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Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2012

CONCEPTION D’UN BUDGET DE TRESORERIE

EN DATE DE VALEUR POUR OPTIMISER LA

GESTION DE TRESORERIE A LA CNCAS

MBAYE Aminata

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité,

de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en

Comptabilité et Gestion Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 5

(2010-2012)

KOUASSI Alexis

Contrôleur de Gestion au CESAG

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Conception d’un budget de trésorerie en date de valeur pour optimiser la trésorerie à la CNCAS

MBAYE Aminata 5ième Promotion MPCGF– CESAG i

DEDICACE

Nous dédions ce mémoire à

notre très cher père Babacar MBAYE ;

notre maman chérie Mame Diarra SY ;

toute notre famille.



MBAYE Aminata 5ième Promotion MPCGF– CESAG ii

REMERCIEMENTS

Nous remercions ALLAH Le Tout Puissant à qui revient toute louange, pour la grâce et les

bienfaits qu’il ne cesse de nous accorder à chaque instant de notre vie.

Nous tenons à exprimer toute notre reconnaissance à Monsieur Alexis KOUASSI pour son

encadrement, son orientation, son aide et conseil dans l’accomplissement de ce mémoire.

Ainsi, nos sincères remerciements à :

l’ensemble des professeurs du CESAG pour la qualité de la formation qui nous a

été délivrée ;

tout le corps administratif du CESAG pour les efforts consentis pour que la

formation se passe dans les meilleures conditions, particulièrement à Monsieur

Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de

Finance, pour ses conseils, pour sa lecture minutieuse du document ;

tous les agents de la CNCAS de NDIOUM pour leur accueil chaleureux durant

tout mon stage, notamment, au Chef d’Agence Monsieur Abdoulaye GAYE, au

Directeur des Ressources Humaines Monsieur Moussa SENE, à l’Agent de crédit

Monsieur Mouhamed BALDE et au Contrôleur interne Monsieur Mouhamed

DIOP ;

Monsieur Mamadou Lamine DIOUF pour son soutien et encouragement ;

nos frères : Pape Alioune, Tidiane, Lamine et Seydina MBAYE, et nos sœurs

Maguette, Dieynaba, Fatou, Soukaye, Adja Goné, Kiné pour leur encouragement ;

nos amis : Valérie, Adji Binta, et Landozi pour leur amitié, leur soutien

inconditionnel et leur encouragement.



MBAYE Aminata 5ième Promotion MPCGF– CESAG iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AG : Assemblée Générale

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

CNCAS : Caisse Nationale du Crédit Agricole du Sénégal

CA : Conseil d’Administration

CA : Chiffe d’Affaire

CAJRC : Cellule Affaires Juridiques, Recouvrements et Contentieux

CM : Chargée de Mission

CIP : Cellule des Incidents de Paiement

DCG : Direction Contrôle Générale

DCR : Direction du Crédit et du Réseau

DCSB : Direction Communication et Services Bancaires

DED : Direction chargé d’Etude et du Développement

DFC : Direction Financière et Comptable

DG : Direction Générale

DIO : Direction Informatique et des Organisations

DL : Direction de la Logistique

DOER : Direction des Opérations, d’Engagements et du Risque

DRHF : Direction des Ressources Humaines et de la Formation

FONSTAB : Fonds de Stabilisation d’Alimentation de Bétail

FR : Fonds de Roulement

LCR : Lettre de Change Relevée

PCB : Plan Comptable Bancaire

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PMI : Petites et Moyennes Industries

UMOA: Union Monétaire Ouest Africaine

SWOT: Strength Weakness Opportunity Threat

TTC: Toute Taxe Comprise

TVA: Taxe sur la Valeur Ajouté



MBAYE Aminata 5ième Promotion MPCGF– CESAG iv

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

TABLEAUX

Tableau 1: Modèle de plan de trésorerie adapté .................................................................. 12

Tableau 2: Modèle de tableau de bord adapté ..................................................................... 14

Tableau 3: Budget de trésorerie ........................................................................................... 19

Tableau 4: budget des encaissements .................................................................................. 37

Tableau 5: budget des décaissements .................................................................................. 38

Tableau 6: budget synthèse de trésorerie ............................................................................. 38

