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Comment faire évoluer une culture de management
Angers, le 29 novembre 2016
1. Introduction ... Quelques définitions
2. Pourquoi faire évoluer les systèmes de Management ?
3. Pourquoi est ce que c’est si difficile à faire ?
4. Comment favoriser de « saines pratiques » de management ?
5. Conclusion (pleine d’espoir)
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Non, Merci ! On n’a pas
le temps !
1. Business model
2. Management
3. Culture de management
4. Dynamique managériale
5. Dynamique sociale
6. Performance
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Quelques rappels de définitions
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Business model
Le Business model décrit la combinaison de facteurs quel'entreprise doit réunir pour créer de la valeur afin d'assurersa pérennité et son développement dans son environnementet selon les orientations du dirigeant.
C'est en quelque sorte une représentation à la fois dusystème et du processus « de création de richesse », unesorte de modélisation de la façon dont une entreprise fait du« business ».
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Business model
Ressources et Compétences(RC)
Proposition de Valeur (V)
Organisation (O)
MARGE
Nature, volume et structuredes Revenus
Nature, volume et structuredes Coûts
Le modèle RCOV est bien adapté aux PME et aux TPE
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Mais en réalité, la pertinence de laproposition de valeur est définiedans le Business Model. LeBusiness Plan n’étant alors que la« mise en projet » de l’innovationcréatrice de richesse !
Le business plan est souvent le document clé pour un futurentrepreneur, il est d’ailleurs exigé par les banque et par lesfuturs investisseurs.
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Business model
Tout le système de management de l’entreprise est auservice du Business Model. Il doit d’ailleurs agir et animertous les leviers internes source de création de valeur.
Ingénierie de la création de valeur
Business ModelAlignement du
Système de Management
Animation et Dynamisation de l’action collective
Sens Energie
CompétencesEngagementCollaboration
Le management est l’orientation, le pilotage et l’animation d’une action collective portée par un groupe d’acteurs au
sein d'une organisation de travail dans le but que cette action collective soit profitable aux maximum de parties prenantes …
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Management
Manager c’est savoir arbitrer et agir de manière dynamique sur un ensemble de «facteurs » pour obtenir des « résultats » durables et équilibrés …
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Management
« Le management c’est la science des Hommes, par les Hommes, et pour les Hommes … »
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Le management – Science des Hommes
La gestion – Science des chiffres
Approche systémique
émotionnelle et écologique
Vision Y
Approche rationnelle
et mécanisteVision X Priorité aux résultats
Performance ► productivité Efficience = Réduction des coutsRationalisation = Standardisation
Résultats Mesurables et quantitatifs
(Ce qui est produit / facturé)
Sens / ValeursVision Humaniste
Processus de traduction
Analyse des enjeux
Développement professionnel
Capital émotionnel Bientraitance
QVT
Tableaux de bord équilibrés
Efficience = valeur crée / ressource
Emotion Emotion
La culture de management peut être définie comme l'ensemble desrègles, des valeurs, des représentations, des relations et des pratiques quiédifient et fédèrent une vision commune des choses essentielles, etfont émerger :
une manière d’animer l’entreprise, de prendre des décisions, d’organiser les actions collectives, de gérer les situations courantes, d’accompagner les évolutions et de résoudre les difficultés.
