CESAG - BIBLIOTHEQUE MEMOIRE DE FIN …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · L’Ingénierie de la formation au service du développement de l’organisation et

Département GRANDE ECOLE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du

MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION (MPSG2)

OPTION : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Année académique 2015-2016

Thème

Avril 2017

L’Ingénierie de la formation au service du

développement de l’organisation et des

Ressources Humaines : cas du CESAG

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

Préparé par :

Mwiniafag Cédric Aymar SOME

Sous la direction de :

M. Mansour DIEYE

Enseignant Associé au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

L’Ingénierie de la formation au service du développement de l’organisation et des Ressources Humaines : cas du CESAG

SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 i

Dédicace

Je dédie ce mémoire à mon père, le Docteur Jonas SOME, décédé le samedi 04 février 2017. Je

suis le fruit de ce qu’il a bien voulu m’inculquer. Que Dieu l’accueille dans son Paradis.



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 ii

Remerciements

Je remercie toutes les personnes qui, de loin ou de près, m’ont apporté un soutien quelconque

dans ma formation, et pour la rédaction de ce mémoire. Il s’agit de :

- ma mère, madame Germaine SOME, qui n’a ménagé aucun effort pour mes études ;

- ma sœur, mademoiselle Léila SOME ;

- la Direction Générale et l’ensemble du personnel du CESAG qui nous a offert la

possibilité d’effectuer un stage au sein de leur instituion, en particulier Monsieur Joël

DIEDHIOU, Madame Lahinatou BONI et monsieur Sina SANOGO ;

- M. Elhadj Mansour DIEYE, mon professeur et encadreur pour les enseignements reçus,

sa disponibilité et ses conseils durant la rédaction de ce mémoire ;

- mes camarades de promotion avec qui j’ai vécu des moments privilégiés ;

- M. Jean-Paul DANHOUE pour son aide précieuse ;

- M. Maxwell AMAVI pour sa disponibilité sans faille.



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 iii

Sigles et abréviations

BCEAO: Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BFCCA: Banque-Finance-Comptabilité-Contrôle-Audit

CEE: CESAG Executive Education

CESAG: Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CFCE : Contribution Forfaitaire à la Charge de l'Employeur

CGU : Contribution Globale Unique

CLEAR: Center for Learning on Evaluation And Results

CRRAE: Caisse de Retraite par Répartition Avec Epargne

CSP: Conseil Scientifique et Pédagogique

CSS: Caisse de Sécurité Sociale

DAF: Direction Administrative et Financière

DARH: Département de l’Administration et Des Ressources Humaines

DBA: Doctorate in Business Administration

FOAD: Formation Ouverte A Distance

GAR: Gestion Axée sur les Résultats

GPEC: Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

GRH: Gestion des Ressources Humaines

IPRES: Institution de Prévoyance Retraite du Sénégal

MBA: Master in Business Administration

MOOC : Massive Online Open Courses

PMBF: Projet du MBA en Banque-Finance

PME/PMI: Petites et Moyennes Entreprises/ Petites et Moyennes Industries

QQOQCP: Qui-Quand-Où-Quoi-Comment-Pourquoi

RH: Ressources Humaines

SAMG: Service de l’Approvisionnement et des Moyens Généraux

SG: Secrétaire Générale

SGRHDS: Service de la gestion des Ressources Humaines et du Développement Social

SONAM Assurances: Société Nationale d’Assurance Mutuelle

SP-DECOFI: Secrétariat Permanent du Diplôme d’Expertise Comptable et Financière

SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

TIC: Technologies de l’Information et de la Communication

UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 iv

Liste des tableaux

Tableau 1 : Tableau récapitulatif d’indicateurs de rendement de la formation ....................... 19

Tableau 2 : Description du QQOQCP ..................................................................................... 33

Tableau 3: Structure des effectifs du CESAG: ....................................................................... 48

Tableau 4: Structure des âges du CESAG ............................................................................... 48

Tableau 5: Structure des anciennetés du CESAG ................................................................... 49

Tableau 6: Analyse SWOT ..................................................................................................... 55

Tableau 7: Répartition de l’échantillon de l’étude .................................................................. 56

Tableau 8: Proposition de fiche de poste du Responsable formation ..................................... 64

Tableau 9: Canevas de rédaction d’une procédure.................................................................. 66



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 v

Liste des figures

Figure 1: Exemple de besoin de formation ............................................................................. 25

Figure 2: Organigramme du CESAG ...................................................................................... 45

Figure 3: Pyramides des âges du CESAG ............................................................................... 49

Figure 4: Pyramides des anciennetés du CESAG ................................................................... 50

Figure 5: Organigramme du Département de l’Administration et des Ressources Humaines 52

Figure 6: Fréquence du recueil des besoins de formation ....................................................... 56

Figure 7: Méthodes de recueil des besoins de formation ........................................................ 57

Figure 8: Prise en compte des souhaits de formation .............................................................. 58

Figure 9: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation ..................................... 58

Figure 10: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation ................................... 59



Figure 13: Avis sur la gestion de la formation au CESAG ..................................................... 61



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 vi

Liste des annexes

Annexe 1: Guide d’entretien avec le Chef du Service de la Gestion des Ressources Humaines et du Développement Social .............................................................................................................................. I Annexe 2: Guide d’entretien avec le Chef du Département de l’Administration et des Ressources Humaines ................................................................................................................................................. II

Annexe 3 : Questionnaire administré à un échantillon du personnel ..................................................... III Annexe 4: Exemple de projet de plan de formation .............................................................................. IV

Annexe 5: Exemple de fiche de bilan de stage (Evaluation des performances à chaud)) ....................... V

Annexe 6:Exemple de fiche d’appréciation différée (Evaluation des performances à froid)) ............... VI

Annexe 7: Exemple de fiche de demande de stage .............................................................................. VII



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 vii

Sommaire

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Sigles et abréviations ................................................................................................................. iii

Liste des tableaux ...................................................................................................................... iv

Liste des figures ......................................................................................................................... v

Liste des annexes ....................................................................................................................... vi

Sommaire ................................................................................................................................. vii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PARTIE I : L’INGENIERIE DE LA FORMATION, PRATIQUES ET ENJEUX ................... 5

CHAPITRE I : APPROCHE STRATEGIQUE DE LA FORMATION CONTINUE ........... 8

Section 1 : Considérations générales sur la formation continue ........................................ 8

Section 2 : La politique et le plan de formation ............................................................... 20

Chapitre 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ........................................................... 29

Section 1 : Démarche de l’étude ...................................................................................... 29

Section 2 : Description des méthodes utilisées ................................................................ 30

PARTIE II : LE SYSTEME DE FORMATION DU CESAG, PRATIQUES, AXES D’AMELIORATION ET RECOMANDATIONS ................................................................... 35

CHAPITRE I : PRESENTATION DU CESAG .................................................................. 37

Section 1 : Historique, mission et organisation ................................................................ 37

Section 2 : Activités et partenaires ................................................................................... 46

CHAPITRE II : ANALYSE DES PRATIQUES EN MATIERE DE FORMATION DU CESAG ................................................................................................................................. 47

Section 1 : Etat des lieux .................................................................................................. 47

Section 2 : Présentation des résultats et recommandations ............................................. 54

Conclusion Générale ................................................................................................................ 69

Bibliographie ............................................................................................................................ 71

Revues et articles ...................................................................................................................... 72

Webographie ............................................................................................................................ 73

Annexes .................................................................................................................................... 75

Table des matières .................................................................................................................... 76



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 1

INTRODUCTION GENERALE

I) Contexte

«Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources,

mais que les hommes ont des ressources »1 (Peretti, 2015). La fonction de gestion des

ressources humaines gère la dimension humaine et sociale de l’entreprise. Elle a connu diverses

évolutions dans le temps, fonction de l’importance accordée à la variable humaine au travail.

On a tout d’abord parlé de la phase d’administration du personnel, qui s’inscrivait dans la

logique du taylorisme, et était caractérisée par un suivi administratif brut, ce qui a entrainé une

déshumanisation du travail. A cette époque, « La main-d’œuvre employée est une variable

dádaptation dont le coût doit être minimum. Recruter, payer, réglementer sont les seules

activités confiées à cette fonction administrative. »2 Ensuite, est apparu le concept de gestion

des ressources humaines, qui avait pour finalité, d’assurer une intégration des objectifs des

individus, et ceux de l’entreprise. On s’était enfin rendu compte de la rareté et de la valeur de

la variable humaine. La dernière phase de cette évolution était le management stratégique des

ressources humaines qui, elle, consiste à l’intégration des individus dans le processus

décisionnel. « Les hommes et les femmes de lórganisation sont des ressources quíl faut

mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les premières

ressources stratégiques de léntreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert le

statut de grande fonction stratégique. ».3

Les missions principales de la fonction gestion des ressources humaines consistent à chercher

l’adéquation des ressources humaines aux besoins de l’entreprise, aussi bien quantitativement

que qualitativement. Elle se charge également d’attirer les meilleures ressources humaines vers

l’entreprise, à les fidéliser et à développer leurs compétences, au service de l’organisation. La

formation continue, objet de notre travail, s’inscrit dans cette dynamique de développement des

compétences.

En effet, la formation continue permet aux personnes qui sont déjà dans la vie active de

continuer à se former pour améliorer leurs compétences et de s'adapter aux nouvelles

1 Jean-Marie PERETTI , « Gestion des Ressources Humaines » 19eme édition, Vuibert collection Entreprises,2013, page 1. 2 J.-M PLANE, « La gestion des ressources humaines »,. Flammarion , 2000, p. 17. 3 Charles Henri BESSEYRE des HORTS, « Typologie des pratiques de gestion des ressources humaines. », Revue française de gestion n° 65-66, 1987, p. 104.




technologies, pratiques ou méthodes appliquées en entreprise. Aussi, permet-elle la

reconversion professionnelle. Comme nous le savons tous, les connaissances théoriques et

pratiques, les compétences techniques, les savoirs faire et être sont passibles d’obsolescence.

Les pratiques changent, l’environnement est complexe et sans cesse en évolution. Il s’en suit

une évolution proportionnelle non seulement des critères de sélection des offres d’emplois, mais

aussi des exigences des organisations envers leurs employés.

« Les managers aujourd'hui n'ont plus de levier de management : ils n'ont pas la main sur le

salarial, les organisations, ni sur les ressources. La formation professionnelle apparait ainsi

comme le seul levier de management pour la motivation et la performance » (Philippe CAILA4).

Les activités de formation continue comprennent des colloques, des séminaires, des ateliers ou

encore des conférences favorisant la réflexion ou le partage de connaissances et d’expertise.

Certains pays ayant compris très tôt l’importance de la formation continue l’ont érigé en droit

inaliénable pour les employés. Le droit à la formation est défini dans de nombreux textes légaux

et conventionnels et se traduisent, notamment en France, en un Droit Individuel à la Formation

(DIF).

Au Sénégal, certains organismes font la promotion de la formation continue. On peut citer le

Fonds de Financement de la Formation Professionnelle et Technique et l’Office National de

Formation Professionnelle.

Au titre de la taxe professionnelle, les entreprises sénégalaises versent annuellement à l'Etat 3

% de leur masse salariale, sous forme de Contribution forfaitaire à la charge de l'employeur

(Cfce) ou Contribution globale unique (Cgu) destinée au financement de la formation

professionnelle. La Cfce rapporte seize milliards par an au Trésor public5.

L’appréhension de la formation continue, sous son aspect stratégique, est appelée « l’ingénierie

de la formation ». C’est la démarche méthodologique qui, à travers un certain nombre de

pratiques, permet la conception d’actions de formation au service de l’organisation. Elle

encadre la formation continue, afin d’assurer une adéquation entre les besoins de formation, et

les actions de formation mises en œuvre.

4 Philippe CAÏLA est conseiller chargé du social à l'Élysée, Directeur Général de l'Association nationale pour la formation professionnelle des adultes (Afpa). Egalement ancien DRH de PSA Peugeot Citroën. 5 http://fr.allafrica.com/stories/201107130682.html




II) Problématique

Les entreprises soucieuses de leur développement intègrent la formation continue, tant dans les

projets professionnels que dans les schémas directeurs des ressources humaines, en maîtrisant

le cadre règlementaire et les outils d’analyse des besoins, de définition des plans de formation,

de leur mise en œuvre et de leur suivi. Cependant, la formation n’est pas une action isolée, et

ne se conçoit pas ex nihilo6. La formation est une dimension essentielle de la stratégie de

l’entreprise et contribue significativement au développement des Ressources Humaines. « Si

un professionnel n’a pas la compétence, forme-le. S’il a la compétence et ne performe pas, fais

de la gestion»7.

Il y a une remise en cause de la compétence toutes les fois qu’on note une modification au plan

structurel et organisationnel, remettant en cause la compétence actuelle.

Le processus d’ingénierie de la formation permet, à travers la conception d’une politique, d’un

plan et d’un programme de formation, de résoudre les problèmes évoqués plus haut.

Dans le cadre de notre étude, nous serons amenés à faire un diagnostic des pratiques en matière

de formation au sein du CESAG. Cela nous amènera à vérifier s’il existe des procédures en

matière de formation, et si les fondamentaux de l’ingénierie de la formation, qui permettent un

management optimal de la formation, sont respectés. En substance, ces réflexions constitueront

le fil d’Ariane de notre travail.

III) Objectifs de l’étude

L’objectif général de cette étude est de faire un audit de la formation au service du

développement de l’institution.

Les objectifs spécifiques quant à eux visent tout d’abord à faire une analyse critique des

pratiques en matière de formation, de déceler les dysfonctionnements y afférent, et de formuler

les recommandations appropriées.

IV) Intérêt de l’étude

Notre étude , au titre d’intérêt théorique, permettra de maîtriser les tenants et les aboutissants

de l’ingénierie de la formation. Celle-ci passera notamment par l’explication des termes-clés y

afférents, et par l’explication du processus d’ingénierie de la formation.

6 Christophe PARMENTIER « L’ingénierie de formation », Eyrolles, collection Ressources Humaines, 2008, page1. 7 Robert F. MAGER, « The Revolution in Training ».




En terme d’intérêt pratique, l’étude que nous mènerons sur la manière dont la formation est

gérée au CESAG, s’il s’en suit une prise de décision adéquate, permettra de revoir le système

de formation, en vue d’une amélioration des pratiques actuelles mises en œuvre.

V) Méthodologie

Dans l’optique d’aider le CESAG à la mise en œuvre de solutions pour corriger ses

dysfonctionnements dans ses pratiques de formation, nous effectuerons un audit desdites

pratiques. Cela passera par la démarche suivante :

- le recueil de données ;

- le traitement et l’analyse des données ;

- la restitution des résultats ;

- la formulation des recommandations.

Les actions à mener dans le cadre de cette démarche seront :

- faire un diagnostic des pratiques de formation : cette étape permettra de faire l’état des lieux.

Elle se fera à l’aide d’entretiens individuels et de questionnaire pour dresser un bilan des

pratiques en vigueur. Une étude documentaire pourrait être effectuée en cas de disponibilité

des documents afférents au sujet ;

- analyser les données recueillies grâce au tableur Excel ;

- restituer les résultats qui découleront de cette analyse et faire des recommandations.

VI) Revue de littérature

Afin d’étayer notre étude, nous nous sommes inspirés d’œuvres, de revues et d’articles pour

comprendre comment le sujet de la formation a été abordé par le passé et comprendre les

méthodologies de recherche privilégiées pour traiter le sujet.

VII) Plan

Pour ce faire, et dans l’optique de dégager les nuages autour de ce sujet, nous procèderons par

deux parties. Dans la première partie de cette étude, nous aborderons et expliquerons les

considérations générales de la formation continue en général, et de l’ingénierie de formation en

particulier grâce à une revue de la littérature. Le fondement de notre revue de littérature repose

sur les œuvres de certaines sommités de la Gestion des Ressources Humaines comme Jean-

Marie PERETTI, Françoise KERLAN, Joëlle IMBERT et Christophe PARMENTIER. Dans la

deuxième partie, nous présenterons l’organisation sur laquelle portera l’étude, ainsi que les

résultats de ladite étude.


PARTIE I : L’INGENIERIE DE LA FORMATION,

PRATIQUES ET ENJEUX




La formation continue, souvent appelée formation professionnelle continue, s’inscrit dans une

logique d’amélioration des compétences des salariés au sein d’une organisation. « Une

compétence est un savoir-agir complexe qui fait suite à l’intégration, à la mobilisation et à

l’agencement d’un ensemble de capacités et d’habiletés (pouvant être d’ordre cognitif, affectif,

psychomoteur et social) et de connaissances […] utilisées efficacement, dans des situations

ayant un caractère commun. »8.

La formation n’est pas l’œuvre d’une seule personne, mais l’aboutissement d’efforts conjugués

de divers acteurs, et la résultante de plusieurs activités. Une démarche de formation, pour être

efficace, doit découler d’un processus, l’ingénierie de formation.

