COMMENT ENVISAGER LA RÉMUNÉRATION DES AGENTS PUBLICS? Un aperçu des pays de l’OCDE

Stephane JACOBZONE, Conseiller, OCDE Direction de la Gouvernance Publique,

La rémunération est souvent décomposée entre

Un salaire de base, lié à la nature du poste

Complété par des éléments variables:

Indemnités de sujétion (liée à la performance attendue, ou probable)

Eléments liés à la performance, définie en fonction d’une évaluation ex post

Une tendance générale à introduire la gestion par la performance et à intégrer les politiques de rémunération dans ce cadre.

ENVISAGER LA REMUNERATION

DES AGENTS PUBLICS

Facteurs clés affectant le salaire de

base dans les pays de l’OCDE

0

5

10

15

20

25

Educational qualification

Job content

Ministry/agency

PerformanceAge

Seniority in the position

Relevant experience

Senior Managers Middle managers Professionals Secretarial positions Technical support

Contenu des missions

Employeur public

Niveau de qualification

Expérience acquise

Ancienneté sur le poste

Encadrement supérieur

Encadrement intermédiaire

Fonctions de secrétariat

Support technique Spécialistes

Rémunération dans l’administration ajustée

par rapport aux variables économiques ?

0 5 10 15 20 25 30

No

Yes, to inflation

Yes, to other variables

No

Yes, to inflation

Yes, to other variables

Ba

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on

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Number of OECD countries

Pa

rt

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ble

S

ala

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de

ba

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Oui, par rapport à d’autres variables

Nombre de pays de l’OCDE

Oui, par rapport à l’inflation

Non

Oui, par rapport à d’autres variables

Oui, par rapport à l’inflation

Non

Des mécanismes encore souvent

centralisés

0 5 10 15 20 25

0-1- Remuneration based on recommendationsof an independentexamining committee

0-2- Remuneration based on recommendations of the President /Prime Minister, etc. Please specify:

1-1- A single, comprehensive negotiation for the entire central /national / federal government sector

1-2- Negotiations at the central level, with adjustments bydepartment / sector

1-3- Negotiation at the central level, with adjustments at thedecentralized level

2-1- Single negotiation by sectoral branch

2-2- Negotiation by branch, with adjustments at the decentralizedlevel

2-3- Decentralized negotiation

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No

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Series1

Types de mécanisme de négociation/détermination de la rémunération qui décrit le mieux la situation dans les administrations centrales et opérateurs clés

Négociation décentralisée

Négociation individuelle

Négociation par branche, avec ajustements possibles au niveau local

Négociation par branche sectorielle uniquement Né

go

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Négociation centralisée avec ajustements possibles au niveau local

Négociation centralisée avec ajustements possibles par département ministériel

Négociation centralisée

Sur orientation de l’exécutif

Sur orientation d’un comité indépendant

Une forte implication des ministères des

finances

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Management of the variable portion of pay-benefits

Management of the variable portion of pay-performance related pay

Number and types of posts within organizations

General management of pay systems (salarylevels, progressions)

Allocation of budget envelope between payrolland other expenses

Attribution d’une enveloppe budgétaire qui distingue les rémunérations et les autres

dépenses

Organisation générale du système de rémunération (niveau des salaires et

déterminants de leur évolution)

Plafonds d’emplois et niveau des emplois

Gestion des parts variables liées à la performance (qualitatif)

Gestion des parts variables liées aux résultats (quantitatif)

Comprendre la notion de performance dans le secteur public:

Productivité par outputs

Performance en termes de « résultats finaux » (outcomes)

Passer d’une version « fordiste » des résultats à une perspective de résultat dans l’optique de l’amélioration du bien être des citoyens

Attentes mais aussi limites de la gestion par la performance:

• Un outil largement utilisé

• Des limites mieux comprises

L’APPROCHE PAR LA PERFORMANCE

Utilisation de l’évaluation par la performance

dans les décisions de ressources humaines de

l’administration centrale

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

Composite indicator (2016) OECD-31 average (2016) OECD-31 average (2011) Composite indicator (2011)

Source: OCDE (2016) Strategic Human Resources Management (SHRM) Survey

Etendue de l’utilisation de la rémunération à la

performance dans les administrations centrales

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Composite indicator (2016) OECD-33 average (2016) OECD-33 average (2011) Composite indicator (2011)

No PRP in use (2016)

Source: OCDE (2016) Strategic Human Resources Management (SHRM) Survey

La France en retrait

Slide 10

Un aperçu général

• Pas de modèle unique.