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Culture de Management
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Culture de Management
Vision de l’homme au
travail
Idéologiedominante ou idéologies en
conflits
Rôles attribués aux Cadres par
la Direction
Rôles sociaux des cadres de
proximité
Hétérogénéité de la
communauté des cadres
Niveau de confiance et de soutien social
entre managers (relations)
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Caractéristiques et configurations de l’organisation
Culture managériale
Dynamique managériale
Implication, Engagement et loyauté des cadres de proximité
Dynamiques sociales
MISE EN SCENE SOCIALE
CadreOrganisationnel
SYST
ÈME
DE
MAN
AGEM
ENT
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Capacités de motiver à motiver
Niveau de soutien social et managérial
Rôles et soutien attribués aux cadres
de proximité
• Stratèges ordinaires• Architectes des transformations• Acteurs clés de la loyauté et de la
citoyenneté organisationnelle• Régulateurs / Médiateurs de l’ensemble
des dynamiques sociales
• Exécutants• Simples courroies de transmission• Relais d’informations descendants• Bricoleurs de l’ambiguïté et du paradoxe• « Fusibles » corvéables à merci
La dynamique sociale, renvoie, en sociologie, aux changements ou aux
étapes successives dans l'évolution des faits sociaux tels qu’ils sont
perçus, interprétés et vécus par les acteurs.
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Dynamique sociale
Orientations Objectifs
Culture demanagement
Actes « posés »
ComportementsAssociés
Conséquences pour les acteurs
Résultats eteffets obtenus
Interprétationsdes acteurs
Ressentis des acteurs
Conséquences sur les systèmeset les processus
Réactions des acteurs
Comportements
« Mise en scène sociale »
Attitudes
Résultats et effets attendus
Les « interactions et dynamiques sociales»
ORGANISATIONProcessus de transformation
SYSTÈMESOCIAL
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L’équation s’ajuste en permanence de manière dynamique, toute modification impliquant un paramètre induit un réajustement de l’ensemble des autres paramètres
Performance
Zone d’implication du manager Zone d’implication de l’organisme
Zone d’implication de l’agent Performance
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Pourquoi faire évoluer les systèmes de Management?
Changement du Management Management
du changement
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Pour sortir de l’idéologie gestionnaire dominante Pour réapprendre à manager de l’humain Pour apprendre à prendre en compte les émotions Pour apprendre à gérer la complexité Pour gérer les logiques institutionnelles plurielles Pour réapprendre à connaitre le travail réel Pour améliorer la qualité de vie au travail Pour réduire la violence organisationnelle Pour repositionner le profit comme un moyen
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Nous ne pourrons pas résoudre nos problèmes en continuant à penser de cette même manière
qui a contribué à les créer et à les amplifier !
La raison d’être des managers n’est pas defaire travailler des collaborateurs, mais detransformer leur travail en performanceavisée, ET en développement professionnelet personnel.
Travail et performance ne sont pas synonymes.Tout comme performance ne rime pas avecbien-être et équilibre. Si on peut difficilementêtre performant sans travailler, au moins unminimum, on peut travailler beaucoup sans êtreperformant. On peut également pendant uncertain temps être performant tout enréunissant tous les facteurs qui, à moyen oulong terme détruiront la capacité de l’individu etson identité professionnelle ….
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LES PRINCIPALES RAISONS QUI« FIGENT » LES SYSTEMES DE MANAGEMENT
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Les modèles de pensées
L’idéologie gestionnaire dominante
La recherche du pouvoir, le carriérisme
La mise sous pression de l’organisation
La pression du toujours plus, la peur
L’immaturité et la paresse intellectuelle
L’incompétence
La recherche du profit maximum
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LA MISE SOUS PRESSION DE L’ORGANISATION
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Trois tendances managériales mettent l’organisation sous pression :
- L’écart entre les objectifs fixés et les moyens disponibles- Les décalages entre les prescriptions et l’activité concrète- L’écart entre les récompenses espérées et les rétributions effectives
Dans ces contextes, la réussite ne peut être que temporaire dans ununivers sous pression qui oblige à des prouesses constammentrenouvelées. Chaque acteur rentre alors dans une quête éperdue dereconnaissance et transforme les résultats en « objet anaclitique »
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Diminution de la performance individuelle et collective
Diminution des capacités mentales
Diminution de la qualité de vie professionnelle et personnelle
Diminution de la satisfaction professionnelle
Détérioration de la santé physique et psychologique
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Cinq conséquences majeures en découlent :
