvre ou non. Nous appellerons la

situation de référence, la situation de l’économie sans le projet qui permet de satisfaire cette

demande intérieure à terme.

Selon la situation de référence, on peut classer les projets en trois grandes catégories :




- Projets de substitution d’importation ;

- Projets de modernisation technique ;

- Projets d’exportation.

5. Mesure des effets nets du projet en phase de fonctionnement

Pour un projet donné, on calcule :

- les effets primaires du projet en phase de fonctionnement ;

- les effets primaires de la situation de référence ;

On en déduit par différence les effets nets du projet en phase de fonctionnement.

6. Evaluation économique des projets- Sélection

On dispose maintenant pour chaque année de vie du projet, de la valeur ajoutée supplémen-

taire (VAS) engendrée par le projet en phase de fonctionnement.

Cette VAS (par rapport à la situation de référence) peut être ventilée par catégories d’agents.

Il faut maintenant prendre en compte les coûts du projet, c’est-à-dire, les dépenses

d’investissement. Si on considère que la contrainte essentielle est la contrainte de financement

on comptabilisera comme coûts, la totalité des dépenses d’investissement (que les équipe-

ments soient importés ou produits localement).

On est donc amené à rapprocher la VAS (a) en phase de fonctionnement des dépenses

d’investissements (I).

On peut envisager plusieurs critères d’évaluation économique d’un projet (cas où a est cons-

tant) :

Taux de rendement :

Délai de récupération :

Bénéfice total actualisé pour la collectivité

= −I+




Taux de rentabilité interne pour la collectivité (r)

0= − I+ a

I=a

Quant à sélection, on classe les projets étudiés selon l’un des critères cités ci-dessus. On re-

tient les projets les mieux placés jusqu’à ce qu’on ait épuisé les fonds disponibles pour

l’investissement.

La sélection des projets ainsi effectuée correspond à l’objectif de croissance (maximisation

de la valeur ajoutée, c’est-à-dire du PIB), sous la contrainte de financement. CESAG - BIBLIOTHEQUE



CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

En termes financiers un projet d’investissement requiert d’importantes sorties de fonds à court

ou moyen terme en échange de bénéfices futures escomptés.

Les conséquences de son acceptation s’échelonnent souvent sur plusieurs années.

L’entreprise industrielle moderne doit prendre, dans sa gestion quotidienne, différents types

de décision dont les impacts peuvent être déterminants pour sa rentabilité, voire pour sa sur-

vie. Avec la concurrence de plus en plus vive dans les différents secteurs d’activité écono-

mique, la réduction de la durée de vie utile des produits, l’évolution rapide des technologies,

la mondialisation des marchés et l’explosion du commerce électronique, l’environnement de

l’entreprise est devenu si complexe et turbulent qu’il est désormais impossible de gérer effi-

cacement une entreprise sans faire appel à des connaissances techniques de plus en plus spé-

cialisées en matière d’ évaluation de projet et qui permettent d’améliorer la qualité des déci-

sions prises.

2.1. Le modèle d’analyse

L’évaluation de la rentabilité économique et financière est nécessaire dans différents con-

textes où des ressources monétaires sont en cause aussi bien pour les projets « hard » que

pour les projets « soft ». Cette évaluation consiste à comparer l’ensemble des ressources

qu’exige la réalisation d’un projet à l’ensemble des bénéfices qu’en retirera son promoteur.

Pour justifier la pertinence d’utiliser des outils de gestion et d’évaluation de projet, ajoutons

qu’il est de plus en plus reconnu que les entreprises qui adoptent de « bonnes pratiques » de

gestion sont plus performantes que les autres, et ce, même chez les PME (Matheson et Mathe-

son, 2001 ; St-Pierre, Raymond et Andriambeloson, 2002).

Fort de constat, le projet de création d’entreprise de service traiteur s’inscrivant dans cette

dynamique, fera ainsi l’objet d’une étude de faisabilité suivant la démarche ci-après modéli-

sée :




Schéma n° 4 : Le modèle d’analyse

Source : Nous-mêmes

ETAPES OUTILS DE COLLECTE ACTIVITES

- Les études do-cumentaires

- L’entretien - Le sondage

ETUDE DE MARCHE

Définir le potentiel économique du pro-jet :

- Caractériser le marché, la concurrence et l’évolution de la pénétration sur le mar-ché ;

- Estimer le potentiel de ventes ; - Définir le mix-marketing

ETUDE TECHNIQUE

Définir le potentiel technique du projet

- Préciser la technologie et les avantages liés, le degré d’automatisation ou la com-pétence technique du personnel, la locali-sation et le choix du site

- Evaluer la capacité de production, les coûts

- L’étude docu-mentaire

- L’entretien

ETUDE ORGANISA-TIONNELLE ET LEGALE

- Définir le potentiel humain - Définir le potentiel organisationnel - Identifier les législations et procédures

- L’étude docu-mentaire

- L’entretien - L’enquête par

sondage

ETUDE SOCIO-

ENVIRONNEMEN-

TALE

- Identifier les éventuels impacts du projet sur : l’environnement, les coûts, les choix technologiques, le niveau d’acceptation so-ciale ;

- Définir la stratégie de gestion et d’atténuation des impacts

- l’étude do-cumentaire

- l’entretien

ETUDE FINANCIERE

- Etablir le plan de financement et les états financiers prévisionnels ;

- Déterminer la capacité d’autofinancement, de remboursement de l’emprunt, d’équilibre em-plois / ressources

- Analyser la rentabilité financière du projet du point de vue des : Actionnaires, des capitaux propres et des capitaux investis ;

- le sondage - l’entretien

ETUDE ECONO-

MIQUE

Analyser la rentabilité socio-économique du projet du point de vue des agents de la collectivi-té : l’Etat ou la Collectivité locale, les sociétés d’assurance, les banques, les salariés, l’entreprise

- L’étude do-cumentaire

- L’entretien



Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets, 2013 – 2014 Page 40

2.2. La collecte et l’analyse de données

On commencera par les sources secondaires pour avoir une vision panoramique des choses,

rapide et gratuite, et on complètera ensuite par les sources primaires.

Chacune de ces sources fera appel à l’utilisation d’outils de collecte de données.

Pour les sources secondaires, l’outil privilégié est l’étude documentaire.

2.2.1. L’étude documentaire

Notre démarche consistera à faire en première étape une étude documentaire marché qui sera

suivie d’une étude documentaire concurrence.

L’étude documentaire de marché permet de dégager « les ficelles du métier », c’est-à-dire les

pratiques nécessaires au bon déroulement de l’activité. Ainsi, elle concourt, dans un bref dé-

lai, à avoir la visibilité des règles de fonctionnement de l’environnement (méso-

environnement et microenvironnement) qui embrasse les domaines technologique, juridique,

commercial, financier, etc.

Aussi, permet-elle de cerner les différents acteurs du marché (clients, fournisseurs, sous-

traitants, concurrents et partenaires).

Cette première étape sera complétée par l’étude documentaire concurrence qui focalisera

notre attention sur les concurrents existants, directs ou indirects.

Les informations recueillies lors de ces deux études permettront de confirmer (douter ou in-

firmer) que le projet envisagé est à priori faisable ou non.

Comme sources secondaires nous utiliserons les sui vantes : les revues, quotidiens, pério-

diques et magazine professionnels et scientifiques, les rapports de recherche, les thèses, les

communications et actes de colloques, congrès, conférence, panels organisés par des acteurs

reconnus du domaine.

On tentera d’accéder aux banques de données (financières, commerciales, technologiques)

qui constituent d’autres sources d’information secondaire. L’informatique permet

d’interroger rapidement ces sources à travers le monde avec les moteurs de recherche géné-

raux Google, Yahoo et autres.




On consultera également les informations des organismes professionnels et des organismes

publics (ministères, douanes, chambres de commerce et d’industrie etc), les annuaires et

guides professionnels de centres de recherche publics (ANSD, etc.), les sites e-commercial et

les sources privées (banques, syndicats professionnels, etc).

A partir de ce premier niveau d’information(les sources secondaires), on pourra accéder plus

facilement au deuxième niveau, plus centré, qui résulte des sources primaires.

Les sources primaires émaneront d’acteurs très concernés par le secteur dans lequel se situe

le projet de création et sont de ce fait de grande valeur. Il s’agira à travers des entretiens et

enquête de recueillir l’avis de fournisseurs, sous-traitants, futurs clients, distributeurs, etc.

2.2.2. La technique d’entretien

L’objectif est de comprendre les mécanismes qui régissent le comportement de la population

cible (motivations, attitudes, opinions, comportements).

Nous privilégierons, dans notre démarche, l’entretien individuel avec des ex-

perts/professionnels du secteur et chefs d’entreprise. De ce fait, nous feront dix (10) inter-

views avec deux (2) responsables de services traiteurs, deux(2) restauratrices, deux (2) res-

ponsables scolaires, , trois(3) gestionnaires des ressources humaines et financières de services

publics et privés et un (1) spécialiste en projet.

Comme outil de collecte de données, on s’emploiera à élaborer un guide d’entretien par rap-

port aux profils des interviewés qui sera ensuite soumis à un test.

Les données recueillies seront analysées suivant la méthode du résumé en dégageant ainsi les

idées principales qui seront traitées grâce au logiciel SPAD.

Toutefois, un sondage sera nécessaire pour compléter cette phase d’étude de terrain.

2.2.3. L’enquête par sondage

Il fait partie des méthodes qualitatives que l’on oppose souvent aux méthodes qualitatives

(entretien).

Cette technique a pour objet de recueillir des données quantitatives à travers un questionnaire.




La population de notre étude étant constituée en principe par la population de

l’agglomération de Dakar, comme technique d’échantillonnage, nous aurons recours aux mé-

thodes non aléatoires avec l’échantillonnage accidentel et l’échantillonnage par quotas.

Selon la technique accidentelle, nous interrogerons vingt(20) usagers du service passeport,

vingt (20) sapeurs-pompiers et trente (30) fidèles de l’église.

Quant à l’échantillonnage par quotas, la catégorie socio- professionnelle (les salariées, leader

de mouvement ou association) et le sexe (féminin) seront les critères retenus. Nous aurons

ainsi à administrer le questionnaire à dix(10) jeunes filles et vingt (20) salariées et leaders

d’opinion.

Quant à l’administration du questionnaire, on privilégiera l’enquête B to B (face à face) qui

sera compléter le cas échéant, par téléphone et bien entendu par internet. Par ailleurs, il con-

vient de préciser que ce questionnaire sera d’abord soumis à un test.

L’analyse des résultats du questionnaire (dépouillement) s’effectuera à l’aide des logiciels

SPSS ou SPHINX en utilisant les analyses factorielles (ACP ou Analyse en composantes

principales pour représenter des tableaux de valeurs et AFC ou analyse factorielle des corres-

pondances pour représenter les valeurs qualitatives).

CONCLUSION

La démarche méthodologique qui sera appliquée conformément aux développements théo-

riques d’experts en gestion de projet permettra d’apprécier de manière pratique la rentabilité

du projet d’entreprise à mettre en œuvre.





INTRODUCTION

La décision d’investir dans le cadre de la création d’un projet et particulièrement un projet de

restauration et de services traiteur organisateur de réception (TOR) requiert au préalable des

études de faisabilité de marché, technique, socio-environnementale, organisationnelle et lé-

gale suivant une démarche retracée au (Chapitre 3). Les résultats qui en découleront permet-

tront ainsi d’évaluer la rentabilité économique et financière du projet (Chapitre 4).




CHAPITRE 3 : ETUDE DE MARCHE, ETUDES TECHNIQUE, ORGANISATION-

NELLE , LEGALE ET SOCIO-ENVIRONNEMENTALE DU PROJET

Les différentes études ont abouti aux résultats ci-après, indispensables dans le cadre de

l’appréciation de la faisabilité du projet d’entreprise Voyage culinaire. Evoluant dans un envi-

ronnement très concurrentiel, le projet emploiera tos les moyens nécessaires aux fins de ga-

gner des parts de marché importantes. A cet effet, le processus de production ainsi que les

stratégies de marketing seront déclinés.

3.1. L’étude de marché et des besoins

Les outils de collecte de données précédemment listés ont permis de recueillir les informa-

tions ci-après.

3.1.1. Les grandes tendances et potentiel du marché ciblé

Le projet d’entreprise compte évoluer dans le secteur de la restauration et restreindre, dans

un premier temps, son champ d’action au marché des particuliers pour à moyen et long

terme envisager la grande consommation.

Le marché de la restauration au Sénégal a connu une évolution fulgurante au cours de cette

dernière décennie.

Les résultats de l’étude documentaire affirment la création de 956 entreprises de 1988 à

20122. Parmi celles-ci, les 834 qui ont vu le jour à compter de 2000 confirment la forte ten-

dance à la consommation hors domicile durant cette dernière décennie boostée par la poli-

tique d’incitation à l’investissement menée par l’Etat. En effet, la création de l’Agence de

Promotion des Investissements et des grands travaux (APIX) en 2000 et de l’Agence de Dé-

veloppement des Petites et Moyennes Entreprises (ADEPME) en 2001 ainsi que

l’assainissement du cadre juridique en matière d’investissement ont beaucoup participé à ce

processus d’entreprenariat.

Toutefois, il convient de rappeler que ce secteur est majoritairement caractérisé par son in-

formalité.

A côté des structures reconnues par l’Etat, s’activent les restaurateurs et restauratrices de

rue relevant du secteur informel. Ce commerce d’aliments, très fréquenté par les dakarois à

2 Source : Répertoire des entreprises du Sénégal tenu par l’ANSD




revenu faible ou moyen, prend de plus en plus place dans l’agglomération dakaroise. En ef-

fet, ce poids important du secteur informel joue un rôle prépondérant dans le développement

socio-économique du Sénégal eu égard aux 1800 emplois créés et à la manne financière an-

nuelle de 3,3 milliards de francs CFA générée3.

En somme, de nombreux bouleversements sont susceptibles d’avoir des conséquences sur

les stratégies et l’offre des entreprises évoluant dans ce domaine.

La première tendance concerne l’augmentation des préoccupations de santé. En effet, du fait

de la récurrence de certaines maladies (diabète, maladies cardiovasculaires, hypertension,

cancer, ulcère, Colopathie, etc) les consommateurs aspirent de plus en plus à la cuisine santé

en recherchant des solutions repas combinant qualité, bon goût et valeur nutritive. A cet

égard, les restaurants diététiques et nutritionnels deviennent davantage prisés.

La seconde tendance se résume à la différentiation des restaurants. Etant donné la forte con-

currence, on note l’émergence de restaurants à thème qui se distinguent par les innovations

culinaires développées en réponse aux besoins spécifiques des différents segments. L’accent

est ainsi mis sur le(s) produit(s) de base alimentaire, sur des jeux de couleurs ou design, sur la

matière première des biens meubles, etc.

Outre ces restaurants précités, on constate ces dernières années, une forte sollicitation d’une

nouvelle formule dénommée restauration différée. Celle-ci recoupe les services traiteurs or-

ganisateurs de réception et la livraison à domicile pratiquée maintenant par tous les restau-

rants de la place de même que les pâtisseries et Pizzerias.

Ainsi, on observe l’émergence de beaucoup d’acteurs en réponse à la forte demande.

Toutefois, la formule Chef à domicile n’est pas encore très développée et les demandeurs

très distingués par leur niveau de vie élevé constituent un faible pourcentage du marché. On

gagnerait beaucoup à exploiter ce créneau en ajustant les coûts pour qu’ils soient à la portée

des ménages à revenu moyen.

La troisième tendance est la réduction de la taille des restaurants pour amoindrir le coût des

investissements avec comme palliatif, l’augmentation du nombre de points de vente. En outre,

la stratégie consiste à être présent le plus possible sur le trajet du consommateur.