• Des histoires de pratiques idiosyncratiques liées à la tradition de chaque pays.

• Des renouvellements structurels liés aux élections.

• Une adoption et traduction différée dans un cadre public de pratiques initiées dans le monde de l’entreprise.

• La tendance vers la rémunération vers la performance: une tendance générale.

• Adaptée pour les cadres seniors, les gestionnaires et les jobs professionnels mais pas tous les emplois.

• Problèmes uniques dans un cadre public.

• A intégrer dans le cadre de changements organisationnels.

• Nécessaire d’intégrer un engagement vers la gestion par la performance

Avancement à l’ancienneté encore en

place

AUT BEL

CHL

CZE

FRA

GRC

HUN

ISR

LUX

NLD

NOR

POL

SVK

SVN

ESP

CHE USA DNK DEU

ISL

KOR

NZL

TUR

GBR

AUS

CAN

EST

FIN

IRL

ITA

JPN

LVA

MEX PRT

SWE

OUI mais des réformes récentes ont atténué la part de l’ancienneté dans la remuneration globale.

OUI NON

Slide 12

Le cas italien

Un taux de croissance de la rémunération de 2000 à 2006 excédant celui du secteur privé: un coût accru du secteur public

Une réponse politique en deux temps

Des mesures de contrôle des coûts, dans l’urgence due à la crise financière

Trois orientations depuis 2008

1. Mettre fin aux accords salariaux en vigueur

2. Etablir un lien plus étroit entre les augmentations de salaire et la performance des administrations.

3. Etablir une réforme structurelle du modèle de négociation salariale pour l’économie dans son ensemble et lancer un nouveau modèle pour les employés du secteur public.

Slide 13

Croissance des salaires réels des agents publics et

des salariés du secteur privé

2000-2006 et 2007-2010 (2000=100)

Source: Civil Service Department on Istat data

98.0

100.0

102.0

104.0

106.0

108.0

110.0

112.0

114.0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Public sector employees' real wage

Private sector real wage

Compensation of public sector employees

per inhabitant

Salaire réel secteur privé

Salaire réel secteur public

Coût réel des agents du secteur public (compte tenu des réductions d’effectifs)

Slide 14

La cas italien

Un nouveau modèle de négociation salariale

• Dans le cadre des négociations locales, les éléments de salaire au delà du salaire de base seront fondés sur des résultats effectifs liés au fait d’atteindre des objectifs en termes de :

– productivité, qualité, efficience, innovation et efficacité organisationnelle

– Des éléments améliorant la performance de l’administration en termes de satisfaction des usagers et des économies liées à la bonne gestion.

• Pour assurer une nouvelle reddition de compte, le nouveau modèle implique la création d’une unité centrale chargée de:

– Diriger, coordonner et superviser l’évaluation des performances de chaque administration.

– Mise en œuvre d’un système d’évaluation de la performance par la loi de réforme de la fonction publique de 2009.

Le Rapport Hutton de 2011 établit des principes pour la réforme des rémunérations

- Les plus performants doivent être mieux rémunérés que les performants moyens.

- Incitations financières pour atteindre les objectifs.

- Les plus performants doivent prendre les postes les plus exposés.

- L’évaluation doit être en fonction d’une évaluation continue.

- Les accroissements consolidés de salaires doivent maintenir une situation dans le cadre de l’équilibre de marché.

- Bonus pour équipes et partage des gains.

Le cas du Royaume Uni

Réforme de 2011

Le gouvernement a bien accueilli ces recommandations et a travaillé pour:

• accroître la transparence: Rémunérations des managers seniors et la rémunération par la performance doivent être rendues publiques pour que l’administration soit en mesure de rendre compte de sa stratégie de compensation.

• ‘Gagner en retour’: Un élément de la rémunération des salaires séniors est entièrement corrélé à l’atteinte des objectifs. (rien n’est jamais acquis définitivement).

• ‘Partage des gains’: Les gains de productivité ne doivent pas être monopolisés par les cadres senior mais répartis entre tous les employés en fonction de l’atteinte d’objectifs collectifs.

