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Université Mohammed Premier
Ecole Nationale De Commerce et de GestionOujda
Rapport de Stage d’initiation
Stage effectué à la
COLAIMO
Du 1er Aout au 31 Aout 2007
Encadré par : Réalisé par :
Monsieur El houssine SLIMANI Monsieur Hamza BOURZINE
Monsieur Mohammed BELLOUCHI
Année Universitaire: 2007/2008
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REMERCIEMENTS
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de commencer ce rapport de
stage par des remerciements, à ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de ce stage, et même à ceux qui ont eu la
gentillesse de faire de ce stage un moment très profitable.
Aussi, je remercie Monsieur Houssine SLIMANI, mon maître de stage qui m’a formé et accompagné tout au long
de cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de pédagogie et tous les employés du service
comptables qui m’ont soutenu tout au long de mon stage .
Je tiens aussi à remercier mon encadrant pédagogique Monsieur BELLOUCHI Mohammed pour ses conseils
précieux et pour son assistance.
Je remercie aussi Monsieur Elbekkay DEKKAKI le contrôleur de gestion de la COLAIMO pour son soutien, son
hospitalité et ses conseils.
Enfin, je remercie l’ensemble des employés de la COLAIMO pour les conseils qu’ils ont pu me prodiguer au
cours de ce mois et les étudiants que j’ai eu l’occasion de les rencontrer pendant le stage et avec lesquels j’ai pu
passer des bons moments.
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SOMMAIRE
Introduction
Chapitre 1 : présentation de la COLAIMO
I. Le secteur laitier au Maroc
II. La présentation de la COLAIMO
III. Aperçu historique
IV. Définition de la coopérative
V. Pôle identitaire
VI. Pôle d’orientation
VII. Pôle spatial
VIII. Structure physique et organigramme
IX. Les organes de gestion
X. Le diagnostic stratégique
Chapitre 2 : Description détaillée de l’organigramme de la COLAIMO et les tâches effectuées au sein des services
I. Département Production :
A. Unité de fabrication des aliments de bétails
B. Collecte de lait
C. Assistance aux éleveurs
II. Service Achat
III. Service Réception
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IV. Service Commercial
V. Service Magasin
VI. Service Personnel
VII. Service Audit Interne
VIII. Service Caisse
IX. Service Financier et de Trésorerie
X. Service standard et secrétariat
XI. Service Informatique et Coordination
XII. Service Comptabilité
XIII. Service Contrôle de gestion
XIV. Département Fabrication
A. Service traitement de lait & fabrication de dérivés
B. Service laboratoire d'analyse& contrôle laitier
XV. Département Maintenance
A. Service maintenance parc véhicules
B. Service maintenance usine
Conclusion
Annexes
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Introduction :
Considérée parmi les entreprises les plus dynamiques et les plus performantes du Maroc Oriental, la
Coopérative Laitière du Maroc Oriental occupe une place stratégique et dominante dans le tissu économique
régional et plus précisément dans le secteur laitier tout en investissant dans un plan de croissance à moyen et
à long terme et en se dotant d’un corps professionnel impliqué, compétent, motivé et bien structuré. Le choix
de cette entreprise pour mon stage n’a pas été arbitraire mais il s’est basé sur plusieurs critères : tout d’abord,
le critère géographique était décisif et puisque je cherchait à passer mon stage dans une entreprise jouissant
d’une image de marque favorable, donc les alternatives étaient limitées vu que la région orientale connaît une
pénurie chronique en matière des grandes entreprises et la COLAIMO est considérée comme étant la plus
grande entreprise dans la région, ensuite la nature de cette entreprise et qui correspond bien à la formation
dispensée dans notre école, et enfin la qualité de stage au sein de cette entreprise.
Ainsi, j’ai commencé mon premier stage avec beaucoup d’énergie et de dynamisme mais en même temps
avec une grande charge d’angoisse et de méfiance. A COLAIMO, on apprend tout en pratiquant, chose qu’on
ne peut pas faire à l’école. Une chose est certaine, la théorie n’est plus toute la réalité, mais elle en est juste
une partie. Dans une entreprise, recevoir ce n’est plus suffisant, il faut communiquer, innover et anticiper. En
effet, la règle à respecter : le travail de groupe est avant tout, la confiance n’évite point le contrôle par toute
l’équipe. La répartition des tâches entre les différents services n’empêche qu’il existe des relations
professionnelles et sociales entre l’ensemble du personnel dont la morale est l’un pour tous, tous pour un.
A COLAIMO, on enseigne la patience, l’organisation et la ponctualité. En parallèle, les cadres de
COLAIMO essaient dans les limites de leurs possibilités de nous amener vers le bon chemin de la
compréhension parfaite avec des rappels de cours suivis par des cas pratiques. Et quand ces deux éléments
disparaissent, l’observation devient l’élément secret de l’apprentissage, ainsi, le moindre geste présente alors
une information importante qui doit être comprise et assimilée.
Enfin, la réalisation des objectifs visés par l’étudiant d’un côté et par l’entreprise d’un autre côté, a
nécessité la coordination et la coopération entre ces deux éléments tous basés sur le respect échangé, la
ponctualité, et l’implication professionnelle. Voilà, les principes dont je me suis armé pour franchir la porte
d’une entreprise pour la première fois dans ma vie e
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I. Secteur laitier au Maroc
II. Présentation de la COLAIMO
III. Historique de la COLAIMO
IV. Définition de la coopérative
V. Pôle identitaire
VI. Pôle d’orientation
VII. Pôle spatial
VIII. Structure physique et organigramme
IX. Les organes de gestion
X. Diagnostic stratégique de la COLAIMO
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I. Le secteur laitier au Maroc :
La consommation du lait au Maroc avoisine les 50 litres/personne/an, soit 0,13 litre par jour, selon des
statistiques du Centre marocain de production propre (CMPP). Une étude menée en mars 2002 par ce centre
dépendant de la CGEM, montre que si la production du lait pasteurisé, du lait UHT et des yaourts couvre près
de 80 % de la demande nationale, celle du fromage et surtout du beurre, demeure “très insuffisante" d'autant
plus que le Maroc importe plus des deux tiers de sa consommation en cette dernière matière. Plus de la moitié
des entreprises opérant dans le secteur laitier au Maroc peuvent être considérées comme des grandes sociétés
vu leurs productions et les effectifs employés.
A. Les instruments d'une politique laitière :
Par différentes incitations, les politiques laitières se sont donc attachées à intervenir sur cinq secteurs clefs :
1. L’amélioration du cheptel :
Elle s'est traduite par une politique très active d'importations de génisses, de race Pie Noire et PN Holstein
pour la plupart, qui a été dopée par des cours mondiaux assez bas (impact des quotas laitiers européens).
2. La conduite du troupeau et notamment l'alimentation par le développement desfourrages :
Tout plan laitier s'accompagne de mesures destinées à développer la sole fourragère, le fourrage étant
reconnu comme un vecteur essentiel du développement de la production laitière. Les efforts consentis dans ce
domaine n'ont connu qu'un succès partiel. Actuellement les fourrages cultivés n'occupent qu'une place
modeste dans les assolements. Beaucoup de ces fourrages sont produits en irrigué où la concurrence est forte
entre les spéculations (arboriculture, maraîchage…).
Malgré le fait que de nombreux éleveurs aient pris conscience de la nécessité de faire du fourrage en
irrigué, les chargements sont couramment de plus de 10 vaches par hectare de fourrage, là où il en faudrait
moitié moins. On continue à faire du lait " à coups de concentré " en faisant confiance au marché…et à l'Etat
qui importe orge, maïs, tourteau de soja et bouchons de luzerne.
3. la collecte du lait :
Pour permettre une collecte efficace du lait jusqu'auprès des plus petits producteurs, il fallait installer un
réseau dense de centres de collecte. L'organisation des éleveurs concernés en coopératives, greffées sur ces
centres de collecte, fut ainsi le fer de lance de la politique laitière, tant au Maroc qu'en Tunisie. En quinze ans,
le Maroc a su mettre en place plus de 500 de ces centres coopératifs qui ont pu drainer des quantités
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importantes de lait vers les usines : 485 millions de litres en 1999, soit 54 % de la production nationale. Les
Coopératives/Centres de collecte ont donc joué un rôle capital dans le développement de la production laitière
nationale en permettant l'intégration des petits producteurs qui contribuent majoritairement à
l'approvisionnement des villes au sein de cette filière. Au Maroc, rançon du succès, les coopératives sont très
vite devenues le siège d'enjeux politiques et sociaux. Pas un notable qui ne veuille " son " centre de collecte,
relayé par les conseils communaux. L'ingérence des élus et des représentants de l'Etat et les subtilités des
dosages ethniques des conseils d'administration ont alors trop souvent paralysé le fonctionnement de cette
institution dont la gestion n'est pas toujours satisfaisante : absence de procès verbaux, assemblées générales
épisodiques et très faible participation des coopérateurs.