Tableau 7: Types de crédit à la CNCAS ............................................................................. 55

Tableau 8: Strength Weakness Opportunity Threat ............................................................ 69

Tableau 9: Budget de trésorerie en date de valeur............................................................... 73

Tableau 10: Echelle des taux ............................................................................................... 79

Tableau 11: Conditions proposées par la banque en dates de valeur .................................. 80

FIGURES

Figure 1: Le budget de trésorerie ........................................................................................ 18

Figure 2: Le modèle d’analyse ............................................................................................ 41

Figure 3: Organigramme de la DCR.................................................................................... 51



MBAYE Aminata 5ième Promotion MPCGF– CESAG v

LISTE DES ANNEXES

Annexe n° 1 : Quelques exemples d’encaissement et de décaissement en date de valeur .. 88

Annexe n° 2 : Le questionnaire ........................................................................................... 89

Annexe n° 3 : Le guide d’entretien ...................................................................................... 91

Annexe n° 4 : Organigramme de la CNCAS ....................................................................... 93

Annexe n°5 : la fiche budgétaire de 2010 de l’agence CNCAS de NDIOUM .................... 94



MBAYE Aminata 5ième Promotion MPCGF– CESAG vi

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ........................................................................................................................ i

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ......................................................................... iv

TABLEAUX ..................................................................................................................... iv

FIGURES ......................................................................................................................... iv

LISTE DES ANNEXES .................................................................................................... v

TABLE DES MATIERES ................................................................................................ vi

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1

PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE ...................................................................................... 8

CHAPITRE 1 : LE BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR ................ 10

1.1. Les outils de gestion prévisionnelle de la trésorerie ......................................... 10

1.1.1. Le budget prévisionnel de trésorerie ...................................................... 10

1.1.2. La position prévisionnelle ...................................................................... 11

1.1.3. Le plan de trésorerie ............................................................................... 11

1.1.4. Le budget glissant de trésorerie .............................................................. 12

1.1.5. Le tableau de bord du trésorier ............................................................... 13

1.2. Le budget de trésorerie ...................................................................................... 14

1.2.1. Définition du budget de trésorerie .......................................................... 15

1.2.2. Les objectifs du budget de trésorerie...................................................... 20

1.3. Le budget de trésorerie en date de valeur .......................................................... 22

1.3.1. Définition de la date de valeur ............................................................... 22

1.3.2. Définition et objectifs du budget de trésorerie en date de valeur ........... 23

1.3.3. Utilité du budget de trésorerie en date de valeur .................................... 25

CHAPITRE 2 : L’ELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE

VALEUR ......................................................................................................................... 27

2.1. Les dispositions préalables à l’élaboration du budget de trésorerie en date de

valeur………. ...................................................................................................................... 27