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Faible capital émotionnel de beaucoup
d’agents Faible sentiment
d’efficacité personnelle
Très forte addiction aux motivations
extrinsèques
Brèches, violations, ruptures des contrats
psychologiques
Défiance généralisés Nombreuses peurs
Nostalgie du passé Pandémie de « Stacose »
Sentiments d’injustice colère et frustrations
Faible résilience organisationnelle
souffrances et violences
La culture de l’urgence par le resserrement systématique du temps
L’immédiateté et l’obligation de réagir « à chaud »
L’illusion de la motivation par les résultats
La peur d’être mis sur la touche ou au placard
Une tension permanente pour être à la hauteur des exigences
La pression du toujours plus et la menace de perdre sa place
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Voici les 10 erreurs qui font que les meilleurs employés sedésengagent :
1. L’entreprise ne sait pas libérer leurs passions2. La Direction a sous-estimé leurs intellect3. Leur créativité n’est jamais stimulé4. L’entreprise a omis de développer leurs compétences5. Vous faites la sourde oreille car c’est vous le patron …6. Vous avez négligé la relation personnelle avec vos employés7. Vous ne connaissez par leur travail8. Leurs contributions ne sont pas reconnues suffisamment9. Vous les avez enfermés dans un rôle trop contraignant10. Vous n’avez pas respecté vos promesses
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Comment faire évoluer un système de Management ?
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Caractéristiques et configurations de l’organisation
Culture managériale
Dynamique managériale
Implication, Engagement et loyauté des cadres de proximité
Dynamiques sociales
MISE EN SCENE SOCIALE
CadreOrganisationnel
SYST
ÈME
DE
MAN
AGEM
ENT
LE MANAGEMENT 2.0
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Le management 2.0, grâce à Internet, présente l’avantage inéditde pouvoir agréger des individus sans pour autant les réunir, cequi lui permet d’échapper à la plupart des limites du collectif.
Le management 2.0 ne doit donc pas être confondu avec unedécision de groupe, ni encore moins avec le managementparticipatif.
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Je propose plusieurs actions à entreprendre :
1. Caractériser la culture managériale réelle de l’organisation2. En déduire tous les impacts (+/-) sur la dynamique du système
de management et le fonctionnement hiérarchique ettransversale de la structure
3. Quantifier les déterminants de l’engagement ou dudésengagement des cadres de proximité
4. En déduire les « quick win » à mettre en place rapidement5. Mettre particulièrement l’accent sur quelques «saines » pratiques
de management6. Inscrire progressivement tout cela dans la durée
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Quelles données peuvent permettre de caractériser la culture managériale d’une organisation ?
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(-)
Im
plica
tion
du P
erso
nnel
(
+)
(-) Implication du Management (+)
Culture de métier
Type (+/-)
Culture fataliste
Type (- /-)
Culture intégrée
Type (+/ +)
Culture managériale
Type (- /+)
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LES VALEURS REELLES
LES VALEURS ASPIRATIONNELLES
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LES VALEURS PRONEES / AFFICHEES (DISCOURS INSTITUTIONNEL INTERNE / EXTERNE)
LES VALEURS VECUES (RESSENTI DES ACTEURS)
LES VALEURS DE REFERENCE (CONTRATS PSYCHOLOGIQUES)
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Nourrir la confianceRenforcer le S.E.PRéduire les peurs
Accorder de la reconnaissance
Adopter les bonnes postures
RelationnelleInformationnelle
d’Animation
Travailler sur les forces
Développer des valeurs communes
La communication authentique ; L’écoute respectueuses ; La prise de décisions sur la base du consentement mutuel ; La reconnaissance et l’utilisation des talents de chacun ; La solidarité et l’entraide Solliciter
l’intelligence collective
Travailler sur le projet de devenir une équipe
Temps collectifs sur le vivre ensemble
au travail
Renforcer le capital émotionnel
Accompagner les transformations
3S -> 3P
Connaitre les attentes etles facteur de motivation de chacun
Travailler sur le sens
Animer l’ équipe autour des résultats obtenus
Enrichir les compétences
Equilibre vie personnelleVie professionnelle
Réguler la charge de travail
InitiativesCo-construction
Innovation
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Sentiment d’efficacité
+
+-
-
Reproches Militantisme
Départ
Attente de résultats(contexte perçu comme favorable ou pas)
Résignation Apathie
Engagement productif
Satisfaction personnelle
Auto-dévalorisationDécouragement
LES « PIECES MANQUANTES » DU MANAGEMENT
LA RECONNAISSANCE DU TRAVAIL LE SOUTIEN SOCIAL LE CLIMAT DE TRAVAIL LE RESPECT et L’ECOUTE LA CHARGE DE TRAVAIL LA PARTICIPATION AUX DECISIONS LA CLARTE DU ROLE LA CONCILIATION TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
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La maturité, la dynamique etl’énergie crées et portées parun système de managementsont à l’origine de presque 80% des freins ou des moteursde l’organisation.