N'étant pas éligibles aux crédits bancaires, les coopératives ne disposent par ailleurs que de peu de capitaux
pour développer d'autres activités au profit de leurs adhérents et peu d'entre elles réussissent à s'affranchir de
l'administration. Un autre dysfonctionnement concerne la régularité des apports et le degré de fidélité des
éleveurs vis à vis de ces coopératives (Srairi, 1998). Les usines laitières insuffisamment équipées en matériel
de stockage et de transformation (poudre de lait notamment) gèrent difficilement les excédents laitiers du
printemps et ont pour habitude de refouler sans préavis les apports en provenance des centres de collecte qui
bloquent à leur tour les livraisons des producteurs...contraints de passer par les colporteurs. Depuis une
dizaine d'années, on voit ainsi monter en puissance des circuits parallèles dits " informels " dans certaines
régions, mais en vérité fort bien équipés (camionnettes, bacs réfrigérateurs, boutiques pour la vente en direct
de produits transformés...) et organisés pour la collecte directement auprès des producteurs. Incapables de
faire face à cette concurrence, certains Centres de Collecte ont fermé. De grandes villes comme Casablanca ou
Kenitra sont approvisionnées entre 25 et 30 % par des colporteurs organisés, efficaces et, pour une partie
d'entre eux, respectueux de l'hygiène.
4. Le développement du tissu industriel :
La conséquence directe (mais aussi la cause) de ce développement laitier là où il s'est produit fut bien sûr
l'émergence d'une industrie laitière active. Les unités de transformation du lait sont de type coopératif ou de
statut privé. L'Etat a certes moins de prise sur le développement de ces dernières mais disposent de plusieurs
moyens pour favoriser les implantations.
Au Maroc : le secteur privé domine largement, mais le groupe Centrale laitière (dans laquelle Danone
possède 20 % des parts) monopolise 35 % des capacités de transformation, assure 60 % des ventes de lait frais
usiné et 80 % des ventes de yaourts usinés. Cette entreprise mène une politique très offensive pour conserver
sa prééminence, créant des situations de concurrence déséquilibrée au détriment de certains producteurs et
consommateurs.
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5. Une politique des prix accompagnée, le cas échéant, par un contrôle desimportations :
C'est sans aucun doute l'élément essentiel d'une politique laitière, mais les décisions dans ce domaine ont
parfois manqué de cohérence.
Au Maroc : par contre, l'importation de poudre de lait a été fortement taxée dès 1972 pour permettre
l'éclosion de la production nationale ; la subvention directe à la production laitière, accordée aux éleveurs
jusqu'en 1982, a pu disparaître en raison de l'augmentation régulière du prix à la consommation. Actuellement
le lait pasteurisé est vendu environ 6.20 DHs /l ce qui est relativement cher par rapport au pouvoir d’achat de
la majorité des marocains et explique le faible niveau de consommation.
B. Les recettes d’une bonne politique laitière :
De recettes, bien sûr, il n'y en a pas, chaque pays ayant ses caractères propres et son histoire. On peut
cependant souligner quelques points clefs. Trois décisions apparaissent comme incontournables :
1) la taxation de la poudre de lait à l'importation ;
2) l'aide à la collecte vers des centres contrôlés (publics ou privés) pour concurrencer le colportage ;
3) la montée en puissance d'un cheptel performant par l'importation de génisses et l'organisation de la
« filière »génétique.
II. Présentation :
A l’instar des autres coopératives opérant dans le secteur laitier, la Colaimo a connu ces dernières années
un essor économique indéniable qui conforte sa position concurrentielle dans un marché de rude concurrence
loyale (La centrale laitière, la copag, Colainord etc.) et d’une forte concurrence déloyale (notamment le
secteur informel et la contrebande). Cet essor se manifeste concrètement par l’expansion de la gamme de
produits de la COLAIMO, de l’étendue de la zone couverte par ses produits et l’augmentation de sa part de
marché. Les efforts des dirigeants et du personnel de la Colaimo ont été couronnés par l’occupation d’une
place avancée parmi les 500 plus grandes entreprises au Maroc avec un chiffre d’affaires très important.
La Colaimo est un levier essentiel du développement de la région, et un acteur majeur de la protection de
l’environnement, et cela a été récompensé par l’obtention d’un prix de la PME.
La COLAIMO est membre de l’union nationale des coopératives agricoles laitières (U.N.C.A.L). Cette union
avait vu le jour au milieu des années 1970 dans le cadre du programme du développement de l’industrie
laitière lancé par le feu HASSAN II, afin de répondre à la demande accrue en matière du lait à cause de la
sécheresse et du changement dans les habitudes des marocains qui désormais préfèrent le lait au thé. Et dans
le cadre de ce programme les coopératives bénéficiaient des subventions et de l’exonération des impôts
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directs et indirects afin de les aider à investir dans les dernières technologies et par conséquent accroitre la
quantité et la qualité des produits laitiers. Néanmoins, depuis la loi de finance 2005 les coopératives sont
désormais imposées à l’IS, la TVA et à l’IGR ; quelques analystes ont expliqué cette imposition soudaine par
le lobby du leader exercé sur le gouvernement pour imposer les coopératives suite aux performances réalisées
par ces dernières notamment celle la COPAG qui a conquis le marché avec sa gamme de produits diversifiés
et compétitifs par leur qualité et leur prix, ce qui constitue une menace pour le leader qui est resté pendant
longtemps le roi incontesté de la production laitière au Maroc.
III. Historique de la COLAIMO :
Certes le parcours d’une entreprise, les périodes de croissance qu’a vécu cette coopérative et les périodes de
récession qu’elle a connu depuis sa naissance ne peuvent être résumés en quelques lignes ou en quelques
pages mais n’empêche d’avoir une idée claire et continue sur son historique.
La Coopérative Laitière du Maroc Oriental a vu le jour juridiquement en 1953, mais il faut attendre jusqu’au
13 Novembre 1956 pour démarrer effectivement son activité grâce à un groupe de 13 éleveurs qui ont choisi
de s’installer dans le village de Koulouch avec un investissement colossal de 50.000.000 Dhs dont 47% par
emprunt auprès de la Caisse Nationale Du Crédit Agricole, 41% apport des éleveurs et 12 % sous forme de
subvention ministère de l’agriculture et de la réforme agraire afin de promouvoir la production laitière au
Maroc qui souffrait d’une carence de lait. La Colaimo a levé le défi de l’amélioration de la situation
économique et sociale de ses adhérents ainsi que la satisfaction des besoins des consommateurs de la région.
L’année 1990-1991 a été marquée par le déménagement vers la nouvelle usine située à Elaounia sur une
superficie de 38.000m2 dont 3200m2 couverte. En 1996, le conseil administratif de la COLAIMO avait décidé
d’ouvrir une nouvelle activité, il s’agit de la fabrication d’aliments de bétails pour répondre aux besoins des
éleveurs notamment après l’importation des génisses qui demandent un certain régime diététique particulier
pour améliorer la qualité et la quantité de lait , et pour faire face à la demande accrue des adhérents d’aliments
de bétails la COLAIMO se voyait obligée à investir près de 11.000.000 Dhs dans des machines plus
productives en 2002. Consciente de l’importance de la tenue d’une comptabilité saine et transparente, la
COLAIMO n’avait pas trouvé beaucoup de difficultés à s’adapter aux dispositions de la loi de finance 2005
qui ont imposé les coopératives aux impôts directs et indirects, et elle avait prouvé cela par ses résultats
flambants en 2006 et par la certification au système HACCP en 2007.
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IV. Définition de la coopérative :
Selon Dahir n°1-83-226 du 9 moharrem 1405( 5octobre 1984) portant promulgation de la loi n°24-83 fixant le
statut général des coopératives et les missions de l’Office du Développement de la coopération, tel qu’il a été
modifié par Dahir portant loi n° 1-93-166 du 22 Rebia 1er 1414 ( 10 septembre 1993).
A. Article 1 :
La coopérative est un groupement de personnes physiques, qui conviennent de se réunir pour créer une
entreprise chargée de fournir, pour leur satisfaction exclusive, le produit ou le service dont elles ont besoin et
pour la faire fonctionner et la gérer en appliquant les principes fondamentaux définis à l’article 2 ci-après et
en cherchant à atteindre les buts déterminés à l’article 3 de la présente loi.