Selon Christophe Parmentier, « l’ingénierie de formation va consister à élaborer le plan de

formation par étapes successives dans les meilleures conditions possibles, tout en tenant compte

des différents acteurs intervenant dans le dispositif, puis à le mettre en œuvre, à le suivre et à

l’évaluer ». La notion d’ingénierie nous évoque une activité de conception, de prévision, de

projection et d’anticipation. Elle est surtout employée dans le domaine des projets industriels

de construction. G. le Boterf quant à lui, définit cette ingénierie de formation comme «

l’ensemble coordonné des activités de conception d’un dispositif de formation (cursus ou cycle

de formation, centre de formation, plan de formation, centre de ressources éducatives, session

ou stage…) en vue d’optimiser l’investissement qu’il constitue et d’assurer les conditions de sa

viabilité ».

Ce processus d’ingénierie est déclenché en amont par l’analyse ou la prévision des besoins de

formation. Cette analyse des besoins de formation, pierre angulaire de ce processus, permet de

mettre en exergue les lacunes ou insuffisances, pouvant être comblées par une formation. La

prévision des besoins se fait en général dans le cadre de la GPEC. Il s’agit d’anticiper les

évolutions futures de chaque métier et, en guise de mesures correctives, faire un état des

formations qui seront nécessaires pour s’y adapter. L’analyse des besoins de formation

débouche normalement sur l’élaboration du plan de formation, la conception ou la mise en

œuvre des actions de formation, et l’évaluation des actions de formation.

8 François LASNIER, « Un modèle intégré, pour l’apprentissage d’une compétence », , Pédagogie collégiale Vol. 15

no 1 _ Octobre 2001, page 3.




L’ingénierie de formation ne doit pas être perçue comme une charge pour l’entreprise, mais

comme un investissement stratégique. Concevoir un système de formation efficace peut coûter

cher. Toutefois, ne pas former son personnel occasionnerait un manque à gagner plus élevé que

les coûts de formation.

Dans cette première partie de notre travail, nous aborderons L’ingénierie de formation à

travers ses différents éléments constitutifs. Il s’agira pour nous de définir et de donner les

objectifs de la formation continue, de la politique et du plan de formation. Ensuite nous

présenterons les méthodes d’investigations utilisées.

• Mettre en oeuvre les actions de formation

• Evaluer les actions de formation à chaud et à froid (impact sur les pratiques professionnelles, changement dans l'oraganisation)

• Concevoir les actions de formation

• Définir le budget de formation

• Déterminer les acteurs

• Déterminer les moyens, méthodes et ressources

• Recueillir les besoins de formation

• Analyser les besoins recueillis

Analyser Concevoir

RéaliserEvaluer




CHAPITRE I : APPROCHE STRATEGIQUE DE LA

FORMATION CONTINUE

Afin de mieux contextualiser le concept de la formation continue, il sera question dans ce

chapitre de le définir, de tenter une typologie de formations, de donner les rôles et objectifs

visés par la formation continue, enfin, de parler des différents acteurs.

Section 1 : Considérations générales sur la formation continue

Dans cette section nous parlerons des fondements et caractéristiques de la formation continue,

ainsi que de l’évaluation de l’impact de la formation sur ses bénéficiaires.

Paragraphe 1 : Fondements et caractéristiques

Ce paragraphe traite essentiellement de la définition, de la typologie, du rôle et des acteurs de

la formation.

1.1. Définitions

On pourrait définir la formation comme une « action de donner à quelqu’un, à un groupe, les

connaissances nécessaires à l’exercice d’une activité »9.

Former, signifie alors transmettre des connaissances, doter une personne ou un collectif de

personnes d’un certain savoir, savoir-faire ou savoir être, afin de répondre à un besoin

spécifique. Il apparaît alors que la formation se charge de la transmission des connaissances.

Cependant, le terme formation est restreint. La formation continue va bien au-delà de la

formation simple.

La formation continue, encore appelée formation professionnelle continue désigne, quant à elle,

toutes les activités de formation, postérieures à la formation initiale, elle, définit comme une

formation acquise au terme d’un cycle d’étude. Elle s’inscrit dans une logique d’enrichissement

de connaissances, ainsi que de mise à jour de connaissances dans un contexte socio-économique

évolutif.

Le ministère de la Santé et des Services Sociaux canadien la définit comme suit : « La formation

continue est le processus permanent par lequel les personnes ou les organisations acquièrent

tout au long de leur existence les compétences nécessaires à une meilleure maîtrise de leurs

activités propres, en fonction de besoins personnels, organisationnels ou de la société. Par

9 http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/formation/34643




formation continue, nous entendons aussi toute formation, activité ou programme qui, par ses

objectifs et ses approches pédagogiques, permet à toute personne, à titre individuel ou en

association avec une organisation, de réaliser une formation continue telle que définie ci-

dessus. »10

En effet, avec la mondialisation et les évolutions scientifiques et techniques, les connaissances

acquises deviennent vite obsolètes. Les entreprises, pour s’adapter à ces évolutions, sont alors

obligées d’avoir des Ressources Humaines dont les compétences sont en adéquation avec leur

environnement. Les salariés peuvent aussi, entreprendre de se former, afin que leurs

compétences soient en adéquation avec les opportunités de carrière.

La formation peut être également appréhendée comme un ensemble d’actions, de moyens, de

techniques et méthodes par lesquels les salariés sont amenés à développer leurs compétences,

exprimés en termes de savoir, savoir-être et savoir-faire, à la fois pour atteindre les objectifs

de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et

pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures.

Autrement dit, c’est un ensemble des mesures adoptées en vue de l'acquisition ou du

perfectionnement d'une qualification professionnelle pour les travailleurs.

La formation poursuit comme objectif, l’enseignement ou la transmission de connaissances et

de compétences nécessaires à l'exécution d’une fonction. Ce terme sied alors pour les personnes

ayant déjà une situation socioprofessionnelle et désirant accroître leurs compétences.

Pour mettre en œuvre une formation continue, les organisations disposent d’un certain nombre

de moyens qui comprennent des colloques, des ateliers ou encore des conférences favorisant la

réflexion ou le partage de connaissances et d’expertise. Ce ressourcement professionnel a

plusieurs finalités : le développement d’une organisation et de son personnel, le

perfectionnement dans le champ de la formation initiale, l’acquisition de nouvelles aptitudes,

habiletés et compétences et la qualification en vue d’une nouvelle carrière (réorientation,

réinsertion, recyclage, etc.).

Toutefois, il n’est pas toujours aisé de faire la distinction entre les différents types de

formations. Quels sont les différents types de formations ? Qu’est-ce qui les caractérise et les

différencie ? Nous tenterons de répondre à ces questions.

1.2. Types de formation11

Dans les lignes qui suivront, nous nous attèlerons à décrire quelques types de formations.

10 « Cadre de référence sur l’analyse de besoins de formation, volet formation continue », institut national de santé publique du Québec, 2008, page 5. 11http://www.memoireonline.com/11/12/6486/m_La-formation-outil-de-developpement-du-capital-humain7.html




1.2.1. La formation initiale

La formation initiale désigne la formation classique qui va du collège aux formations

supérieures. Son aboutissement est l’obtention d’un diplôme, et elle consiste surtout en des

études générales, et non spécifiques à un type de métier.

Elle convient généralement aux personnes les moins âgées, et ne cadre pas toujours avec les

objectifs des salariés ou demandeurs d’emploi. Elle constitue le socle, le tremplin vers les

formations professionnelles. Elle inculque en général aux apprenants, les bases théoriques d’un

corps de métier, que ceux-ci devront plus tard approfondir. En général, la formation initiale ne

prépare pas l’étudiant directement à la vie en milieu organisationnel.

1.2.2. La formation professionnelle

Elle se distingue de la formation initiale par le fait qu’elle englobe un public plus large. En

effet, toute personne en âge de travailler, et en quête de qualification peut y avoir recours. Elle

est surtout basée sur les matières techniques, et permet des débouchées sur la vie active,

contrairement à la formation initiale. Son principal but est d’inculquer un savoir-faire

professionnel.

La formation professionnelle se fait souvent en alternance avec la formation initiale, mais

propose ses services en fonction du niveau scolaire de ceux qui y souscrivent, et des aptitudes

professionnelles qu’ils ont déjà acquises.

La formation professionnelle réservée aux personnes en activité fait partie de la formation

continue.

1.2.3. La formation continue

La formation continue, objet de notre étude, est devenue l’apanage de tous les domaines

d’activités, et de toutes les entreprises, souvent, quelle que soit leur taille. La flexibilité et la

mobilité accrues qui caractérisent la nouvelle organisation du travail, expliquent en partie ce

phénomène, tout comme la rapidité des évolutions technologiques et la vigueur de la

concurrence sur le marché.

1.2.4. La formation pré-qualifiante

Elle vise à inculquer des notions de base à des personnes qui n’ont aucune idée du métier

qu’elles souhaitent faire.




1.2.5. La formation qualifiante

Ce type de formation sied pour les personnes en quête de travail, mais qui ne possèdent pas les

compétences requises pour postuler dans le domaine d’activité qu’elles ont choisi. Elle inculque

les connaissances et méthodes nécessaires pour occuper un poste de travail dans le secteur visé.

1.2.6. La formation diplômante

Elle désigne toute action de formation dont l’aboutissement est l’obtention d’un diplôme. La

formation initiale est un type de formation diplômante.

1.2.7. La formation « projet d'entreprise »

La mise en place de ce type de formation émane la plupart du temps de la direction générale.

Lorsque l’entreprise lance un projet, il est souvent nécessaire de mettre en œuvre des actions de

formation pour accompagner ledit projet. Par exemple: une formation des managers de

l’entreprise, en vue du lancement d’un projet qualité dans l’entreprise.

1.2.8. Les formations internes d’ordre pratique

Certaines entreprises mettent en place un système de formation interne, qui se matérialise par

des mesures d’accompagnement des employés. Le coaching et le monitoring sont entre autres

des exemples de formation à l’interne qui consistent à favoriser l’intégration des nouveaux, à

les familiariser aux procédures internes.

1.3. Rôle et objectifs de la formation continue

La formation continue se déroule en même temps que les activités professionnelles de

l’individu. Elle n’a pas pour vocation d’interrompe la carrière professionnelle de celui-ci. Elle

a donc pour objectifs12 :

- d’introduire de nouveaux concepts ou de nouveaux outils de gestion aux apprenants de

la façon la plus pratique possible, pour que ces derniers les appliquent directement et

immédiatement dans leur vie professionnelle et en retirer le profit le plus vite possible

par leur efficacité ;

- d’actualiser les concepts et méthodes de travail pour que les apprenants puissent profiter

de nouvelles innovations ou des techniques modernes dans leur travail ;

12 Xuan Hoang VO SANG, « LE ROLE DE LA RECHERCHE EN FORMATION INITIALE ET EN FORMATION

CONTINUE DANS LE DOMAINE DE LA GESTION », 2006, page 5.




- de motiver les apprenants à travailler de façon plus efficace par l’utilisation des

méthodes les plus modernes, les plus appropriées à leur travail ;

- d’améliorer l'efficacité de la main-d'œuvre ;

- de rendre les travailleurs polyvalents et flexibles ;

- de s'adapter au changement etc.

Ainsi, la vision de la formation continue en général, et notamment dans le domaine de la gestion

est de profiter le plus vite possible des méthodes, concepts et outils les plus modernes, les plus

récents, afin de ne pas perdre beaucoup de temps qui, normalement, devrait être consacré à la

production des biens et des services au profit de l’entreprise.

La formation en milieu de travail voit son importance du fait que l’environnement de travail

exige aujourd’hui un important portefeuille de compétences.

Mais le plus important de tout, ce sont les acteurs qui interviennent tout au long de ce processus

et qui en constitue la chenille ouvrière. Qui sont-ils ?

1.4. Les acteurs

Dans cette partie nous parlerons des principales parties prenantes dans les actions de formation.

1.4.1. Les acteurs internes

Les acteurs internes sont les acteurs qui sont au sein de l’entreprise soit en tant qu’employés,

membres de la Direction ou partenaires sociaux (délégués du personnel, membres du comité de

formation des entreprises).

1.4.1.1. Les bénéficiaires

Les plus concernés par les actions de formation en milieu organisationnel sont les salariés. Ces

actions de formation visent à accroître leurs compétences et à actualiser leurs connaissances.

Les salariés bénéficiaires des formations doivent être aussi des acteurs de la formation. A cet

effet, ils doivent s’en intéresser, s’impliquer et s’engager dans le succès de celles-ci.

1.4.1.2. La Direction Générale

Celle-ci est une condition sine qua non à la réussite de toute activité de formation engrangée

par l’entreprise. Lorsqu’elle marque un engouement certain pour la formation, et soutient ses

employés, ils sont motivés davantage et en comprennent la nécessité. Il convient d’ailleurs de

noter que l’élaboration de la politique de formation, et toutes les décisions inhérentes à la

formation découlent de la Direction Générale.




1.4.1.3. La Direction des Ressources Humaines

Jouant un rôle clé dans la planification des Ressources Humaines, l’organisation du travail, le

recrutement et la gestion de la formation, elle travaille en synergie avec la Direction Générale,

le personnel d’encadrement et les employés à l’analyse des besoins de formation et la

conception du plan de formation.

1.4.1.4. Les managers opérationnels

Dans certains cas, les cadres hiérarchiques sont appelés à former les employés. Par conséquent

il faut créer un climat de travail qui facilite le changement de comportement des employés. La

tolérance des erreurs et l’encouragement de l’expérimentation de nouvelles méthodes de la part

des cadres peuvent créer un climat propice à la mise en pratique des acquis de la formation.

Ces derniers interviennent également dans le choix des formations à octroyer à leurs

collaborateurs.

1.4.1.5. Les formateurs internes

Leur rôle est de sensibiliser les supérieurs hiérarchiques au programme de formation et de

répondre aux attentes spécifiques des participants. Pour cela, les formateurs doivent eux-

mêmes êtres érudits dans leurs domaines. Le plus souvent, ce sont les supérieurs hiérarchiques,

les spécialistes en formation et les formateurs occasionnels.

1.4.2. Les acteurs externes

Les acteurs externes sont les acteurs auxquels l’entreprise fait appel, moyennant rémunération,

et qui ne sont pas employés par l’organisation. On peut également ajouter toutes les personnes

physiques ou morales, ne faisant pas partie de l’entreprise, mais qui influencent d’une manière

ou d’une autre la politique et les pratiques en matière de formation.

1.4.2.1. Les formateurs externes

Les formateurs externes n’exercent pas leur métier dans l’entreprise, mais dans d’autres

structures indépendantes de celle-ci. On ne sollicite leur aide que lorsque l’entreprise a un

besoin de formation, et qu’ils sont habilités à le satisfaire.

1.4.2.2. Les cabinets de formation

Certaines entreprises ont pour domaine d’activité, la Gestion des Ressources Humaines, et plus

particulièrement leur formation. Dans ce cadre, elles organisent souvent des conférences,




séminaires, ou ateliers sur des thèmes précis. Ces cabinets peuvent également être sollicités

pour la mise en place de tout le processus d’ingénierie de la formation.

1.4.2.3. Les établissements de formation

Au cours des dernières années, une collaboration s’est établie entre les établissements

d’enseignement privés et publics, et les entreprises en matière de formation. Ces établissements

offrent de plus en plus de cours pour aider les employés des différentes entreprises à acquérir

les compétences techniques relatives à l’exercice de leurs métiers.

1.4.2.4. Les syndicats

Il y a de plus en plus une implication des syndicats (associations professionnelles) au processus

d’élaboration et des gestion des systèmes de formation du personnel en entreprise. C’est la

raison qui explique que les syndicats se reconnaissent et revendiquent de plus en plus

l’orientation de développement des Ressources Humaines.

1.4.2.5. L’Etat

Il a pour rôle de garantir le droit à la formation des employés en organisant à la fois le cadre

légal, règlementaire et conventionnel de la formation.

Au Sénégal, le Code du Travail régi par la loi 97-17 du 1er décembre 1997 portant code du

travail de la République du Sénégal dispose en son article L.1, alinéa 2 : « L’Etat assure l’égalité

de chance et de traitement des citoyens en ce qui concerne l’accès à la formation professionnelle

et à l’emploi, sans distinction d’origine, de race, de sexe et de religion. ».

Dans ce premier paragraphe, nous avons abordé une approche définitionnelle de la formation

continue et un rappel de quelques types de formation. Ensuite, nous avons énoncé les différents

acteurs qui interviennent dans le processus de l’ingénierie de la formation. Toutefois, que serait

la formation si elle n’avait pas d’impacts, d’avantages ? Et même si elle avait des avantages

avérés, qu’en serait-il si nous ne pouvions les percevoir ou les mesurer ?

PARAGRAPHE 2 : Vérification des acquis et impact de la formation continue

Dans ce deuxième paragraphe nous verrons comment évaluer la formation ainsi que les

avantages qu’elle induit.