3 Lettre de Politique sectorielle des PME, version octobre 2010




C’est dans cet environnement d’affaires que le projet d’entreprise Voyage culinaire, en appli-

cation aux études théoriques, compte s’insérer.

3.1.2. Présentation générale du projet et des promoteurs

La création de l’entreprise Voyage culinaire est un processus sous tendue par des objectifs,

et une vision déclinés par ses promoteurs.

3.1.2.1. Description sommaire du projet

Voyage culinaire est un complexe (restaurant, salon de thé, pâtisserie et service traiteur or-

ganisateur de réception) qui sera implanté dans la commune de Dieuppeul- Derklé (Dakar).

La forme juridique du projet

Compte tenu des inconvénients de la Société à Responsabilité limitée (S.A.R.L), moindres

que les avantages liés, Voyage culinaire épousera cette forme juridique.

Les informations capitales portant sur l’identité du projet sont visualisées sur la fiche signa-

létique.

Les objectifs des promoteurs se déclinent en objectifs stratégiques et objectifs opérationnels

Les objectifs stratégiques

L’objectif majeur est de contribuer à la création d'emplois durables pour les jeunes mais éga-

lement de mettre à la disposition des dakarois des services diversifiés, de qualité et à moindre

coût, respectant les normes d’hygiène.

Les objectifs opérationnels

Au regard des objectifs précités, les promoteurs projettent d’une part, d’agrandir l’entreprise

en restant parmi les leaders en matière de service traiteur et d’autre part, de créer dans un

avenir proche une filiale à Thiès.

La mission de l’Entreprise

Livrer à domicile ou à l’endroit indiqué, des plats et produits gastronomiques délicieux, exo-

tiques, bien conditionnés et sélectionnés par les clients en un temps record en offrant égale-

ment des services annexes.




La vision des promoteurs

Les promoteurs ambitionnent de positionner la société parmi celles qui vont changer le tissu

industriel du Sénégal. Par ailleurs, ils souhaitent, dans dix (10) ans, faire de « Voyage culi-

naire » le leader des entreprises service traiteur organisateur de réception du Sénégal.

3.1.2.2. L’équipe de projet

L’équipe comptera deux associés. Aux fins de limiter d’éventuelles divergences d’objectifs,

le porteur de projet s’associera avec une femme salariée.

3.1.3. Analyse de la demande

Les résultats de terrain qui renseignent sur les potentiels clients et leurs besoins permettront,

plus tard, d’évaluer le prévisionnel de chiffre d’affaires en tenant compte des parts de mar-

ché acquis par les concurrents.

3.1.3.1. Segmentation de la clientèle cible et parts de marché prévisionnelles

Il ressort de l’exploitation des questionnaires un taux d’intéressement de 90% pour les ser-

vices traiteurs comme le font ressortir les tableaux ci-dessous. A raison du budget élevé con-

sacré aux multiples fêtes et cérémonies religieuses, les différentes couches sociales consti-

tueront les cibles. L’équipe consolidera ses relations familiales, amicales, fraternelles, con-

fessionnelles, corporelles et professionnelles pour obtenir, au cours de l’année, les parts de

marché suivants:




Tableau n° 3: Parts de marché annuelles des services traiteurs

Evènements Unité

Baptêmes musulmans 12

Mariages 10

Baptêmes, communions, confirmations chrétiens 6

Anniversaires 4

Rencontres familiales, entre amis, parents, camarades « Yendou » 10

Réception de pèlerins de la Mecque« Nganalé » 6

Funérailles 4

Chants religieux musulmans 3

Cocktail de fin d’année, de fête de retraités, de fin d’études ou

d’agrégation

6

Déjeuners d’affaires 350 personnes

Pauses café réunions d’affaires 350 personnes

Plateaux sucrés et salés pour cocktail, ramadan, etc. 100

Source : Nous- mêmes

Du fait de son emplacement stratégique, les parts de marché prévisionnelles concernant le

complexe (Restaurant/Pâtisserie/Salon de thé) sont récapitulées dans le tableau ci-après :




Tableau n° 4 : Parts de marché annuelles du Restaurant / Salon de thé / Pâtisserie


Segments Effectif Présence sur les lieux Intéressés Commandes Objectif de part de marché

Demandeurs de passeports 280/jour dont (70/cohorte) 4 j(lundi,mardi,jeudi, vendredi) de 7h à 17h 75% -Petit déj, déjeuner 20%

Recommandés du personnel

pour passeport

Estimé à une vingtaine 4j (lundi,mardi,jeudi, vendredi) de 12h à 14h 50% Déjeuner 25%

Etrangers demandeurs de

Carte d’Identité (CIE)

150+75% de compagnie La journée du mercredi de 8h à 17h 100% -Petit déjeuner

-déjeuner

- 26 pers pour petit déjeuner

- 19 pers pour le déjeuner

Personnel DPETV Estimé à une quarantaine Du lundi au vendredi de 7h à 19h 50% -Petit déjeuner

-déjeuner

20%

Usagers commissariat Plus d’une vingtaine Du lundi au samedi 60% Petit déj, déj, dîner 30% des usagers=6

Personnel commissariat estimé à une dizaine la semaine -Petit déj, déjeuner 30% du personnel

Sapeurs-pompiers

Estimé à une cinquantaine

la semaine

90 %

-Petit déjeuner

-déjeuner

-dîner

-goûter

Du lundi au vendredi : -10 % pour le petit déj, déj et goûter -dîner : 25 % week-end : -20% pour le petit déj, déj et goûter -dîner : 30 %

Disciples de l’Eglise

Estimé à 200

La semaine mais surtout le week-end

75% -Petit déjeuner -goûter -dîner

Du lundi au vendredi : 20% de 50=10 week-end : 20 % de 150=30

Personnel du Ministère Estimé à une quarantaine Du lundi au vendredi de 8 h à 18 h 75% -Petit déj, déjeuner 20%

Habitants du quartier et

passagers piétons ou à bord

non estimé La semaine mais surtout le week-end 50% -Petit déjeuner -déjeuner -dîner -goûter

Du lundi au vendredi : petit déj : 5 , Déjeuner : 5 Dîner : 10 week-end : Déjeuner : 10 Dîner : 15




3.1.3.2. Les besoins de la clientèle

La demande subit, entre autres, l’influence des facteurs suivants :

La proximité et la rapidité du service :

Du fait de la permanence de position d’alerte, les soldats du feu disposent à peine 15 à 30

minutes pour la dégustation. Quant aux employés des services de proximité, ils consacrent

généralement 40 minutes au déjeuner pour une heure de pause. Ce caractère d’empressement

est également observé chez les usagers de la direction des passeports.

La diversité culinaire et la qualité :

Les clients affirment leur lassitude face à la monotonie des menus proposés à domicile ou

par certains restaurants et recherchent davantage la diversité de saveurs ainsi que la qualité

des mets aux fins de rompre avec la « mal bouffe ».

L’atmosphère :

Ce critère est déterminant pour la clientèle de week- end qui a tendance à fréquenter des

lieux de convivialité à des fins de détente, de retraite intellectuelle, de rencontres familiales,

fraternelles ou d’affaires.

Le budget

Compte tenu de la faiblesse du pouvoir d’achat, la sollicitation des restaurants et services trai-

teurs organisateurs de réception est tributaire des prix proposés.

3.1.4. Analyse de l’offre

3.1.4.1. Les parts de marché

En matière de restauration commerciale, de nouvelles offres apparaissent progressivement

pour répondre à la demande en matière de repas nutritifs (représentant 60% des repas servis),

de repas festifs, mais aussi, de repas d’affaires (représentant une faible part de plats servis).

Les 956 personnes morales répertoriées dans le secteur épousent différentes formes juridiques

comme le matérialise le tableau ci-après :




Tableau n° 5 : Forme juridique des entreprises de restauration à Dakar

Forme juridique des entreprises de restauration Nombre

Entreprise individuelle (EI) 729

Société à Responsabilité Limitée (SARL) 121

Groupement d’Intérêt économique (GIE) 67

Société Unipersonnelle à Responsabilité Limi-

tée (SUARL)

32

Société Anonyme (SA) 5

Société en Commandite Simple (SCS) 2

Total 956

Source : ANSD

La découverte des cultures découle de la présence de différentes nationalités (sénégalaise,

ivoirienne, gabonaise, guinéenne, libanaise, asiatique, etc.) dans le secteur. Toutefois, les

chefs d’entreprises libanais composés majoritairement d’hommes, se distinguent dans le do-

maine de la restauration moderne dite classique ou rapide.

Aussi, le secteur informel reste-t-il largement occupé par les restaurateurs (trices) de rue de

nationalités sénégalaise et guinéenne ?

3.1.4.2. Les concurrents

La perception de l’environnement concurrentiel permettra de mieux cerner les concurrents

directs de « Voyage culinaire ».

L’environnement concurrentiel

L’analyse documentaire révèle la présence d’une certaine catégorie d’entreprises qui se dé-

marquent des autres par leur chiffre d’affaires annuel observé durant la période 2010-2012.

Le tableau ci-dessous récapitule les Top 5 en la matière, dont l’expérience constitue un fac-

teur déterminant dans la création de valeur ajoutée.




Tableau n° 6 : TOP 5 de la restauration à Dakar/à leur Chiffres d’affaires (CA)

en millions de F CFA

Raison sociale activité Date de

création

Forme

juridique

CA 2010 CA 2011

CA 2012

INNSCOR

SENEGAL

Restauration

rapide SA 1 987 2 054 2 179

RESTAURANT

SOKHNA AN-

TA

Restaurant 2001 883

KIKI TRAI-

TEUR

Restaurant Trai-

teur 2004 SARL 822 1 011 901

LA FOUR-

CHETTE

Bar, Restaurant

Traiteur SARL 587 576 614

DAKAR RES-

TAURANT Restaurant SA 540 566 592

Source : ANSD

Aussi, la nouvelle tendance en vue d’augmenter le chiffre d’affaires, consiste-t-il pour ces

entreprises à proposer un pack de services suivants : Bar, Restaurant, Traiteur, Casino ?

Les concurrents directs

Le restaurant Voyage culinaire sera implanté, comme on aura l’occasion d’en parler dans

l’analyse technique, à Dieuppeul 3, Allées Serigne ABABACAR SY précisément aux envi-

rons de la Direction de la police des étrangers et des titres de voyage (DPETV) et de l’église

des Martyrs de l’Ouganda.

Une soixantaine d’entreprises s’activant dans la restauration, répertoriées en 2012, dans le

kilomètre carré autour du restaurant Voyage culinaire, précisément aux Sicaps Dieuppeul

(1,2, 3 et 4), Liberté (1, 2, 3, 4 et 5), à Derklé 1 et au Rond-point Jet d’eau se présentent

comme des concurrents directs.




Tableau n° 7 : Concurrents formels installés dans le périmètre de Voyage culinaire

Adresse Nombre Régime juridique

SARL GIE EI

Sicap Dieuppeul

1, 2, 3 et 4 24 1 2 21

Sicap Liberté

1, 2, 3,4 et 5 39 0 4 35

Derklé 1 4 1 0 3

Rond-Point Jet

d’Eau 2 0 0 2

TOTAL 69 2 6 61

Source : ANSD

Parmi les 24 unités localisées à Dieuppeul, les quatorze (14) dénombrées dans le quartier

Dieuppeul 3, sont en majorité des entreprises individuelles (au nombre de11) ; les trois (3)

autres sont constituées par une SARL et des GIE.

L’une des entreprises individuelles dénommée « Chez IBA » est très fréquentée par

les sapeurs-pompiers. Créée en 2009 à 150 du Camp, cette structure exerce des acti-

vités de Bar, fast Food, restaurant.

L’ambiance offerte, la proximité et les prix proposés sont les principaux critères de choix de

ces soldats du feu.

D’autres acteurs évoluant dans l’informel, sont à prendre en compte. A cet égard, on

peut lister trois fast food, restaurants sis dans le périmètre; il s’agit du Fast food

des « Baye fall », « Chez Badou » et « Chez Mame MBOW » également fréquentés

du fait des prix, des menus proposés, et de leur proximité.

Les prix pratiqués par ces fast food sont approximativement les mêmes que ceux proposés

par les restaurants rapides du centre-ville.

Aussi faudrait-il considérer le restaurant sis dans l’enceinte de la Direction des Pas-

seports comme un véritable concurrent direct de notre projet de restaurant ?




En effet, sa zone d’implantation, la variété des plats proposée (saveurs européenne, asiatique

et africaine), son style de restaurant classique, les tarifs forfaitaires consentis au personnel

de la direction des passeports, la forte fréquentation des services publics de la place sont au-

tant de forces pour ce restaurant.

Les prix par personne des menus proposés par ce restaurant varient selon la spécialité :

Plat européen : entre 2000 et 4000 F CFA

Plat sénégalais ou africain : entre 1500 et 2500 F CFA.

Non loin de ce restaurant, presque en face du ministère des Collectivités locales se

trouve une gargote offrant des plats de riz sénégalais à moindre coût :

Menu à base de poisson : 600 F CFA l’assiette

Menu à base de viande: 800 F CFA l’assiette

Les « dépanneurs » s’exposant dans la rue, aux environs du service des passeports,

viennent, comme leur nom l’indique, renforcer l’offre.

Les prix moyens pratiqués attirent davantage les usagers du service des passeports et du

commissariat. Ces derniers, constituant l’échantillon de leur clientèle, conditionnent leur

temps d’activité. Ainsi, ces restaurateurs de rue, au même titre que le restaurant classique

décrit antérieurement travaillent 5 jours par semaine (du lundi au vendredi). De plus leurs

horaires d’ouverture (7 heures du matin) et de fermeture (17 heures) coïncident avec ceux

de fréquentation de ces services publics.

La restauration collective est également observée au sein d’écoles et collèges de

proximité tels que SALDIA et l’école préscolaire protestante à travers la mise en

place de restaurants scolaires.

Par ailleurs, pour ce qui concerne les concurrents exerçant dans le domaine Traiteur

organisateur de réception, on enregistre dans la zone précédemment ciblée (Sicap

Liberté, Dieupeul, Derklé 1 et Jet d’eau), deux sociétés reconnues en la matière par

leur professionnalisme. Il s’agit du GIE les Marmitons et de Papa Gastro

restaurant – traiteur.




Tableau n° 8 : Restaurants /Service Traiteur concurrents sis à Dieuppeul

Entreprises

GIE les Marmitons Papa Gastro Restau-

rant/Traiteur

Adresse Sicap Dieuppeul 3 Rue DD 116 Vil-la N°2769

1935, Square Liberté 3, SI-CAP LIBERTÉ

Horaire Ouvert 7j/7, de 10 h à 00h Ouvert 7j/7 de 08h à 21 h

Spécialités Africaine, Française, Italienne, Bar,

Restaurant, Traiteur

Pâtisserie, Gastronomie in-

ternationale, Pizzeria, Res-

taurant, Organisateur

d’événements, de réceptions

Budget moyen 3000 F CFA 5000 FCFA

Options Terrasse Climatisation, TV

Chiffre d’Affaires (CA) :

2010 2011 2012

15 788 090 16 548 641 17 309 212

Inconnu

Source : www. lespagesjaunesafriques.com/societes/senegal/restaurants-bars

En somme, le tableau n°7 annexé résume en quelque sorte le diagnostic de l’offre en fai-

sant ressortir les forces et faiblesses des concurrents auxquelles s’adosserait le projet pour

identifier ses facteurs clés de succès.