Des personnes morales remplissant les conditions prévues par la présente loi peuvent devenir membres d’une
coopérative.
B. Article 2: Principes coopératifs
1.Toute personne, sans distinction, peut adhérer à une coopérative sous la seule réserve de remplir,
personnellement, les conditions de fond arrêtés par les constituants de cette dernière en raison de son
activité.
Tout coopérateur peut se retirer de la coopérative sous la seule obligation de ne pas porter préjudice à son
fonctionnement par un retrait intempestif.
2. Tout coopérateur, quel que soit le nombre de parts qu’il possède, dispose de droits égaux et a, en
conséquence, une voix dans les assemblées générales de la coopérative ;
3. Les excédents de recettes de la coopérative sur ses dépenses d’exploitation doivent être répartis entre
les coopérateurs au prorata des opérations qu’ils ont traitées avec elle ou du travail qu’ils lui ont
fourni. Les excédents mis en réserve ne peuvent plus être distribuées aux membres de la coopérative.
4.Le capital n’est pas, en principe, rémunéré. Dans le cas où il le serait l’intérêt sera d’un taux limité ;
5. Le membre d’une coopérative n’est pas seulement un associé apporteur de capitaux, mais un «
coopérateur » en ce sens que sa participation aux activités de sa coopérative se manifeste sous forme
d’apports, de cessions de biens ou de services ou de travail.
L’entreprise fondée sur une action collective tend à la promotion et à l’éducation de ses membres qui
se sont unis en raison non point de leurs apports respectifs mais de leurs connaissances personnelles et
de leur volonté de solidarité.
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6. Les coopératives ayant le même objet établissent dans la mesure où cela satisfait leurs intérêts, des
relations entre elles et avec celles ayant d’autres objets, sur les plans économique, social et éducatif,
tout à l’échelon national qu’international et ce, dans le cadre de l’intercoopération.
C. Article 3 : Objets et buts :
Les coopératives exercent leurs actions dans toutes les branches de l’activité humaine en cherchant
essentiellement à :
1. Améliorer la situation socio-économique de leurs membres ;
2. Promouvoir l’esprit coopératif pari les membres ;
3. Réduire, au bénéfice de leurs membres et par l’effort commun de ceux-ci, le prix de revient et, le cas
échéant, le prix de vente de certains produits ou de certains services ;
4. Améliorer la qualité marchande des produits fournis à leurs membres ou de ceux produits par ces
derniers et livrés aux consommateurs ;
5. Développer et valoriser, au maximum, la production de leurs membres.
V. Pôle identitaire :
Raison sociale : La Coopérative Laitière du Maroc Oriental ;
Statut juridique : « coopérative » ;
Date de création : 13 Novembre1953, démarrage effectif en 1956 ;
Nationalité : Marocaine ;
Effectif : plus de 300 salariés permanents dont cadres, techniciens, ingénieurs et ouvriers et 70 ouvriers
saisonniers;
Taille : PME ;
Siège social : Rte EL Aounia B.P 3133 TAKADOUM OUJDA ;
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Capital social : plus de 23 000 000 DHs ;
Logistique : 62 véhicules dont 16 voitures de service ;
Gamme de produits :
Lait pasteurisé : sachets de ½ litre ;
Lait pasteurisé homogénéisé : lait en carton ½ litre
Leben : sachet ½ litre et en carton 1litre ;
Lait fermenté aromatisé : raibi 170g, MOUMTIE en sachet 1/4litre et ½ litre ;
Yaourt brassé : MAMZOUJ 80g et 110g, mini brassé 60g, TAZIJ 100g ;
Yaourt ferme : MADAKI, ACTY, YAOURT sans sucre ;
Beurre : 1 kg, 500g, 250g, 50g.
VI. Pôle d’orientation :
A. Objet :
production du lait et du leben ;
fabrication des dérivés du lait ;
fabrication d’aliments de bétails.
B. Mission :
La mission principale de la COLAIMO est la valorisation de la production laitière de ses adhérents. Ainsi, La
COLAIMO joue un double rôle :
Rôle socioéconomique : la COLAIMO cherche à améliorer la situation économique des adhérents, des
facteurs de production et de la qualité de ses produits ainsi que de satisfaire la demande en lait cru et de
ses dérivés.
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Rôle technique : pour respecter les normes internationales de la qualité, la COLAIMO a jugé nécessaire
d’investir intensivement dans les nouvelles technologies.
C. Objectifs :
Satisfaire les besoins de la région orientale en produits laitiers ;
Elargir son marché potentiel en couvrant la quasi-totalité du territoire national et en étendant sa gamme de
produits ;
Attaquer le créneau du lait UHT avant l’an 2010;
Promouvoir l’esprit coopératif parmi les membres ;
Réduire, au bénéfice de leurs membres et par l’effort commun de ceux-ci, le prix de revient et, le cas
échéant, le prix de vente de certains produits ou de certains services ;
D. Valeurs :
Les valeurs de la COLAIMO, éléments indissociables de sa culture d'entreprise tournent essentiellement
autour de l'importance de l'estime de soi, du travail en groupe, de l'esprit d'innovation et aussi de l'attitude
win-win qu'adopte la COLAIMO vis-à-vis de tous ses partenaires.
Ces valeurs peuvent être résumées en 3 termes: Transparence, Excellence, Coopération.
L'entreprise comporte partout dans son enceinte, des tableaux sous forme de décorations qui rappellent ces
valeurs, qui forment l'identité même de la société, ainsi toute personne quelle soit interne ou externe saura
adopter le comportement adéquat au sein et aussi à l'égard de la COLAIMO.
VII. Pôle spatial :
A. Les Fournisseurs :
Les principaux fournisseurs de la COLAIMO sont :
ERCA-FORMSEAL SA, leader mondial dans le domaine des machines de thermoformage pour
l’industrie agroalimentaire, la société fait partie du groupe IWKA (Allemagne), un des leaders
mondiaux dans le domaine des robots et des machines automatiques pour l’industrie. Son travail
consiste à un conditionnement du yaourt en pot.
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HASSIA SA, elle fournit des machines spécialisées en thermoformage, remplissage et scellage pour
gobelets.
ELOPAK, Outre les emballages carton, Elopak vend des machines de remplissage ainsi que des
équipements de manutention. Ceci fait d'Elopak un fournisseur de solutions globales pour l'emballage,
sur le marché des liquides non gazeux.
PREPAC qui fournit des machines pour le conditionnement du lait standardisé en sachet.
ROQUETTE , avec ses deux marques CLEARAM® et CREMALYS d’amidons modifiés dont la
COLAIMO l’applique pour le beurre, le fromage, desserts lactés réfrigérés et desserts thermisés.
National Starch est leader sur le marché mondial, la société propose de remplacer la matière grasse par
de l’amidon pour améliorer la texture, la synérèse et les propriétés sensorielles. Les différents produits
concernés sont les crèmes glacées, les spécialités fromagères, les yaourts, la crème, les sauces à base
de crème ou de fromage et les desserts surgelés.
B. Les concurrents :
Les principaux concurrents de la COLAIMO sont :
La Centrale laitière, filiale du groupe ONA, est le premier producteur marocain de lait conditionné
(300 000 tonnes par an) et de dérivés laitiers (120 000 tonnes/an) avec des parts de marché respectives
de 60 et 70%. L’innovation constitue depuis longtemps l’une des orientations stratégiques majeures de
la société. En tandem avec Danone, elle ainsi innover de façon permanente pour créer des produits
sains et équilibrés pour le bien être des consommateurs. Le succès de cette innovation s’appuie sur une
connaissance des attentes des consommateurs, un savoir faire marketing reconnu, des marques leaders
ainsi qu’une collaboration étroite avec le centre recherche et développement de Danone qui lui permet
de capitaliser sur l’expertise de premier plan de Danone dans la nutrition et la santé active.
COPAG, aujourd’hui, les produits Jaouda sont bien présents dans les épiceries de quartier et les
supérettes. Même les grandes enseignes ont fini par leur faire une place dans les rayons. Le yaourt
brassé Cremy qui a fait la réputation de la marque reste le produit leader de la gamme. Sans oublier le
fromage frais Muscly tant prisé par les bambins.
En l’espace de 5 ans, la jeune coopérative soussie a réussi à s’imposer sur le marché des produits
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laitiers. Elle est devenue incontournable grâce à sa capacité d’innovation et à une démarche
commerciale réfléchie et progressive.