2.1.1. Les conditions de réussite ...................................................................... 27

2.1.1.1. Les conditions bancaires ..................................................................... 28

2.1.1.2. Les négociations des conditions bancaires.......................................... 31

2.1.2. L’organisation de l’information ............................................................. 33

2.1.2.1. La bonne circulation de l’information ................................................ 33

2.2. Le processus d’élaboration du budget de trésorerie en date de valeur .............. 34



MBAYE Aminata 5ième Promotion MPCGF– CESAG vii

2.2.1. La collecte et le traitement de l’information .......................................... 34

2.2.2. Les étapes d’élaboration de budget en date de valeur ............................ 36

2.2.2.1. Les prévisions sur les encaissements et les décaissements ................. 36

2.2.2.2. Les positions de flux de trésorerie en date de valeur .......................... 37

CHAPITRE 3 : LE MODELE D’ANALYSE ................................................................. 40

3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................... 40

3.2. Les méthodes de collecte des données .............................................................. 42

3.2.1. Le questionnaire ..................................................................................... 42

3.2.2. L’interview ............................................................................................. 42

3.2.3. L’observation ......................................................................................... 43

3.2.4. L’analyse documentaire ......................................................................... 43

PARTIE II: CADRE PRATIQUE ...................................................................................... 45

CHAPITRE 4 : PRESENTATION GENERALE DE LA CNCAS ................................. 47

4.1. Historique et missions ....................................................................................... 47

4.1.1. Historique ............................................................................................... 47

4.1.2. Missions et objectifs ............................................................................... 48

4.2. La structure organisationnel de la CNCAS ....................................................... 48

4.2.1. Le Conseil d’Administration .................................................................. 48

4.2.2. La Direction Générale ............................................................................ 49

4.3. Les activités et les partenaires de la CNCAS .................................................... 52

4.3.1. Les différents types de crédits à CNCAS ............................................... 53

4.3.2. La collecte de l’épargne ......................................................................... 56

4.3.3. Les partenaires de l’agence de CNCAS ................................................. 56

CHAPITRE 5 : LA DESCRIPTION ET ANALYSE DES OUTILS DE TRESORERIE

EXISTANT A LA CNCAS ............................................................................................. 58

5.1. Les objectifs de la trésorerie à la CNCAS......................................................... 58

5.2. Les outils de trésorerie de la CNCAS ............................................................... 59

5.2.1. Le plan de trésorerie à la CNCAS .......................................................... 59

5.2.2. Le budget de fonctionnement la CNCAS ............................................... 59

5.2.3. La balance prévisionnelle ....................................................................... 62

5.3. Les produits et services de la CNCAS .............................................................. 62

5.3.1. Les comptes de la CNCAS ..................................................................... 62

5.3.1.1. Les comptes à terme ............................................................................ 62

5.3.1.2. Les comptes d’épargne ........................................................................ 63



MBAYE Aminata 5ième Promotion MPCGF– CESAG viii

5.3.1.3. Les comptes courants .......................................................................... 63

5.3.1.4. Les comptes ordinaires........................................................................ 63

5.3.2. Les crédits de la CNCAS ....................................................................... 64

5.3.2.1. Les crédits à Court Terme ................................................................... 64

5.3.2.2. Les crédits à Moyen Terme ................................................................. 64

5.3.3. Les opérations de transferts .................................................................... 65

5.4. Analyse des outils de trésorerie existant ........................................................... 65

5.4.1. Les forces et les faiblesses des outils de trésorerie ............................... 65

5.4.1.1. Les forces ............................................................................................ 65

5.4.1.2. Les faiblesses ...................................................................................... 67

5.4.2. Les insuffisances et contraintes liés au budget....................................... 68

CHAPITRE 6 : CONCEPTION DU BUDGET DE TRESORERIE EN DATE VALEUR

......................................................................................................................................... 70

6.1. Le processus d’élaboration du budget de trésorerie en date de valeur .............. 70

6.1.1. Les raisons d’élaboration du budget de trésorerie en date de valeur ..... 70

6.1.2. Les étapes de la conception du budget de trésorerie en date de valeur .. 71

6.1.3. La périodicité.......................................................................................... 74

6.1.4. Les acteurs et les bénéficiaires ............................................................... 74

6.1.5. Le suivi en date de valeur ...................................................................... 74

6.2. Les recommandations pour la mise en œuvre ................................................... 76

6.2.1. La bonne connaissance des mécanismes bancaire par les acteurs ......... 76

6.2.1.1. Les conditions bancaires ..................................................................... 77

6.2.1.2. La négociation des conditions bancaires ............................................. 80

6.2.2. La formation du responsable de la trésorerie à l’utilisation du budget de

trésorerie en date de valeur ...................................................................................... 82

6.2.3. L’adaptation de ce budget aux objectifs fixés en vue d’optimiser la

gestion de la trésorerie ............................................................................................. 82

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 85

ANNEXES .......................................................................................................................... 87

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 106


INTRODUCTION GENERALE



MBAYE Aminata 5ième Promotion MPCGF– CESAG 2

En 2007, le monde est secoué par la crise économique et financière, qui a entrainé,

entre autres, une crise de liquidité au niveau des institutions financières. En effet, avec

l’internationalisation et la globalisation des échanges, toutes les économies sont

interconnectées, ce qui fait que la crise économique et financière continue d’avoir des

conséquences sur le continent africain et se fait toujours ressentir un peu partout dans les

banques et les entreprises africaines, même si c’est à des degrés divers car touchés de

manière indirecte. Ainsi, les banques représentent un maillon essentiel du système

monétaire national et international. Elles assurent le volet financier des échanges de biens

et services entre les différentes entités, organismes ou Etats à travers le monde.