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Identifier précisément les déterminants de l’engagement des cadres de proximité
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Engagement vis-à-visde l’organisation
Engagement vis-à-vis dusupérieur
Engagement vis-à-vis du
groupe de travail Cibles proximales
Cible plus distale
AttachementsPersonnels Horizontaux
AttachementsPersonnels Verticaux
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Trois formes d’engagement organisationnel
L’engagement affectif reflète une identification, une implication et unattachement affectif à l’organisation
L’engagement normatif représente une loyauté provenant d’uneobligation morale ressentie envers l’organisation
L’engagement de continuité provient des coûts associés à laperspective de quitter l’organisation
Dans le premier cas, l’employé reste au sein de l’organisation par désir,dans le second cas, il reste par devoir, enfin, dans le troisième cas, ilreste par nécessité
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Il existe trois "variables pertinentes" qui influent surl'engagement organisationnel :
Les caractéristiques du travail,
Les variables organisationnelles
Les variables liées au supérieur hiérarchique
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Les caractéristiques du travail sont :
le niveau de défi, la variété des tâches, le degré d'autonomie, le feedback, l'identité et la signification de la tâche
En revanche l'ambiguïté de rôle, le conflit de rôle, la surchargede rôle sont négativement liés à l'engagement
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Les variables organisationnelles :
Le sentiment d'être soutenu par son organisation conduit àune identification plus forte à son organisation.
La justice organisationnelle (distributive et procédurale, etinteractionnelle) corrèle fortement avec l'engagement.
Les pratiques de gestion des ressources humaines et leclimat organisationnel (notamment un climat orienté vers lesrelations interpersonnelles) sont liés à l'engagement
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Les variables liées au supérieur hiérarchique :
La considération et le respect La reconnaissance La communication et le dialogue Les comportements structurants associés positivement à
l'engagement au point de pouvoir compenser les faiblessesde l'engagement auprès de l'organisation
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La transformation de pratiques managériales nécessite donc d’agirréellement « autrement ».
Il n’est pas nécessaire d’engager toute l’entreprise d’un coup, mais plus deréaliser des « quick-win » qui permettent d’emmener la preuve, parl’action.
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Comment favoriser de « saines pratiques » de Management ?
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La recherche permet d’identifier les 5 principales pratiques saines demanagement :
La reconnaissance non financière : source renouvelable de mobilisation et decohésion d’équipe pour le manager qui l’utilise avec bienveillance, sincérité et réactivité ;
La convivialité : loin d’être un accessoire, il s’agit d’un élément central dont ondécouvre seulement les bénéfices opérationnels ;
Le soutien à l’autonomie : l’art délicat de solliciter les idées, les initiatives, l’ingéniositéde l’équipe, et la sagesse de miser sur la confiance et l’enrichissement du travail ;
Le dialogue sur le sens : le sentiment du travail bien fait, la fierté de satisfaire un client,tout cela se partage et provoque des effets de contagion positive ;
La promotion de la qualité de vie au travail : les sujets que les managers confientavec le plus d’empressement aux RH (amélioration du bien-être, prévention des risquesPS ), doivent en fait leur revenir !