Les autres coopératives, notamment : COLAINORD, BONLAIT de Marrakech, KARDALIA de Sidi
Bennour, SUPERLAIT de Casablanca…
La concurrence étrangère : Avec l’ouverture des frontières, celle-ci risque tout au plus de toucher les
produits de longue conservation, mais restera limitée pour les produits frais dont la date de péremption
ne dépasse pas un mois. L’amélioration continue de la productivité et de la qualité est du point de vue
de la coopérative, la meilleure arme pour préserver la production locale et tenir tête aux industriels
étrangers.
C. Les clients de la COLAIMO :
Les produits de la COLAIMO couvrent d’abord toute la région orientale, constituant par ici sa principale
zone de chalandise, désormais et dans une perspective de croissance ils atteignent les principales grandes
villes notamment : Fès, Meknès, et même Rabat.
VIII. Structure physique et organigramme :
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Unité de production du lait et de ses dérivées
Centre traitement aliments du bétail(Investissement de 1600000 DH)
Centre de traitement de l’eau pour usine (Deux puits internes)
Service Réception
Service Magasin
Service maintenance de véhicules
Sortie 1Employés, véhicules
Sortie 2 :Administration
Atelier mécanique
Station Gasoil
Matières 1ères ALB
Réception du lait
Sortie(Unité de stockage :Fifo)
Dépôt
ADMINISTRATION
Sécurité
Sortie 3
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Direction
Départements Services
Département production
Unité de fabrication d’aliments du bétail
Collecte du lait
Assistance aux coopérateurs
Assemblée générale
Conseil d’administration
Service approvisionnement
Service réception
Service magasin
Service commercial
Service personnel
Service audit interne
Service de caisse
Service de la trésorerie
Standard et secrétariat
Service informatique et coordination
Service comptabilité
Service contrôle de gestion
Département fabricationTraitement de lait et fabrication des dérivés
Laboratoire d’analyse et contrôle laitier
Département maintenance
Maintenance parc véhicules
Maintenance usine
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On est devant une structure hiérarchico-fonctionnelle appelée aussi « staff and line », cette structure offre les
avantages d'une responsabilité claire et d'une compétence dans la prise de décisions, mais présente également
des limites du fait de la confusion entre les liaisons hiérarchiques et les liaisons fonctionnelles.
IX. Les organes de gestion :
A. L’assemblée générale ordinaire :
L’assemblée générale ordinaire est réunie chaque fois que le conseil d’administration en reconnaît l’utilité et
au moins une fois l’an, dans les trois mois qui suivent la clôture de l’exercice pour statuer sur la gestion et les
comptes de cet exercice. Elle se prononce valablement sur toutes les questions intéressant la coopérative. Elle
est obligatoirement appelée à :
Entendre le rapport du conseil d’administration et celui du ou des commissaires aux comptes sur la
situation de la coopérative, sur le bilan et sur les compotes de l’exercice écoulé ;
Approuver, redresser ou rejeter les comptes annuels ;
Donner ou refuser quitus aux administrateurs ;
Répartir les excédents annuels ;
Décider et fixer, s’il y a lieu, le taux de rémunération des parts ;
Approuver le projet de budget de fonctionnement pour l’année suivante ;
Nommer les administrateurs et, le cas échéant, les révoquer ou ratifier ou rejeter les nominations
prononcées, à titre provisoire, par le conseil d’administration ;
Nommer le ou les commissaires aux comptes.
Et d’une manière générale, statuer sur tous objets qui n’emportent pas de modifications directes ou indirectes
des statuts et qui ne sont pas de la compétence exclusive de l’assemblée générale extraordinaire.
Les convocations sont faites par lettres adressées à tous les membres de la coopérative au dernier domicile
qu’ils auront fait connaître à cette dernière. Les lettres de convocation doivent mentionner le jour, l’heure, le
lieu et l’ordre du jour de la réunion. L’assemblée est convoquée au moins quinze jours francs avant la date
fixée pour la réunion. Il faut adresser une convocation aux autorités gouvernementales compétentes, à
l’autorité locale intéressée, ainsi qu’à l’office du développement de la coopération pour que leurs
représentants puissent y assister.
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B. L’assemblée générale extraordinaire :
Elle doit être réunie dans les deux mois de la demande qui en est faite au conseil d’administration par le 1/3,
au moins, des coopérateurs ainsi que par l’administration, par l’Office du développement de la coopération ou
par le ou les liquidateurs.
Elle est convoquée pour statuer sur les propositions de changement de statuts d’adhésion à une union ou une
fédération, de fusion, de prorogation et dissolution de la coopérative.
C. Le Conseil d’Administration :
Au sein de la COLAIMO, il se compose de 9 membres (auparavant il se composait de 12 membres). Chaque
exercice, il faut renouveler le 1/3 dans l’assemblée générale ordinaire et on peur réélire les mêmes membres.
Le conseil d’administration doit gérer la coopérative sur la base des directives de l’assemblée générale.
D. Le Directeur :
Il est élu par l’assemblée générale ordinaire et il ne doit pas être ni un membre dans le conseil
d’administration ni dans l’assemblée générale. Sa tâche consiste à exécuter les directives de l’assemblée
générale. Tout ce qui est lié à la signature des chèques n’entre pas dans les compétences du directeur actuel de
la COLAIMO qui, volontairement, a choisi de se priver de ce droit et par voie de conséquence c’est le
président ou son vice qui s’en chargent.
E. Le comité de gestion :
Composé du président, du directeur, des chefs de départements, des techniciens et des délégués du personnel,
il se réunit chaque samedi pour discuter les problèmes rencontrés et tenter de proposer des solutions
immédiates.
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X. Le diagnostic stratégique de la COLAIMO :
A. Les forces concurrentielles de Michael PORTER :
1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
C’est une véritable menace pour l’entreprise surtout s’il s’agit des fournisseurs de matières premières notamment
le lait en poudre ; d’ailleurs la colaimo souffre actuellement de la flambée des prix du lait en poudre suite à
l’insuffisance de l’offre face à une demande accrue sans précédent engendrée d’une part de la sécheresse et
d’autre de la demande intensive de cette denrée par la Chine qui connaît des changements majeurs au niveau de la
culture diététique de ses habitants ; ainsi le prix de la tonne du lait en poudre est passé de 37000 euros en avril
2007 à plus de 50000dhs en septembre ;
2. Les nouveaux entrants :
La colaimo devra faire face aux gigantesques groupes mondiaux de l’agroalimentaire qui vont venir au Maroc à
l’arrivée de l’année 2010 comme Nestlé et Danone; ces derniers n’auront pas le droit d’ouvrir des usines sur le
territoire national mais n’empêche qu’ils pourront nouer des partenariats stratégiques avec les entreprises
marocaines pour commercialiser leurs produits à conditions que ces dernières aillent une certification d’ISO, et
malheureusement la COLAIMO n’a pas encore été certifiée par une norme ISO ; toutefois, elle a été récemment
certifié au système HACCP.
3. Les produits de substitution :
La contrebande constitue une menace non négligeable pour les produits de la Colaimo vu que le pouvoir d’achat
des habitants de la région de l’oriental ne leur permet pas d’acquérir des produits à prix élevés ; cependant,
jusqu’à maintenant la colaimo a, bien et bel, résisté à toutes les difficultés et elle a su comment les surmonter
avec brio.
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4. L’intensité concurrentielle :
La centrale laitière reste le roi incontesté du secteur laitier au Maroc, elle a pu imposer ses règles et ses
commandements sur un marché quasiment dominé par ses produits et cela est grâce à un savoir faire incontestable
et à un personnel qualifié et innovant, et d’une assise financière très solide. Le capital marque de ce géant, filiale
du holding l’ONA, est son point fort et lui permet détenir une clientèle large et fidèle. En deuxième rang, vient la
coopérative de Taroudant « la COPAG » et qui commercialise ses produits sous la marque « JAOUDA » ; ce
producteur qui a pu s’imposer sur le marché national après « la centrale laitière » dans un temps record, doit son
succès à une bonne gestion interne, à une gamme étendue et diversifiée dans lu but de répondre le mieux aux
attentes des consommateurs et à un effort Marketing fructifiant.