3.1.5. Les facteurs clés de succès

L’analyse de l’offre et de la demande permet d’identifier et de se focaliser sur les facteurs

de succès et de pérennité de Voyage culinaire. A cet égard, quatre points seront retenus :

L’importance d’être présent et plus proche des clients ;

La proposition de prix accessibles à un grand segment de l’échantillon ;

L’offre de produits et services de bonne qualité répondant aux normes d’hygiène et

de santé publique ;

Le professionnalisme quant à la rapidité, la disponibilité, le savoir-faire, l’innovation

apportés dans l’offre de service.

La prise en compte de l’ensemble de ces facteurs motiverait les choix stratégiques à mettre

en pratique.


http://www.lespages/



3.1.6. Le plan marketing

L’approche consistera d’abord à présenter les biens et services destinés à la commercialisa-

tion, pour ensuite décliner les stratégies commerciales. Enfin, la finalité est d’évaluer le

chiffre d’affaire prévisionnel.

3.1.6.1. Présentation des produits et prestations offerts

C’est à deux pas du service des passeports de Dieuppeul que le restaurant « Voyage culi-

naire » ouvre ses portes pour un pur moment de dégustation et de retraite. Une expérience

culinaire à découvrir pour les novices ou redécouvrir pour les amateurs de bonne cuisine dans

ce restaurant gastronomique.

Le service traiteur est disponible pour l’organisation de repas de noces, de dîners entre amis,

de fêtes familiales ou religieuses, de petits déjeuners ou déjeuners d’affaires, de cocktails, de

soirées d’entreprise.

Ayant porté son choix sur la restauration rapide, le complexe propose sur place la variété de

menus suivante :

Dans la dynamique perpétuelle de satisfaire ses clients, le point resto- dibiterie pro-

pose des menus de la semaine ou menus de confiance à consulter en ligne ou sur

carte menus.

Le menu, comprenant une entrée, un plat, un dessert au choix, une tasse de café ou thé, eau

minérale et verre de jus naturel ou boisson sucrée est consommé sur place ou emporté sous

forme de lunch bag.

Le tableau ci-après, renseigne davantage sur les services offerts.




Tableau n° 9 : Menus des coins Resto /Dibiterie /Fast-food /Viennoiserie

Le coin Fast food Le coin Viennoiserie

Les coins restaurant et

dibiterie

o Chawarmas ;

o Burgers ;

o Pizzas ;

o Club sandwichs / Paninis ;

o Omelettes ;

o Wraps ;

o Crêpes salées ;

o Nos Extras : Fataya, Nems,

croques (légers monsieur,

madame),Nuggets, beignets

de crevettes

o Croissants;

o Pain chocolat ;

o Pain aux raisins ;

o Chaussons ;

o Palmiers ;

o Beignets coco,de mil,de

maïs

o Brioches ;

o Gauffres sucrés et salés;

o Millefeuille ;

o Feuilletés ;

o Gâteaux avec ou sans

crème ;

o Nuggats

o Entrées froides et

chaudes ;

o Soupes ;

o Pâtes ;

o Plats végétariens ;

o Plats spécialités eu-

ropéennes, afri-

caines et particuliè-

rement sénégalaises

à base de Poissons,

viande, volaille,

fruits de mer ;

o Desserts ;

o Boissons.


Menus du salon de thé

Le salon de thé propose aussi bien pour le petit déjeuner que pour une séance de pause, une

gamme de café , chocolat, thé et tisane chaud avec pain chocolat, croissants , mini cake ou

des menus de petit déjeuner complet(boisson chaude +croissant ou pain raisin +jus+Toast-

beurre+omelette ou confiture), des cafés glacés , milke shake ou yaourt.

Ainsi pour demeurer toujours proche de ses clients, Voyage culinaire Traiteur offre une

gamme de services.

Les services traiteurs

Les plateaux repas ou lunch box

Soucieux des préoccupations majeures des travailleurs et écoliers à l’heure du déjeuner, ce

service traiteur apporte une réponse en confectionnant des plateaux repas ou lunch bag qui

pourront être livrés à bon endroit ;




Le menu du box sera ainsi composé : entrée (salade) + panini ou sandwich +dessert (salade

de fruits/gâteau/fruit entier).

Chaque box est livré avec une bouteille d’eau naturelle de 33 cl, des couverts en plastiques,

un gobelet, sel et poivre avec étui, l’ensemble étant biodégradable, précisément sous forme de

boîte en carton recyclable.

Les cocktails et pauses café

A l’occasion des conférences, séminaires, rencontres professionnelles, réceptions, etc, des

menus complets( incluant 1 ou 2 pauses café, un repas , dessert et boisson), servis dans un

emballage jetable ou vaisselle en verre et/ou unox louée, seront proposés à des prix for-

faitaires.

Aussi, les plateaux mini salés, mini sucrés, mixte ou plateaux canapés constituent –ils une

autre option pour les événements privées (anniversaire, baptême, fêtes religieuses ou de fin

d’année, réception) et professionnels ?

Les buffets

Prenant en compte la dimension sociale , Voyage culinaire se propose d’apporter sa touche

particulière à l’organisation de grands évènements religieux( Magal, Gamou, mariage, bap-

tême, communion, funérailles, pèlerinages, … ) , sportifs et politiques. A cet égard, une

gamme de services épousant le contexte sénégalais, sera offerte :

Cuve ou « Boli » de riz à la viande royal ;

Cuve de riz au poisson rouge « Thiébou Dieune Penda MBAYE » ;

Cuve de couscous « Thiéré » royal plus cuve de sauce tomate à la viande ;

Cuve de Bouillie « Lakh » ;

Sceau 20 l de lait caillé sucré et arômatisé (fruité ou non) ;

Sceau 20 l de mélange « Bouye +pâte d’arachide appelé Neterie »

Sceau 20 l de « Ngalakh » ;

Sceau 20 l de « Thiakry » ;

Mechoui+ accompagnement ;

Cuve de « Nak » pour les funérailles ;

Cuve de gauffres, pastels, beignets coco, beignets.

Bouteilles de 1,5 litres de jus naturel.




La décoration de salle, table et véhicule de mariés ;

La location de logistique pour réception (tentes chaises, tables, vaisselles, linge)

Les services animation, photo et caméra numérique

3.1.6.2. Les stratégies de positionnement et le mix – marketing

Pour être plus proche de ses clients aussi bien au niveau géographique qu’au niveau affectif,

plusieurs stratégies à buts différents, seront développées par Voyage culinaire.

Les stratégies de positionnement

Ces stratégies poursuivant des buts différents mais qui se rejoignent sont entre autres :

La stratégie d’implantation : l’implantation d’un nouveau restaurant est déterminante

de son succès. Comme critères, l’entreprise retiendra la facilité d’accès et la popula-

tion cible.

La stratégie d’innovation : elle consistera, pour l’entreprise, à apporter constamment

des innovations sur les services et plats offerts face à la créativité perpétuelle de ses

concurrents directs et indirects. Tous les efforts seront déployés pour veiller à la satis-

faction des désirs de la clientèle en matière de commodité, de saveurs, de confort in-

térieur et extérieur, de loisirs et d’informations ;

La stratégie « d’intégrité » : une relation de confiance entre l’entreprise et les fidèles

clients sera établie. Pour ce faire, des panels nutritionnels animés par des nutrition-

nistes ou laboratoires alimentaires seront organisés pour faire taire certains préjugés

sur l’hygiène et la qualité des mets de restaurant rapide mais également promouvoir

les services traiteur et les spécialités de chez nous ;

La stratégie d’adaptation : en matière d’organisation des réceptions, les mets préparés

et vaisselles utilisés épouseront le contexte événementiel ou culturel des clients. A

cet effet, des thèmes ou des jeux de couleurs seront proposés.

Tous ces axes stratégiques seront choisis dans le but de se démarquer de la concurrence et

cela, grâce à un pertinent plan marketing.




Le mix-marketing

Le mix marketing envisagé par l’entreprise outrepasse largement le modèle des 4 « P »

(Produit, Prix, Placement, Promotion) pour embrasser celui des 4 « C » (Consommateurs,

Coût, Commodité, Communication) plus adapté à l’environnement actuel.

La politique de satisfaction du consommateur

Voyage culinaire fera en sorte que ses produits soient attractifs, à travers la qualité, l’hygiène

apportée dans la confection et le conditionnement des mets ainsi que l’originalité des ser-

vices offerts.

Ainsi, le succès de Voyage culinaire découlera de l’esprit d’innovation et de créativité. En

effet, le goût étant son métier, l’art culinaire sa passion, il mettra tout en œuvre pour offrir une

bonne dégustation.

Dans cette quête perpétuelle de satisfaction du client, ce complexe culinaire s’emploiera à

nouer un partenariat avec un Dj animateur, des fleuristes, cameramen et photographes pour

la bonne réussite des événements.

La politique du coût

Pour assurer sa performance en matière de chiffre d’affaires et influer positivement la déci-

sion d’achat des clients potentiels, Voyage culinaire se propose de fixer le « juste prix » en

tenant compte des prix de la concurrence, des attentes tarifaires des consommateurs et du

coût des prestations.

A cet égard, l’entreprise envisage de mettre à la disposition des clients une carte de fidélité

qui à travers les tarifs forfaitaires accordés offre des avantages d’achat.

Dans le même sillage, la différentiation des prix adultes à ceux d’enfants aux fins de pro-

mouvoir la restauration hors domicile et l’éducation au goût s’inscrit en droite ligne avec la

politique sociale. Plusieurs dimensions liées au désir du client seront prises en compte par le

coût.




Tableau n° 10: Budget moyen ou prix pratiqués aux coins Resto / Dibiterie /Fast-food

Budget moyen / personne pratiqué au Res-taurant/dibiterie en F CFA

Prix pratiqués au Fast Food en F CFA

Désignation

Prix

Désignation

Fourchette de prix

Déjeuner (complet), la semaine :

6000 - Chawarmas :

de 1000 à 1500

Diner (complet), la semaine :

7000 Burgers :

1200 à 1800

Déjeuner-week-end :

8000 Pizzas :

1800 à 4000

Diner-week-end :

9000 Club sandwichs /Paninis :

800 à 1800

1 kg de viande grillée :

7000 Omelettes :

1000

- Poulet entier grillé :

7000 Wraps et salades 2000 à 3000

Crêpes salées :

1500 à 2500

Nos Extras : Fataya, Nems,croques légers, monsieur ou madame, Nuggets, beignets de crevettes

500 à 2500





Prix de la viennoiserie :

Les prix des petits fours décrits plus haut s’aligneront approximativement avec ceux prati-

qués par les boutiques de la place avec une légère réduction.

Le prix de l’unité variera généralement entre 250 et 700 F CFA.

Quant aux gâteaux, les prix seront déterminés par la taille (nombre de parts), les ingrédients

et le temps de préparation.

Prix pratiqués au salon de thé

Les formules de petit déjeuner sont inscrites dans le tableau ci-après :

Tableau n° 11 : Prix pratiqués au salon de thé

Formule Composition du menu Prix par personne

en F CFA

Petit déjeuner complet

boisson chaude au choix + croissant ou pain

raisin ou cake + jus de fruits + toast-

beurre/confiture :

2000

Petit déjeuner class omelette nature ou brochette ou viande hâ-

chée +Yogourt

entre 3000 et 4000

Autres formules casse-croute sandwich+ boisson :

Panini ou burger complet+ boisson :

2000

entre 2200 et 2500

Boissons chaudes Variété au choix entre 500 et 1000


Prix des services du traiteur

Pour les séminaires, conférences dans les locaux choisis par le client:

Les prix varient selon qu’il s’agisse de pause-café simple ou de deux services de pause-café.




Tableau n° 12 : Prix des services offerts à l’occasion des séminaires / conférences

Forfait Prix en F CFA par

personne

Incluant 2 pauses café 12 000

Incluant 1 pause-café 10 000

Déjeuner ou dîner complet (entrée, résistance, dessert, jus de fruits lo-

caux)

9 000

Pause-café (café, lait, thé, jus de fruit, snacks) 5 000


Nos plateaux / cocktail

Tableau n° 13 : Prix des plateaux d’amuses bouche (en F CFA)

La pièce 25 pièces 50 pièces

Mini sucrés 300 8 000 14 000

Mini salés 350 9 000 16 500

Canapés 350 9 000 17 500


Les plateaux repas ou Lunch box : également appelés coffrets, ces plateaux varient

entre 4 000 et 6 000 F CFA

Le Buffet/ les amuses bouche et boissons commandés à l’occasion d’évènements

nécessitent un budget moyen comme le fait ressortir le tableau suivant :




Tableau n° 14 : Budget moyen consacré aux buffets / amuses bouches (en F CFA)

Formule Composition Fourchette de prix

Cuve ou « Boli » de riz clas-

sique ou royal

A base de poissons ou viande de bœuf ou

de mouton

de 175 000 à 250 000

Michoui d’un mouton couscous royal ou frites et crudités + sauce

comme accompagnement

entre 70 000 et 90 000

Cuve ou « Boli » de cous-

cous royal

Marocain ou à base de mil + sauce viande

de bœuf avec ou sans tomate

entre 200 000 et 250 000

Cuve ou « Boli » de 30 pou-

lets

Poulets + accompagnement(couscous ou

frites+ salade et crudités+ autres)

entre 200 000 et 250 000

Sceau 20 litres de Lait caillé Options :sucré, aromatisé, fruité entre 35 000 et 50 000

Cuve de « Lakh » spécial A base de riz, mais, mil et autres entre 35000 et 50 000

Sceau 20 litres de

« Ngalakh » spécial , arôma-

tisé

A base de mil, pâte d’arachide, et autres Entre 30 000 et 40 000

Cuve de beignets, gau-

frettes, pastels

farine de blé ou de mil, farcies de poisson

ou de viande

entre 40 000 et 70 000

Jus naturel de fruits : bou-

teille de 1,5 litres

Bissap, bouye, ditakh, gingimbre, tamarin,

orange, etc

entre 1500 et 2000


La politique de commodité d’achat

Voyage culinaire s’efforcera de connaître comment chaque sous –segment du marché préfère

acheter. Pour veiller à la commodité d’achat, des catalogues seront disponibles dans certaines

surfaces (en partenariat). De même, les clients utiliseront le e-commerce pour faire leur

commande et auront la possibilité de payer par carte crédit et tickets resto (pour certaines so-

ciétés) sur place et à domicile. Elle compte également, dans un avenir proche, s’inviter chez

le client à travers son service traiteur à domicile.




La politique de communication

Le succès des produits et services offerts découle de la bonne publicité. La politique à mener

aura pour objets de faire connaître notre entreprise et ses services. La politique de commu-

nication sera entièrement corrélée aux différentes phases de l’entreprise (lancement, crois-

sance, maturité). La communication média sera peu utilisée en phase de lancement. A cet

effet, un budget raisonnable sera consenti à la publicité radio aux premiers mois de fonc-

tionnement pour toucher un maximum de personnes. Mais l’accent sera surtout mis sur la

communication « hors média » à coût moins onéreux.

La société s’évertuera à créer une relation de proximité avec la clientèle par la création de

son site sur internet, en utilisant des réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter, Outlook,

etc ; Aussi, le marketing direct (mailing électronique, sur portable cellulaire) serait-il mis à

profit grâce à notre base de données constituées de responsables administratifs et financiers

de services de l’Administration , de sociétés privées et de proches amis et parents.

Si possible, une porte ouverte sera consacrée à l’ouverture du restaurant sis à Dieuppeul

afin de nouer éventuellement un lien avec les visiteurs-dégustateurs et par ricochet de consti-

tuer une base de données. A cette occasion, des flyers et cartes seront distribuées par des

marketeurs qui seront à la disposition des visiteurs pour leur apporter toutes les informa-

tions nécessaires.