2.1. Vérification des acquis

L’évaluation consiste souvent en une appréciation de l’action de formation. Elle prend la forme

de bilans de fin de formation traitant du déroulement de la formation (modalités pédagogiques,

pertinence de son contenu par rapport aux attentes des stagiaires) et des conditions

d’organisation (lieux, dates, horaires). L’évaluation de l’impact d’une formation peut paraître

chronophage, et nécessiter des moyens humains. Elle reste cependant une nécessité et ne devrait

pas se limiter uniquement à un simple bilan des conditions dans lesquelles la formation s’est

tenue. Une observation en situation de travail, pour une analyse plus précise de l’évolution

réelle des pratiques professionnelles un entretien avec le salarié pour apprécier ce que cela lui

a apporté sont des moyens parmi tant d’autres de vérifier l’impact réel de la formation. A ce

titre, trois types d’évaluation, les évaluations à chaud, intermédiaire et à froid, peuvent nous y

aider.

2.1.1. Evaluation à chaud

Réalisée avant la fin de la session de formation, l'évaluation de la formation à chaud est une

phase indissociable de l’ensemble du parcours de la formation. De ce fait, cette étape mérite

que l’on lui consacre suffisamment de temps pour la réaliser avec professionnalisme. Chaque

participant doit s'exprimer et donner son avis sur la formation à partir d’une fiche évaluation de

la formation qui lui est fournie par le formateur.

Cependant, dans la plupart des cas, les résultats de l’évaluation de formation à chaud sont très

satisfaisants. Les participants ont toujours tendance à bien apprécier le formateur avec lequel

ils ont passé quelques jours souvent agréables dans un cadre différent de celui de l’entreprise.

C’est au formateur de décrypter leur degré de satisfaction objective et d’en tirer les

conséquences pour les prochaines sessions de formation.

L'évaluation de la formation à chaud comportera deux grandes étapes :

- un remplissage par les stagiaires d'un questionnaire d'évaluation de la formation en

cours ;

- un tour de table pendant lequel chaque stagiaire devra s'exprimer sur la formation

dispensée.




2.1.2. Evaluation de la formation intermédiaire

L'évaluation de la formation à chaud ne permet pas de s'assurer que les stagiaires auront la

possibilité de transformer les acquis de connaissance en compétences opérationnelles, encore

moins de vérifier qu'à plus long terme l'entreprise en tirera un retour sur investissement, ni

même que les stagiaires vont essayer d'appliquer ce qu'ils ont appris. Sur ce dernier point,

l'évaluation de la formation intermédiaire apportera les principaux éléments de réponse.

L’objectif de l’évaluation de la formation intermédiaire est de valider que les acquis de

nouveaux savoir ont été intégrés dans la pratique quotidienne de chaque stagiaire. Le premier

constat à faire, au niveau d’évaluation de la formation intermédiaire, consiste à identifier si les

pratiques au travail ont véritablement commencé à évoluer de façon conséquente. L’évaluation

de la formation intermédiaire se déroule quelques temps après la session de formation. Il s’agit

d’une échéance à titre indicatif dans la mesure où il faut accorder aux stagiaires le temps

nécessaire pour appliquer leurs nouveaux acquis. Le terme « évaluation de la formation

intermédiaire » a été adopté par opposition aux termes « évaluation de la formation à chaud »

et à « évaluation de la formation à froid ». Ce type d'évaluation de la formation est relativement

simple à réaliser. Il suffit d'observer les stagiaires dans l’accomplissement de leurs missions

pour apprécier les changements dans leurs pratiques professionnelles. A condition que le

formateur maîtrise dans le moindre détail le métier des personnes formées. La seule difficulté

de l'évaluation de la formation intermédiaire réside essentiellement dans le fait que si le

manager n'a pas suivi la formation, il aura du mal à porter une appréciation objective sur

l’application des acquis au niveau des postes de travail.

À cette difficulté peuvent s'en rajouter d'autres, telles que :

- des stagiaires qui n’ont pas été mis en condition d'appliquer de façon opérationnelle ce

qu'ils ont appris lors de la session de formation ;

- des moyens techniques utilisés en formation qui diffèrent de ceux réellement

disponibles au quotidien ;

- une opposition à tout changement des pratiques professionnelles des collaborateurs, qui

eux n'ont pas suivi la formation ou même de certains managers.

2.1.3. Evaluation à froid

L'évaluation à froid dite encore « évaluation factuelle » ou « évaluation différée », elle est

réalisée après l'action de formation.




Cette évaluation doit être séparée de la fin de la formation d'environ 3 à 6 mois voire plus, afin

de permettre aux formés de mettre en application les acquis fruits de l'action de formation.

Ce moment d'évaluation a pour but d'une part, d'évaluer les acquis et l'évolution des

comportements professionnels en situation du travail, et d'autre part d'évaluer l'impact de la

formation sur les résultats de l'entreprise à travers le calcul de certains indicateurs de

performance.

En effet, cette évaluation consiste à mettre le formé en situation de travail en vue d'apprécier

les réalisations effectuées.

De plus, cette évaluation souligne les effets de la formation sur l'organisation à travers des

combinaisons et des rapports de plusieurs paramètres (coût, productivité, bénéfice, chiffre

d'affaire). Quels sont ces effets ?

2.2. Impact de la formation continue

Lorsqu’une entreprise entreprend une action de formation, elle doit avoir la certitude de son

utilité13. La satisfaction exprimée par les stagiaires permet de valider la qualité du programme

et des formateurs. Il est cependant nécessaire de contrôler l’impact sur le résultat opérationnel

ou, mieux, d’en mesurer la rentabilité. Celle-ci se trouvant d’ailleurs très difficile à vérifier.

Calculer le retour sur investissement implique de trouver un outil de mesure pour l’immatériel.

Toutefois, La formation continue, du fait qu’elle accroît les compétences, ensemble de savoirs,

savoir-faire et savoir-être, des salariés et met à jour leurs aptitudes à faire leur métier, a un effet

indéniable sur l’entreprise, par le truchement de ses employés.

2.2.1. La formation comme moyen de renforcement du dialogue social

Le développement des pratiques de formation est aussi un vecteur de développement du

dialogue social dans l’entreprise. En effet, par le biais de l’analyse des compétences détenues

par les salariés et la concertation autour des souhaits et besoins de professionnalisation, le

travail préalable à la mobilisation d’actions de formation permet un échange entre direction,

encadrement intermédiaire et salariés.

13 Joëlle IMBERTt, « Les tableaux de bord RH» tirage n° 36222, EYROLLES Editions d’Organisation, page 33.




2.2.2. La formation, facteur de professionnalisation effective du personnel

Les actions de formation suivies permettent en général une élévation du niveau de

compétences :

- développement des compétences techniques;

- meilleure analyse des situations;

- réponses plus performantes aux demandes;

- échanges autour des pratiques entre professionnels;

- prise de recul face aux habitudes de travail.

2.2.3. Une amélioration du service rendu

L’objectif final de la mise en œuvre d’un plan de formation est une amélioration de la

performance, à la fois par une meilleure compréhension, par les salariés, des nouveaux

enjeux professionnels face à un contexte économique évolutif et l’acquisition de

compétences supplémentaires.

Cette amélioration se traduit par des indicateurs très concrets :

- une évolution des modes de fonctionnement des professionnels;

- une baisse des conflits;

- une augmentation du taux de satisfaction des clients, bénéficiaires, ou donneurs

d’ordres;

- une baisse des défauts de qualité.

Plusieurs études (Bishop, 1997 ; Holzer et coll., 1993 ; Bartel, 1995 ; Black et Lynch, 1997 ;

Tan et Batra, 1995) ont tenté de définir et d’évaluer le rendement de la formation continue pour

l’entreprise en proposant des indicateurs financiers tels que les gains de productivité, la valeur

ajoutée, le chiffre d’affaires, les ventes nettes, etc.

Le tableau ci-dessous résume ces indicateurs et les résultats obtenus, en termes de rendement

de la formation continue pour l’entreprise, selon chacun des auteurs. Ce tableau fournit un

aperçu de la diversité des indicateurs opérationnels utilisés pour mesurer les effets de la

formation en entreprise sur la productivité, ce qui explique possiblement les divergences de

résultats observées dans certaines études et la complexité liée à la mesure des effets de la

formation continue sur la productivité.




Auteurs Echantillons Indicateur d’évaluation Résultat

Bishop (1997) 2594 organisations gains de productivité augmentation de

27 %

Bartel (1995) 155 entreprises valeur ajoutée/tête augmentation de 6

% par

an

Holzer et coll. (1993) 157 firmes taux de départ des

travailleurs

baisse de 7 %

Black et Lynch

(1997)

617 firmes ventes nettes aucun effet

Tan et Batra (1995) 968 firmes taux de rendement du

capital

performance

significative

Tableau 1 : Tableau récapitulatif d’indicateurs de rendement de la formation14

2.2.4. La formation continue comme un palliatif

L'environnement de travail d'aujourd'hui exige que les employés soient qualifiés, pour

l'exécution des tâches. La Formation est nécessaire lorsque les employés ne sont pas

performants. La différence entre le rendement réel le niveau de performance requis pour

l'emploi indique un besoin de formation. Une formation réussie permet de pallier les situations

énumérées ci-dessous.

2.2.4.1. Les changements à l’intérieur du système ou dans le travail

Lorsqu’une description de tâches est modifiée, lorsque les modes d’opération sont revus et

corrigés ou lorsqu’il y a simplement de nouvelles attentes, une formation est souvent dispensée.

La formation permet alors de s’adapter correctement aux changements introduits.

14 « La formation professionnelle continue, quelle ampleur pour quel rendement de la loi 90 ? », Rapport final, Kamel Béji,

Geneviève Fournier, Odette Filteau, CRIEVAT Laval Centre de recherche interuniversitaire sur l'éducation et la vie au travail,

2004

______________________________________________________________________




2.2.4.2. L’utilisation d’une nouvelle technologie

Lorsqu’un milieu de travail adopte une nouvelle technologie, celle-ci s’accompagne

généralement d’un mode d’emploi devant faire l’objet d’une formation. La formation prévoit

en général comment l’utilisation de cette technologie s’adaptera au contexte organisationnel

particulier dans lequel elle s’insère et réduit ainsi le risque de dissonance.

2.2.4.3. L’instauration de nouvelles normes gouvernementales

Des normes gouvernementales nouvelles ou révisées nécessitent généralement une formation

pour les professionnels dont la pratique est touchée par ces changements. Il s’agit de la

meilleure façon de s’assurer que les nouvelles normes seront respectées. La formation permettra

alors de développer chez les collaborateurs les compétences nécessaires pour que ces nouvelles

normes soient correctement appliquées.

2.2.4.4. L’absence ou le manque de motivation

L’absence ou le manque de motivation influe sur le rendement au travail. Deux facteurs

croissent proportionnellement avec la motivation au travail : la valeur accordée au travail et

l’efficience avec laquelle on le réalise. Plus une personne accorde de la valeur à son travail et

plus elle est efficiente, plus sa motivation sera élevée. La relation inverse tient également.

Dans un tel contexte, une analyse de besoins de formation peut aider à cerner les causes d’une

efficience réduite ou à déceler les compétences non valorisées. Une formation bien ciblée

pourrait, en cultivant les compétences déficientes, rehausser rapidement le niveau de confiance

en soi, un élément parfois lié intrinsèquement à la motivation. La formation peut être

avantageuse pour un personnel démotivé si elle lui permet de tirer des gains rapidement et

d’accroître son niveau de confiance.

Section 2 : La politique et le plan de formation

Pour encadrer la gestion du système de formation, il faut un repère, des règles et des critères

bien déterminés. La politique et le plan de formation constituent ainsi le bréviaire de la Fonction

Ressources Humaines en matière de formation. Mais que sont-ils ?

Paragraphe 1 : La politique de formation, une approche QQOQCP

La politique de formation détermine les grandes orientations de la formation. C’est un document

qui synthétise les éléments relatifs au public cible, aux choix des offres, lieux, méthodes et




budgets en matière de formation continue. Nous l’aborderons pour ce faire, dans une logique

QUI-QUOI-OU-QUAND-COMBIEN-POURQUOI.

1.1. Qui?

Quels acteurs bénéficieront de la formation ? Qui est chargé de mettre en place la démarche «

plan de formation », avec quel soutien ? Qui sera en charge de quoi dans le processus de

formation ?

1.2. Quoi ?

Quelle conception de la formation règne dans l’organisation et chez les travailleurs : aller en

formation, est-ce « témoigner d’une faiblesse » (on n’est pas doué pour faire quelque chose) ou

bien est-ce considéré comme l’occasion de s’améliorer, de s’ouvrir à de nouvelles possibilités

? Quel type de formation est généralement souhaité dans l’institution ?

1.3. Où ?

Quels pays seront privilégiés pour les formations ? Auront-elles lieu localement ? A

l’extérieur ? Y aura-t-il une répartition entre les formations en interne, dans le pays et hors du

pays ? Sur quels critères ?

1.4. Comment ?

Quelles démarches faut-il effectuer pour bénéficier d’une formation ? Les travailleurs

s’inscrivent-ils individuellement dans des formations? Quels sont les critères de sélection des

bénéficiaires de la formation ? Comment la formation sera –t-elle évaluée ?

1.5. Combien ?

Quels sont les budgets consacrés à la formation et quel est le volume de temps libéré pour de la

formation ? Le problème qui se pose en termes de budget n’est pas tant « combien allons-nous

consacrer cette année à la formation ? » mais plutôt « sur la base de quels critères déciderons-

nous de dépenser l’argent ? ». Il importe de réfléchir en groupe aux critères d’accord ou de refus

par rapport aux demandes de formation et aux critères de répartition de l’argent disponible.

Certains travailleurs sont de grands consommateurs de formation et d’autres pas. Certains ne se

gênent pas pour demander des formations très coûteuses là où d’autres osent à peine formuler

une proposition. Quand refusera-t-on/acceptera-t-on la sollicitation de formation ? Quels sont

les critères pour affirmer que telle formation est prioritaire sur telle autre… ?




L’argumentaire est utile à ce niveau : pourquoi choisit-on cette année de mettre tous nos efforts

sur cette fonction ou bien sur telle difficulté… Budgéter, c’est aussi prévoir « officiellement »

une somme consacrée à la formation d’une année à l’autre. Les coûts de remplacement éventuel

du travailleur en formation (exemple : par des heures complémentaires au temps partiel…) sont

à prendre en compte, de même que le remboursement des frais de déplacement éventuels.

1.6. Pourquoi ?

La formation est-elle envisagée globalement par une équipe désireuse d’améliorer la qualité du

Travail ? Comme un outil de bon climat social ? Comme une obligation légale ?

Individuellement pour s’outiller en débutant un nouveau travail ? Pour se perfectionner ? Pour

se ménager une porte de sortie ou une promotion ?

Paragraphe 2 : Le plan de formation

Le plan de formation est l’aboutissement de l’analyse des besoins de formations

1.1. Définition et objectifs du plan de formation

Il est important de ne pas dissocier le plan de formation des activités précédentes, en ce sens

que son établissement débute depuis l’émanation du désir ou besoin de formation, et se poursuit

jusqu’à l’évaluation des effets de la formation. C’est le plan de formation qui récapitule toutes

les propositions de formation, ce qui en fait un document stratégique pour l’entreprise.

2.1.1. Définition

Le plan de formation est indispensable pour l’entreprise. Il permet la mise en œuvre des activités

de formation car il traduit la politique de formation de l’entreprise. Le ministère du travail, de

l’emploi et du dialogue social français stipule que : « Le plan de formation rassemble

l’ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de gestion du

personnel de l’entreprise. Il peut également prévoir des actions de bilans de compétences et de

validation des acquis de l’expérience et proposer des formations qui participent à la lutte contre

l’illettrisme. L’élaboration du plan de formation est assurée sous la responsabilité pleine et

entière de l’employeur, après consultation des représentants du personnel. » 15. C’est un

document qui recense les actions de formations que l’employeur a jugées nécessaires pour ses

salariés.

15http://travail-emploi.gouv.fr/informations-pratiques,89/les-fiches-pratiques-du-droit-du,91/formation-professionnelle,118/le-plan-de-formation,1069.html




L’élaboration de ce plan de formation relève de la direction générale de chaque organisation. Il

n’existe pas de modèle type de plan de formation. Toutefois, il définit en général les éléments

suivants :

- les intitulés des formations à dispenser ;

- les bénéficiaires des formations ;

- le programme des actions de formation;

- le formateur et le lieu de formation ;

- le coût de la formation ;

- les moyens d’évaluation des actions de formation et du plan de formation lui-même.

En clair, le plan de formation fait un bilan des moyens financiers, humains, techniques et

méthodologiques qui seront déployés;

2.1.2. Objectifs du plan de formation

L’établissement du plan de formation par la direction générale se base sur les besoins collectifs,

mais souvent individuels des employés. « Il regroupe l’ensemble des actions de formation, de

Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et de bilan de compétences prévues pour les

salariés de l’entreprise. »16.