5. Le pouvoir de négociation des clients :
La COLAIMO se trouve aujourd’hui face à une clientèle, de plus en plus, soucieuse de la qualité et de l’hygiène
des produits qu’elle consomme ; le pouvoir du consumérisme au Maroc ne cesse d’accroitre et donc si cette
coopérative veut conquérir le marché, il est plus que jamais nécessaire de mieux cerner les attentes et les besoins
des consommateurs et d’affiner l’offre pour parvenir à satisfaire le client voire à l’émerveiller ;
6. L’Etat :
C’est un acteur majeur et déterminant dans l’échec ou la réussite de la COLAIMO. Ces dernières années, il a joué
le rôle d’un frein de la croissance des coopératives à travers la loi de finance 2005 qui les a imposé à tous les
impôts qu’ils soient directs ou indirects. L’état aussi réglemente le secteur agroalimentaire et plus précisément le
secteur laitier en obligeant les entreprises productrices du lait de respecter les normes internationales de qualité et
d’hygiène et aussi en limitant l’importation des génisses susceptibles d’accroitre la lactation et cela constitue une
véritable menace pour la COLAIMO qui a connu beaucoup de difficultés pour importer des races pures de
l’étranger.
B. L’analyse SWOT :
1. Forces :
La COLAIMO a une structure organisationnelle flexible et adaptable au changement ;
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Elle dispose de 53 centres de collecte ce qui permet de collecter de grandes quantités de lait cru surtout
dans la saison de haute lactation ;
Son statut juridique lui confère une forte implication de ses adhérents qui veillent toujours à offrir le
lait à la coopérative et résistent aux convoitises du secteur informel (le litre payé à un prix supérieur à
celui offert par la coopérative) ;
La COLAIMO a une marche d’avance sur ses concurrents en matière du goût de son lait et cela est du
à la fois aux aliments de bétails et au climat sec qui caractérise la région de l’Oriental.
2. Faiblesses :
Une gamme de produits courte par rapport aux gammes des concurrents souvent diversifiées, la
COLAIMO n’est pas présente sur la ligne de fromage, ce qui pousse la clientèle à aller vers les
concurrents pour en acheter ;
La COLAIMO devra renforcer davantage sa notoriété notamment dans la zone de l’ouest du Maroc,
zone qui représente un marché potentiel important.
3. Menaces :
La mondialisation et l’ouverture du marché marocain face aux firmes multinationales disposant de
ressources importantes et d’un savoir-faire indéniable ;
Le renchérissement des matières premières notamment du lait en poudre utilisée dans la fabrication
des yaourts ;
La contrebande et le secteur informel sont des concurrents qui bénéficient de plusieurs avantages
notamment ils ne paient pas d’impôts et ils ne se soucient pas de l’hygiène et de la conservation du
lait dans des conditions sanitaires ce qui réduit leurs charges et par conséquent leurs prix de vente.
4. Opportunités :
La COLAIMO bénéficie de la forte demande sur les produits laitiers grâce aux changements du
style de vie des marocains ;
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L’existence d’un dispositif réglementant la concurrence loyale du secteur laitier.
I. Département production
A. Unité de fabrication des aliments de bétail B. Service collecte de lait C. Assistance aux éleveurs
II. Service achat III. Service Réception IV. Service commercial V. Service Magasin VI. Service commercialVII. Service personnelVIII. Service audit interneIX. Service de caisseX. Service de la trésorerieXI. Standard et secrétariatXIII. Service informatique et coordination XII. Service comptabilitéXIII. Service contrôle de gestionXIV. Département fabrication
A. Traitement de lait et fabrication des dérivés B. Laboratoire d’analyse et contrôle laitier
XV. Département maintenanceA. Maintenance parc véhiculesB. Maintenance usine
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2. I. Département production :
A. Unité de fabrication des aliments de bétail:
Ce service assure la fabrication des aliments de bétail destinés aux coopérateurs. Il se charge aussi du transport des aliments de l'unité de production aux différents centres de collecte.La production est assurée par une machine de capacité 4 tonnes par l'heure et produit deux sortes d'aliments:
Vaches laitières (VL 100); Bovins à engrais (BE 150).
Rappelons que cette unité a vu le jour dans le souci de mettre à la disposition des coopérateurs l'aliment de bétail de qualité et quantité requises pour leur activité d'élevage et ce, en un temps record et à un prix raisonnable; raison pour laquelle les coopérateurs sont les seuls demandeurs (clients) de cette production et le prix de vente est égal au coût de revient. L’ouverture de cette usine remonte à l’année 1996 où les membres du conseil d’administration ont décidé d’intégrer cette activité en investissant massivement dans un matériel très performant dans le but de fournir des aliments aux vaches importées de l’étranger et qui ont besoin d’un système alimentaire particulier pour améliorer leurs productivités ; les résultats étaient très satisfaisants puisqu’on a vu la productivité des vaches se multiplie par 2. En 2001, un deuxième investissement dans un matériel importé de l’Italie s’est effectué coûtant à la COLAIMO près de 1milliard 100millions de dh dans le but’ d’augmenter la fabrication d’aliments de bétails. Le démarrage du nouveau matériel a eu lieu en 2002 et la capacité de fabrication est passée de 20 tonnes à plus de 60tonnes par jour.
B. Service collecte de lait :
Le responsable de ce service est considéré comme étant l'intermédiaire physique entre les coopérateurs par la voiede leur président respectif et la COLAIMO. Nous pouvons scinder ses travaux de la manière suivante:
Etablir chaque quinzaine l'état du lait cru reçu de chaque centre de collecte afin que les coopérateurs soientréglés;
Mener des campagnes de sensibilisation et de vulgarisation ayant pour but d'encourager la production et ladiversification des races de bétails;
Recevoir et étudier les doléances des coopérateurs; Echanger les techniques avec d'autres coopératives membres de l'UNCAL et étrangères visant à améliorer
la production de la colaimo.
C. Assistance aux éleveurs :
Le rôle de ce service est la gestion de tout ce qui a de rapport avec les adhérents. Parmi les fonctions
assurées par le responsable :
La réclamation des erreurs soit au niveau des virements bancaires, soit au niveau des quantités du lait
réceptionné ;
L’effectuation des statistiques ;
L’établissement des états annuels ;
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L’établissement du journal de paie.
II. Service achat :
Ce service joue un rôle stratégique dans l’approvisionnement. Ainsi, les employés de ce service s’occupent
de :
L’effectuation des achats de l’entreprise.
La recherche de nouveaux fournisseurs
la négociation des contrats (prix, quantités, délais, norme de qualité...)
Le contrôle des factures d’achats.
Le service achat emploie des acheteurs qui sont en contact avec le service commercial des fournisseurs.
Il assure la disponibilité des commandes du service magasin dans les délais convenables pour éviter les
dysfonctionnements de la logistique de COLAIMO. Les achats supérieurs à 2000 DH et qui ne dépassent pas
10000 DH doivent être confirmé par l’accord du directeur, cependant les montants dépassant les 10000 DH
passent obligatoirement par une commission générale qui prend la décision d’achat ou de non achat.
III. Service Réception :
Ce service joue un rôle très important dans la coopérative, le réceptionniste à pour rôle de recevoir et
contrôler les marchandises et s’assurer qu’elles conviennent à ce qui est mentionné dans le « bon de
commande » et établit trois exemplaires des « bons de réception » :
Un est adressé à la comptabilité accompagné du « bon de livraison », du « bon de commande » et de
la facture du fournisseur ;
Un destiné au service approvisionnement pour service à la gestion du fichier fournisseur ;
Un à conserver dans la souche qui servira à établir la fiche stock.
IV. Service commercial :
Les responsabilités de ce service commencent dès la sortie des produits de la chambre froide où on stocke les
produits finis et terminent par la réception des réclamations des consommateurs ; la COLAIMO a toujours
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veillé à être à l’écoute du consommateur dans le souci d’affiner sa gamme de produits pour répondre le mieux
à ses attentes.
La force de vente de la COLAIMO est un facteur clé de succès de cette dernière puisqu’elle comporte des
vendeurs motivé, impliqué et veillant à satisfaire les clients (épiceries, cafés, internats etc.) ; la vente
s’effectue soit par des vendeurs salariés au sein de la COLAIMO soit par le biais des dépositaires qui
commercialisent les produits COLAIMO en contrepartie d’une commission, ces derniers distribuent
généralement les produits dans les autres villes (Berkane, Ahfir, Saidia, Taza, Fès, Meknès, Rabat etc.).
La commercialisation des produits se fait sur la base d’une répartition géographique en secteurs : 18 secteurs à
Oujda et 21 hors Oujda.