3.1.7. Le chiffre d’affaires prévisionnel

Compte tenu du fonctionnement des structures de Voyage culinaire ouvertes 7 jours sur 7 et

des parts de marché envisagées, les prévisions de recettes du Restaurant sis à Dieuppeul et

des services traiteur seront effectuées de manière séparée. A cet égard, les méthodes

d’évaluations suivantes sont proposées :

Pour le Restaurant –Pâtisserie et salon de thé :

La prise en compte des commandes par rapport aux horaires de fréquentation des clients

permet aisément de chiffrer à 1 688 900 F CFA les recettes hebdomadaires ce qui ramène à

6 755 600 F CFA le chiffre d’affaires (CA) mensuel comme indiqué dans le tableaux n°14

annexé. D’où un CA estimé à 84 445 000 F CFA en année de croisière.




Pour les services traiteurs :

Etant donné la nature des évènements et le caractère imprévisible de certains, il sera

beaucoup plus aisé d’évaluer le CA annuel.

Ainsi, sur la base des hypothèses de parts de marché et des besoins exprimés, les projections

du CA, en année de croisière, s’élèvent à 47 541 000 F CFA (Cf tableau n°15 annexé.).

Le cumul portera le CA total à 131 986 000 F CFA à la troisième année. La société Voyage

culinaire fonctionnera à :

70 % de sa capacité la première année pour un CA de 90 983 200 F CFA ;

80 % de sa capacité la deuxième année pour un CA de 103 980 000 F CFA;

Et 100 % de sa capacité la troisième année.

La réussite de la mise en œuvre de ce plan stratégique dépendra en grande partie de

l’organisation de la structure ainsi que du respect des lois et règlements.

3.2. L’étude organisationnelle et légale

Aux fins d’émerger du lot des traiteurs qui, pour la plupart, sont sous de forme d’Entreprise

individuelle, le complexe de restauration Voyage culinaire sera constitué en une société

commerciale épousant précisément la forme d’une Société à Responsabilité Limitée

(SARL).

A cet égard, la société demeurera, au préalable, soumise aux dispositions de l’acte uniforme

de 1997, modifié en 2014, portant sur les sociétés commerciales et les GIE.

Cette société de siège social Dieuppeul 3, allées Serigne Ababacar SY, en face de la direction

de la Police des étrangers et des titres de voyage, disposera, lors de sa constitution, d’un

capital social qui sera divisé en parts sociales égales entre les deux associés.

Le choix de cette forme juridique n’est pas fortuit ; outre ses inconvénients, la SARL pré-

sente beaucoup d’avantages aux plans juridique et social mais surtout sociologique et pro-

fessionnel du fait de sa crédibilité vis-à-vis des tiers (clientèle, fournisseurs, banquiers,…).




La structure fonctionnelle qui sera mise en place, caractérisée par la forte centralisation,

reposera sur les différentes fonctions exercées au sein de l’organisation (la fonction de res-

tauration et service traiteur, la fonction commerciale, financière et logistique, et la fonction

de gestion des ressources humaines).

A cet égard, le succès de Voyage culinaire découlera du professionnalisme de l’équipe qui

sera dirigé par un gérant diplômé d’un Master 2 ou MBA en management ou gestion de pro-

jet. Conformément aux dispositions de l’acte uniforme, les associés procéderont à sa nomi-

nation. Le management du personnel requis pour les prestations, s’effectuera dans le res-

pect de la loi n° 97-17 du 1er décembre 1997 portant code du travail ainsi que de ses textes

subséquents.

L’entreprise sera également assujetti à l’application d’autres textes listés en annexe et soumis

à des procédures administratives aussi bien lors de sa constitution qu’au démarrage de son

activité.

Pour ce qui est de l’accomplissement des formalités de constitution de la société, les associés

solliciteront les services d’un notaire à titre onéreux.

Le montant global des frais notariés, d’enregistrement et d’ouverture d’un compte bancaire

de dépôt à vue professionnel s’élèvera approximativement à 450 000 F CFA.

Les autres formalités administratives liées au démarrage de l’activité concerneront d’abord,

l’obtention du NINEA (Numéro d’Identification des Entreprises et Associations) auprès de

l’Agence Nationale des Statistiques et de la Démographie (ANSD).Cette étape sera suivie des

formalités fiscales auprès du Service des impôts en vue de l’obtention du numéro

d’identification aux taxes indirectes et du numéro de compte contribuable et des déclarations

sociales. En effet, pour ce dernier type de formalités, les employeurs sont tenus de faire,

d’une part, la déclaration d’établissement auprès de l’Inspection du travail et d’autre part,

d’immatriculer les travailleurs auprès d’organismes sociaux tels que l’Institut de Pré-

voyance Retraite du Sénégal (IPRES) et la Caisse de Sécurité Sociale (CSS).

Aussi, la loi n° 83-71 du 5 juillet 1983 portant Code de l’Hygiène précisément en son article

L 54 s’applique-t-elle aux restaurants et locaux assimilés?

Dans le souci de se conformer à cette disposition, le recrutement d’une technicienne de sur-

face faisant également office de plongeuse est prévu.




La détermination des besoins en ressources humaines est tributaire des différentes activités

et tâches à accomplir pour la bonne marche de la structure. Plusieurs postes seront ouverts à

cet effet comme l’indique l’organigramme.

L’entreprise comptera, durant les premières années d’exploitation, une équipe de onze (11)

personnes selon le plan d’embauche suivant :

Le livreur, la technicienne de surface, les deux aides pâtissier et cuisinier ainsi que

les deux serveuses (alternant le service de jour et de nuit) seront chacun liés à

l’entreprise par un contrat de prestation de service. A cet égard, une retenue de 5% se-

ra déduite du montant des prestations puis versée aux services fiscaux. En cas de satis-

faction totale de leur prestation, les aides cuisinier et pâtissier bénéficieront d’un con-

trat à durée déterminée (CDD) qui à terme (après renouvellement) se transformera

en contrat à durée indéterminée(CDI). Ce changement de statut juridique se traduira

par une légère augmentation de salaire.

Quant au reste du personnel ils seront tout au début, liés à l’entreprise par un CDD

puis par un CDI si les conditions précitées sont également observées.




Schéma n° 5 : Qualité du personnel du complexe (Restaurant / Pâtisserie / Salon de Thé)


Le Gérant ou Chef d'entreprise

Le gestionnaire du resto / Econome

1 chargé du fast food 1 Cuisinier 1 Pâtissier

1 aide cuisinier 1 aide pâtissier 2 serveuses

1 livreur

1 plongeuse/technicienne de surface




L’entreprise, en tant qu’employeur, supportera les cotisations sociales pour l’IPRES à un

taux appliqué de 8,4 % pour le régime général dont le personnel contractuel et permanent

fait partie (salaires d’un montant inférieur à 600 000 F CFA). Les retenues sur salaires sup-

portées par les salariés (pour un taux appliqué de 5,6 %) seront également opérées.

Vu l’effectif, le versement des cotisations s’effectuera trimestriellement en application des

facilités consenties par l’IPRES.

Par ailleurs, l’entreprise procédera également au versement des cotisations à la caisse de sé-

curité sociale.

Soumise aux dispositions du Code général des Impôts, l’entreprise sera tenue de verser les

retenues sur salaire opérées (TRIMF, impôt sur le Revenu, CFCE) et les impôts dus à l’Etat

et à la collectivité locale de son siège social.

Une politique de recrutement efficace, gagé sur des critères (expérience, formation, moralité,

dispositions linguistiques), suivi d’un entretien, permettrait de sélectionner pour chaque poste

l’homme qu’il faut.

Cette politique de recrutement des employés est matérialisée par le tableau ci-après :

Tableau n° 15: Régime contractuel des employés du restaurant

1ère année 2ème année 3ème année 4ème année 5ème année 6ème année

Personnel

d’appui

Personnel

technique

spécialisé4


4 Le gérant/ chef d’entreprise, le gestionnaire du resto/économe, le pâtissier, la cuisinière, le

chargé de fast- food

Prestataires

CDD1 CDD 2 CDI




Toujours, dans le souci d’amoindrir les charges salariales et sociales, éviter les périodes de

flottement des travailleurs du service traiteur, les compétences du personnel du restaurant

(notamment, les pâtissiers, les cuisiniers, l’économe, le plongeur) seront sollicitées pour ces

services dits « extra-muros » moyennant pour chaque prestation des heures supplémentaires.

A cet égard on s’accordera, dès l’entretien d’embauche, avec ce personnel clé sur les mon-

tants qui seront dus en contrepartie des heures supplémentaires de prestations faites dans

le cadre du service traiteur:

Pour le pâtissier : de 50 000 à 100 000 F CFA / jour de travail ou par commande se-

lon l’ampleur des tâches accomplies ;

Pour le cuisinier : de 15000 à 25000 F CFA/ par grande marmite de riz préparé ou

sauce de couscous selon la complexité des plats ;

L’aide cuisinier et l’aide pâtissier employés comme « extra journaliers » au même

titre que le personnel temporaire d’appoint seront payés à 15 000 ou 20 000 F CFA la

journée.

Selon les besoins en main d’œuvre estimés pour la réalisation des commandes de clients,

l’effectif des journaliers faisant office d’aide cuisinier ou d’aide pâtissier varierait entre

trois (3) et huit (8) personnes;

La fourchette de prix prévu pour le personnel de service requis pour l’organisation

de réceptions variera de 5000 à 10 000 F CFA/ jour selon le nombre de services

offerts.

Quant à la plongeuse, elle sera renforcée en cas de besoin par une autre et rece-

vront chacune 5000 à 10 000 F CFA la journée.

Voyage culinaire service traiteur sollicitera également, en cas de nécessité les services d’un

caméraman-photographe, d’un animateur, de chauffeurs- transporteurs de bagages, de déco-

rateurs. Aussi, un partenariat sera-t-il noué avec les entreprises offrant des services de loca-

tion de bâches comme Khelcom Bâches ?

Toutes ces prestations créeront des charges variables en sus des charges fixes relatives

aux salaires et accessoires du personnel permanent du restaurant estimées pour la première

et deuxième année d’exploitation respectivement à 17 370 000 et 21 200 000 F CFA.




Ces charges salariales évolueront légèrement pour avoisiner le montant annuel de

22 775 000 F CFA raison de la révision des contrats de travail et cela, conformément à la

législation.

Dans l’optique de rationaliser les dépenses de personnel, une structure légère sera mise en

place grâce au cumul de fonctions exercé par certains travailleurs.

Le gérant ou Chef d’entreprise prendra en charge le management de l’entreprise, le

marketing ainsi que la gestion financière et de la logistique. Les propositions de

recrutement et projets de formation du personnel seront définies par lui avant d’être

soumis aux deux actionnaires pour validation.

Quant au gestionnaire du restaurant, il remplira, en plus de ses tâches de superviseur

manageur, les fonctions d’économe chargé de faire la commande, de la réceptionner

et d’assurer la gestion quotidienne des stocks. Les fonctions de restauration et de

comptabilité financière feront également partie de ses compétences.

Toujours, dans le souci de combler ses heures de flottement, l’aide pâtissier fera of-

fice de vendeur de viennoiserie.

Certes, la mobilisation d’une équipe professionnelle, motivée et bien structurée est un cri-

tère de performance mais le fonctionnement de l’entreprise dépend en grande partie du

choix de l’emplacement du projet, des technologies , processus et intrants utilisés. Tous ces

aspects sont pris en compte par l’étude de faisabilité technique.

3.3. L’étude technique

Il serait question de parler, d’abord, du choix de l’emplacement du complexe, ensuite de son

processus de fonctionnement et de production pour enfin, dégager et évaluer les moyens

(intrants ) requis.

3.3.1. L’emplacement ou le siège social de Voyage culinaire

Le lieu d’implantation du restaurant est d’une importance capitale. Ainsi, pour que le lieu

corresponde aux objectifs de ses actionnaires, tienne compte de certains coûts et contraintes

et soit proche de sa cible, Voyage culinaire sera situé dans les Allées Serigne Ababacar

SY de la commune de Dieuppeul-Derklé, précisément en face de la Direction de la police

des étrangers et des titres de voyage (DPETV).




Le choix de cette zone n’est pas fortuit vu la présence de services publics recevant du

monde, de lieux de culte et d’établissements scolaires. En effet, les entretiens menés confir-

ment la forte fréquentation de la DPETV par les usagers sénégalais qui viennent demander

ou renouveler un passeport numérisé. Ce service reçoit également des étrangers demandeurs

de carte d’identité d’étranger ou souhaitant la renouveler. Avec le partenariat noué avec le

centre d’appel Africa AVS qui fixe les rendez-vous de 8h du matin à 16 h l’après- midi aux

usagers, cette direction arrive à recevoir 270 personnes par jour soient 30 personnes chaque

heure durant les quatre jours de la semaine (lundi, mardi, jeudi et vendredi). La journée du

mardi est consacrée aux demandes de titres délivrés aux étrangers.

De part et d’autre de cette direction, se trouvent le commissariat de Dieuppeul recevant du

monde toute la semaine et l’Eglise des Martyrs de l’Ouganda logeant dans son enceinte un

préscolaire.

Tout juste derrière le commissariat, se trouve érigé l’immeuble abritant le cabinet du Minis-

tère de la Bonne Gouvernance locale et le Centre national d’Etat civil. Le préscolaire des

protestants et le collège Saldia sont également implantés dans la même zone.

Quant à la bordure opposée des Allés Ababacar SY, on note, dans les lieux, la présence de

la caserne des Sapeurs-pompiers et de la mosquée.

Par ailleurs il convient de signaler le trafic intense pratiqué sur les deux voies bordant les

allées reliant le Rond-point Jet d’eau et le terminus des bus Dakar Dem Dikk sis au sicap

liberté 5. Ainsi donc, le restaurant, à travers son enseigne lumineux et panneau d’indication

serait accessible et très remarqué par les passants.

Pour ce qui est de l’approvisionnement en intrants, les frais de transport qui devraient être

supportés ne seront pas élevés compte tenu de la proximité du siège social du restaurant aux

marchés Castor, Grand Dakar et « Ngelaw » de Niary Tally.

En somme, on peut affirmer que le siège social, lieu d’activité du complexe de restauration

serait un atout important, si le personnel aura la capacité de fidéliser la clientèle. Cela

découlerait en partie d’un bon planning des horaires et tâches.




3.3.2. Le fonctionnement des services et le processus de production

Le complexe (Restaurant/Fast-food/Pâtisserie/Salon de thé) aura une capacité d’accueil de 42

couverts. La taille de la salle à manger sera volontairement réduite pour accueillir les clients

dans un espace chaleureux.

Compte tenu de la durée d’un repas estimée entre 40 et 60 minutes, deux à trois services

seront prévus de 13h à 15 h pour servir un nombre maximum de personnes en un minimum

de temps et ainsi, rentabiliser l’affaire rapidement.

La structure sera ouverte 7 jours sur 7 ce qui nécessitera une rotation du personnel bénéfi-

ciant chacun de 24 heures de repos par semaine pris en un seul jour ou deux. Pour assurer

la fonctionnalité permanente des services, le gérant se chargera d’élaborer le planning de

travail en associant le personnel. Il aura également à valider les fiches de poste rédigées par

le gestionnaire du restaurant.

Du fait de la spécificité des segments de clients, les horaires d’ouverture et de fermeture se-

ront différents par rapport aux services offerts :

Le fast-food sera ouvert du lundi au vendredi de 7h 30mn à 23 h ; il fonctionnera

pour le samedi et le dimanche, de 14h à 23 h ; cela permettrait au chargé de fast-food

de se reposer durant les deux matinées du week-end ;

Le restaurant sera ouvert toute la semaine, de 12h à 23h pour le service du déjeu-

ner et du dîner. Toutefois le personnel dédié (le cuisinier et son aide) s’activera bien

avant pour que le repas soit prêt à temps. Le week-end, compte tenu du nombre ré-

duit de clients dû au repos du personnel des services publics de la place, le cuisinier

et son aide choisiront selon leur convenance leur journée de repos ;

La pâtisserie et le salon de thé fonctionneront également toute la semaine de7h

30mn à 23h.