L’objectif du plan de formation est de traduire aussi fidèlement que possible, les besoins de

formation en actions de formation. Ainsi, les objectifs du plan de formation sont directement

liés aux objectifs visés par la formation. Les actions du plan de formation sont réparties en

quatre catégories17 selon l’objectif recherché :

- objectif 1 : résolution des problèmes et des dysfonctionnements courants. Le plan de

formation aura alors pour objectif de retranscrire les compétences requises, donc les

besoins de formation, qui permettront aux employés de régler lesdits problèmes ;

- objectif 2 : mise en œuvre des projets de changements ou d’investissements. Ces projets

émanent de l’entreprise elle-même. Ils correspondent à des choix volontaristes. La

réussite de ce type de projets dépend alors de la réunion au bon moment, des

compétences professionnelles requises, objectif du plan de formation;

- objectif 3 : les actions d’adaptation aux évolutions des métiers et des professions.

16 http://www.intergros.com/interieur/le-plan-de-formation/79 17 Jean-Marie PERETTI, « Ressources humaines et gestion des personnes », 5eme édition , Editions Vuibert, 2005, page 107.




- objectif 4 : les actions de changement culturel.

2.2. Réalisation du plan de formation

Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs

retenus. C’est la liste des moyens prévus pour atteindre lesdits objectifs. Il comprend les

objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la durée, le calendrier, le budget, les catégories

de bénéficiaires, enfin, la manière dont les actions seront évaluées. Pour réaliser le plan de

formation, plusieurs étapes sont à suivre18.

2.2.1. Identifier les besoins

L’exercice des activités de formation n’est pas spontané. Aussi, nécessite-t-il un certain nombre

d’activités préalables. La plus importante est l’analyse des besoins de formation. Tout d’abord,

on pourrait définir le besoin comme un état de manque face à ce qui est nécessaire. Dans le cas

de la formation, le besoin n’est pas toujours ressenti. Il faut alors que l’organisation détermine

l’écart entre les compétences acquises par ses employés, et les compétences requises ou

souhaitées, afin de mettre en œuvre une formation en adéquation avec les enjeux de l’entreprise

et les besoins de ses salariés. Cette activité est appelée l’analyse des besoins de formation. Pour

mener à bien cette analyse, il est important de :

- déterminer les projets à venir de l’entreprise et les besoins en compétences nécessaires;

- tenir compte des entretiens professionnels et/ou des entretiens annuels, donc des besoins

repérés à titre individuel ;

- suivre l’évolution de l’environnement.

« Le besoin se définit comme l’écart entre la situation existante et la situation désirée. En effet,

il s’agit de ce qui est indispensable ou utile à l’organisation ou aux individus pour atteindre un

objectif valorisé et justifiable. Les besoins de formation peuvent être individuels ou collectifs.

Le besoin collectif est déterminé à partir de l’ensemble des besoins individuels dont on dégage

le plus petit dénominateur commun. C’est à partir de celui-ci que se développera l’activité de

formation. Plus le groupe est homogène, plus il sera facile de déterminer les besoins

collectifs. »19.

18 http://www.fonds-4s.org/porte-entree-identifier-les-besoins-en-competences 19« Cadre de référence sur l’analyse de besoins de formation, volet formation continue », institut national de santé publique du Québec, 2008.




En clair, analyser le besoin de formation consiste en un effort systématique de réflexion,

d’observation et de collecte de données (faits, opinions, attitudes) provenant de sources

multiples visant à identifier et documenter les écarts (besoins) entre un résultat actuel et un

résultat désiré.

Figure 1:Exemple de besoin de formation20

Dans l’élaboration du plan de formation de l’entreprise, l’étape de recueil et d’analyse des

besoins de formation est une étape fondamentale et décisive. D’elle dépendra la capacité du

plan de formation à répondre aux évolutions de l’entreprise. Elle permettra d’éviter que le plan

soit un relevé de demandes individuelles éparpillées, mais qu’il soit ancré dans une logique de

développement des compétences individuelles et collectives.

Il existe plusieurs types de besoins de formation21 :

- les besoins normatifs qui sont définis par des experts appartenant à des associations

professionnelles reconnues ou à des milieux de recherche. Ils déterminent pour chaque

métier, le référentiel des compétences à acquérir ;

- les besoins institutionnels qui sont intrinsèquement liés à la vocation de l’organisation.

Il s’agit des compétences que l’organisation juge essentielles de retrouver chez ses

employés en vue de remplir la mission qu’elle s’est donnée ;

20 « Analyse des besoins de formation », Sylvie Bureau, Pour la Direction des produits et de l’instrumentation, Editions DESJARDINS, page 13. 21 « Cadre de référence sur l’analyse de besoins de formation, volet formation continue », institut national de santé publique du Québec, 2008.

Compétence visée

Ecart Besoins de formation

Objectifs de formation

Compétence actuelle

Développer l’intervention




- les besoins comparatifs qui, comme l’indique leur nom, naissent d’une comparaison

effectuée entre les membres d’un groupe, entre plusieurs groupes, ou entre les différents

individus composants les différents groupes ;

- les besoins ressentis qui émanent des employés eux-mêmes. Ils constituent l’écart entre

les compétences qu’un professionnel se reconnaît et celles qu’il souhaite détenir. À la

suite d’une démarche d’autoévaluation, l’individu détermine lui-même ses besoins

selon son expérience de l’exercice de son travail.

2.2.2. Examiner les réponses « formation » et les besoins de formation recueillis

C’est dans cette phase qu’il s’agit de repérer quels sont les besoins en compétences qui peuvent

déboucher sur des actions de formation continue. Cette étape a pour objet d’élaborer un avant-

projet de plan de formation, mais aussi de préconiser d’autres stratégies que la formation pour

rencontrer les besoins en compétences.

Il s’agit en effet de se demander si c’est la formation uniquement qui peut satisfaire les besoins

en compétence décelés.

2.2.3. Faire le choix des modalités de formation

Cette phase consiste à traduire les besoins de formation en objectifs opérationnels, en fonction

des différentes contraintes de l’organisation. Il s’agit aussi d’évaluer les moyens nécessaires et

d’explorer le marché de la formation pour trouver des réponses aux besoins. Cette partie

nécessite souvent la rédaction du cahier de charges de la formation.

2.2.4. Réaliser les actions du plan de formation

La mise en œuvre du plan nécessite l’élaboration d’un programme de formation.

En effet, partir en formation ou l’organiser sur le lieu de travail, cela se prépare. Chaque

modalité de formation a ses avantages : accueillir une formation permet également de créer un

cadre convivial d’échange et de créer des relations informelles chaleureuses; sortir du cadre de

travail permet de prendre une respiration, de rencontrer d’autres expériences et pratiques.

2.2.5. Evaluer le plan de formation

Afin d’être adapté et redéfini pour un exercice suivant, le plan de formation doit être évalué.

Ceci implique d’évaluer aussi bien les formations que le plan de formation lui-même.




L’évaluation de la formation se pratique traditionnellement avec le modèle de Kirkpatrick, à

quatre niveaux:22

- satisfaction des participants, ont-ils apprécié la formation ?

- acquis des participants, ont-ils retenu quelque chose ?

- changements perceptibles de pratiques, y-a-t-il de changement de comportement au

travail ?

- changements perceptibles dans l’organisation, quels changements cela va amener dans

l’organisation ?

Une formation est généralement considérée comme efficace dans la mesure où les

apprentissages réalisés en formation sont transférés, c’est-à-dire utilisés en milieu du travail.

Afin de maximiser le transfert des apprentissages, il faut tenir compte :

- des situations et conséquences qui inhibent ou facilitent l’application de ce qui a été

appris en situation de travail ;

- du sentiment d’efficacité de l’individu : la croyance du pouvoir réussir à appliquer les

apprentissages réalisés en formation au travail ;

- du fait que les apprentissages seront motivés à utiliser les comportements appris en

formation dans la mesure où ils seront convaincus de retirer quelque chose de

significatif personnellement pour leurs capacités à effectuer le travail.

Il est important d’impliquer les différents acteurs du système « formation » dès la conception

de la formation pour que les modifications dues à la formation soient durables : l’apprenant, le

formateur, et le responsable hiérarchique.

Comme c’est souvent le cas quand on parle d’évaluation, cette question est abordée en dernier

lieu. Rappelons néanmoins que le plan de formation ne doit pas être perçu comme un processus

linéaire, mécanique, mais bien comme un mouvement dynamique dans lequel chaque étape

informe les autres.

Au terme de notre analyse, nous pouvons dire que, suivant l’évolution de l’environnement ou

les difficultés souvent rencontrées par les entreprises, elles sont constamment appelées, lorsque

leurs moyens le leur permettent, à actualiser les compétences de leurs employés, par le

truchement de la formation continue. Cependant, celle-ci ne s’effectue que suivant un schéma

bien déterminé. Elle passe tout d’abord par l’élaboration d’une politique de formation qui va

22 Donald L KIRKPATRICK,. «Techniques for evaluating training programs», Journal of ASTD, vol. 13, no.11, p. 3-9, 1959a.




décider des grandes orientations des pratiques en matière de formation de l’organisation.

Ensuite viendra la mise en place d’un plan de formation et enfin le suivi de l’impact de la

formation par le biais d’une évaluation. Dans le chapitre suivant, nous parlerons de la

méthodologie que nous avons utilisée pour mener notre étude.




Chapitre 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Dans ce deuxième chapitre de cette première partie, nous allons décrire dans le premier chapitre

ce qu’est un diagnostic et dans le second chapitre, les méthodes utilisées pour la collecte et

l’analyse des données.

Section 1 : Démarche de l’étude

Dans le cadre de cette étude, nous avons opté pour une enquête par questionnaire et entretien.

Le questionnaire avait pour but d’interroger un échantillon de collaborateurs sur les pratiques

de formations et aussi recueillir leurs avis ou suggestions sur la gestion de la formation au

CESAG. L’entretien quant à lui concernait uniquement les responsables RH en charge de la

formation.

La démarche que nous avons adoptée se décline comme suit :

1. La préparation de l’enquête

2. La définition de l’échantillon

3. La rédaction du questionnaire et du guide d’entretien

4. L’administration du questionnaire et les entretiens

5. L’analyse des réponses et l’interprétation des résultats.

Paragraphe 1 : La préparation de l’enquête

Dans cette étape de l’étude, nous avons tenté de circonscrire notre étude. Il s’est agi de définir

sur quoi porterait l’enquête, ainsi que de prévoir les moyens à utiliser. L’objectif que nous nous

sommes fixés était de mieux connaître les pratiques en matière de formation, et la façon dont

les collaborateurs les appréhendent.

Paragraphe 2 : La définition de l’échantillon

Nous avons décidé dans cette étape du nombre d’individus à interroger afin d’assurer au

questionnaire sa validité et qui permettrait aux informations obtenues d’être jugées dignes de

confiance.




Paragraphe 3 : La rédaction du questionnaire et du guide d’entretien

Le questionnaire a été élaboré dans l’optique de mener une enquête descriptive : sa principale

fonction est de décrire la situation des pratiques en matières de formation, afin de mieux

l’analyser par la suite.

Paragraphe 4 : L’administration du questionnaire et les entretiens

Nous avons utilisé deux modes d’administration :

- par enquêteur : l’enquêteur posait des questions et notait les réponses des enquêtés.

- l’auto-administration : l’enquêté répondait seul au questionnaire.

Les entretiens quant à eux se sont effectués suivant une logique semi-directive. L’enquêteur

posait des questions, mais une marge de manœuvre était laissée aux enquêtés pour faire des

propositions.

Paragraphe 5 : L’analyse et l’interprétation des résultats

L’analyse des résultats s’est faite à l’aide du tableur Excel, en gardant en ligne de mire les

objectifs que nous nous étions fixés au départ. Cette partie nous a conduit au dépouillement des

données récoltées sur le terrain et à y apporter quelques explications.

Dans cette première section nous avons expliqué la démarche méthodologique utilisée pour

mener à bien notre analyse. Toutefois, nous expliquerons dans la section suivante les méthodes

utilisées.

Section 2 : Description des méthodes utilisées

Nous avons opté pour une enquête par questionnaire et entretien. Le questionnaire avait pour

but d’interroger un échantillon de collaborateurs sur les pratiques de formations et aussi

recueillir leurs avis ou suggestions sur la gestion de la formation au CESAG. L’entretien quant

à lui concernait uniquement les responsables RH en charge de la formation.

Les méthodes que nous avons utilisées se déclinent comme suit :

1. L’observation

2. Le questionnaire

3. L’entretien

4. La méthode SWOT pour le diagnostic

5. La méthode QQOQCP .




Paragraphe 1 : L’observation

L'observation23 consiste en une action de suivi attentif des faits, méthodes et pratiques de

gestion. Ainsi, observer consiste à chercher à comprendre, analyser et organiser des faits

mesurables, suivre leur évolution dans le temps et dans l'espace. L'observation permet une

analyse basée sur les faits observés plutôt que sur les déclarations des acteurs concernés.

Paragraphe 2 : L’entretien

« L’entretien est une des méthodes qualitatives les plus utilisées dans les recherches en gestion.

Un entretien de recherche n’a rien de commun avec une discussion dans laquelle on se laisse

porter par l’inspiration du moment. »24 .

L’entretien de recherche est une méthode de collecte qui vise à recueillir des données

(informations, ressentis, sentiments, récits, témoignages etc....) dans le but de les analyser. Cette

méthode est largement utilisée en sciences humaines.

Paragraphe 3 : Le questionnaire

Le questionnaire est une méthode de recueil de données qui, analysées, permettront de

comprendre et d’expliquer des faits. Les deux autres méthodes les plus couramment utilisées

étant l’entretien et l’observation que nous avons évoqués dans les paragraphes précédents.

Si l’entretien et l’observation sont des méthodes individuelles et collectives, le questionnaire

est une méthode qui est uniquement collective.

C’est une méthode quantitative qui s’applique à un ensemble (échantillon) qui doit permettre

de faire des analyses statistiques. C’est le degré de représentativité de l’échantillon choisi qui

déterminera l’objectivité des résultats obtenus.

Paragraphe 4 : Le SWOT et le QQOQCP

Dans ce paragraphe nous décrirons les méthodes SWOT et QQOQCP.

23 http://www.weka.fr/action-sociale/base-documentaire/demarche-qualite-wk267/recueillir-des-besoins-sl3238653/l-enquete-par-observation-sl3238705.html 24 Patrice ROUSSEL, Frédéric WACHEUX « Management des ressources humaines : Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales », Collection Méthodes & Recherches , Edition De Boeck Supérieur, 2005




1.1. Le SWOT

L'acronyme SWOT25 signifie Strenghts -Weaknesses-Opportunities-Threats ce qui correspond

en français aux termes : Forces, faiblesses, opportunités, menaces.

C'est un outil de diagnostic qui permet de confronter l'analyse externe de l'environnement et

l'analyse interne des ressources de l'entreprise. Il met en relation l'influence de l'environnement

et de la concurrence et les compétences et ressources de l'entreprise. La méthode consiste à

synthétiser dans une matrice les forces et faiblesses liées à l'entreprise, et les menaces et les

opportunités liée à des facteurs externes.

1.2. Le QQOQCP

Le QQOQCCP26 (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), appelé aussi méthode

du questionnement est un outil d’aide à la résolution de problèmes comportant une liste quasi

exhaustive d’informations sur la situation.

Il est un outil adaptable à diverses problématiques permettant la récolte d’informations précises

et exhaustives d’une situation et d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède. Elle

s’intègre parfaitement dans diverses démarches.

Il permet également de décrire une situation en répondant aux questions suivantes d’une

manière générale :

25 http://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/swot-methode.html#L5AvH31B4vOJbgCH.99 26 http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/methode-qqoqccp-outil-analyse-simple-et-performant/




QQOQCP Description Questions à poser Cibles

Quoi Description de la

problématique, de la tâche

(fiche de poste), de

l’activité

De quoi s’agit-il ? Que

s’est-il passé ? Qu’observe-

t-on ?

Objet, actions, procédés,

phase, opération,

machine…

Qui Description des personnes

concernées, des parties

prenantes, des intervenants

Qui est concerné ? Qui a

détecté le problème ?

Personnel, clients,

fournisseur…

Où Description des lieux Où cela s’est-il produit ? Où

cela se passe-t-il ? Sur quel

poste? Quelle machine ?

Lieux, atelier, poste,

machines…

Quand Description du moment, de

la durée, de la fréquence

Quel moment ? Combien de

fois par cycle ? Depuis

quand ?

Mois, jour, heure, durée,

fréquence, planning,

délais…

Comment Description des méthodes,

des modes opératoires, des

manières

De quelle manière ? Dans

quelles circonstances ?

Moyens, fournitures,

procédures, mode

opératoire…

Combien Description des moyens, du

matériel, des équipements

Quel coût ? Quels moyens ?

Quelles ressources ?