Les clients de la COLAIMO peuvent être scindés en deux catégories :
Les clients réglant au comptant : café, épiceries et supermarchés ;
Les clients réglant à crédit : internats, cité universitaire et coopératives laitières
Le service commercial se charge aussi de :
Mener des études de motivations lors du lancement d’un nouveau produit ;
Choisir les marques des produits lancés ;
Tester l’utilité de la publicité en effectuant des sondages auprès un échantillon des consommateurs ;
Mener des campagnes publicitaires à travers la presse locale écrite, les radios locales, l’affichage dans
les panneaux publicitaires dans les grandes villes et à travers les foires et les salons ;
Fixer les prix des nouveaux produits en collaboration avec le contrôleur de gestion ;
Etablir des prévisions des ventes annuelles par produit, par secteur, par arôme etc.
V. Service Magasin :
La gestion des stocks, indépendamment de ses aspects économiques, a pour but de permettre la bonneconservation des articles, de les rendre rapidement accessibles et d’éviter les ruptures de stocks.Au sein de la COLAIMO, le service magasin joue un rôle indispensable dans le maintien de la continuité del’activité, ce qui nécessite le suivi permanent de l’état de stocks des matières premières, des pièces de rechangesetc, pour ce faire, la Colaimo s’est dotée dès le début des années 90 d’un système informatique sophistiqué(utilisation du logiciel SAGE). La gestion des stocks a une relation étroite avec l’établissement des états de synthèse notamment le Compte decharges et de produits.
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Le stockage des articles et des matières premières engendre des coûts supplémentaires à l’entreprise ce qui poussele responsable du service à minimiser ces coûts en stockant seulement les fournitures fréquemment utilisées ainsique celles ayant des délais de livraison longs comme le lait en poudre et la levure. Lorsqu’il y a une opportunitéde la baisse des prix, on peut stocker de grandes quantités d’une marchandise ou d’une matière première poursaisir cette opportunité. Généralement on lance des commandes une fois le stock de sécurité atteint.
Quels sont les articles qui font objet du stockage ?
Le matériel et le petit outillage ne sont pas stockables (tout ce qui est immobilisé n’est pas stockable). Les articlesutilisés fréquemment (les fournitures) doivent être stockés.
La gestion de dépôts :
Il y a différents dépôts car il y a une incompatibilité entre les matières (toxiques et alimentaires), ainsi on sépareentre les matières premières comme le lait en poudre et les produits chimiques de nettoyage comme la soude 32.En outre, il y a le critère de l’importance de la proximité de la matière utilisée avec l’endroit de fabrication.
Dépôt des pièces de rechange : il se trouve près du bureau du responsable de ce service et il comportetoutes les pièces de rechanges des machines et des véhicules. Le classement des articles se fait en seréférant :
aux familles d’articles : une famille d’article se compose de l’ensemble des articles ayant descritères en commun, par exemple les pièces propres à la machine HASSIA ;
aux sous-familles : à ce stade ça devient de plus en plus détaillé ; ainsi l’électricité se scinde enlampes, fusibles, interrupteurs etc.
aux sous-sous-familles : par exemple, dans la famille « quincaillerie » il y a une sous-famille « clous et vices » et on s’intéresse aux vices.
Dans ce dépôt, on applique la méthode du coût moyen unitaire pondéré.
Dépôt « ferments » : dans magasin il y a des sacs du lait en poudre de 25kg sur lesquels il y a desétiquettes indiquant la date de fabrication et celle de l’expiration, le producteur et les conditions destockage, il y aussi les emballages du lait, du Moumtie et du leben. On trouve aussi une salle destinée austockage des arômes utilisés dans la fabrication des yaourts et des raibis ;
Dépôt de « matières premières » : comme l’indique son intitulé, ce dépôt sert à stocker les matièrespremières : le sucre en sac de 50 kg, la levure (il y a deux types : ROQUETTE CLEARAM etNATIONAL STARCH), les sorbates de potassium granulé, les sacs de protéines et les sacs de lait enpoudre provenant de la Belgique, de la Nouvelle Zélande et de Tétouan ;
Dépôts d’emballages : dans cet entrepôt on stocke les banderoles et les opercules des yaourts, on utilise ausein de ce dépôt la méthode dite FIFO : premier entré premier sorti;
Un 2ème dépôt d’emballages : il se trouve au sein de l‘usine, on y trouve les emballages du Brassé, d’Actyqui s’appellent OFFSET POLYPLAST PS ainsi que les emballages du lait homogénéisé et du DRINKSimportés de l’Arabie Saoudite.
N.B : la COLAIMO s’est procurée d’un ensemble d’appareils de manutention sophistiqués et ergonomiquesafin de faciliter la tâche les chargés des dépôts à titre d’exemple une machine appelée « le gerbeur » qui coûtepresque 180.000dhs.
La codification des articles :
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Chaque article qui entre dans les dépôts doit avoir un code spécifique composé des lettres et des chiffres afin derendre la gestion des stocks facile et maniable.Lors de mon passage dans ce service, j’ai pu enrichir mes connaissances en matière de gestion du stock tant sur leplan pratique que sur le plan théorique et il m’est demandé de saisir des opérations concernant les sorties de stockà l’aide du logiciel COMPTA 100 (SAGE).
La procédure du service :
Lorsque le responsable d’un service bien déterminé identifie un besoin en un objet quelconque, il doit établir un « bon de commande interne » qui sera envoyé au magasin. Ce bon une fois arrivé au responsable du magasin, cedernier doit traiter l’information reçue, et par la suite vérifier si l’objet demandé est disponible ou pas :
dans l’affirmative il la livre au demandeur après avoir établi un « bon de sortie » comportant ladésignation, la date, la quantité et l’émargement, donc la procédure s’achève ici ;
dans le cas contraire, le responsable établit une « demande d’achat »qui sera transmise au responsable du« service achat » qui va se charger de l’achat de l’objet demandé ; une fois la marchandise achetée entredans l’entreprise, elle doit passer par le réceptionniste pour la contrôler et la comparer avec le « bon delivraison », ensuite il compare le « bon de livraison » avec le « bon de commande ».
Le schéma ci-dessous résume la procédure :
VI. Service du personnel :
Expression du besoin par le service concerné par l’article
L’article existe ?
Réapprovisionnement
Demande d’achat
Bon de réception
Bon de livraison Frs
Bon de commande
Classement en stock
Bon de sortie
NON
OUI
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Ce service s’occupe de tout ce qui est lié aux ressources humaines (rémunération, congés, absentéisme etc.) et
qui engendre leur motivation et leur épanouissement socioéconomique.
Pour atteindre efficacement cet objectif, le service personnel est scindé en trois bureaux dont les objectifs
concourent au même but. Ainsi, il y a :
Un bureau s’occupant essentiellement des tâches de rémunération, de formation continue, de mise en
retraite ; les sanctions relèvent des compétences du directeur qui veille à appliquer les règlements
internes.
La principale mission du responsable de ce bureau est l’établissement des bulletins de paie.
Notons que la durée mensuelle du travail correspondant au salaire de base est de 26 jours et les charges
salariales représentent 8% des charges totales de la Coopérative Laitière du Maroc Oriental.
Un bureau d’appointement et d’affectation : le responsable de ce bureau s’occupe non seulement de la
gestion (tenue) de la fiche de présence mensuelle de tous les employés et de la planification des congés
via un imprimé de congé ainsi que l’affectation journalière des chauffeurs par centre de collecte et par
secteurs de distribution. Il est aussi responsable de l’immatriculation et de la délivrance d’autorisation
de sortie aux employés en cas de besoin.
Un service médical : il s’occupe de l’état sanitaire du personnel de la COLAIMO.
N.B : Depuis 21 ans, la coopérative n’a pas connu un cas de licenciement.
VII. Service Audit Interne :
« L'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la
valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »
C'est la traduction de la définition internationale approuvée par l'IIA le 29 juin 1999.
Colaimo et une entreprise qui a connu une croissance importante de son activité ces dernières années. Cette
croissance nécessitant un changement radical du style managérial, la coopérative faisait périodiquement appel
à des cabinets d’audit externe pour certification de ses états financiers et pour évaluer les performances
réalisées.
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Pour cela, le conseil d’administration a jugé nécessaire de créer un service « audit interne » qui s’occupera de
l’examen des états financiers de l'entreprise, visant à vérifier leur sincérité, leur exactitude et leur pertinence.
Les tâches prises en charge par l’auditeur interne se résument dans le tableau ci-dessus :
Sectionsauditées
Activités/documents audités Fréquence Résultats d’audit
ServiceTrésorerie
Contrôle des piècesDépenses et Recettes
Assistance à l’arrêté decaisse
Court terme Rapport ou compterendu
DépartementProduction
Contrôle des états deréception du lait crû ;
Contrôle de la paie descoopérateurs ;
Contrôle du livre des partsd’adhérents ;
Contrôle des états de stocksd’aliments de bétails(matières 1ères et produitsfinis).