Ces horaires sont matérialisés dans le tableau ci-après :




Tableau n° 16 : Horaires de Voyage culinaire Restaurant / Pâtisserie /Salon de thé

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche

Fast Food

Restaurant-

Dibiterie

Pâtisserie-

Salon de thé

Source : Nous-mêmes

Concernant le service traiteur, l’équipe sera mobilisée en fonction des commandes reçues ou

d’événements à organiser. Les montants dus aux travaux supplémentaires seront versés dès le

règlement définitif de la facture par le client.

Pour veiller à la rapidité des services de la restauration, Voyage culinaire s’évertuera à pré-

parer d’avance des plats précuits en prenant le soin de bien les conserver ce qui réduirait le

temps d’attente des clients. Il en sera de même pour la préparation des jus naturels locaux.

Le bon fonctionnement des services en vue de la satisfaction des clients découlerait aussi

des investissements.

3.3.3. Les investissements

L’intégralité des investissements est réalisée en année 0, avant le démarrage de l’entreprise.

Concernant d’abord le mobilier, il convient de distinguer celui destiné à la clientèle de celui

destiné au service. Pour la première catégorie il sera surtout question de mettre l’accent sur

les tables, chaises et fauteuils qui constituent l’essentiel.

Le confort des clients, la convivialité seront principalement recherchés par les actionnaires

de Voyage culinaire. Ainsi en fonction de l’aménagement de la salle, le choix sera porté sur

la forme des tables et des fauteuils. Le restaurant disposera du nombre suivant :

7h 30mn à 23h 14h à 23h

12h à 23h

7h 30mn à 23h CESAG - BIBLIOTHEQUE



4 tables de 2 places ;



1 table basse pour les 6 fauteuils

On aura ainsi 36 chaises en plus des 6 fauteuils.

D’autres mobiliers comme la télévision, la chaîne à musique, le climatiseur seront indispen-

sables au grand bonheur des clients.

L’acquisition d’un terrain de 100 m2 à titre d’usage entraine en contrepartie le versement

mensuel d’une redevance de 150 000 F CFA à raison de 1500 F CFA le m2 au profit de la

commune de Dieuppeul.

L’essentiel des investissements prioritaires, évalués à 26 850 000 de F CFA, est détaillé en

annexe 11.

Cette analyse technique avec tous les aspects que cela embrasse s’inscrit dans une perspec-

tive de respect des normes environnementales mais aussi de prise en charge de

l’environnement socioculturel.

3.4. Etudes sociale et environnementale

En d’autres termes, l’influence réelle des activités du projet sur la société ne peut être ap-

préciée qu’à travers la réalisation d’une étude d’impact social et/ou environnemental.

3.4.1. Analyse sociale du restaurant service traiteur

Comme nous l’avons tantôt affirmé, la restauration hors domicile est devenue une habitude

chez les citadins et plus particulièrement chez les dakarois. Ce postulat se confirme quand on

s’aperçoit de la forte fréquentation des restaurants et gargotes à l’heure de la pause déjeuner

des travailleurs. Ce segment de clients dispose à peine 1 heure pour déjeuner. Aussi, recher-

chent-ils la diversité culinaire en se rendant au restaurant ?

La clientèle ciblée par Voyage culinaire vit la même situation et semble épouser les mêmes

attitudes alimentaires. L’étude de terrain renseigne que la majorité des segments de clients

est intéressée à plus d’un titre par la mise en place de ce restaurant et service traiteur à

proximité.




La nouvelle tendance concernant le recours aux services traiteurs est aussi confirmée par le

sondage qui révèle un fort taux d’intéressés à ces prestations ou livraisons à domicile lors de

cérémonies religieuses ou coutumières, séminaires, cocktails et réunion d’affaires.

Plus qu’un effet de mode, la nouvelle clientèle tient davantage à la réussite de l’organisation

d’événements sanctionnés par un service de classe et une innovation culinaire.

Les autorités des entités publiques de la place, les guides religieux de la paroisse apprécient

positivement ce restaurant qu’ils considèrent comme un joyau vu son utilité face à la forte

demande en restauration de qualité et sa proximité. Toutefois ils exigent le respect des

normes environnementales.

3.4.2. Analyse environnementale du projet

Conscients du fait que la qualité de l’environnement est désormais une question qui inté-

resse tout le monde et que par ailleurs, elle constitue un critère de choix de l’emplacement

des projets, les associés s’efforceront de respecter les normes requises pour l’aménagement

des espaces , la production et la gestion des déchets.

Compte tenu de l’espace public occupé à titre précaire, le restaurant sera édifié en une cons-

truction légère de fortune. Toutefois on y retrouvera un certain confort à l’intérieur.Les

endroits seront aménagés, bien aérés et éclairés par les rayons solaires grâce aux baies vitrés

ouvertes sur le jardin. Pour mettre les gens à l’aise, le restaurant abritera les locaux suivants :

une salle à manger où l’accent sera particulièrement mis sur la décoration, la ventila-

tion ou la climatisation, l’animation ainsi que la circulation ; le mobilier sera aménagé

de sorte à laisser des espaces de circulation et à faciliter l’évacuation des locaux en

cas d’incendie.

une cuisine bien aérée et propre servant d’espace de travail ;

un économat éclairé, ventilé et aéré, destiné au stockage des denrées alimentaires ;

un local aménagé pour le personnel ;

des vestiaires aussi bien pour les clients que pour le personnel.

Compte tenu du dégagement de fumée, le coin fast-food sera équipé d’une cheminée.

Un dispositif de mesures sera mis en place pour veiller à la nuisance sonore et prévenir des

incendies. Ainsi, le complexe, à travers ses actionnaires, s’emploiera à utiliser des matériels




de production émettant moins de bruits. Par ailleurs, des extincteurs seront disponibles et

fonctionnels.

L’accent sera également mis sur la gestion des déchets avec l’emplacement de deux grandes

poubelles à couvercle dans l’arrière-cour du restaurant qui seront vidées autant de fois que

les véhicules de ramassage d’ordures passeront. La Cuisine sera également équipée d’une

poubelle.

L’équipe veillera à la propreté des lieux. A cet effet, un nettoyage général renforcé par une

désinfection des locaux sera régulièrement commandité en plus de ce qui se fait quotidien-

nement.




CHAPITRE 4 : EVALUATION DE LA RENTABILITE FINANCIERE ET

ECONOMIQUE DU PROJET

4.1. Les études financières

Il sera d’abord question de faire une analyse financière sommaire(AFS) pour ensuite, pou-

voir apprécier globalement la rentabilité du projet qui sera beaucoup plus mise en exergue par

l’analyse détaillée.

Eu égard aux deux volets de Voyage culinaire notamment, le restaurant et les services trai-teur, la production prévue en année de croisière porte le Chiffre d‘affaires annuel à

131 986 000 de F CFA.

Comme précédemment cité, l’investissement sera réalisé en année 0, et la société fonction-nera ainsi à :

70 % de sa capacité la 1ère année ; 80 %, la 2ème année et 100 % de sa capacité à partir de la 3ème année (année de croisière).

Les investissements / immobilisations nécessaires se présentent comme suit :

Tableau n° 17 : Investissements/ Immobilisations prioritaires

Rubriques Montant en milliers de

F CFA

Durée de vie des amortis-sements(en années)

Frais d’établissement 800 4 ans

Bâtiments et travaux 3 000 20 ans Equipement d’exploitation 5 100 5 ans Matériel d’exploitation 5 000 5 ans Matériel roulant 7 000 5 ans Mise en marche 750 3 ans Matériel et outillages pour décora-tion

1 000 3 ans

Divers et imprévus 2 000 7 ans Source : Nous- mêmes

Le programme d’investissements pourrait ainsi être évalué à 27 650 000 de F CFA.




Quant aux charges d’exploitation prévisionnelles en année de croisière, elles sont détaillées en

annexe 12 et récapitulées ci-après :

Tableau n° 18 : Charges d’exploitation prévisionnelles

Intitulés Année 1 Année 2 Année 3 (milliers de F CFA)

Matières premières Charges salariales du personnel resto

Revenus prestataires de services traiteur Redevance terrain Charges de packaging Consommation courante Carburant Location de véhicules Frais assurances Frais de publicité et relations pu-bliques Frais divers

48 557

22 775

9 625

1 800

1 800

2 250

300

700

800

600

1 000

Total

90 207


Toutefois, il conviendrait de retenir que l’essentiel des dépenses d’exploitation variera en

fonction du niveau d’activité ; seule la masse salariale du personnel du restaurant serait corré-

lée à la politique de recrutement et de gestion des ressources humaines décrite en étude or-

ganisationnelle. A cet égard, on observera une légère hausse des charges de personnel due

aux changements de statuts juridiques :

17 370 000 de F CFA à la 1ère année ; 21 200 000 de F CFA, la 2ème année ;




et 22 775 000 de F CFA en année de croisière.

Ces variations ne concerneront pas les dépenses suivantes : la redevance du terrain occupé,

la consommation courante, le carburant et les frais (d’assurances, de publicité et divers).

Le fonds de roulement est calculé sur la base des éléments suivants :

Matières premières : 4 mois de consommation annuelle ;

Charges salariales du personnel resto : 3 mois ;

Revenus prestataires de services traiteur : 3 mois ;

Charges de packaging : 2 mois de consommation annuelle ;

Redevance d’occupation du terrain : 3 mois ;

Consommation courante : 3 mois de consommation annuelle ;

Carburant : 2 mois ;

Frais assurance : 3 mois

Pas de crédits accordés aux clients ;

Crédits non consentis par les fournisseurs.

Concernant les appuis financiers espérés, la Banque Nationale de Développement Econo-

mique (BNDE) est prêt à financer le projet sur la base d’un prêt à moyen terme de 5 ans

avec un an de différé, au taux d’intérêt de 9 % par an qui sera mis à la disposition du pro-

jet dès l’année 0 correspondant à l’année d’investissement. En contrepartie, elle exige un

apport en fonds propres représentant 30 % du coût du projet. Pour ce faire, les garanties né-

cessaires seront apportées par le Fonds de Garantie des Investissements Prioritaires (FON-

GIP).

Aussi, les deux actionnaires percevront-ils un dividende s’élevant à 15 % du montant des

capitaux propres lorsque l’entreprise aura réalisé des bénéfices (lorsque les résultats nets le

permettront) ?

Dans le cadre de son fonctionnement, l’entreprise sera également assujettie à l’impôt sur les

bénéfices industriels et commerciaux fixé à 25 %. Cet impôt sur les sociétés ne sera dû qu’à

partir du moment où l’entreprise aura effectivement réalisé des bénéfices.

Comme taux d’inflation par an à partir de l’année 0 (2015, année d’investissement), les pro-

jections sur les cinq(5) prochaines années faites par la Direction de la Prévision et des Etudes

économique (DPEE) sont les suivantes :




Tableau n° 19 : Projections de coefficients d’inflation

Année 1 2 3 4 5 Taux en % 1,5 1,4 1,6 1,9 2

Coefficients 1,02 1,03 1,05 1,08 1,1

Source : Programme Pluriannuel de Convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité du Sénégal (PPC 2015-2019), p. 26, octobre 2014

4.1.1. Analyse financière sommaire

La détermination de certaines données notamment le Besoin en Fonds de Roulement (BFR),

le coût du projet, les valeurs résiduelles des investissements contribuera largement à appré-

cier le financement requis, le risque financier et la rentabilité du projet sans recourir à

l’actualisation.

4.1.1.1. Les dotations et besoins en fonds de roulement

D’après l’annexe 13, les Besoins Nets en Fonds de Roulement(BNFDR) peuvent être évalués

à 25 852 000 de F CFA.

La dotation annuelle en Fonds de Roulement est chiffrée respectivement à :

18 833 000 F CFA en année 1 ;

2 847 000 F CFA en année 2 ;

4 172 000 F CFA en année 3

4.1.1.2. Le coût du projet

Le montant des Besoins en Fonds de Roulement cumulé aux investissements fixes ramène le

coût du projet au montant équivalent à 53 502 000 de F CFA

Coût du projet= Investissements fixes + BNFD

Coût du projet = 27 650 000 + 25 852 000

Coût du projet = 53 502 000 F CFA




Déterminons les valeurs résiduelles des immobilisations pour enfin élaborer l’échéancier

des flux financiers du projet.

4.1.1.3. Les valeurs résiduelles

Les valeurs résiduelles des immobilisations sont évaluées à 3 154 760 F CFA d’après

l’annexe 14.

4.1.1.4. Le financement requis

Dans le cadre de l’élaboration de l’échéancier des flux financiers (annexe 15), il y a lieu de

préciser que les frais d’établissement et la mise en marche ne sont pas renouvelables.

D’après les durées de vie des immobilisations, seuls les matériels et outillages devront être

renouvelés

L’échéancier des flux financiers laisse entrevoir des flux nets annuels cumulés négatifs res-

pectivement à l’année d’investissement (année 0) et la première année. Les flux positifs

commencent à s’afficher qu’à partir de la deuxième année d’exploitation.

D’où la nécessité d’obtenir un financement mixte c’est-à -dire une partie financée sur fonds

propres et une autre, financée par un prêt bancaire à moyen terme d’une durée supérieure

à deux(2) ans.

4.1.1.5. Le risque financier du projet

Tenant compte du nombre de flux financiers annuels cumulés (FFAC) négatifs, le risque

financier lié au projet peut être évalué comme suit : R=

=0,33 0,5

2= nombre de FFAC négatifs

6= la durée du projet (année d’investissement 0+ la durée d’exploitation)

Il découle de ce résultat que le projet est à risque financier normal, donc peut bénéficier d’un

financement.

4.1.1.6. La détermination de la rentabilité du projet sans recourir à l’actualisation

La rentabilité sera déterminée selon les critères suivants :




Le Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI)

DRCI= 2 ans+

DRCI= 2 ans + 9 mois

Ce critère permet d’affirmer que le projet est rentable dès lors qu’il ya équilibre financier au

9ème mois de la deuxième année d’exploitation.

Le Rendement de l’Unité Monétaire investi (RUMI)

Soient les données suivantes :

Rp = recettes d’exploitation de l’année p

Dp= dépenses d’exploitation de l’année p

Ip= dépenses d’investissement de l’année p( Investissement + Renouv + FDR)

P= indice de l’année

5= durée du projet

RUMI =∑

∑

=

RUMI= 3,85

Le projet est financièrement rentable car pour 1 franc investi, on récupère 3,85 francs.

Ces résultats concluants nous obligent à faire une analyse financière détaillée pour apprécier

la rentabilité définitive du projet du point de vue des actionnaires, des capitaux propres et des

capitaux investis.

4.1.1.7. Calcul de la rentabilité du projet avec recours à l’actualisation

La rentabilité sera dégagée en fonction de la Van et du TRI.

Le projet sera financé sur fonds propres à hauteur de 30 % ; l’emprunt bancaire représentant

70 % du coût du projet sera consenti au taux d’intérêt de 9 %.

Ainsi on aura :

Emprunt = 37 451 400 F CFA ;

Fonds propres = 16 050 600 F CFA




Considérant le taux d’épargne de 3,5 %,

Le taux moyen pondéré du capital (T) sera égal à : 7, 35 %

L’annexe 17 renseigne les résultats suivants :

La VAN = 101 077 650 F CFA au taux d’actualisation de 10 %

La VAN = 67 075 860 F CFA au taux d’actualisation de 20 %

Le TRI = 16 %

Ce TRI obtenu est largement supérieur au coût moyen pondéré du capital (T).