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Souvent ce que l’on considère comme un acquis, un devoir, ou une vertu apriori (la loyauté, la confiance, la légitimité, l’engagement, l’autorité…) est enréalité le résultat d’un processus de construction partagé impliquant l’acteuret la manière dont l’entreprise définit, nourrit et anime ce processus de co-construction…
Prenons l’exemple de la légitimité d’un acteur, elle ne se décrète pas, elle seconstruit. Mais pour la construire, il faut en connaitre toutes les composantes…
Quelles sont les composantes qui concourent à la construction de lalégitimité d’un acteur ? Elles sont au nombre de cinq ….
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Les 5 composantesdu processus de
légitimation d’un acteur métier
Le cadre organisationnel
Finalités Objectifs Responsabilités Rôles Règles du jeu
Défini ?Clair ?Formel ?
La mission confiée
Connue de l’ensemble des parties prenantes ?
Quelle valeur ajoutée ? Quel soutien social ? Quel soutien organisationnel ?
La vision
Vision claire ? Porteuse de sens argumenté
pour chacune des parties ? À court terme ? A long terme ?
L’expertise
Technique Pédagogique ? Managériale Animation Accompagnement ?
Le relationnel
Entrée en relation positive Ecoute des besoins Ajustement au contexte Soutien dans la mise en œuvre
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Si l’on méconnait ces composantes, il y a fort à parier que certaines neseront pas travaillées, et que la légitimité qui en découlera ne sera pas cellequ’on attend …
De même l’engagement des collaborateurs est le résultat d’un processus deco-construction. Mais pour le rendre efficace ce processus il faut connaitreles facteurs qui construisent et nourrissent cet engagement …
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Engagement organisationnel
Variables antécédentes
Age Ancienneté Avantages sociaux Compétence Niveau de
spécialisation Ethique Sentiment d’auto-
efficacité Extraversion Estime de soi Agréabilité Stabilité émotionnelle Ouverture à
l’expérience
Variables liées au poste / rôle
Clarté du rôle Variétés tâches Autonomie Niveau de défi Qualité du feedback
Variables liées à l’organisation
Soutien social Soutien organisationnel Perceptions de justice Pratiques de GRH Climat organisationnel
Variables liées au supérieur (agent)
Qualité de relation Leadership participatif Reconnaissance Exemplarité Soutien social
Variables sociales
Idéologie dominante Eléments de culture Equilibres de pouvoirs Logique de Seigneur et
de Gueux Conflits de valeurs Deuils non entamés
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On mesure alors l’importance des concepts dans le management auquotidien. Ils permettent de ne pas oublier des pièces dans les processus deco-construction
- De la légitimité- De l’engagement- De la motivation- De la confiance- … / …
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Il est totalement illusoire de vouloir supprimer le contrôle (règledes 3 C : La Confiance sans le Contrôle c’est de la Connerie) àpriori. La réduction des contrôles ne peut que se construireprogressivement et en cohérence avec les processusrelationnels et organisationnels qui réinjectent de la confiancedans les relations et les manières de travailler ensemble.
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Une entreprise « libérée » est une entreprise qui à compris que la plupartdes attendus de la performance collective et de la qualité de vie au travailsont les résultats d’un processus de co-construction semblable à unegerminaison.
Elle sait identifier les composantes à nourrir sans cesse et elle inscrit celadans la durée au travers de multiples petits actes au quotidien.
Nous sommes et devenons ce que nous répétons (Aristote)
La vraie performance est dans la durée (François Michelin)
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Les 3 étapes vers un management bienveillant
1. Le mouvement doit venir d'en haut2. Une démarche humaniste et pas opportuniste3. Une démarche de co-construction
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L’intelligence collectivese construit dans l’actionpartagée
Peter SENGE
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