Court etMoyen terme
Rapport ou compterendu
ServicePersonnel
Contrôle de la paie dupersonnel ;
Contrôle des prêts accordésau personnel ;
Contrôle des avancesaccordées au personnel.
Court terme Rapport ou compterendu
ServiceComptable
Contrôle des facturesfournisseurs ;
L’audit des comptes ; Contrôle des états de
rapprochement bancaires ; Contrôle des états financiers.
Court, moyenet long terme
Les ratios, Rapportou compte rendu
DépartementFabrication
Contrôle de fabrication ou detransfert des produits laitiers
Moyen terme Rapport ou compterendu
ServiceFinancier
Contrôle des avances surcommandes accordées auxfournisseurs
Court etmoyen terme
Rapport ou compterendu
VIII. Service de caisse :
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Le responsable de ce service s'occupe du règlement de toute facture fournisseurs dont le montant est inférieur ou égal à 1000dhs, il assure aussi le paiement du solde des employés saisonniers.Il assure la gestion quotidienne des encaissements (recettes journalières de ventes) et les versements en banque et autres décaissements (dépenses) que ceux cités précédemment.Bref, il est le caissier principal de la coopérative.
IX. Service Financier et de Trésorerie :
La COLAIMO a plusieurs comptes bancaires soit à la Banque Populaire soit au Crédit Agricole. Elle vise
par ce choix la simplicité de la gestion de la trésorerie et le paiement des fournisseurs. Ce service est en
relation directe avec le service comptable et le service caisse. Il gère alors toutes les pièces dépenses et
recettes de l’entreprise. La gestion de trésorerie consiste à veiller à maintenir une liquidité suffisante pour
faire face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds.
Le trésorier est chargé de :
Contrôler les sorties et les entrées de fonds.
Optimiser la gestion de la trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité.
Il doit par ailleurs assurer la relation avec les banques pour bénéficier des avantages de leurs
services.
Le responsable de ce service s’occupe de tous les règlements fournisseurs sauf ceux en espèce qui relèvent des
compétences du caissier général de la coopérative.
Pour mener à bien sa mission, la COLAIMO fait une classification de ses fournisseurs et par voie de
conséquence une distinction des modes de règlements. Ainsi nous avons :
Les fournisseurs coopérateurs qui sont les principaux fournisseurs de la matière première (lait cru) ;
ceux-ci sont organisés en coopérative (association régionale des éleveurs par centres de collecte) et
sont réglés chaque quinzaine soit le 18 du mois et le 3 du mois suivant par ordre de virements. Ainsi,
le responsable de ce service reçoit des états récapitulatifs des quantités de lait collecté et réceptionné
par émanant respectivement des responsables de centres de collecte et du réceptionniste du lait cru.
Après quoi, il fait un rapprochement des deux états et le montant du règlement est calculé sur la base
de données fournies par le réceptionniste.
N.B : cela peut engendrer des écarts positifs ou négatifs.
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Les fournisseurs-autres coopératives : qui ne sont que les regroupements coopératifs d’autres régions
du royaume, qui contribuent à la satisfaction de la demande accrue de la clientèle de la colaimo vu
l’accroissement démographique que le connaît le Maroc oriental ainsi que la sécheresse qui revit la
région.
Ces fournisseurs sont aussi réglés toutes les quinzaines par chèques bancaires.
Les fournisseurs non coopérateurs : il s’agit notamment des fournisseurs qui répondent aux
commandes de la coopérative en tout article dont le montant de la transaction n’excède pas
100.000dhs, leur règlement se fait par chèque bancaire de la banque populaire ou du crédit agricole
dans un délai compris entre 40 jours et 60 jours, mais avant l’établissement des chèques bancaires, le
financier doit avoir sous ses mains et vérifier la conformité des documents suivants (la facture, le bon
de commande interne, le bon de livraison et le bon de réception) approuvés par le service comptable et
celui de l’audit interne.
Le chèque bancaire ainsi établi doit être signé par deux personnes(le président du conseil d’administration et
le 1er vice ou le 2éme vice président) ou encore par les deux vices présidents.
Les fournisseurs effets à payer : sont ceux qui traitent régulièrement avec la coopérative et notamment
DOUNIA PLASTIC ET ELOPAK dont la valeur de chaque opération dépasse 100.000dhs, ils sont
payés par traites dont le délai est compris entre 60 et 90 jours.
X. Standard et secrétariat :
Il est composé de deux bureaux:
Bureau standard dont la responsable s'occupe de l'enregistrement des colis, l'organisation des
communications téléphoniques internes et externes, elle se charge aussi de l'envoyer des lettres, des
chèques bancaires, des ordres de virement, des fax..);
Bureau secrétariat: la responsable s'occupe de la gestion de tous les dossiers (la saisie sur ordinateur,
la frappe par machine à écrire…) liés au personnel, pour les besoins du directeur. Elle est
l'intermédiaire entre le directeur et les demandeurs d'emploi et de stage.
XI. Service informatique et coordination :
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Le responsable de ce service a pour rôle l'entretien et la maintenance du matériel informatique de la
coopérative. Il assure aussi l'informatisation des tâches des différents services via la conception de
programmes ou l'installation des progiciels et assiste les différents responsables en cas de problèmes
techniques.
XII. Service comptabilité:
Ce service a pour mission l'enregistrement comptable de toutes les informations socio-économiques et
financières de la coopérative. Sa mission concourt à la détermination de la situation réelle à une date donnée,
assure la continuité de l'exploitation et permet de déterminer le résultat net engendré par l'activité de la
coopérative.
Pour atteindre efficacement et précisément son objectif, la coopérative s'est dotée d'un logiciel de renommée
internationale, qui n'est que le logiciel SAGE commercial COMPTA 100.
Le service comptable est considéré comme étant le cœur de la coopérative et sa boite noire, ainsi toutes les
informations circulant dans l’entreprise passent par ce service qui ; ce dernier est composé de quatre employés
polyvalents dont chacun maitrise avec brio le travail des autres ce qui permet à éviter les ruptures éventuelles
du travail pouvant se manifester lors de l’absence d’un employé parmi eux pour congé ou autre. Ils se
chargent essentiellement de :
La passation des écritures comptables au jour le jour à l’aide du logiciel cité ci-dessus ;
La représentation de la coopérative dans les foires, les séminaires et les forums ;
La prise en charge des affaires d’importation (notamment des matières premières, d’emballages et des
génisses).
Le système comptable utilisé au sein de la COLAIMO est le système centralisateur qui consiste à remplacer le
journal unique par un certain nombre des journaux divisionnaires souvent appelés journaux auxiliaires. Le
livre-journal est détaillé en autant de journaux auxiliaires que les besoins de l'entreprise l'exigent. Ainsi
toutes les opérations d'une même nature sont portées sur un journal spécifique qui ne contient que ce type
d'opération. Il sera plus facile alors de faire la somme de toutes les opérations d'un même type et, en cas de
recherche, de retrouver une opération précise.
En fin de période (le mois en général), le total de tous ces journaux est reporté dans un journal dit « journal
centralisateur » ou dans le Grand livre.
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Si une opération doit être enregistrée sur plusieurs journaux, pour éviter que la centralisation n'entraîne des
doubles emplois, on utilise des comptes de virements internes.
Le journal auxiliaire est spécialisé par type d'opération, le service comptable de la coopérative utilise cinq
journaux auxiliaires :
Journal de ventes : il contient l’ensemble des opérations de ventes réalisées par la coopérative au
cours de l’exercice comptable ;
Journal des achats : il comporte toutes les opérations d’achats qui ont eu lieu durant l’exercice
comptable ;
Journal banque : la COLAIMO détient des comptes bancaires au Crédit Agricole et à la Banque
Populaire destinés essentiellement pour les opérations d’importation ;
Journal caisse : où sont enregistrées les opérations d’achat et de paiement des saisonniers par la
caissier général, il contient deux parties : une pour les recettes et l’autre pour les dépenses.
Journal des opérations diverses : il comporte toutes les opérations effectuées par la coopérative et
qui ne font pas partie des journaux ci-dessus.
Les travaux effectués au sein de ce service :
L a saisie de la TVA récupérable et la TVA facturée sur EXCEL .
Mensuellement, COLAIMO s’engage à la déclaration de la TVA auprès de l’administration fiscale.
Pour cela, il faut préparer un bilan de tous les éléments qui constituent la TVA facturée et de la TVA
récupérable. Ce processus doit être effectué chaque mois par les responsables du service comptable
puisque l’entreprise est soumise à un régime de facturation mensuelle. Cette opération n’a pas posé de
problème à l’étudiant stagiaire puisque l’EXCEL était l’objet de toute une année de formation à
l’ENCGO.