Budget, pertes, nombre de

ressources…

Pourquoi Description des raisons, des

causes, des objectifs

Cette question est

transversale et se rapporte à

chacune des questions

précédentes

- qui et pourquoi ?

-quoi et pourquoi ?

-où et pourquoi ? etc. .

Dans quel but ? Quelle

finalité ?

Action correctives,

préventives, former,

atteindre les objectifs…27

Tableau 2 : Description du QQOQCP

27 Source : http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/methode-qqoqccp-outil-analyse-simple-et-performant/




Dans cette première partie de notre travail, nous avons tenté de délimiter les contours théoriques

de la formation continue. Nous avons, dans ce cadre, proposé une typologie des formations,

évoqué les acteurs de la formation continue, avant de passer en revue la vérification des acquis

de la formation. Ensuite, nous avons présenté certains outils de l’ingénierie de la formation tels

que la politique et le plan de formation. Pour finir, nous avons présenté les méthodes

d’investigations que nous avons utilisées. Dans la partie suivante, nous aborderons l’aspect

pratique de notre recherche.


PARTIE II : LE SYSTEME DE FORMATION DU CESAG,

PRATIQUES, AXES D’AMELIORATION ET

RECOMANDATIONS




Dans cette deuxième partie de notre travail, nous présenterons la structure qui nous a accueilli

dans le cadre de notre travail, en termes d’historique, de mission, d’organisation, d’activités et

de partenaires. Ensuite, nous ferons une analyse de ses pratiques de formation, basée sur nos

observations, des entretiens menés avec les Responsables RH, d’un questionnaire distribué à

un échantillon du personnel, avant de formuler nos recommandations pour un système de

formation plus performant au service de l’organisation.




CHAPITRE I : PRESENTATION DU CESAG Ce premier chapitre sera consacré à la présentation du CESAG. Nous verrons dans la première

section son historique, sa mission et son organisation. Ensuite nous terminerons dans la

deuxième section par son domaine d’activités et ses partenaires.

Section 1 : Historique, mission et organisation

Le CESAG est un Établissement Public International spécialisé dans la formation, le conseil, la

recherche en gestion et la consultance. Il a été créé en 1985, et placé depuis 1996 sous la tutelle

de la Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) pour le compte des États de

l’Union Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Le Centre s’est rapidement

hissé au rang des meilleures écoles de management en Afrique. Il constitue aujourd’hui une

véritable alternative aux grandes écoles de management du Nord.

Paragraphe 1 : Mission

Le centre a pour mission de contribuer à l’intégration régionale, par la formation, la consultation

et la recherche en management, pour le développement durable de l’Afrique. Afin de répondre

à cette mission, le CESAG s’est engagé dans un processus de repositionnement stratégique avec

pour contrat de performance, d’en faire un établissement d’enseignement supérieur et de

recherche à stature internationale. Pour ce faire, le Centre s’est doté d’une nouvelle vision, de

nouvelles valeurs organisationnelles et d’une offre pédagogique revisitée et réadaptée aux

tendances du marché international. Ces perspectives sont soutenues par des leviers de

performance centrés sur la bonne gouvernance, l’Assurance-Qualité et la Gestion Axée sur les

Résultats (GAR).

Paragraphe 2 : Vision

La Direction Générale ambitionne de positionner le CESAG comme : « L’école de management

africaine, de référence mondiale, accessible à toutes les couches sociales, intégrée à un réseau

d’institutions prestigieuses, dirigée par une équipe compétente et engagée, laquelle utilise une

technologie de pointe dans un environnement de travail paisible où règnent la transparence et

l’équité, pour mettre à la disposition du continent une élite professionnelle de managers ».

Paragraphe 3 : Valeurs organisationnelles

Pour répondre à cette mission, le CESAG s’appuie sur des valeurs organisationnelles telles que :




- le professionnalisme : le CESAG applique les meilleures pratiques de son domaine

d’activités ; il renforce sans cesse ses capacités pour exercer avec efficacité son métier ;

- L’éthique : le CESAG applique les lois et règlements avec équité et transparence ; il agit

dans le strict respect de l’humanité et de la nature ;

- La satisfaction du client : La satisfaction du client guide ses actions de tous les jours ;

- Le travail: le CESAG s’est engagé à impacter positivement et significativement son

environnement pour se rendre utile à la société ;

- La culture de l’évaluation : Le CESAG évalue en permanence la qualité de ses services ;

il accepte la critique et rend compte de ses actions.

Paragraphe 4 : Slogan

Le slogan du CESAG est « L’émergence de talents au service de l’Afrique. ».

Paragraphe 5 : Objectifs et axes stratégiques

L’objectif du plan stratégique 2013 / 2017 est de faire passer le CESAG d’un modèle

d’institution de formation professionnelle reconnue régionalement, à une Business School de

stature internationale, reconnue dans les meilleurs classements mondiaux.

Cette ambition s’articule autour d’axes stratégiques majeurs tels que :

Axe 1 : Le développement de la marque CESAG ;

Axe 2 : L’investissement dans la qualité du process « Produit » et de l’environnement de la

pédagogie ;

Axe 3 : Le développement des activités de Recherche et de Formation du personnel ;

Axe 4 : Le développement des relations avec les entreprises et les alumni ;

Axe 5 : L’accroissement de l’ouverture à l’international ;

Axe 6 : La réorganisation de la Formation Initiale ;

Axe 7 : La restructuration de la Formation Continue ;

Axe 8 : La réforme pédagogique et de nouveaux programmes dynamiques et de qualité.

2.1. Les organes de Gouvernance

Le CESAG est un Etablissement Public international régi par un ensemble de textes

réglementaires et statutaires. Son fonctionnement est assuré par trois organes :




- Un conseil d’Administration

Il est composé de 12 membres représentant :

la commission de l’UEMOA ;

les organisations internationales entretenant des relations de coopération avec le

CESAG ;

le monde des affaires et les chambres consulaires des pays de l’UEMOA ;

les universités africaines supérieures et de la recherche scientifique.

Le Conseil d’Administration est présidé par le Gouverneur de la BCEAO. Il définit les grandes

orientations du Centre. Il se réunit deux fois par an, en session ordinaire, en juillet et en

décembre, pour examiner respectivement le rapport de gestion et le budget du Centre.

- Un Conseil Scientifique et Pédagogique

C’est l’organe consultatif chargé :

d’évaluer de façon permanente le niveau scientifique du CESAG ;

de formuler des propositions, des observations et des avis sur l’activité de formation,

de recherche et de Consultance du Centre.

Le Conseil est composé de 11 membres. Ilse réunit une fois par an. Le Secrétariat est assuré par

le Directeur Général. Le CSP est chargé de la supervision des programmes de formation et de

recherche. Cet organe, composé de professeurs des Université régionales, européennes et

américaines, est chargé d’évaluer de façon permanente, le niveau scientifique du Centre, de

formuler des propositions, des observations et des avis sur les activités de formation, de recherche

et de conseil du Centre.

- Une Direction Générale

Elle met en œuvre les décisions du Conseil d’Administration, organise et dirige les activités du

Centre.

2.2. L’organisation du CESAG

Le CESAG est doté des structures ci-après :

- les Organes Consultatifs ;




- la Cellule Communication, Partenariat et Insertion Professionnelle ;

- la Cellule Assurance Qualité ;

- le Contrôle des Opérations ;

- l'Audit interne ;

- la Direction de la formation ;

- la Direction de la Recherche et de la Consultance ;

- le Secrétariat Général ;

- les Projets Autonomes.

Sont rattachés au Directeur Général :

- les Organes Consultatifs ;

- le Contrôle des Opérations ;

- l'Audit interne;

- la Cellule Communication, Partenariat et Insertion Professionnelle ;

- la Cellule Assurance Qualité;

- les Projets Autonomes.

Les Organes Consultatifs du CESAG comprennent le Comité de Direction et le Comité

Pédagogique.

5.2.1 La Direction Générale

Les structures rattachées au Directeur Général sont :

5.2.2 Le Contrôle des Opérations

Il a pour missions :

- le contrôle a priori et a posteriori des opérations et des activités de toutes les structures

du CESAG ;

- le contrôle du respect des règlements, des normes et procédures ;

- l'organisation et la supervision des contrôles comptables externes ;

- le suivi de l'application de ses propres recommandations ainsi que celles des missions

d'inspection et d'audit interne ou externe.

Le Contrôle des Opérations fait un compte rendu hebdomadaire de ses activités et un rapport

mensuel sur ses constats au Directeur Général. Il élabore un rapport annuel à intégrer au rapport

d'activités du CESAG.




5.2.3 La Cellule Communication, Partenariat

Elle est chargée de concevoir et de mettre en œuvre la stratégie du CESAG en matière de

communication et d'insertion professionnelle. Elle assure le suivi de la diffusion des

informations sur le site Internet du CESAG. Elle est aussi chargée du suivi des relations avec

les partenaires.

5.2.4 La Cellule Assurance Qualité et Suivi Evaluation

Elle est chargée de la conception et de la mise en œuvre de l'assurance qualité et du système de

suivi-évaluation.

5.2.5 Les Projets Autonomes

Ils comprennent le SP-DECOFI, le PMBF, CLEAR, la Licence professionnelle de gestion des

PME/PMI et de tout autre projet qualifié de projet autonome par décision du Directeur Général.

Ils assurent le volet administratif et opérationnel de la gestion desdits projets.

5.2.6 L'Audit Interne

Il est chargé :

- de l'évaluation du dispositif de contrôle interne ;

- de l'inspection et l'audit des structures du CESAG ;

- du contrôle de la mise en œuvre des recommandations des missions d'inspection et

d'audit interne ;

- du contrôle de la mise en œuvre des recommandations des missions de contrôle et d'audit

externes ;

- de l'évaluation des procédures, des modes opératoires et des performances des activités;

- de l'évaluation des processus de maîtrise des risques, de contrôle des opérations et de

qualité.

5.2.7 La Direction de la Formation

Elle est chargée de la coordination des activités de formation de grades Licence et Master ainsi

que celles de la formation continue conduisant à la délivrance de certificats. Elle s'occupe

également de la gestion pédagogique de la Formation Ouverte et à Distance (FOAD) ainsi que

de l'Innovation pédagogique.




Elle assure et organise le secrétariat du Comité Pédagogique. La Direction de la Formation est

dirigée par un Directeur de la Formation. Ce dernier peut être assisté dans sa tâche d'un Chargé

d'étude sur décision du Directeur Général.

Elle est composée des structures ci-après :

- le Département CESAG Banque, Finance, Comptabilité, Contrôle et Audit (CESAG

- BF-CCA) ;

- le Département CESAG Professional Education (CESAG PRO) ;

- le Département CESAG Grande Ecole ;

- le Département CESAG Executive Education (CESAG EXECUTIVE) ;

- le Département CESAG Santé ;

- le Département CESAG Langues ;

- le Département des Ressources Pédagogiques ;

- la Cellule FOAD et Innovation pédagogique.

Le Département CESAG Banque, Finance, Comptabilité, Contrôle et Audit (CESAG BFCCA)

est chargé de la gestion des programmes de formation de grade Licence et Master dans les

domaines de banque, finance, assurance, comptabilité, contrôle et audit.

Le Département CESAG Professional Education (CESAG Pro) est chargé de la gestion des

programmes de Licence professionnelle, notamment, ceux développés en coopération avec les

entreprises.

Le Département CESAG Grande Ecole est chargé de la gestion de la formation au sein de la

Grande école. Il comporte un programme de type Bachelor of Business Administration en 3 ans

suivi d'un Master of Science en Management en 2 ans.

Le Département CESAG Executive Education (CEE) est chargé de la gestion des programmes

de formation continue de grades Licence (Bachelor) et Master (MBA).

Le Département CESAG Santé est chargé de la gestion des programmes de formation de grade

Master dans les domaines du Management et de l'Economie de la santé.

Le Département CESAG Langues est chargé de la gestion des programmes de formation en

langues et du développement du bilinguisme (Français-Anglais) au CESAG.

Le Département des Ressources Pédagogiques comprend les Services ci-après :




- le Service Scolarité et Admissions, chargé de la scolarité et des admissions, notamment,

de la gestion des inscriptions et des dossiers d'admission des étudiants, de la

centralisation des notes ;

- le Service Logistique Pédagogique, chargé de la logistique pédagogique, notamment,

de la gestion des salles de cours et des matériels pédagogiques ; le Service

Documentation, chargé de la documentation, notamment, de la bibliothèque, de la

documentation scientifique et des archives.

La Cellule FOAD et Innovation pédagogique est chargée de la conception et de la mise en

œuvre de la stratégie du CESAG en matière de FOAD et de l'utilisation des Technologies de

l'Information et de la Communication (TIC) dans le domaine pédagogique.

5.2.8 La Direction de la Recherche et de la Consultance

Elle est chargée de la coordination des activités de recherche, de formation doctorale, de

séminaires et de consultation.

La Direction de la Recherche et de la Consultance est dirigée par un Directeur de la Recherche

et de la Consultance. Ce dernier peut être assisté dans sa tâche d'un Chargé d'étude sur décision

du Directeur Général.

Elle est organisée comme suit :

- le Département CESAG Programme Doctoral qui est chargé de la gestion des programmes de

formation doctorale (PhD et DBA) et du Centre de Recherche.

- le Département CESAG Consultance chargé de la gestion des séminaires et des activités de

consultance.

5.2.9 Le Secrétariat Général

Le Secrétariat Général du CESAG veille à la coordination des activités et au fonctionnement

harmonieux des structures d'appui administratif, financier et logistique placées sous son

autorité, organise et assure le secrétariat des réunions du Conseil d'Administration, du Conseil

Scientifique et Pédagogique et du Comité de Direction. Il établit le rapport de gestion annuel.

Le Secrétariat Général du CESAG est dirigé par un Secrétaire Général. Il est assisté dans sa

tâche d'un Chargé d'étude sur décision du Directeur Général.

Sont rattachées au Secrétariat Général, les Structures ci-après :




- la Cellule du Budget et du Contrôle de Gestion, chargée de l'élaboration et du suivi de

l'exécution du budget, le contrôle de l'exécution du budget ; - l'organisation et la tenue

de la comptabilité budgétaire ; le contrôle de gestion (définition et analyse des ratios de

gestion, des éléments de tableaux de bord, etc.) ;

- le Service Informatique, chargé de l'informatique, notamment, de l'informatisation du

système d'information, de l'assistance informatique et bureautique, de la gestion du site

Internet du Centre et du suivi technique du dispositif de la FOAD.

5.2.10 La Direction Administrative et Financière

Elle est dirigée par un Directeur Administratif et Financier.

Elle est composée des structures ci-après :

- le Département de l'Administration et des Ressources Humaines, chargé de la gestion

administrative et des ressources humaines, de l'approvisionnement et des moyens généraux;

- le Département Financier et Comptable, chargé de la gestion financière, de la comptabilité

générale et budgétaire et du suivi financier des projets.

Les départements sont organisés en Services.

Le Département de l'Administration et des Ressources Humaines comprend les Services ci-

après :

- le Service de la Gestion des Ressources Humaines et du Développement Social, chargé

de la gestion des ressources humaines, du développement social des agents et du service

social des étudiants ;

- le Service Approvisionnement et Moyens Généraux, chargé des approvisionnements et

des moyens généraux et de l'imprimerie

Le Département Financier et Comptable comprend les Services ci-après :

- le Service Finance, chargé de la gestion financière, du recouvrement et de la trésorerie;

- le Service Comptabilité, chargé de l'organisation et de la tenue de la comptabilité

générale et de la comptabilité auxiliaire ;

- le Service Suivi Financier des Projets, chargé du suivi financier des projets, notamment

des projets autonomes.




Figure 2:Organigramme du CESAG

DIRECTEUR GENERAL

Projets Autonomes

Secrétaire Général

Directeur de la Recherche et de la Consultance

Directeur de la Formation

Cellule Communication et Relations Extérieures

Cellule Assurance Qualité et Suivi Evaluation

Audit Interne

Contrôle des Opérations

Conseillers du DG

Cellule Budget et Contrôle de Gestion Service Informatique

Cellule FOAD et Innovation Pédagogique

Directeur Administratif et Financier

Département CESAG BF-CCA

Département CESAG Pro

Département CESAG Executive

Département CESAG Langues

Département CESAG Grande Ecole

Département CESAG Santé

Département des Ressources Pédagogiques

Département CESAG Recherche

Département CESAG Consultance

Département de l’Administration et des Ressources Humaines

Département Financier et Comptable

Organigramme du CESAG au 17 novembre 2014

Bureau Orientation et Insertion Professionnelle




Section 2 : Activités et partenaires

Les domaines d’activités du CESAG sont :

Paragraphe 1 : La Formation initiale

Elle est composée des programmes diplômants destinés aux jeunes sans expérience

professionnelle.

Paragraphe 2 : La Formation continue

Les programmes diplômants s’adressent aux cadres ayant au moins deux années d’expérience

professionnelle.