En somme, l’ensemble de ces critères permet d’affirmer que le projet est financièrement ren-table.

4.1.2. Analyse financière détaillée L’analyse des différents tableaux annexés( tableau de financement, tableau des amortisse-

ments, tableau de remboursement de l’emprunt, compte de résultat prévisionnel, tableau

d’équilibre des ressources et des emplois de fonds) permet d’apprécier la rentabilité du pro-

jet, pour les actionnaires, les fonds propres et les capitaux investis à travers la VAN et le TRI

calculés à l’aide d’un taux d’actualisation de 20 % et 30 %.

4.1.2.1. Les amortissements techniques

Les amortissements sont de 5 239 050 F CFA sur les trois(3) premières années d’exploitation

car les biens ont en moyenne une durée de vie de 5 ans.

Les amortissements respectifs pour la 4ème et la 5ème année sont estimés à 5 015 710 et

4 815 710 de F CFA d’après l’annexe 17.

4.1.2.2. Le remboursement de l’emprunt

Les tableaux de financement et de remboursement de l’emprunt (cf annexes 16 et 18) font

ressortir les données suivantes :

Emprunt de : 37 451 400 F CFA, pour un taux d’intérêt annuel de 9%

Durée du prêt bancaire : 5 ans, avec un an de différé

Annuité constante de : 11 560 075 F CFA à compter de la 2ème année de remboursement

Montant total des intérêts à payer : 12 159 530 F CA




4.1.2.3. Analyse du compte d’exploitation prévisionnel

Le compte d’exploitation prévisionnel (annexe 19) indique un résultat net positif au courant

des cinq (5) années. Il en est de même pour la CAF qui est constamment positive. Elle enre-

gistre, chaque année, une légère hausse.

Ce résultant est satisfaisant dans la mesure où il renseigne sur la capacité de l’entreprise à

honorer ses engagements bancaires mais aussi à s’autofinancer.

4.1.2.4. Analyse du tableau de trésorerie

L’annexe 20 relative à la trésorerie fait ressortir, dès la fin de la première année

d’exploitation, un solde positif. La même situation est constatée pour les années suivantes.

Ceci indique que le projet sera en mesure de disposer de liquidité aux fins de faire face aux

dépenses.

4.1.2.5. La rentabilité financière du projet

Elle s’apprécie par rapport aux actionnaires, aux capitaux propres et aux capitaux investis

comme l’indiquent les annexes 22 à 24 relatives au calcul des VAN et TRI correspondants.

La rentabilité pour les actionnaires

Le projet dégage pour des taux d’actualisation respectifs de 20% et de 30 % des VAN posi-

tives avec un TRI assez élevé :

VAN (20%) = 40 397 370 F CFA

VAN (30%) = 22 864 380 F CFA

TRI = 43 %

Des dividendes d’un montant global de 2 407 590 F CFA seront versées chaque année aux

deux actionnaires et cela s’effectuera dès la première année d’exploitation( cf annexe 21 :

Tableau de trésorerie).




La rentabilité pour les capitaux propres

Pour des taux d’actualisation respectifs de 20% et de 30% la remarque formulée précédem-

ment prévaut pour les VAN et TRI se rapportant aux capitaux propres.

VAN (20%) = 62 613 840 F CFA

VAN (30%)= 48 782 090 F CFA

TRI = 65,26 %

La rentabilité pour les capitaux investis

La VAN enregistrée au taux d’actualisation de 30% est positive mais affiche un signe négatif

pour le taux de 70% ( cf annexe 24).

VAN (30%)= 27 179 000 F CFA

VAN (70%)= - 4 877 740 F CFA

TRI = 63,91 %

En somme, tous ces critères d’évaluation de la rentabilité financière donnent un signal vert

sur la faisabilité technique et financière du projet. Reste ainsi à prouver, ses retombées éco-

nomiques et sociales.

4.2. L’étude économique

Le projet de création du Restaurant et Service traiteur Voyage culinaire, objet de notre appli-

cation pratique, n’entre ni dans la catégorie des projets de substitution aux importations, ni

dans celle des projets de modernisation ou d’exportation. A cet effet, ce projet doit, en prin-

cipe, être exclu du champ d’application de la méthode des effets et de la méthode des prix de

référence. Toutefois, par rapport aux objectifs stratégiques et à la mission déclinés, ledit projet

comporte des retombées économiques et sociales non négligeables.

4.2.1. Les avantages économiques

Ces avantages s’apprécient par rapport aux valeurs ajoutées créées au profit des Collectivités

publiques (Etat, Commune de Dieuppeul), des établissements bancaires et sociétés

d’assurance, des salariés et des entrepreneurs.




4.2.1.1. La valeur ajoutée créée au profit de l’Etat

Durant la phase d’exploitation, l’Etat percevra des impôts et taxes dont les plus remarquables

sont l’impôt sur les sociétés(I.S) estimé pour les cinq(5) premières années d’exploitation à

39 172 650 F CFA et la Taxe sur la Valeur ajoutée (TVA) précomptée sur tout achat.

L’entreprise est également tenue de verser d’autres impôts comme la Contribution forfaitaire

à la Charge de l’Employeur (CFCE) assujettie à la masse salariale des salariés de nationalité

sénégalaise pour un taux de 3 % et l’ Impôt sur le Revenu des Personnes physiques(IRPP).

Par ailleurs, la culture du consommer local développée par Voyage culinaire, à travers les

matières premières consommées (céréales, fruits et légumes locaux) est à fort impact sur

l’économie nationale.

4.2.1.2. La valeur ajoutée créée au profit de la commune de Dieuppeul

Au titre de l’occupation d’une superficie de 100 m2 du domaine public, une redevance d’un

montant de 1 800 000 F CFA est annuellement payée à la collectivité locale.

Comme autres taxes auxquelles l’entreprise est assujettie, on peut citer : le TRIMF et la Taxe

d’enlèvement des ordures ménagères dont les contributions sont moins consistantes.

4.2.1.3. La valeur ajoutée créée au profit des banques et sociétés d’assurance

Le tableau de remboursement de l’emprunt fait ressortir un montant global de 12 159 530 F

CFA d’intérêts à libérer en contrepartie de l’emprunt consenti par la BNDE.

D’autres prêts bancaires seront éventuellement sollicités dans le cadre du développement de

l’entreprise ; ce qui générerait des intérêts.

Par ailleurs, des frais d’assurance se situant sur la tranche de 600 000 à 800 000 F CFA se-

ront annuellement versés aux sociétés concernées.

4.2.1.4. Les avantages économiques par rapport aux salaires versés

Conformément aux objectifs stratégiques définis et à la politique d’embauche, le Restau-

rant/Pâtisserie comptera onze (11) salariés contractuels pour un coût annuel (salaires et coti-

sations sociales compris) de 22 775 000 F CFA à supporter en sus des revenus annuels




des prestataires de service estimés à 9 625 000 F CFA. Ce qui porte à 32 400 000 F CFA

les charges salariales du personnel (contractuels et prestataires) à compter de l’année 3.

Ces dépenses de personnel seront éventuellement portées à la hausse concomitamment aux

besoins nouveaux en ressources humaines qui naîtront du développement de l’entreprise.

4.2.2. Les retombées sociales

La création d’emplois stables est également perçue comme une retombée sociale si l’on tient

compte de l’amélioration du pouvoir d’achat des intéressés contribuant à la réduction de la

pauvreté.

La meilleure accessibilité aux produits et services de qualité offerts, participant à la

bonne hygiène alimentaire des consommateurs, constitue, du point de vue social, un critère

déterminant.

CONCLUSION

Au regard des résultats probants dégagés par les différentes études de faisabilité menées, le

projet de complexe de restauration peut être apprécié comme rentable pour tous les acteurs.

Les normes environnementales seront également prises en compte.





Durant la période 2008 à 2012, le Sénégal a connu un faible taux de croissance économique

contrairement à la tendance observée dans la zone CEDEAO. Le secteur privé, composé en

majorité de PME et PMI, enregistre des résultats économiques relativement timides par rap-

port aux attentes. Cela s’explique, par plusieurs malaises dont la plus remarquable est le

manque de compétitivité des produits et services offerts par beaucoup d’entreprises évoluant,

pour la plupart, dans le secteur informel. C’est dans cette trajectoire que s’inscrit le secteur

de la restauration malgré les énormes potentialités offertes dans le cadre du changement

d’habitudes alimentaires des dakarois. Certes, des efforts sont déployés pour la satisfaction

de la demande même si des parts de marché demeurent non conquises.

Le projet de création d’un complexe de restauration dénommé Voyage culinaire à Dakar,

dans la commune de Dieuppeul-Derklé, proposant aussi des services traiteurs, semble être la

solution indiquée par rapport aux axes 1 et 2 du PSE.

Toutefois la conception de ce projet appelle de notre part, l’adoption d’une certaine démarche

théorisée par nombre de spécialistes en management ou gestion de projet pour s’assurer de sa

rentabilité financière et économique.

Ainsi, l’étude de faisabilité du projet de création d’entreprise de restauration, objet du pré-

sent mémoire, constitue une application aux concepts théoriques développée dans la revue

de littérature abordée au chapitre premier.

La méthodologie de l’étude décrite au chapitre a permis d’obtenir des données utiles à

l’analyse financière et économique du projet.

Les résultats obtenus grâce aux critères d’évaluation retenus confirment la rentabilité finan-

cière et économique, à plusieurs niveaux, du projet étudié ainsi que sa faisabilité technique.

En effet la valeur ajoutée créée profitera à toutes les parties prenantes notamment aux action-

naires, salariés, banques, assurances, à l’Etat, à la Commune de Dieuppeul de même qu’à la

population dakaroise. De plus, la dimension sociale est fortement prise en charge à travers la

résorption du taux de chômage et la culture du consommer local composé de produits nutri-

tionnels de qualité très accessibles.




En somme, les impacts positifs notés par rapport aux éventuels risques, constituent une réelle

source de motivation au financement du projet en question qui affiche un avenir prometteur

parmi les entreprises modernes.

Bien évidemment, la réussite d’un projet découle d’une bonne étude de faisabilité mais dé-

pend également d’autres facteurs internes comme exogènes tels que la qualité de son équipe,

le contexte politique, économique, social, technologique et environnemental de sa mise en

œuvre.




Binetou BIAYE MBA Gestion de Projets , 2013 - 2014 Page 95

ANNEXE 1 : Guide d’entretien (avec un expert en restauration)

Phase d’introduction : je dois réaliser une étude sur la restauration et les services traiteurs Phase de début d’entretien : Pouvez-vous me parler un peu de votre expérience profes-sionnelle dans le secteur de la restauration ? Thème 1 : environnement du secteur de la restauration Parlez-moi des tendances du secteur de la restauration précisément celles du service traiteur Pour les anciennes et nouvelles créations aborder :

La forme juridique, les actionnaires et les capitaux Chiffres d’affaire, marge brute, collaborateurs Positionnement géographique Parts de marché Image de marque des concurrents (taux de notoriété, d’appréciation) Stratégie commerciale et financière Les points forts et points faible et la capacité de réaction face à l’émergence de mon

projet Thème 2 : Modes de restauration des consommateurs Parlez-moi des styles d’alimentation des différents consommateurs:

La restauration à la maison La restauration hors du foyer : o La restauration rapide o Les menus et spécialités demandés La sollicitation des services traiteurs pour l’organisation de réceptions événemen-

tielles L’exigence des consommateurs en la matière

Thème 3 : La performance des services traiteurs Abordons maintenant la performance des entreprises évoluant dans ce secteur

Les conditions de réussite Les opportunités (quant à l’environnement juridique, culturel, social et appuis fi-

nanciers de l’Etat) La compétitivité des entreprises sénégalaises face aux entreprises dirigées par les

étrangers

Thème 4 : la création de valeurs ajoutées Parlez-moi de la rentabilité économique de ces entreprises de restauration et service traiteur

La création d’emplois Leur contribution au PIB La valeur ajoutée pour la collectivité locale

Phase de conclusion : Le secteur de la restauration a-t-il un avenir prometteur ?










ANNEXE 3 : (Suite)













ANNEXE 6 : (Suite)




Annexe 7 : Diagnostic de l’offre

Caractéristiques de l’offre (des concurrents) forces Faiblesses La forme juridique : la majorité est constituée d’entreprise in-dividuelle (EI)

X

Services de proximité (restaurateurs de rue et restaurant clas-sique accessibles aux usagers du service des passeports)

X

Les 4 Fast food identifiés aux environs sont enclavés par rap-port au service des passeports (difficilement perceptibles par les usagers)

X

Les sapeurs- pompiers et habitants du quartier constituent les principaux clients des fast food répertoriés dans le secteur

X

Les segments des restaurateurs de rue et du restaurant clas-sique : les usagers du commissariat, du service des passeports, les sapeurs-pompiers, les passagers de l’allée, le personnel

X

Le restaurant classique sis dans l’enceinte du service des pas-seports est méconnu des tiers et habitants (absence de tableau indicatif, de publicité, localisation intérieure, etc)

X

Le restaurant classique est le seul sur place à offrir des menus variés et un cadre confortable pour les usagers des services publlics, le restaurant le plus proche se situe vers le Jet d’eau, un peu à 200 mètres.

X

Les restaurateurs de rue offrent des services rapides (sand-wichs, nems) à un prix acceptable

X

Le respect des conditions d’hygiènes n’est pas toujours obser-vé par les dépanneurs et les menus ne sont pas variés

X

Le temps d’activité des restaurateurs de rue et du resto clas-sique réduit (5 j/7 de temps de travail et 8 heures d’activités journalière

X

Absence de pâtisserie, salon de thé et dibiterie aux environs X Fermeture journalière tardive des fast-foods (aux environs de minuit) et 7j/j d’ouverture

X

Bonne ambiance du fast-food et accueil chaleureux des clients X L’ancienneté, le professionnalisme et la renommée de certains services traiteurs

X

L’investissement élevé en logistique, immobilisation (salle de séminaire ou réception à louer) de certains services traiteurs

X

Le partenariat avec l’ITA, ou la présence de diététicien ou nutritionniste dans l’équipe traiteur

X

Clientèle sélective du fait du coût élevé de prestations offertes X




Annexe 8 : Chiffre d’affaires du restaurant (en F CFA)

Segments de clients Chiffre d’affaires hebdo-madaire

Chiffre d’affaires mensuel

Demandeurs de passeports 288 400 1 153 600

Recommandés du personnel pour passeport

30 000 120 000

Etrangers demandeurs de Carte d’Identité d’Etranger

(CIE) 206 000 824 000

Personnel DPETV 60 000 240 000

Usagers commissariat 60 000 240 000

Personnel commissariat 48 500 194 000

Sapeurs-pompiers 217 100 868 400

Disciples de l’Eglise 406 000 1 624 000

Personnel du Ministère de la bonne gouvernance et des

collectivités locales 112 000 448 000

Habitants du quartier et pas-sagers piétons ou à bord d’un moyen de transport

261 000 1 044 000

Total 1 688 900 6 755 600




Annexe 9 : Chiffre d’affaires des services traiteurs (en F CFA)

Désignation Nombre Prix unitaire Montant total

Bouillie de mil ou « Lakh » 30

20 35 000 10 50 000

1 200 000

Sceau 20l de lait caillé 55

30 35 000 15 40 000 10 50 000

2 150 000

Sceau 20l de « Neterie » 15 30 000 450 000

Sceau 20l de « Ngalakh » 20 35 000 700 000

Cuve ou « Boli » de beignets ou pas-tels ou gaufrettes

70

40 40 000 20 50 000 10 70 000

3 300 000

Plateaux amuses bouche salés 36 14 000 504 000

Plateaux amuses bouche sucrés 18 16 500 297 000

Plateaux amuses bouche de canapés 18 17 500 3 15 000

Cuve ou « Boli » de riz classique ou royal(poisson ou viande)

60 30 175 000 20 200 000 10 250 000

11 750 000

Cuve ou « Boli » de couscous royal 20 15 200 000 5 250 000

4 250 000

Michoui de moutons+ accompa-gnement

52 70 000 3 640 000

Cuve de 30 poulets+ accompagne-ment

14 8 200 000 6 250 000

3 100 000

Cuve ou « Boli »de couscous sucré ou « Nak » de 30 kg de mil

10 50 000 500 000

Pause café réunions d’affaires 350 personnes 5000 1 750 000 Déjeuners d’affaires 350 personnes 6000 2 100 000 Organisation de cocktails (réception mariage, fête, etc.)