Le cas du Royaume Uni

Réforme de 2011

Les ministères sont chargés de mettre en œuvre la politique de rémunération de la fonction publique dans le cadre d’instructions générales. Dans le cadre du système de rémunération pour 2016-17, les primes à la performance sont basées soit sur une performance individuelle, d’équipe ou organisationnelle. Ils ne sont pas acquis et ne sont pas associés aux coûts futurs.

Ces primes incluent:

– Des éléments liés à la performance fondés sur des contributions individuelles à l’organisation et évaluées par le système de gestion de la performance du ministère.

– Des systèmes de bonus avec des paiements individuels pour des projets spéciaux, ou des contributions de travail exceptionnelles qui ne sont pas couvertes par le système normal de gestion de la performance.

Source: www.gov.uk/government/publications/civil-service-pay-guidance-2016-to-2017/civil-service-pay-guidance-2016-to-2017#fn:1.s

Le cas du Royaume Uni

La situation actuelle

• Un système de rémunération à la performance graduellement introduit depuis 1997. L’objectif est d’offrir une base pour une formation plus flexible et stratégique des salaires, et une individualisation pour adapter les salaires à l’employé individuel et à la structure de salaire de l’institution.

• La rémunération à la performance est utilisée dans ce contexte comme un outil actif de gestion. Le salaire doit refléter les qualifications individuelles, les fonctions et les performances d’un employé individuel en relation avec les objectifs de l’institution et de créer de meilleures opportunités pour utiliser le salaire pour soutenir le développement des compétences, le développement de la qualité et l’orientation vers la performance dans le cadre de travail.

• Les accords de salaires sont dans la plupart des cas conclus entre les gestionnaires locaux et les syndicats locaux en fonction d’un cadre de négociation collective. Les gestionnaires institutionnels sont responsables pour obtenir des fonds pour les négociations salariales et pour prioriser les allocations budgétaires pour les salaires dans le cadrage financier de ces institutions.

• La rémunération à la performance inclut deux types de composantes: une allocation en fonction de la qualification, qui dépend aussi du type de poste, et des composantes liées à la fonction, et aux taches spécifiques assignées à un employé. Les enveloppes en fonction de la qualification sont en général attribuées comme un supplément permanent, et les enveloppes de fonction sont limitées dans le temps et en fonction de la tache demandée.

• Source: Danish delegate to the OECD Working Party on Public Employment and Management (PEM). See also http://pav.perst.dk/Publikation/Nye%20lonsystemer/Basisloensystem.aspx.

Le cas du Danemark

• Structure de salaire associe une description des postes à des classes de salaire en fonction des taches à accomplir . Le niveau le plus élevé de classe de salaire est utilisé pour calculer l’évolution du salaire en fonction de la performance.

• Les objectifs de politique de rémunération au niveau fédéral valorisent la fixation d’objectifs et le dialogue entre les employés et leur supérieurs. La définition d’objectifs de performance permet de contribuer à l’évaluation des résultat. L’évolution varie entre 0% pour une performance non satisfaisante, et un maximum de 3% pour une très bonne performance. La performance habituelle est “bonne” (plus 2%).

• La performance de l’employé affecte le salaire l’année suivante jusqu’à ce que l’employé atteigne le niveau maximum de sa classe de salaire. Les accroissements de salaire sont décidés par les administrations fédérales en fonction de la proposition du supérieur, en fonction de la performance individuelle, la comparaison entre membres de l’équipe et la disponibilité des ressources budgétaires.

Source: experts suisses.

Le cas de la Suisse

COMPARER LES NIVEAUX DE REMUNERATION

Un exercice difficile

LA QUESTION DU TEMPS DE TRAVAIL

Durée annuelle de travail moyenne des fonctionnaires des administrations centrales (2010) Moyenne d'heures travaillées par an (ajustée)

Source: OCDE (2011) Panorama des administrations publiques 2011

DES COMPARAISONS AJUSTEES

cadres supérieurs de l’administration centrale

(2015)

FRANCE

Cadres moyens de l’administration

centrale (2015)

FRANCE

Spécialistes senior et junior dans

l’administration centrale (2015)

FRANCE

Agents publics assurant des fonctions

de secrétariat (2015)

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

80 000

90 000

Traitement ou salaire Cotisations sociales de l’employeur Ajustement lié au temps de travail2015 USD à PPA

FRANCE

• Peut-on faire autrement ?

• Et si oui, pourquoi et comment ?

CONCLUSION