Communication des écritures aux journaux auxiliaires :
Bien avant l’implantation du système informatique au sein de la COLAIMO, l’effectif comptable était
obligé de passer les écritures comptables manuellement dans le livre journal et les journaux auxiliaires
(Banques, clients, fournisseurs,…). Un travail difficile et qui exige beaucoup de précision et de patience.
Ce système traditionnel, chez l’étudiant à l’ENCGO, a été l’objet de quelques exercices de passation des
écritures comptables proposés par l’encadrement et corrigés par lui même. Dans l’ensemble, l’étudiant
arrive parfaitement à maîtriser les règles et à les appliquer par la suite, mais la difficulté était de pouvoir
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voguer parmi les différentes formes de documents comptables présentés (factures, billets à ordre,…) et
d’en extraire les informations utiles.
XIII. Service contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion (CDG) est une fonction qui, par l'exploitation du système d'information, vise à
contrôler, mesurer et analyser l'activité d'une organisation (entreprise à but lucratif ou association). Cette
fonction doit apporter des éléments d'information décisifs au management quant à l'atteinte des objectifs
(opérationnels et/ou stratégiques).
Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification, mais aussi au sens de pilotage. Le credo du
contrôle de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, et le contrôle de gestion détermine les
indicateurs qui seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé (budget).
Le système d'information est de plus en plus souvent constitué par un ERP (Enterprise resources planning) ou
en français, progiciel de gestion intégré (pour les plus connus, SAP, Oracle, JDE etc.). Sur ce système
d'information de gestion le contrôleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilité analytique, la
GPAO (gestion de production assistée par ordinateur), l'administration des ventes etc.
La comptabilité analytique (qui complète la comptabilité générale) est un des outils du contrôle de gestion.
Elle permet d'obtenir une imputation par axe d'analyse des flux financiers et d'aboutir à des comptes de
résultat par marque, par division, par pays par exemple.
Les volets du contrôle de gestion au sein de la COLAIMO :
Contrôle de gestion commercial :
Recettes : ventes par familles de produits, ventes par zones, par produit et par vendeur.
Dépenses : mobilier de bureau, amortissements, Main d’ouvre directe, informatique,
amortissement des véhicules, entretien, combustibles, vendeurs, tester l’utilité de la publicité.
Contrôle de gestion Production : pertes (déchets, rebuts) ; il faut connaître les causes engendrant ces
pertes pour remédier à ce problème.
Contrôle de gestion Maintenance : le contrôleur de gestion doit cerner les pannes des
machines pour savoir les anticiper dans l’avenir ; notons qu’il y a une différence entre réparer et
maitriser une panne et l’idéal serait de savoir comment maitriser les pannes afin de minimiser les coûts.
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Contrôle de gestion stratégique : le contrôleur de gestion se sert des outils du diagnostic stratégique tels
que la chaîne de valeurs de M. Porter, les cinq forces concurrentielles et l’analyse SWOT pour discerner
la position concurrentielle de la COLAIMO sur le marché ainsi que les opportunités qui peuvent se
présenter à elle et les menaces auxquelles elle peut faire face.
Contrôle de gestion financier : le contrôleur de gestion effectue un diagnostic financier permettant
d’apprécier la santé financière de la COLAIMO afin de porter les ajustements ou éventuellement
nécessaires pour consolider l’assise financière de cette dernière. Le diagnostic peut s’agir des ratios et
des états de synthèse.
La comptabilité analytique constitue un moyen indispensable pour le contrôleur de
gestion qui s’en sert pour déterminer les coûts d’approvisionnement, de possession et de passation , de
production et de revient ainsi que le résultat analytique. Le contrôleur de gestion de la COLAIMO a
tendance à utiliser la méthode dite ABC/ABM et qui permet de maitriser les coûts et les marges, mettre
en place des indicateurs pour réagir à temps, comprendre d’où vient la rentabilité de l’entreprise et de
chaque croisement produit, type client, mode de distribution et région. et de réduire les frais généraux.
XIV. Département fabrication :
A. Service traitement de lait & fabrication de dérivés :
L'unité de fabrication COLAIMO qui traite le lait crû en produit commercialisable, est composée de quatre
blocs de production dont chacune est spécialisée pour un ou des produits bien déterminés.
Nous avons:
bloc du lait pasteurisé;
bloc du leben;
bloc de la crème beurrerie;
bloc dessert pour le raibi et le yaourt.
B. Service laboratoire d'analyse& contrôle laitier :
Pour préserver la santé publique, il est indispensable pour toute industrie végétale ou animale, d'avoir une
unité d'analyse et contrôle de la matière première et des produits finis.
Ainsi par respect de ce droit moral, la coopérative s'est dotée d'un service laboratoire d'analyse, qui a pour
mission:
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De garantir la qualité des produits laitiers;
De contrôler l'application des normes internationales et nationales dans le domaine laitier.
L'analyse de la matière première (lait crû) et les produits finis par trois types d'analyses:
Physique et chimique (vérification de l'acidité du lait cru);
Microbiologique;
Par goutte.
XV. Département maintenance :
A. Service maintenance parc véhicules:
Ce service s'occupe de l'état physique des moyens de transport de la coopérative. Ces travaux s'établissent de
la manière suivante:
Etablir des fiches d'entretien pour chaque véhicule sur les plans mécanique, tôlerie et électronique;
Etablir les fiches d'approvisionnement du gasoil et des pièces de rechanges assurant le bon
fonctionnement des véhicules de l'entreprise;
Etablir une fiche récapitulative des dépenses annuelles de chaque véhicule;
Procéder à l'affectation quotidienne des chauffeurs par véhicule et à les contrôler ;
Vérifier les papiers des camions, les assurances et les visites techniques des véhicules.
Le savoir faire en matière le mécanique générale, l’électricité des véhicules, la tôlerie et la connaissance de la
zone géographique couverte par la distribution permettent au responsable de ce service de détecter les pannes
éventuelles des camions ainsi de contrôler la vitesse avec laquelle les chauffeurs des camions conduisent leurs
véhicules. En décrivant ses tâches, le responsable se compare à un père de famille ayant 12 fils et qui doit
contrôler chacun d’eux et de leur fournir tout ce qui est nécessaire à leur bien être.
Renouvellement d’un véhicule :
Le renouvellement des camions ne s’effectue que dans le cas où on répare un véhicule et on constate par la
suite qu’il y a toujours des frais engendrés par ce véhicule, alors le responsable de ce service adresse une
demande à l’administration signalant la nécessité du changement de ce véhicule.
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Quelle la différence entre la réparation et le dépannage :
La réparation est plus onéreuse que le dépannage car dépanner un véhicule consiste à surmonter la panne
instantanément et provisoirement, alors que la réparation nécessite par exemple le changement du moteur,
l’installation électrique et la tôlerie.
B.Maintenance usine :
La COLAIMO dispose de techniciens spécialisés et d’ingénieurs de maintenance compétents et polyvalents, qui ont pout fonction de réparer toute panne éventuelle des machines de production, de nettoyage et celles de la fabrication d’aliments de bétails
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CONCLUSION
En guise de conclusion, s’il y a quelque chose dont on peut féliciter COLAIMO, c’est d’abord son
implication totale dans son environnement économique et social et son engagement à améliorer la situation
socioéconomique de ses adhérents, de ses salariés et de ses partenaires.
Cette expérience de cinq semaines m'a permis de mieux me situer en tant qu’étudiant désirant de découvrir le
milieu professionnel, de côtoyer des personnes compétentes, une équipe de travail soudée et dynamique
collaborant pour un seul but : la pérennité de la COLAIMO.
Au sein de la COLAIMO , l’esprit de la coopération règne et le team work domine les relations du travail
entre les employés. Cette expérience au sein de la COLAIMO m’a beaucoup apporté sur tous les plans :
théorique, pratique, humain et relationnel et elle m'a permis de mieux me situer en tant qu’étudiant désirant de
découvrir le milieu professionnel, de côtoyer des personnes compétentes, une équipe de travail soudée et
dynamique.
La sympathie des employés et des ouvriers m’a énormément aidé pour intégrer ce groupe facilement et
rapidement, au début je me sentais inquiet, crispé, perdu car c’était mon premier stage mais une fois que j’ai
rencontré le personnel de cette chaleureuse entreprise tout cela avait disparu et je me sentais chez moi.
ANNEXES (voir les pages suivantes)
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