10 2 300 000 4 500 000 2 800 000 2 1 000 000

6 200 000

Décoration salle 2 100 000 200 000 Décoration salle, table et véhicule mariés

8 5 150 000 3 175 000

1 275 000

Location de logistiques (bâches, chaises, mini-chaîne à musique, nappes et vaisselles)

10

Forfait

800 000

Animation de la cérémonie( musique simple ou avec un Dj)

8 6 50 000 2 150 000

600 000

Frais de photos, confection Album et Caméra

8 Forfait 700 000

Jus naturel 700 200 1500 500 2000

1 300 000

Total 46 831 000




Annexe 10 : Détail des besoins en investissement

Rubriques Détail Durée de vie

Frais d’établisse-ment :

Frais de constitution : Frais notariés, d’enregistrement

4 ans

Publicité et divers Frais de publicité, d’ouverture de compte et d’intérêts interca-laires à payer à la banque

Terrain Le droit d’usage nécessite seulement le paiement d’une rede-vance mensuelle pour occupation du domaine public à la com-mune de Dieuppeul

-

Bâtiments et travaux

Matériel en aluminium, fer et bois pour une construction de for-tune (précaire) et travaux d’aménagement

20 ans

Equipement d’exploita-tion :

Mobilier de clientèle 36 chaises, 6 fauteuils, 13 tables, 1climatiseur, 1 télévision Led 32’’, 1 Mini- chaîne à musique, 1 réfrigérateur vitrine vertical

5 ans Equipement professionnel

10 chaises, 4 bancs, 1 congélateur, 1 réfrigérateur simple, 1 gazinière 5 feux inox, 3 fourneaux à gaz+ supports, 5 bonbonnes de gaz, 1 rôtissoire à gaz poulets, 1 plan de travail inox, 1 vitrine chauffante, 1 compteuse de bil-lets, 2 micro-ondes, 2 ordinateur, 1 imprimante laser multifonc-tionnelle (photocopieur, fax)

Matériel d’exploita-tion :

Matériel de clientèle Couverts, verrerie, platerie, matériel spécifique (pinces, four-chettes, cuillères, ciseaux, casse-noix et autres), 4 corbeilles de fruits, 14 paniers pain, 6 thermos, serviettes, tor-chons, sets de tables, petit matériel et linge

5 ans Matériel de service

3 foyers améliorés, 1 fourneau barbecue,4 mixers, 2 moulin à épices, poêles, 10 Cuves, 50 plats de service buffet, 1 crêpière, 1 appareil à panini, 1 hachoir, 1 grill pain, 1 trancheuse à jambon, 1 cuiseur de riz, 1 pétrin à spirale, 2 planches à découper, 2 planches à pâtisserie, 2 réchauds alimentaires, bassines, 2 plaques à accumulation, 6 culs de poule, 10 bols isotherme, sceaux, casseroles, marmites, moules, acces-soires de pâtisserie, buffet et cuisine

Matériel roulant

1 scooter pour la livraison 5 ans 1 véhicule de transport bagages

Mise en marche

Frais relatifs aux formalités administratives, aux abonnements nécessaires pour l’exploitation et au recrutement du personnel

3 ans

Matériels de décoration

Housses chaises, nappes, vases de fleurs et accessoires décoration 3 ans

Logistique à louer :

Chaises, tables, bâches, 5 ans Vaisselles : Cuves, plats, plateaux, couverts, assiettes, verrerie,…

Divers Entretien, maintenance du mobilier et des locaux, imprévues 7 ans




Annexe 11 : Détail des charges d’exploitation en année de croisière

Rubriques Estimation totale en mil-liers de F CFA

Matières premières : stockées non stockées

48 557 33 187 15 370

Salaires et cotisations sociales du personnel resto

22 775

Revenus prestataires de services traiteur 9 625

Redevance terrain 1 800

Charges de packaging : Boîtes, pots, sachets, papier emballage 1 800

Consommation courante : Eau Electricité Crédit téléphone Internet Consommables informatiques, fournitures de bureau et d’entretien

2 250 180 900 120 300 750

Carburant 300

Location de véhicules 700

Frais assurances 800

Frais de publicité et relations publiques 600 Frais divers de : Gestion Entretien de bâtiments

1 000 500 500

Total 90 207




Annexe 12 : Les Dotations et Besoins en Fond de Roulement(en milliers de F CFA)

Rubriques

Année 1 (70 %)

Année 2 (80 %) Année 3 (100 %)

Matières premières

11 330

12 949

16 186

Charges salariales 4 343 5 300

Revenus prestataires

1 684

1 925

Charges de packaging

210

240

Redevance du terrain

450

450

450

Consommation courante

566

566

566

Carburant

50

50

50

Frais assurance 200 200

Besoins nets 18 833 21 680 25 852

Dotation en FDR 18 833 2 847 4 172




Annexe 13 : Les valeurs résiduelles (en milliers de francs)

Rubriques Mon-

tant

Durée

de vie

Année

1

Année

2

Année

3

Année

4

Année

5 VR

Frais

d’établissement 800 4 200 200 200 200 - 00

Bâtiments et

travaux 3 000 20 150 150 150 150 150 2 250

Equipement

d’exploitation 5 100 5 1 020 1 020 1 020 1 020 1 020 00

Matériel

d’exploitation 5 000 5 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 00

Matériel rou-lant

7 000 5 1 400 1 400 1 400 1 400 1 400 00

Mise en marche 750 3 250 250 250 - - 00

Matériel et ou-

tillages 1 000 3 333,34 333,34 333,34 333,34 333,34 333,34

Logistique à

louer 3 000 5 600 600 600 600 600 00

Divers et im-prévus

2 000 7 285,71 285,71 285,71 285,71 285,71 571,43

Total des va-leurs résduelles

3 154,77




Annexe 14 : Echéancier des flux financiers (en milliers de F CFA)

Rubriques Année 0 Année 1 (70 %)

Année 2 (80 %)

Année 3 (100 %)

Année 4

Année 5

Investissements et Renou-vellements -Frais d’établissement -Bâtiments et travaux -Equipement d’exploitation - Matériel d’exploitation -Matériel roulant -Mise en marche -Matériels et outillages -Logistique à louer -Divers et imprévus

800 3 000 5 100 5 000 7 000 750 1 000 3 000 2 000

1 000

Total investissements & renouvellements (1)

27 650 1 000

Dotation en FDR (2)

18 833 2 847 4 172

Dépenses d’exploitation - Matières premières - Charges salariales pers resto - Revenus prestataires - Redevance terrain - Charges de packaging - Consommation courante - Carburant -Location de véhicules - Frais assurances - Frais de publicité et rela-tions - Frais divers

33 989,9 17 370 6 737,5 1 800 1 260 2 250

300 490 800 600

1 000

38 845,6 21 200

7 700 1 800 1 440 2 250 300 560 800 600 1 000

48 557 22 775

9 625 1 800 1 800 2 250 300 700 800 600 1 000

48 557 22 775

9 625 1 800 1 800 2 250 300 700 800 600 1 000

48 557 22 775

9 625 1 800 1 800 2 250 300 700 800 600 1 000

Total dépenses d’exploitation(3)

66 597,4

76 495,6

90 207

90 207

90 207

Total flux sorties (4)=(1)+(2)+(3)

27 650

85 430,4

79 342,6

94 379

91 207

90 207

Recettes d’exploitation -CA du restaurant -CA des services traiteur -Reprise FDR -Valeurs résiduelles

59 111,5

33 278,7

67 556 38 032,8

84 445 47 541

84 445 47 541

84 445 47 541

25 852 3154,76

Total flux entrées (5) 93 390,2 105 588,8 131 986 131 986 160 992,76

Flux nets annuels (6)=(5)-(4)

-27 650 7959,8 26 246,2 37 607 40 779 70 785,76

Flux nets annuels cumulés -27 650 -19 690,2 6 556 44 163 84 942 155 727,76




Annexe 15 : Tableau de financement (en F CFA)

Intitulé Mode de calcul Total

Coût du projet

Investissements fixes 27 650 000

53 502 000 FDR 25 852 000

Emprunts (70%) 53 502 000 x 0,7 37 451 400

Apports ou Fonds propres (30%) 53 502 000 x 0,3 16 050 600

Prêt de : 37 451 400 F CFA, pour un taux d’intérêt de 9%

Apports de : 16 050 600 F CFA, pour un taux d’épargne de 3,5 %

Le taux moyen pondéré du capital est de :

T=

+

T= 7, 35 %




Annexe 16 : Calcul de la rentabilité du projet avec recours à l’actualisation (flux en milliers de FCFA)

Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Flux nets annuels -27 650 7959,8 26 246,2 37 607 40 779 70 785,76 Coefficient (1+0,1)n pour un taux d’actualisation de 10 % 1 1,1 1,21 1,33 1,46 1,61

Flux nets annuels actualisés (FNAA) -27 650 7 236,18 21 691,07 28 275,94 27 930,82 43 593,64 FNAA cumulés (FNAAC) -27 650 -20 413,82 1 277,25 29 553,19 57 484,01 101 077,65 VAN (10%)

101 077,65

Coefficient (1+0,2)n pour un taux d’actualisation de 20 % 1 1,2 1,44 1,73 2,07 2,49

Flux nets annuels actualisés (FNAA) -27 650 6 633,16 18 226,53 21 738,15 19 700 28 428,02 FNAA cumulés (FNAAC) -27 650 -21 016,84 -2 790,31 18 947,84 38 647,84 67 075,86 VAN (20%)

67 075,86

TRI

16 %




Annexe 17 : Les amortissements techniques (en milliers de F CFA)

Intitulé

Durée de vie des investisse-

ments

Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Valeurs résiduelles

Coefficient d’inflation 1 1,02 1,03 1,05 1,08 1,1

Frais d’établissement 800

4 200 200 200 200 - 0

Bâtiments et travaux 3 000 20 150 150 150 150 150 2250

Equipement d’exploitation 5 100 5 1 020 1 020 1 020 1 020 1 020 0

Matériel d’exploitation 5 000 5 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 0

Matériel roulant 7 000 5 1 400 1 400 1 400 1 400 1 400 0

Mise en marche 750 3 250 250 250 - - 0

Matériel et outillages 1 000 3 333, 34 333,34 333,34 360 360 720

Logistique à louer 3 000 5 600 600 600 600 600 0

Divers et imprévus 2 000 7 285,71 285,71 285,71 285,71 285,71 571,43

Dotations aux amortissements 27 650 - 5 239,05 5 239,05 5 239,05 5 015,71 4 815,71 3 541,43




Annexe 18 : Tableau de remboursement de l’emprunt (en F CFA)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Capital restant dû 37 451 400 37 451 400 29 261 951 20 335 452 10 605 568 intérêt 3 370 626 3 370 626 2 633 576 1 830 191 954 501 Remboursement (Principal) 0 8 189 449 8 926 499 9 729 884 10 605 574 annuité 3 370 626 11 560 075 11 560 075 11 560 075 11 560 075

Pour un emprunt de 37 451 400 F CFA consenti pour 5 ans, au taux d’intérêt de 9 % , avec un différé d’un an au cours duquel, l’intérêt dû est ré-glé à la fin de l’ année ;

L’annuité constante sera équivalente à 37 451 400 F CFA x 0,3086687 = 11 560 075 F CFA calculé avec le coefficient d’annuité constante

i=

=0,3086687 d’après la table financière pour emprunt à annuités constantes

Annuité(A)= Remboursement (R) + Intérêt (I)

Soit CRDn = le capital restant dû de l’année n

CRDn+1= CRDn-Rn

I= CRD x taux d’intérêt




Annexe 19 : Compte d’exploitation prévisionnelle (en milliers de F CFA)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 (1) Les ventes : - du restaurant -du service traiteur

92 390,2 59 111,5 33 278,7

105 588,8 67 556

38 032,8

131 986 84 445 47 541

131 986 84 445 47 541

131 986 84 445 47 541

Achat de Matières 1ères 33989,9 38 845,6 48 557 48 557 48 557 Marge brute/ Matières 58 400,3 66 743,2 83 429 83 429 83 429 Autres charges non sala-riales

6 475 7 400 9 250 9 250 9 250

Valeur ajoutée 51 925,3 59 343,2 74 179 74 179 74 179 Salaires et revenus -salaires personnel resto -revenus prestataires

24 107,5 17 370 6 737,5

28 900 21 200 7 700

32 400 22 775 9 625

32 400 22 775 9 625

32 400 22 775 9 625

Excédent brut d’exploitation(EBE) 27 817,8 30 443,2 41 779 41 779 41 779

Coefficient d’inflation 1,01 1,03 1,05 1,08 1,1 EBE monnaie courante 28 095,98 31 356,5 43 867, 95 45 121,32 45 956,9 Dotation aux amortisse-ments 5 239,05 5 239,05 5 239,05 5 015,71 4 815,71

Résultats d’exploitation 22 856,93 26 117,45 38 628,9 40 105,61 41 141,19 Frais financiers 3 370, 63 3 370, 63 2 633, 58 1 830, 19 954,50 Résultat des activités ordi-naires 19 486,3 22 746,82 35 995,32 38 275, 42 40 186,69

Impôts sur le résultat 4 871,58 5 686,71 8 998,83 9 568,86 10 046,67 Résultat net 14 614,72 17 060,11 26 996,49 28 706,56 30 140,02 Capacité d’autofinancement 19 853,77 22 299,16 32 235,54 33 722,27 34 955,73




Annexe 20 : Tableau d’équilibre des ressources et emplois de fonds(en milliers de F CFA)

Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Coefficient d’inflation 0 1,02 1,03 1,05 1,08 1,1 I / Ressources CAF 19 853,77 22 299,16 32 235,54 33 722,27 34 955,73 Fonds propres 16 050,6 Emprunt 37 451,4 Reprise en FDR 25 852 Valeurs résiduelles 3 541,43 Total ressources= A 53 502 19 853,77 22 299,16 32 235,54 33 722,27 64 349,16 II / Emplois Investissements et re-nouvellements 27 650 1 080

Dotation en FDR 18 833 2 847 4 172

Remboursement du prin-cipal

8 189, 45 8 189, 45 9 729, 88 10 605,57

Distribution de divi-dendes

2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59

Total emplois= B 27 650 21 240,59 13 444,04 14 769,04 13 217, 47 13 013,16 Soldes annuels de tré-sorerie (C=A - B) 25 852 -1 386,82 8 855,12 17 466,5 20 504,8 51 336

Soldes annuels cumulés 25 852 24 465,18 33 320,3 50 786,8 71 291,6 122 627,6 Trésorerie début d’année 0 25 852 24 465,18 33 320,3 50 786,8 71 291,6

Trésorerie fin d’année 25 852 24 465,18 33 320,3 50 786,8 71 291,6 122 627,6




Annexe 21: Calcul de la rentabilité du projet pour les actionnaires (en milliers de F CFA)

Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

(1) Capitaux propres (Kp) 16 050,6 (2) Dividendes (Divp) 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59 (3) Solde final de trésore-

rie (Tn) 122 627,6

Flux financier annuel à ac-tualiser (4)=(2+3)-(1) -16 050,6 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59 125 035,19

Coefficient pour un taux d’actualisation de 20% (1+20%)p 1 1,2 1,44 1,73 2,07 2,49

Flux financier annuel actuali-sé(FFAA) à 20 % -16 050,6 2 006,33 1 671,94 1 391,67 1 163,09 50 214,94

Flux financiers annuels ac-tualisés cumulés à 20% -16 050,6 -14 044,27 -12 372,33 -10 980,66 -9 817,57 40 397,37

VAN (20 %) 40 397,37 Coefficient pour un taux d’actualisation de 30% (1+30%)p

1 1,3 1,69 2,2 2,86 3,71

Flux financier annuel actuali-sé(FFAA) à 30 % -16 050,6 1 851,99 1 424,61 1 094,36 841,81 33 702,21

Flux financiers annuels ac-tualisés cumulés à 30% -16 050,6 -14 198,61 -12 774 -11 679,64 -10 837,83 22 864,38

VAN (30 %) 22 864,38 TRI 43 %




Annexe 22 : Calcul de la rentabilité du projet pour les capitaux propres(en milliers de F CFA)

Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

(4) Capitaux propres (Kp) 16 050,6 (5) Dividendes (Divp) 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 407,59 2 Solde annuel de tré-

sorerie (Tp) 25 852 -1 386,82 8 855,12 17 466,5 20 504,8 51 336

Flux financier annuel à actualiser (4)=(2+3)-(1) 9 801,4 1 020,77 11 262,71 19 874,09 22 912,39 53 743,59

Coefficient pour un taux d’actualisation de 20% (1+20%)p

1 1,2 1,44 1,73 2,07 2,49

Flux financier annuel ac-tualisé(FFAA) à 20 % 9 801,4 850,64 7 821,33 11 487,91 11 068,79 21 583,77

Flux financiers annuels actualisés cumulés à 20% 9 801,4 10 652,04 18 473,37 29 961,28 41 030,07 62 613,84

VAN (20 %) 62 613,84 Coefficient pour un taux d’actualisation de 30% (1+30%)p

1 1,3 1,69 2,2 2,86 3,71

Flux financier annuel ac-tualisé(FFAA) à 30 % 9 801,4 785,21 6 664,33 9 033,68 8 011,33 14 486,14

Flux financiers annuels actualisés cumulés à 30% 9 801,4 10 586,61 17 250,94 26 284,62 34 295,95 48 782,09

VAN (30 %) 48 782,09

TRI 65,26 %




Annexe 23 : Calcul de la rentabilité du projet pour les capitaux investis(en milliers de F CFA)

Rubrique

Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Flux nets annuels(FNA) en monnaie constante -27 650 7 959,8 26 246,2 37 607 40 779 70 785,76

Coefficient d’inflation

1

1,02 1,03 1,05 1,08 1,1

FNA en monnaie courante

-27 650

8 119 27 033,59 39 487,35 44 041,32 77 864,34

Impôt (25%) - 4 871,58 5 686,71 8 998,83 9 568,86 10 046,67

FNA à actualiser -27 650 3 088,22 20 559,49 28 608,17 31 210,14 60 739,09

Coefficient (1+0,3) pour un taux d’actualisation de 30 % 1 1,3 1,69 2,2 2,86 3,71

FNA actualisé(FNAA) à 30% -27 650 2 375,55 12 165,38 13 003,71 10 912,64 16 371,72 FNA actualisés et cumulés (FNAAC) à 30 % -27 650 -25 274,45 -13 109,07 -105,36 10 807,28 27 179

VAN (30%) 27 179 Coefficient (1+0,7) pour un taux d’actualisation de 70 % 1 1,7 2,89 4,91 8,35 14,2

FNAA à 70% -27 650 1 816,6 7 114,01 5 826,51 3 737,74 4 277,4

FNAAC (70 %) -27 650 -25 833,4 -18 719,39 -12 892,88 -9 155,14 -4 877,74 VAN (70%) -4 877,74 TRI 63,91




TABLE DES MATIERES

FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET................................................................................................................ i

DEDICACES ................................................................................................................................................ ii

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... iii

SIGLES, ACRONYMES ET ABBREVIATIONS .............................................................................................. iv

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ........................................................................................................... v

LISTE DES ANNEXES ....................................................................................................................... vi

SOMMAIRE .................................................................................................................................. vii

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ............................................................................................ 7

CHAPITRE PREMIER : LA REVUE DE LITTERATURE .........................................................................9

1.1. Les concepts liés au projet ................................................................................................... 9

1.1.1. Définition du concept projet ...................................................................................... ..9

1.1.2. Classification des projets ............................................................................................. 10

1.2. Les phases et étapes du cycle de vie d’un projet .............................................................. 12

1.2.1. L’exploration ................................................................................................................ 13

1.2.2. La définition ................................................................................................................. 13

1.2.2.1. La préparation ou la conception .......................................................................... 13

1.2.2.2. L’appréciation ou l’évaluation ex-ante ................................................................. 13

1.2.2.3. La sélection ........................................................................................................... 14

1.2.3. La réalisation ............................................................................................................... 14

1.2.3.1. La mise en œuvre ................................................................................................. 14

1.2.3.2. La phase d’investissement.................................................................................... 15

1.2.3.3. La phase de production ........................................................................................ 15

1.2.3.4. Les contrôles et rééquilibrages ............................................................................ 15

1.2.4. La terminaison, clôture ou bilan du projet .................................................................. 16

1.3. La démarche d’une étude de faisabilité ou de préparation d’un projet ........................... 16

1.3.1. L’étude de marché et des besoins ............................................................................... 17

1.3.2. L’étude technique ....................................................................................................... 18

1.3.3. L’étude organisationnelle et légale ............................................................................. 20

1.3.4. L’étude environnementale et sociale .......................................................................... 20

1.3.5. Les études financières ................................................................................................. 23

1.3.5.1. Etude de la rentabilité du projet ......................................................................... 23

1.3.5.2. Le financement du projet .................................................................................... 29




1.3.6. L’étude d’impact économique .................................................................................... 31

1.3.6.1. La méthode des prix de référence........................................................................ 31

1.3.6.2. La méthode des effets ......................................................................................... 33

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................................. 38

2.1. Le modèle d’analyse ......................................................................................................... 38

2.2. La collecte et l’analyse de données ................................................................................... 40

2.2.1. L’étude documentaire ................................................................................................. 40

2.2.2. La technique d’entretien ............................................................................................. 41

2.2.3. L’enquête par sondage ................................................................................................ 41

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE D’UN COMPLEXE DE RESTAURATION ...................... 43

CHAPITRE 3 : ETUDE DE MARCHE, ETUDES TECHNIQUE, ORGANISATIONNELLE, LEGALE ET

SOCIO-ENVIRONNEMENTALE DU PROJET .................................................................................... 45

3.1. L’étude de marché et des besoins ...................................................................................... 45

3.1.1. Les grandes tendances et potentiels du marché ciblé ................................................ 45

3.1.2. Présentation générale du projet et des promoteurs .................................................. 47

3.1.2.1. Description sommaire du projet .......................................................................... 47

3.1.2.2. L’équipe de projet ................................................................................................ 48

3.1.3. Analyse de la demande ............................................................................................... 48

3.1.3.1. Segmentation de la clientèle et parts de marché prévisionnelles ..................... 48

3.1.3.2. Les besoins de la clientèle .................................................................................... 51

3.1.4. Analyse de l’offre ......................................................................................................... 51

3.1.4.1. Les parts de marché ............................................................................................. 51

3.1.4.2. Les concurrents .................................................................................................... 52

3.1.5. Les facteurs clés de succès .......................................................................................... 56

3.1.6. Le plan marketing ........................................................................................................ 57

3.1.6.1. Présentation des produits et prestations offerts ................................................. 57

3.1.6.2. Les stratégies de positionnement et le mix-marketing ........................................ 60

3.1.7. Le chiffre d’affaires prévisionnel ................................................................................. 66

3.2. L’étude organisationnelle et légale .................................................................................... 67

3.3. L’étude technique ............................................................................................................... 73

3.3.1. L’emplacement ou le siège social de Voyage culinaire ............................................... 73

3.3.2. Le fonctionnement des services et le processus de production ................................ 75

3.3.3. Les investissements……………………………………………………………………………………………….…76




3.4. L’étude sociale et environnementale ................................................................................. 77

3.4.1. Analyse sociale du restaurant service traiteur ........................................................... 77

3.4.2. Analyse environnementale du projet .......................................................................... 78

CHAPITRE 4 : EVALUATION DE LA RENTABILITE FINANCIERE ET ECONOMIQUE DU

PROJET……………………………………………………………………………………………………………………………………..80

4.1. Les études financières ........................................................................................................ 80

4.1.1. Analyse financière sommaire ...................................................................................... 83

4.1.1.1. Les dotations et besoins en Fonds de roulement ................................................ 83

4.1.1.2. Le coût du projet .................................................................................................. 83

4.1.1.3. Les valeurs résiduelles .......................................................................................... 84

4.1.1.4. Le financement requis .......................................................................................... 84

4.1.1.5. Le risque financier du projet ................................................................................ 84

4.1.1.6. Calcul de la rentabilité du projet sans recours à l’actualisation........................... 84

4.1.1.7. Calcul de la rentabilité du projet avec recours à l’actualisation ........................ 85

4.1.2. Analyse financière détaillée ........................................................................................ 86

4.1.2.1. Les amortissements techniques ........................................................................... 86

4.1.2.2. Le remboursement de l’emprunt ......................................................................... 86

4.1.2.3. Analyse du compte d’exploitation prévisionnel ................................................... 87

4.1.2.4. Analyse du tableau de trésorerie ........................................................................ 87

4.1.2.5. La rentabilité financière du projet ........................................................................ 87

4.2. L’étude économique .......................................................................................................... 88

4.2.1. Les avantages économiques ........................................................................................ 88

4.2.1.1. La valeur ajoutée créée au profit de l’Etat ........................................................... 89

4.2.1.2. La valeur ajoutée créée au profit de la commune de Dieuppeul………………………89

4.2.1.3. La valeur ajoutée créée au profit des banques et sociétés d’assurance……………89

4.2.1.4. Les avantages économiques par rapport aux salariés ......................................... 89

4.2.2. Les retombées sociales ................................................................................................ 90

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 91

ANNEXES ................................................................................................................................... 94

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................... 123




REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

OUVRAGES :

1. Aïm Roger (2014), Memento LMD: la gestion de projet, Gualino, lieu d’édition, 220 pages.

2. Bertrel Laurent & Lenoir Sophie (2014), Réussir la création de sa petite entreprise, Gualino, 183 pages.

3. Bouchaouir Fouad & al (2014), Gestion de projet: 50 outils pour agir, 3ème édition, Vuibert, 367 pages.

4. Chauvin, Pascal (2010), Comment rédiger un Business Plan efficace et séduire vos in-vestisseurs, Gualino, 77 pages.

5. Caumont Daniel (2010), les études de marché, 4ème édition, Dunod, 128 pages. 6. Corriveau Gilles & Larose Valérie (2012), Guide pratique pour étudier la faisabilité

d'un projet, Presses de l'Université du Québec, Canada, 7. Debois François & Maes Jérôme (2013), La boîte à outil du chef de projet, Dunod,

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édition, Eyrolles, 360 pages 10. Gasse Yvon(2002), Création et gestion d'une nouvelle entreprise :le projet

d’entreprise, e-theque, 100 pages. 11. Herniaux Gérard(2005), Organiser la conduite de projet, INSEP Consulting Éditions,

149 pages. 12. Herniaux Gérard(2007), S'entraîner au management de projet, INSEP Consulting

Éditions, 230 pages. 13. Jennevin Dominique (2013), La démarche de projet par l’exemple, Le Génie des Gla-

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son Business model, Dunod, 17. Maders Henri-Pierre & Clet Etienne(2005), Pratiquer la conduite de projet, Editions

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édition, Eyrolles Editions d'Organisation, 207 pages. 19. Marchat Hugues(2009), La gestion de projet par étapes, Eyrolles Editions d'Organi-

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336 pages 22. Pottier François(2004), L'analyse des coûts, éditions EMS, 146 pages.




23. Poujade Vivien(2008), Etudiants, osez créer votre projet d'entreprise, Vuibert, 179 pages.

24. Roche Didier(2009), Réaliser une étude de marché avec succès, Eyrolles Editions d'Organisation, 110 pages.

25. Simon Eric & Durand Xavier(2011), Réaliser son business plan en 48 heures, Eyrolles Editions d'Organisation, 262 pages.

26. Sion Michel(2013), Réussir son business plan : Méthodes, outils et astuces, 3ème édi-tion, Dunod, 266 pages.

27. Taché Philippe(2014), Conduire un projet informatique, Eyrolles, 191 pages. 28. Tournier Jean-Baptiste(2013), Monter votre business plan avec succès, Eyrolles Edi-

tions d'Organisation, 168 pages. 29. Tournier Jean-Baptiste(2007), Construire son business plan pour la première fois, Ey-

rolles Editions d'Organisation, 129 pages. 30. Wiener Dominique (1985), Le calcul économique de projet par la méthode des effets,

Edition du Ministère des relations extérieurs, Coopération et développement, France, 129 pages.

31. Wiener Dominique (1985), Le calcul économique de projet par la méthode des prix de référence, Edition du Ministère des relations extérieurs, Coopération et développe-ment, France, 168 pages.

OUTILS DE PLANIFICATION ET ETUDES:

1. Gouvernement du Sénégal(2013), Le Plan Sénégal Emergent, version 2014,137p. 2. Programme Pluriannuel de Convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité du

Sénégal (PPC 2015-2019), octobre 2014. 3. La direction des PME du ministère des Mines de l’Industrie et des Petites et Moyennes

Entreprises(2010), lettre de politique sectorielle des PME, version octobre 2010,40p. 4. NDOYE Fatou & al de ENDA-GRAF(2001), Evolution des styles alimentaires à Da-

kar, CIRAD, Montpellier, 62 pages. 5. Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie (ANSD) du ministère de

l'Economie et des Finances (2012), Enquête de suivi de la pauvreté au Séné-gal(ESPS_2011), Collection pauvreté, 2ème enquête.

SUPPORTS DE COURS ET MEMOIRES :

1. TRAORE Ahmadou, professeur associé au CESAG(2004), Codex portant sur l’Analyse et l’évaluation de projets DESS- G, Dakar.

2. TRAORE Ahmadou, professeur associé au CESAG(2011), Codex portant sur le Montage de projet AEPJ DESS-GP, Dakar.

3. TRAORE Maïmouna (2008), Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de MPGEO : Etude de faisabilité du projet de création d’un Restaurant africain à l’ACI 2000, CESAG, Dakar, 76 pages.




4. SISSOKO Fatoumata(2012), Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de MPSG : Etude de faisabilité du projet de création d’un Restaurant au Centre d’Enseignement technique féminin(CETF) de Rifisque, CESAG, Dakar, 68 pages.

5. COULIBALY Ya Raissa Cynthia (2014), Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de DESS-GP : Etude de faisabilité du projet de création d’entreprise : cas d’un cabinet de conseil en marketing, CESAG, Dakar, 88 pages.

SOURCES INTERNET :

1. APCE (2012), Fiche professionnelle APCE : Traiteur-Organisateur de réception, http://www.apce.com /cid110120/traiteur-organisateur-de-reception.html.

2. http://www.google.com 3. http://www.ansd.sn 4. http:// www.dpee.sn 5. http://www.wikipedia.fr


http://www.google.com/

http://www.dpee.sn/

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