Paragraphe 3 : La Recherche et la Consultance

Ce domaine de programme couvre essentiellement les activités de recherche, le parcours

doctoral (PhD et DBA), les séminaires, les certifications et les consultances aux organisations.

Paragraphe 4 : Les perspectives de développement

Un plan stratégique 2013 – 2017 a été mis en place.

Il vise à faire passer le CESAG d’un établissement régional de formation professionnelle à une

école de gestion à stature internationale en misant sur :

- le renforcement des outils pédagogiques et administratifs ;

- la recherche ;

- un partenariat renforcé avec les entreprises ;

- l’insertion professionnelle de ses apprenants ;

- une ouverture sur le monde ;

- le développement de la formation ouverte et à distance (FOAD).

Dans ce chapitre, nous avons présenté l’historique, la mission, l’organisation, les activités et les

partenaires du CESAG. Dans le deuxième chapitre, nous ferons une analyse de ses pratiques de

formation pour faire ressortir les axes d’amélioration, et proposerons des solutions.




CHAPITRE II : ANALYSE DES PRATIQUES EN MATIERE DE FORMATION DU CESAG

Dans ce deuxième chapitre nous ferons une analyse du système de formation du CESAG. Après

l’état des lieux présenté dans la première section, nous présenterons les résultats obtenus suite

à nos investigations, et proposerons des axes d’améliorations.

Section 1 : Etat des lieux

Dans cette section, nous passerons en revue la composition des effectifs du CESAG, ensuite

nous parlerons du Département en charge de la formation, et enfin nous présenterons les

pratiques en matière de formation.

Paragraphe 1 : La structure des effectifs

Dans ce paragraphe nous présenterons la structure des effectifs du CESAG selon le genre et la

catégorie.

1.1. Les effectifs

A la date du 31 juillet 2016, le CESAG avait un effectif permanent de 84 agents, dont 33

femmes (39,29%) et 51 hommes (60,71%).

Il existe trois différentes catégories socio-professionnelles au CESAG qui sont :

- les cadres supérieurs, au nombre de 45 et qui représentent 53,57 % de la population

totale ;

- les cadres moyens au nombre de 19 et qui représentent 22,62 % de la population totale ;

- les non cadres au nombre de 20 et qui représentent 23,81 % de la population totale.

En tout, les cadres représentent 76,19% de la population totale. Ce taux élevé s’explique du fait

du secteur d’activités du CESAG. En effet, étant une école de gestion, le CESAG intervient

dans le domaine des services dont les compétences requises appellent des activités de reflexion,

de conception et de mise en œuvre qui relèvent plus du domaine relationnel que de l’exécution.




Il y a une répartition quasi équitable entre les hommes et les femmes, avec une légère

prédominance pour les hommes.

Tableau 3: Structure des effectifs du CESAG:

1.2. Les âges

Les âges sont compris entre 24 et 60 ans, avec un âge moyen de 42 ans. La plus forte

concentration se situe dans la tranche d’âge de 39 à 59 ans, avec 60 personnes comprises dans

cet intervalle (71,43%). Seuls 26% de la population totale ont moins de 45 ans, ce qui en fait

une population un peu vieillissante.

Genres Tranches

Femmes Hommes Total

24-29 2

2 29-34 3 5 8 34-39 4 5 9 39-44 5 12 17 44-49 8 8 16 49-54 4 10 14 54-59 5 8 13 59 et 60 2 3 5 Total 33 51 84

Tableau 4:Structure des âges du CESAG

La caractéristique de ces âges qui sont répatis entre 24 et 60 ans rentrent dans la tranche de

l’âge normal d’activités étant donné que l’âge normal de la retraite est à 60 ans. Cette structure

des âges nous donne une pyramide en forme de ballon de rugby (cf. pyramide ci-dessous). La

particularité de ce type de pyramide est une certaine harmonie de la combinaison des âges, avec

une certaine régularité entre les entrées et les sorties. Elle est en général fortement prisée, mais

cette analyse est à prendre avec réserve car une pyramide type n’existe pas. Elle doit s’adapter

en fonction du contexte.

Genres Catégories

Femmes Hommes Total

Cadre supérieur 14 31 45

Cadre moyen 14 5 19

Non cadre 5 15 20

Total 33 51 84




Figure 3:Pyramides des âges du CESAG

1.3. Les anciennetés

Les anciennetés sont quant à elles comprises entre 0 et 20 ans, avec une ancienneté moyenne

de 10 ans. La plus forte concentration se situe dans la tranche d’ancienneté de 0 à 10 ans, avec

43 personnes comprises dans cet intervalle (51,20%). Seules quatre personnes (4,76%) ont une

ancienneté de 20 ans.

Genres Tranches

Femmes Hommes Total

0-5 8 14 22 5-10 6 15 21 10-15 8 9 17 15-20 9 11 20

20-25 2 2 4 Total 33 51 84

Tableau 5:Structure des anciennetés du CESAG

Cette structure des anciennetés nous donne une pyramide en forme de poire écrasée (cf.

pyramide ci-dessous), avec des anciennetés relativement peu élevées.

-15 -10 -5 0 5 10

24-29

29-34

34-39

39-44

44-49

49-54

54-59

59-64

Pyramide des âges

M FCESAG - BIBLIOTHEQUE



Figure 4:Pyramides des anciennetés du CESAG

Paragraphe 2 : Le système de formation du CESAG

Dans ce paragraphe, nous ferons un portrait du système de formation du CESAG. Nous

parlerons surtout du Département qui s’en occupe, avant d’aborder la gestion proprement dite

de la formation.

2.1. Le Département de l’Administration et des Ressources Humaines

Le Département de l’Administration et des Ressources Humaines est placé sous la

responsabilité d’un chef de département. Elle est sous la supervision de la Direction

Administrative et Financière. C’est à ce Département que revient la charge de gérer le système

de formation.

Il est encadré par trois agents :

- le Chef de Département qui assure l’élaboration et la mise en œuvre de la vision et

politique RH de la Direction Générale ;

- le Chef du Service de la Gestion des Ressources Humaines et du Développement Social

qui a pour mission principale de mettre en œuvre la politique des ressources humaines

du CESAG. Il a pour objectifs de :

assurer une gestion harmonieuse et efficiente du personnel ;

maintenir un climat social sain au CESAG.

-20 -15 -10 -5 0 5 10 15

0-5

5-10

10-15

15-20

20-25

Pyramide des anciennetés

M FCESAG - BIBLIOTHEQUE



A ce titre, il effectue les tâches suivantes :

coordonner et superviser les activités de son service ;

assurer la gestion administrative courante du personnel (congés, paie, contrats,

certificats de travail, dossiers du personnel, etc.) ;

mettre en œuvre les procédures de recrutement, de formation et de mobilité interne

du personnel ;

assurer le secrétariat des jurys de présélection des candidats ;

assister les responsables opérationnels dans le management de leurs collaborateurs ;

gérer les avantages sociaux (prêts, fonds d’aide sociale, subvention de restauration,

assurances, arbre de noël, etc.) ;

suivre les dossiers des agents dans les structures auprès desquelles ils sont affiliés

(SONAM, CRRAE, IPRES, CSS) ;

gérer le système de formation.

- Le Chef du Service de l’Approvisionnement et des Moyens Généraux qui a pour mission

principale d’assurer la gestion et la sécurité du patrimoine. Il a pour objectifs de :

maintenir les biens immobiliers, mobiliers, le matériel et les installations techniques

dans un très bon état de fonctionnement ;

garantir le bon fonctionnement des installations et du matériel.

Au total dix (10) agents composent le DARH, soit 11,90% du personnel : Ces agents sont :

- le Chef de Département et son assistante ;

- le Chef du SGRHDS qui a une personne sous sa direction ;

- le Chef su SAMG, son assistante et trois (03) chauffeurs.




Figure 5:Organigramme du Département de l’Administration et des Ressources Humaines

2.2. La gestion de la formation

La formation est gérée par le Département de l’Administration et des Ressources Humaines.

Le Chef du Service de la Gestion des Ressources Humaines et du Développement Social

s’occupe de la partie opérationnelle. Il recueille les demandes de formation et assure leur suivi.

2.2.1. L’obtention de la formation

Le processus de formation au CESAG est déclenché par les salariés. Lorsqu’ils sentent le besoin

de se former, ils rédigent une demande de formation qu’ils adressent à leur supérieur

hiérarchique qui donnera son avis et transfèrera la demande au Chef du Service de la Gestion

des Ressources Humaines et du Développement social. Ce dernier prépare une note qu’il joint

à la demande du salarié et la transmet au Chef du Département de l’Administration et des

Ressources Humaines. Il aura pour tâche d’analyser l’opportunité d’une telle formation, en

termes de coûts et de valeur ajoutée, avant de donner son avis et d’en informer le DAF, le SG

et le DG qui donnera la dernière décision. Il est à noter qu’il revient à l’agent de donner les

détails quant aux lieu et coûts de la formation. Il était jadis possible de demander des formations

hors du Sénégal. Toutefois, le Directeur Général a signé une note de service qui restreint les

formations à l’étranger, sauf autorisation expresse de sa part.

Direction Administrative et Financière (DAF)

Département de l'Administration et des Ressources Humaines

(DARH)

Service de la Gestion des Ressources Humaines et Développement Social

(SGRHDS)

Service de l'Approvisionnement et des Moyens Généraux(SAMG)

Demande de l'agent

Avis de son supérieur

hiérarchiqueAvis du CDARH

Avis du DAF Avis du SG Avis du DG




Figure 6 : Procédure d’obtention de formation de toute nature

2.2.2. Les outils utilisés pour la gestion de la formation

En termes d’ingénierie de la formation, le CESAG n’a pas d’outils formalisés. Il n’existe pas

de formulaire de recueil des besoins.

Nos investigations ont montré qu’il n’existe ni de politique de formation, ni de plan ou

programme de formation. Il existait un comité de formation qui se réunissait pour désigner les

agents qui avaient besoin de formation. Mais ledit comité de formation a été dissout.

Quant au budget formation, il est constitué de l’agrégation des sommes fixées par les Chefs de

Département et Directeurs dans leurs budgets respectifs, au titre de la formation. Le budget

formation de l’année 2017 est de 25 millions de francs CFA, qui représentent 1,26% du budget

global RH. Seuls près de 5 millions de FCFA sont utilisés par an. Cela se justifie par le fait que

peu d’employés sont envoyés en formation.

Ce budget, rapporté à une échelle individuelle montre que le CESAG réserve moins de 300.000

FCFA par agents.

Aussi, lorsque les agents reviennent de formation, on n’évalue leur formation ni à chaud ni à

froid. Seules les évaluations bisannuelles du personnel renseignent sur les compétences des

agents.

De plus, le CESAG n’inclut pas dans ses contrats de travail, une clause de dédit formation. La

clause de dédit-formation est une disposition prévoyant qu'un salarié qui a bénéficié d'une

formation payée par son entreprise doit rester au sein de cette dernière pendant une certaine

durée. Si l'employé venait à rompre son engagement en démissionnant, il serait contraint

d'indemniser son employeur. La sanction serait identique dans l'hypothèse d'un licenciement

pour faute grave. La clause de dédit-formation doit être inscrite dans une convention particulière

mentionnant un certain nombre d'informations (date de début de la formation et sa durée, le

coût de la formation pour l'employeur, les modalités de remboursement éventuel de la part du

salarié).

Mais l’employé est néanmoins tenu de signer un contrat de formation lorsqu’il doit aller en

formation.




Section 2 : Présentation des résultats et recommandations

Dans cette section, nous présenterons les résultats obtenus à la suite de nos investigations sous

forme d’analyse SWOT, et sur la base de notre questionnaire. Nous avons également mené des

entretiens dont les résultats ont été utilisés pour la formulation des recommandations.




Paragraphe 1 : L’analyse SWOT

Notre analyse SWOT est basée sur nos observations ainsi que les différents entretiens que nous avons menés avec les Responsables RH du CESAG. Suite aux données que nous avons collectées, nous avons pu obtenir le tableau suivant :

STRENGTHS

- Circonscription des lieux de

formation au Sénégal sauf en cas de

nécessité ;

- L’existence des contrats de

formation ;

- Facilités d’accès aux formations

dispensées par le CESAG à ses

agents.

WEAKNESSES

- Pas de responsable formation ;

- Pas de de politique de formation ;

- Pas de plan de formation ;

- Pas de programme de formation ;

- Pas d’évaluation des formations

offertes ;

- Absence de clause de dédit formation

dans les contrats de travail ;

- Pas de procédure formalisée ;

- Absence d’outils de gestion de la

formation ;

- Absence de gestion de carrière et de

GPEC ;

- Evaluations biannuelles du

personnel ;

- Insuffisance des activités de

formation ;

- Charge de travail trop élevée du Chef

du Service de la Gestion des

Ressources Humaines et du

Développement Social.

OPPORTUNITIES

- E-learning, MOOC ; - Rendre accessible les formations

offertes par l’établissement à ses salariés.

THREATS

- Accroissement de la concurrence dans l’enseignement privé ;

- Absence de non-concurrence légale dans le domaine de l’éducation.

Tableau 6:Analyse SWOT




Paragraphe 2 : L’analyse du questionnaire

Le questionnaire que nous avons élaboré devait nous permettre surtout d’avoir une idée de

l’appréhension du système de formation par les employés du CESAG. Nous avons choisi un

échantillon de 21 personnes, soit 25 % de la population totale. Le questionnaire administré sous

le régime de l’anonymat. La répartition de l’échantillon choisit s’est faite comme suit :

Directions

Nombre de personnes

Direction de la formation 8

Direction Administrative et Financière 9

Direction de la recherche et de la consultance 1

Secrétariat Général 3

Tableau 7:Répartition de l’échantillon de l’étude

2.1. Recueille-t-on vos besoins de formation de façon régulière ?

Cette question avait pour mission première de mesurer la fréquence du recueil des besoins de

formation. 81% de l’échantillon a affirmé que les besoins de formation n’étaient pas recueillis

de façon régulière, contre 19% qui ont affirmé le contraire.

Figure 6: Fréquence du recueil des besoins de formation

19%

81%

Recueille-t-on vos besoins de formation de façon régulière?

Oui

Non




2.2. A quelles occasions les recueille-t-on ?

Le traitement des réponses à cette question nous a montré que 67% de la population émettait

elle-même ses besoins de formation, 14% de la population lors des évaluations bisannuelles et

19% dans d’autres circonstances. Parmi ces 19%, certains n’ont émis de besoin de formation,

et d’autres se sont vus suggérés des formations par leur supérieur hiérarchique.

Figure 7: Méthodes de recueil des besoins de formation

2.3. Quand vous exprimez vos souhaits de formation, les prend-t-on en compte ?

Dans cette question, nous nous sommes penchés sur la facilité d’accès à la formation au

CESAG. De nos investigations, nous avons relevés ceci :

- 48 % de la population affirment que leurs besoins de formation sont pris en compte ;

- 38% pensent que les besoins qu’ils émettent ne sont pas pris en compte ;

- 14% n’ont jamais demandé de formation ;

14%

67%

19%

A quelles occasions les recueille-t-on?

Evaluations bisannuelles

Demande spontanée

Autres




Figure 8: Prise en compte des souhaits de formation

2.4. Connaissez-vous la procédure pour l’obtention d’une formation ?

Pour obtenir une formation au CESAG 57% des personnes approchées affirment connaître la

procédure à suivre, contre 43% qui ne la connaissent pas. Cela révèle un problème de diffusion

de l’information.

Figure 9: Connaissance de la procédure d’obtention de la formation

48%

38%

14%

Quand vous exprimez vos souhaits de formation, les prend-t-on en compte?

oui

non

jamais demandé

57%

43%

connaissez-vous la procédure pour l'obtention d'une formation?

oui

non




2.5. A quelle fréquence suivez-vous des formations aux frais du CESAG ?

Pour cette question, nous avons voulu vérifier la fréquence à laquelle les employés du CESAG

vont en formation. Il en ressort que :

- 5% vont en formation plus d’une fois par an ;

- 29 % y vont au moins une fois par an ;

- 57 % y vont moins d’une fois par an ;

- 9% se sont abstenus de répondre à la question.


2.6. En général, remarquez-vous un changement positif dans vos méthodes de travail

après les formations que vous suiviez?

Cette question avait pour objectif de mesurer la pertinence des actions de formation offertes par

le CESAG à ses employés. Nous avons pu recueillir les avis suivants :

- 38 % ont remarqué une amélioration positive de leurs méthodes de travail suite aux

formations qu’ils ont suivies ;

- 38 % n’ont pas remarqué d’amélioration positive ;

- 19 % se sont abstenus de répondre à la question ;

- 5 % n’étaient pas concernés par la question car n’ayant jamais suivi de formation.

5%

29%

57%

9%

A quelle fréquence suivez-vous des formations aux frais du CESAG?

Plus d'une fois par an

Au moins une fois par an

Moins d'une fois par an

Abstention





2.7. Quand vous revenez de formation, évalue-t-on son impact sur votre performance?

Quant à l’évaluation de l’impact des formations suivies, 75 % affirment qu’aucune évaluation

n’a été faite, contre 25% d’abstention.


38%

38%

5%

19%

En général, remarquez-vous un changement positif dans vos méthodes de travail après les

formations que vous suivez?

Oui

Non

Non concerné

Abstention

75%

25%

Quand vous revenez de formation, évalue-t-on son impact sur votre

performance?

Oui

Non

Abstention




2.8. Comment trouvez-vous la gestion de la formation au CESAG ?

A la question de savoir comment ils trouvaient le système de formation du CESAG, nous avons

recueillis les avis suivants :

- 5 % pensent que la gestion de la formation est bonne ;

- 20 % pensent qu’elle est assez bonne;

- 30 % pensent qu’elle est passable;

- 35 % pensent qu’elle est insuffisante;

- 10 % se sont abstenus de répondre à la question .

Figure 13: Avis sur la gestion de la formation au CESAG

2.9. Avez-vous des propositions d’amélioration du système de formation au

CESAG ?

Les recommandations formulées par les personnes interrogées étaient les suivantes :

- autoriser uniquement les formations en adéquation avec le poste du demandeur;

- redynamiser le système de formation;

- réorganiser le Département de l’Administration et des Ressources Humaines;

- mettre en place une politique de formation;

- prendre en compte les demandes agents;

- mettre en place un plan de formation annuel;

- communiquer sur la procédure pour l’obtention d’une formation;

5%

20%

30%

35%

10%

Comment trouvez-vous la gestion de la formation au CESAG,

Très bonne

Bonne

Assez bonne

Passable

Insuffisante

Abstention




- mettre en place une GPEC au CESAG;

- collecter les besoins de formation des agents et accorder les formations selon les besoins

et les exigences du poste occupé par le demandeur;

- prendre en compte les formations suivies pour les décisions de promotion du personnel;

- mettre les agents au cœur du système de la formation, et évaluer l’impact des formations

suivies pour un meilleur retour sur investissement;

- encourager les agents à demander des formations.

Paragraphe 3 : Les recommandations

Nos investigations nous ont permis de déceler un certain nombre d’axes d’amélioration du

système de gestion de la formation au CESAG qui portaient surtout sur la charge de travail des

Responsables RH et l’absence d’outils d’ingénierie de la formation. A cet effet, nous

proposerons une esquisse de solution à ces insuffisances dans ce paragraphe.

3.1. Le recrutement d’un responsable de la formation

L’analyse de la fiche de poste du Chef du Service de la Gestion des Ressources Humaines et

du Développement social nous a indiqué qu’il était en charge d’assurer la gestion administrative

courante du personnel (congés, paie, contrats, certificats de travail, dossiers du personnel, etc.),

mais était également responsable du volet « Développement RH » qui inclut le recrutement, la

formation. Il ne dispose pas d’Assistant RH pour l’appuyer dans l’exercice de ses fonctions.

Cela entraîne une charge de travail trop lourde qui ne lui permet pas d’assurer pleinement cette

fonction. Pour ce faire, recruter un Responsable de la formation pourrait être d’une grande

utilité dans la mesure où les tâches qui lui incombent seraient allégées. Aussi, une personne

expérimentée dans le domaine de l’ingénierie de la formation pourrait redynamiser ce volet en

le dotant d’outils adéquats.




Dans le tableau ci-après, nous proposons une fiche de poste pour le Responsable de la

Formation.


Fiche de poste

Intitulé du poste : Responsable de la Formation

1. L’OBJECTIF

L’objectif de ce poste est de mettre en place un système de gestion de la formation performant, en adéquation avec la politique RH du CESAG.

2. LES MISSIONS DU POSTE

- Mission 1 : Définition de la politique formation de l’entreprise - Mission 2 : Élaboration du plan de formation - Mission 3 : Lancement du plan et des projets de formation - Mission 4 : Gestion administrative des formations - Mission 5 : Élaboration du budget - Mission 6 : Management d’équipe et pilotage de l’activité du service

3. DESCRIPTION DES PRINCIPALES ATTRIBUTIONS

- Identifier les axes de formation à développer en rapport avec les orientations stratégiques du CESAG

- Recueillir les besoins exprimés par les salariés, managers, représentants du personnel - Elaborer le plan de formation - Assurer la mise en œuvre du plan de formation - Mettre en place un système d’évaluation des actions de formation - Animer le comité de formation. - Définir avec la direction et suivre le budget formation annuel ou pluriannuel. - Trouver les formateurs internes et externes ayant la capacité d’assurer les différents modules de

formation envisagés

4. Place dans l’organigramme

- Supérieur hiérarchique : Le Chef du Département de l’Administration et des Ressources Humaines

5. PROFIL DU POSTE

- Formation

Bac + 5 en Gestion des Ressources Humaines, Ingénierie de la formation, Droit




- Expérience professionnelle

5 ans d’expérience pertinente dans le domaine de la formation

- Qualités professionnelles

Rigueur, ponctualité, promptitude, capacité à travailler dans un environnement multiculturel, discrétion, sens des responsabilités, capacité d’écoute et de communication, capacité à former et à animer une équipe.

- Maîtrise de l’outil informatique

Pack office, Outlook, réseaux sociaux professionnels

Tableau 8: Proposition de fiche de poste du Responsable formation

3.2. La remise en place du comité formation

La commission formation est généralement chargée d'étudier les moyens propres à favoriser

l'expression des salariés sur la formation, de participer à l'information des salariés dans ce

domaine et d'étudier les problèmes spécifiques concernant la gestion de la formation.

Comme nous l’avions dit plus haut, il existait un comité de formation au CESAG qui a été

dissout. Nous préconisons qu’elle soit remise en place.

Elle pourrait être constituée de salariés de grades et départements divers, afin d’être vraiment

représentative.

3.3. La révision du mode d’évaluation

Au CESAG, les évaluations du personnel, qui sont une source de négligeable de détection de

besoins de formation se font chaque deux ans. Pourtant, le monde du travail est soumis à des

bouleversements incessants et à des demandes de compétences sans cesse croissantes. La

technologie et les méthodes de travail évoluent très vite ainsi que les compétences requises.

Pour ce faire, évaluer le personnel de façon bisannuelle peut s’avérer insuffisant. Nous

proposons alors qu’il soit mis en place un système d’évaluation annuelle au moins.

Quant aux évaluations de la formation, nous recommandons que le CESAG applique les

évaluations à chaud et à froid des activités de formation qu’il offre. Cela permettra d’apprécier

l’appréhension des bénéficiaires sur les formations qu’ils ont reçus sur le court terme, mais




aussi d’apprécier l’apport des nouvelles compétences acquises à la performance globale de

l’école.

3.4. L’élaboration des outils d’ingénierie de la formation

Notre analyse SWOT, basée sur nos investigations ont montré qu’il y avait une absence de

certains outils pour une gestion efficace et efficiente de la formation au CESAG.

3.4.1. La politique de formation

La politique de formation d’une organisation est le canevas par exemple qui donne les grandes

orientations de la formation. En général, elle détermine pour la formation les bénéficiaires, les

critères de sélection, les plages budgétaires, les objectifs, les acteurs, les lieux prioritaires etc.

Son élaboration ne relève pas d’une seule personne, mais d’un comité qui discutera des

éléments constitutifs. Nous avons proposé plus haut la mise en place d’un comité de formation.

Celui-ci pourrait élaborer la politique de formation.

3.4.2. Le plan de formation

Le plan de formation retranscrit les actions de formations retenues pour une certaine période,

liste nominativement les bénéficiaires, les lieux des formations, les coûts des formations, les

durées, les prestataires de formation etc. Il permet à l’organisation de pouvoir prévoir, mais

aussi de ne pas naviguer à vue et maîtriser son budget car les formations sont connues à

l’avance. Elaborer un plan de formation serait bénéfique pour le CESAG mais il faudrait au

préalable formaliser le mode de recueil et d’analyse des besoins de formation.

3.4.3. Elaborer une procédure de formation

Une procédure est un outil de communication qui indique les différentes actions à mener pour

atteindre un objectif. Dans le cadre de la formation, la procédure indique les différentes étapes,

tâches, acteurs, supports et délais pour la gestion de la formation. Les employés désireux de

bénéficier de services de formation s’y réfère directement. Pour le CESAG, ce serait une

aubaine d’élaborer une procédure formation et de la mettre à disposition du personnel pour que

tous les salariés sachent comment s’y prendre. Ci-après, nous avons proposé un canevas

d’élaboration de ladite procédure.





Procédure opérationnelle Nom de la procédure

Propriétaire de la procédure

Référence Date de validation

Liste de distribution

Approuvé par

Données d’entrée Données de sortie

Nombre de personnes impliquées dans la procédure

Fréquence de la procédure Délai d’exécution

Etapes Acteurs Tâches Plateforme/Logiciel Documents associés

Délai

1. 1.1 1.2 1.3

2. 2.1 2.2 2.3

3. 3.1 3.2 3.3

Tableau 9:Canevas de rédaction d’une procédure

3.4.4. Elaborer un modèle de demande formation et des fiches d’évaluation à

chaud et à froid

Pour demander une formation, les employés du CESAG rédigent une demande de formation.

Aucun modèle n’existe, ce qui crée une disparité dans la forme. Elaborer une fiche-type

permettra d’avoir l’information voulue car on ne mentionnera que les rubriques dont on a

besoin. Il en sera de même pour les fiches de formation.




3.4.5. L’introduction d’une clause de dédit formation dans les contrats des

employés

La clause de dédit-formation est une disposition légale prévoyant qu'un salarié qui a bénéficié

d'une formation payée par son employeur peut être tenu de rester au sein de l’entreprise pendant

un délai dont le maxumum est de quatre (04) ans. Si l'employé venait à rompre son engagement

en démissionnant, il serait tenu d'indemniser son employeur dans la limite des montants engagés

pour sa formation, soit totalement soit partiellement. Inclure une telle clause dans les contrats

de ses employés protègerait le CESAG. En effet, en investissant dans la formation de ses

employés, ceux-ci ne pourraient pas facilement démissionner et aller travailler à la

concurrence. Les contrats de formation que le CESAG élabore jouent ce rôle certes, mais

inclure directement cette clause dans leurs contrats de travail est une opportunité de gain de

temps et prémunit le CESAG contre d’éventuels oublis.

3.4.6. Mettre en place la GPEC

« La gestion prévisionnelle des effectifs correspond aux méthodes qui s’intéressent aux aspects

collectifs et quantitatifs de l’évolution d’une population de salariés (les aspects

démographiques, les âges…). La gestion prévisionnelle des compétences correspond aux

méthodes qui s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités individuelles

réparties dans une population donnée. Il s’agit ici de l’offre de travail (par les salariés) dans ses

aspects qualitatifs. »28. Dans son volet compétences, la GPEC permet d’anticiper les évolutions

de métier et de compétences, et de préconiser les formations d’adaptation à ces évolutions. De

ce fait, la GPEC est une source non-négligeable de détection de besoins de formation. Nous

recommandons alors que le CESAG mette en place une GPEC qui lui permettra en général de

gérer ses Ressources Humaines de façon efficace et efficiente, et en particulier le système de

formation.

3.4.7. Mette en place une plateforme de e-learning

Le e-learning ou e-formation que l’on peut traduire par apprentissage ("learning") par des

moyens électroniques ("e"), est, selon la définition de la Commission Européenne, l’«

utilisation des nouvelles technologies multimédias et de l’Internet pour améliorer la qualité de

28 Françoise KERLAN, « Guide pour la GPEC », Eyrolles, éditions d’organisation, collection ressources humaines, 2007, page 17.




l’apprentissage en facilitant l’accès à des ressources et des services, ainsi que les échanges et la

collaboration à distance ».

Il s’agit donc de tout mode d'apprentissage s'appuyant partiellement ou entièrement sur les

technologies de l'information et de la communication dans le but de faciliter l'organisation et

l'accès à la formation et à l'apprentissage, permettant notamment de réduire les contraintes

d'espace et de temps, d'individualiser les parcours de formation, de favoriser l'autonomie de

l'apprenant.

Les prestataires de ce genre de services de formation sont souvent en mesure de créer une

plateforme sur mesure pour leurs clients, en fonction de leur domaine d’activité. Ainsi, le client

ne dépense que pour l’investissement initial. Par la suite, les employés peuvent s’auto former

en ligne autant de fois qu’ils le veulent, et sur des problématiques aussi diverses que variées.

Une telle démarche, même si elle peut s’avérer coûteuse à l’acquisition, permettrait au CESAG

d’économiser beaucoup d’argent, tout en dispensant des formations ciblées et adaptées à ses

employés.

Pour finir, nous pouvons dire que la liste des recommandations que nous avons faite n’est pas

exhaustive. Il sera important pour le cesag de faire du benchmarking pour voir les pratiques de

formation de ses concurrents et de s’en inspirer




Conclusion Générale

Au terme de notre analyse, nous pouvons dire que, suivant l’évolution de l’environnement ou

des difficultés contextuelles et conjecturelles, les entreprises doivent actualiser les

connaissances et compétences du personnel, notamment par la formation. Cependant, celle-ci

doit obéir à un processus de cohérence et de pertinence pour être à la fois efficace et rentable.

Ce processus qui comporte les étapaes au titre desquelles la première est l’identification du

besoin de formation jusqu’à la validation des acquis, n’est pas mis en œuvre au CESAG par

conséquent, il est impératif d’asseoir une démarche d’ingénierie de la formation pour en tirer le

meilleur parti.

Cependant, et malgré les avantages qu’apporte une formation bien ciblée, d’autres facteurs

doivent être considérés pour améliorer le fonctionnement et la qualité du travail. En effet, même

si une analyse de besoins de formation laisse entrevoir des lacunes en ce qui a trait à l’efficience

ou à la qualité du travail, la formation ne constitue pas forcément la solution au problème. Faire

la différence entre les causes et les symptômes est essentiel afin d’éviter les interprétations

erronées des besoins de formation. L’écart entre le niveau présent des compétences et le niveau

désiré dans une organisation donnée est un symptôme qui peut avoir des causes aussi multiples

que diverses .Par exemple, le manque de personnel, la mauvaise gestion, la mauvaise répartition

du travail, l’inexistence de procédures, l’imprécision des descriptions de tâches et l’irréalisme

des objectifs à atteindre peuvent tous être des causes d’un écart entre la situation actuelle et la

situation désirée. Lorsque les obstacles sont de nature organisationnelle, la formation n’y peut

rien ou presque, puisque la formation ne changera que les apprenants. L’auteur de « The

Revolution in Training », Robert F. Mager, résume la situation ainsi : « Si un professionnel n’a

pas la compétence, formes le. S’il a la compétence et ne performe pas, fais de la gestion».

Pour finir, nous introduirons ici un élément primordial pour la réussite des activités de

formation. En effet, si l’on veut que l’apport de la formation soit le plus fructueux possible, il

faut créer un contexte qui permette un transfert des acquis de formation dans le fonctionnement

quotidien de l’organisation. Par exemple, il faut que les outils de travail soient cohérents avec

ce que les professionnels ont appris lors de la formation. Somme toute, lorsque la formation est

un élément de solution à une situation donnée, il est souvent nécessaire que des mesures

organisationnelles complémentaires soient appliquées pour que le processus d’ingénierie de la

formation serve les intérêts de l’organisation et des ressources humaines.




Pour ce qui est de notre étude, nous pouvons dire que le CESAG a une bonne base pour asseoir

un bon système de formation, même si ce dernier reste perfectible. L’obligation de signer un

contrat de formation, le soutien aux employés qui veulent bénéficier des formations dispensées

par le CESAG, et la circonscription des lieux de formation privilégiés sont des actes forts qui

prouvent que le CESAG veut s’investir pleinement dans la formation de ses agents.

Toutefois, la mise en œuvre des outils tels que la politique, le plan de formation, le système

d’évaluation, le système d’information etc. contribuerait à améliorer significativement le

système de la gestion de la formation du personnel au CESAG.

Pour pallier les insuffisances détectées, nous avons proposé notamment le recrutement d’un

Responsable de la formation, la remise en place du comité de formation, la révision du mode

d’évaluation du personnel, l’élaboration d’outils d’ingénierie de la formation, l’introduction

d’une clause de dédit formation dans les contrats des agents, la mise en place d’une GPEC et

d’une plateforme de formation en ligne. La panoplie de ces outils répond aux soucis des

améliorations nécessaires dont une bonne organisation fonctionnelle est une condition sine qua

none. Nous pensons que le CESAG, vu son statut d’Ecole de gestion, dispose de toutes les

opportunités pour promouvoir une formation de qualité porteuse du développement de ses

Ressources Humaines.




Bibliographie

1) ARCHAMBAULT Marie, SAÏDI Benoît, « Le plan de formation », Collection Les

diagnostics de l’emploi territorial, hors série N°2, 2003

2) BUREAU Sylvie, « Analyse des besoins de formation », Editions DESJARDINS, 2012.

3) GUYOT Jean-Luc et MAINGUET Christine, « La formation professionnelle continue »,

Editions de Boek, 2007.

4) IMBERT Joëlle, « Les tableaux de bord RH» tirage n° 36222, EYROLLES Editions

d’Organisation, page 33.

5) KERLAN Françoise, « Guide pour la GPEC », Eyrolles, éditions d’organisation, collection

ressources humaines, 2007, page 17

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7) PARMENTIER Christophe « L’ingénierie de formation », Eyrolles, collection Ressources

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8) PERETTI Jean –Marie, « Gestion des ressources humaines », 2ditions Vuibert, 10ème

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9) PERETTI Jean-Marie, « Ressources humaines et gestion des personnes », 5eme édition,

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10) PERETTI Jean-Marie, « Gestion des Ressources Humaines » 19eme édition, Vuibert

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11) PLANE Jean-Michel, « La gestion des ressources humaines »,.Flammarion , 2000, p. 17

12) ROEGIERS Xavier, WOUTERS Pascale et GERARD François-Marie, « Formation et

Technologies – Revue européenne des professionnels de la formation », Vol. I, n° 2-3, 32-

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13) ROUSSEL Patrice, WACHEUX Frédéric , « Management des ressources humaines :

Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales », Collection Méthodes &

Recherches, Edition De Boeck Supérieur, 2005




Revues et articles

1) BEJI Kamel, FOURNIER Geneviève, FILTEAU Odette, « La formation professionnelle

continue, Quelle ampleur pour quel rendement de la loi 90 ? », Rapport final, CRIEVAT

Laval, Centre de recherche interuniversitaire sur l'éducation et la vie au travail.

2) BESSEYRE des HORTS Charles Henri, -: « Typologie des pratiques de gestion des

ressources humaines. », Revue française de gestion n° 65-66, 1987, p. 104

3) KIRKPATRICK Donald L,. «Techniques for evaluating training programs», Journal of

ASTD, vol. 13, no.11, p. 3-9, 1959a.

4) LASNIER François, « Un modèle intégré, pour l’apprentissage d’une compétence », ,

Pédagogie collégiale Vol. 15 no 1 _ Octobre 2001, page 3.

5) PREVIDENTE Jean-Paul « Mettre en oeuvre une politique de formation dans l’entreprise

», Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail en Haute-

Normandie, Fiche pratique N°7, septembre 2009.

6) VO SANG Xuan Hoang, « LE ROLE DE LA RECHERCHE EN FORMATION

INITIALE ET EN FORMATION CONTINUE DANS LE DOMAINE DE LA GESTION

».

7) «Cadre de référence sur l’analyse de besoins de formation, volet formation continue »,

Recherche, formation et développement, institut national de santé publique du Québec,

2008.

8) «LA DÉPENSE NATIONALE POUR LA FORMATION PROFESSIONNELLE

CONTINUE ET L’APPRENTISSAGE, EN 2010 », DARES ANALYSES, publication de

la direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques Novembre 2012,

N° 081.




Webographie

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13. https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0

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%2F2009137%2FFile%2FAnalyse%2520Enqu%25C3%25AAte%2520salari%25

C3%25A9s%25202013.pdf&ei=Q9mnU6evNYLGPNG3gagG&usg=AFQjCNFes

6Mc3X2arI55CAfFMHmSFrU4mA&sig2=BEq5kwauE5LclITJh8ug0Q


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Annexes



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 I

Guide d’entretien pour la rédaction de notre mémoire Thème : « L’ingénierie de la formation au service du développement de l’organisation et des Ressources Humaines : cas du CESAG. »

1. Quelles difficultés rencontrez-vous généralement dans le processus de gestion de la formation au CESAG?

2. Votre charge de travail vous permet-elle de gérer efficacement le volet formation ?

3. Pensez-vous que le CESAG investit assez pour la formation de ses collaborateurs?

4. Quels moyens selon-vous, la Direction pourrait mettre à votre disposition afin de faciliter la gestion de la formation?

5. Pensez-vous que les formations offertes par le CESAG à ses collaborateurs ont un impact significatif sur leurs performances ?

6. Les collaborateurs qui désirent se former au CESAG bénéficient-ils de facilité d’accès à la formation en termes de coût et de formalités d’inscription?

7. Les collaborateurs se plaignent-ils souvent de la gestion de la formation au CESAG?

Si oui, quels problèmes rencontrent-ils en général ?

Annexe 1: Guide d’entretien avec le Chef du Service de la Gestion des Ressources Humaines et du Développement Social



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 II

Guide d’entretien pour la rédaction de notre mémoire Thème : « L’ingénierie de la formation au service du développement de l’organisation et des Ressources Humaines : cas du CESAG. »

1. Existe-t-il une politique et un plan de formation au CESAG?

2. Existe-t-il une procédure formation ?

3. Qui s’occupe du management du système de formation au CESAG ?

4. Qui sont les bénéficiaires des activités de formation au CESAG ?

5. Les formations offertes se font-elles le plus souvent au Sénégal ou en dehors du Sénégal ?

6. Comment recueillez-vous les besoins de formation ?

7. Quel est le processus pour accéder à la formation ?

8. Allouez-vous un budget aux activités de formation ? Si oui, quel pourcentage de votre masse salariale représente-t-il ?

9. Combien de personnes en moyenne partent en formation par an ?

10. Avez-vous une clause de dédit formation dans vos contrats de travail ?

Annexe 2: Guide d’entretien avec le Chef du Département de l’Administration et des Ressources Humaines



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 III

Questionnaire pour la rédaction de notre mémoire (Anonyme)

Thème : « L’ingénierie de la formation au service du développement de l’organisation et des Ressources Humaines : cas du CESAG. »

Questions Réponses

1. Recueille-t-on vos besoins de formation de façon régulière ?

Oui / Non

2. A quelles occasions les recueille-t-on ? Evaluations bisannuelles Demande spontanée Autres (précisez)

3. Quand vous exprimez vos souhaits de formation, les prend-t-on en compte ?

Oui / Non

4. Connaissez-vous la procédure pour l’obtention d’une formation ?

Oui / Non

5. A quelle fréquence suivez-vous des formations aux frais du CESAG ? Plus d’une fois par an Au moins une fois par an Moins d’une fois par an

6. En général, remarquez-vous un changement positif dans vos méthodes de travail après les formations que vous suivez ?

Oui / Non

7. Quand vous revenez de formation, évalue-t-on son impact sur votre performance ?

Oui / Non

8. Comment trouvez-vous la gestion de la formation au CESAG ? Très bonne Bonne Assez bonne Passable Insuffisante

9. Avez-vous des propositions d’amélioration du système de formation au CESAG ?

Annexe 3 : Questionnaire administré à un échantillon du personnel



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 IV

Annexe 4: Exemple de projet de plan de formation29

29 Marie ARCHAMBAULT, Benoît SAÏDI, « Le plan de formation », Collection Les diagnostics de l’emploi territorial, hors série N°2, 2003



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 V

Annexe 5: Exemple de fiche de bilan de stage (Evaluation des performances à chaud)30)

30 Idem.



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 VI

Annexe 6:Exemple de fiche d’appréciation différée (Evaluation des performances à froid)31)

31 Idem.



SOME M. Cédric Aymar MPSG 2 GRH 2015-2016 VII

Annexe 7: Exemple de fiche de demande de stage 32

32 Idem.




Table des matières

Dédicace ............................................................................................................................................. i

Remerciements .................................................................................................................................. ii

Sigles et abréviations ........................................................................................................................ iii

Liste des tableaux ............................................................................................................................. iv

Liste des figures ................................................................................................................................ v

Liste des annexes .............................................................................................................................. vi

Sommaire ........................................................................................................................................ vii

INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................... 1

PARTIE I : L’INGENIERIE DE LA FORMATION, PRATIQUES ET ENJEUX .......................... 5

CHAPITRE I : APPROCHE STRATEGIQUE DE LA FORMATION CONTINUE .................. 8

Section 1 : Considérations générales sur la formation continue ............................................... 8

Paragraphe 1 : Fondements et caractéristiques ................................................................................. 8

1.1. Définitions ........................................................................................................................... 8

1.2. Types de formation ............................................................................................................. 9

1.2.1. La formation initiale ..................................................................................................... 10

1.2.2. La formation professionnelle ....................................................................................... 10

1.2.3. La formation continue .................................................................................................. 10

1.2.4. La formation pré-qualifiante ........................................................................................ 10

1.2.5. La formation qualifiante ............................................................................................... 11

1.2.6. La formation diplômante .............................................................................................. 11

1.2.7. La formation « projet d'entreprise » ............................................................................ 11

1.2.8. Les formations internes d’ordre pratique .................................................................... 11

1.3. Rôle et objectifs de la formation continue ........................................................................ 11

1.4. Les acteurs ......................................................................................................................... 12

1.4.1. Les acteurs internes...................................................................................................... 12

1.4.1.1. Les bénéficiaires ........................................................................................................ 12

1.4.1.2. La Direction Générale ................................................................................................ 12

1.4.1.3. La Direction des Ressources Humaines ..................................................................... 13

1.4.1.4. Les managers opérationnels ..................................................................................... 13

1.4.1.5. Les formateurs internes ............................................................................................ 13

1.4.2. Les acteurs externes ..................................................................................................... 13

1.4.2.1. Les formateurs externes ............................................................................................ 13




1.4.2.2. Les cabinets de formation ......................................................................................... 13

1.4.2.3. Les établissements de formation .............................................................................. 14

1.4.2.4. Les syndicats .............................................................................................................. 14

1.4.2.5. L’Etat .......................................................................................................................... 14

PARAGRAPHE 2 : Vérification des acquis et impact de la formation continue ................................. 14

2.1. Vérification des acquis....................................................................................................... 15

2.1.1. Evaluation à chaud ....................................................................................................... 15

2.1.2. Evaluation de la formation intermédiaire .................................................................... 16

2.1.3. Evaluation à froid ......................................................................................................... 16

2.2. Impact de la formation continue ....................................................................................... 17

2.2.1. La formation comme moyen de renforcement du dialogue social .............................. 17

2.2.2. La formation, facteur de professionnalisation effective du personnel ........................ 18

2.2.3. Une amélioration du service rendu .............................................................................. 18

2.2.4. La formation continue comme un palliatif ................................................................... 19

2.2.4.1. Les changements à l’intérieur du système ou dans le travail ................................... 19

2.2.4.2. L’utilisation d’une nouvelle technologie ................................................................... 20

2.2.4.3. L’instauration de nouvelles normes gouvernementales ........................................... 20

2.2.4.4. L’absence ou le manque de motivation .................................................................... 20

Section 2 : La politique et le plan de formation ...................................................................... 20

Paragraphe 1 : La politique de formation, une approche QQOQCP ................................................. 20

1.1. Qui? ................................................................................................................................... 21

1.2. Quoi ? ................................................................................................................................ 21

1.3. Où ? ................................................................................................................................... 21

1.4. Comment ? ........................................................................................................................ 21

1.5. Combien ? .......................................................................................................................... 21

1.6. Pourquoi ? ......................................................................................................................... 22

Paragraphe 2 : Le plan de formation ................................................................................................. 22

1.1. Définition et objectifs du plan de formation ..................................................................... 22

2.1.1. Définition ...................................................................................................................... 22

2.1.2. Objectifs du plan de formation .................................................................................... 23

2.2. Réalisation du plan de formation ...................................................................................... 24

2.2.1. Identifier les besoins .................................................................................................... 24

2.2.2. Examiner les réponses « formation » et les besoins de formation recueillis .............. 26

2.2.3. Faire le choix des modalités de formation .................................................................. 26

2.2.4. Réaliser les actions du plan de formation .................................................................... 26

2.2.5. Evaluer le plan de formation ........................................................................................ 26




Chapitre 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE .................................................................. 29

Section 1 : Démarche de l’étude ............................................................................................. 29

Paragraphe 1 : La préparation de l’enquête ..................................................................................... 29

Paragraphe 2 : La définition de l’échantillon..................................................................................... 29

Paragraphe 3 : La rédaction du questionnaire et du guide d’entretien ............................................ 30

Paragraphe 4 : L’administration du questionnaire et les entretiens ................................................ 30

Paragraphe 5 : L’analyse et l’interprétation des résultats ................................................................ 30

Section 2 : Description des méthodes utilisées ....................................................................... 30

Paragraphe 1 : L’observation ............................................................................................................. 31

Paragraphe 2 : L’entretien ................................................................................................................. 31

Paragraphe 3 : Le questionnaire ....................................................................................................... 31

Paragraphe 4 : Le SWOT et le QQOQCP ........................................................................................... 31

1.1. Le SWOT ............................................................................................................................ 32

1.2. Le QQOQCP........................................................................................................................ 32

PARTIE II : LE SYSTEME DE FORMATION DU CESAG, PRATIQUES, AXES D’AMELIORATION ET RECOMANDATIONS .......................................................................... 35

CHAPITRE I : PRESENTATION DU CESAG ......................................................................... 37

Section 1 : Historique, mission et organisation ....................................................................... 37

Paragraphe 1 : Mission ...................................................................................................................... 37

Paragraphe 2 : Vision ......................................................................................................................... 37

Paragraphe 3 : Valeurs organisationnelles ........................................................................................ 37

Paragraphe 4 : Slogan ........................................................................................................................ 38

Paragraphe 5 : Objectifs et axes stratégiques ................................................................................... 38

2.1. Les organes de Gouvernance ............................................................................................ 38

2.2. L’organisation du CESAG ................................................................................................... 39

Section 2 : Activités et partenaires .......................................................................................... 46

Paragraphe 1 : La Formation initiale ................................................................................................. 46

Paragraphe 2 : La Formation continue .............................................................................................. 46

Paragraphe 3 : La Recherche et la Consultance ................................................................................ 46

Paragraphe 4 : Les perspectives de développement ........................................................................ 46

CHAPITRE II : ANALYSE DES PRATIQUES EN MATIERE DE FORMATION DU CESAG ..................................................................................................................................................... 47

Section 1 : Etat des lieux ......................................................................................................... 47

Paragraphe 1 : La structure des effectifs ........................................................................................... 47

1.1. Les effectifs ........................................................................................................................ 47

1.2. Les âges.............................................................................................................................. 48




1.3. Les anciennetés ................................................................................................................. 49

Paragraphe 2 : Le système de formation du CESAG .......................................................................... 50

2.1. Le Département de l’Administration et des Ressources Humaines .................................. 50

2.2. La gestion de la formation ................................................................................................. 52

2.2.1. L’obtention de la formation ......................................................................................... 52

2.2.2. Les outils utilisés pour la gestion de la formation ........................................................ 53

Section 2 : Présentation des résultats et recommandations .................................................... 54

Paragraphe 1 : L’analyse SWOT ......................................................................................................... 55

Paragraphe 2 : L’analyse du questionnaire ....................................................................................... 56

2.1. Recueille-t-on vos besoins de formation de façon régulière ? .......................................... 56

2.2. A quelles occasions les recueille-t-on ? ............................................................................. 57

2.3. Quand vous exprimez vos souhaits de formation, les prend-t-on en compte ? ............... 57

2.4. Connaissez-vous la procédure pour l’obtention d’une formation ? ................................. 58

2.5. A quelle fréquence suivez-vous des formations aux frais du CESAG ?.............................. 59

2.6. En général, remarquez-vous un changement positif dans vos méthodes de travail après

les formations que vous suiviez? ................................................................................................... 59

2.7. Quand vous revenez de formation, évalue-t-on son impact sur votre performance? ..... 60

2.8. Comment trouvez-vous la gestion de la formation au CESAG ? ....................................... 61

2.9. Avez-vous des propositions d’amélioration du système de formation au CESAG ? ......... 61

Paragraphe 3 : Les recommandations ............................................................................................... 62

3.1. Le recrutement d’un responsable de la formation ........................................................... 62

3.2. La remise en place du comité formation ........................................................................... 64

3.3. La révision du mode d’évaluation ..................................................................................... 64

3.4. L’élaboration des outils d’ingénierie de la formation ....................................................... 65

3.4.1. La politique de formation ............................................................................................. 65

3.4.2. Le plan de formation .................................................................................................... 65

3.4.3. Elaborer une procédure de formation ......................................................................... 65

3.4.4. Elaborer un modèle de demande formation et des fiches d’évaluation à chaud et à

froid 66

3.4.5. L’introduction d’une clause de dédit formation dans les contrats des employés ....... 67

3.4.6. Mettre en place la GPEC ............................................................................................... 67

3.4.7. Mette en place une plateforme de e-learning ............................................................. 67

Conclusion Générale ....................................................................................................................... 69

Bibliographie ................................................................................................................................... 71

Revues et articles ............................................................................................................................. 72

Webographie ................................................................................................................................... 73




Annexes ........................................................................................................................................... 75

Table des matières ........................................................................................................................... 76