La crise financière qui a bouleversé le secteur bancaire au cours de ces dernières

années, est accrue par les multiples crises financières et scandales qui ont secouées le

monde. Nous pouvons citer par exemple, la crise des « Subprimes », la chute de la bourse,

l’inflation, la forte variation des taux de change, la faillite d’institutions financières de

renommée, telles que la Société Générale, la Banque UBS, l’affaire Bernard MADOFF,

ENRON, et bien d’autres. Ces nombreuses crises traduisent la fragilité du secteur financier

et bancaire et constituent des signaux assez forts sur l’importance de la gestion de la

trésorerie qui de façon générale, assure l'équilibre financier de l'entreprise.

Aggravée par une crise de rentabilité et de solvabilité, la crise économique et

financière, elle donne naissance à une dégradation de leur trésorerie. Or, la trésorerie a

toujours occupé une place très importante dans toutes les entreprises, les organisations,

les structures, les groupements et particulièrement dans les institutions financières. Ainsi,

elle doit donc être gérée de manière efficace et efficiente car elle est au cœur de toutes ces

institutions.

En effet, les banques comme les entreprises doivent assurer une bonne gestion de la

trésorerie, car gérer celle-ci permettra, d’une part, d’assurer à moindres coûts l’équilibre

financier à court terme de l’entreprise, et d’autre part, de garantir la solvabilité de

l’entreprise au moindre coût et la rentabilité et, enfin, d’honorer ses échéances financières

à tout moment, en maintenant une encaisse minimum. Par conséquent, la gestion de la

trésorerie repose sur le couple « sécurité / rentabilité ».




Ainsi, selon DELAHAYE (2008 : 445), la gestion de la trésorerie s’est développée de plus

en plus depuis une vingtaine d’années. Cette évolution a permis de :

améliorer des prévisions grâce au perfectionnement de l’informatique ;

faire des choix plus étoffés en matière de placements et de financements à

court terme ;

gérer les risques financiers accrus (risque de change et risque de taux

d’intérêt notamment) ;

contribuer de manière croissante au système d’information global de

l’entreprise.

En effet, cette extension des missions du service chargé de la trésorerie nécessite un

niveau de formation plus élevé des techniques et méthodes (bonne connaissance des

marchés financiers et des techniques bancaires, maitrise de l’informatique…), une solide

culture économique et bancaire (notamment dans les sociétés multinationales) et une bonne

capacité d’adaptation aux changements ».

Notre cadre d’étude est l’une des agences de la Caisse Nationale du Crédit Agricole

du Sénégal. La CNCAS de Ndioum est le lieu où nous avons effectué notre stage. La

CNCAS est une Banque Agricole dont la mission principale est de promouvoir le

développement du pays par le biais de financement de projet dans le domaine agricole

(agriculture, élevage, pêche), de financer toute activée se rattachant directement ou

indirectement au développement de tous les secteurs économiques du Sénégal et d’octroyer

des prêts à long terme, moyen terme et court terme. Elle participe aussi au financement de

la production et de la commercialisation des produits agricole notamment : les campagnes

agricoles, les entreprises de collecte et de transformation, l’artisanat urbain et rural,

l’aménagement rural (publics et privés), les PME – PMI agricole et de transformation.

De même, cette banque accorde une importance capitale à sa gestion de trésorerie.

Ainsi, la gestion de la trésorerie prend en compte aussi bien la gestion de la trésorerie

locale que la gestion des comptes en devises. Cependant, la mission principale du service

de trésorerie est d’éviter la rupture des encaisses par l’ajustement quotidien des flux

financiers, tout en minimisant le coût et le volume des financements utilisés, et en

optimisant le placement des excédents de trésorerie à très court terme.




La trésorerie à la CNCAS est résultante de tous les flux financiers des opérations de

la banque. De ce fait, elle peut être soumise à quelques difficultés de trésorerie, même si

l’activité bancaire présente une bonne rentabilité ou une capacité d’autofinancement. Le

problème est que parfois sa trésorerie est confrontée à une augmentation des charges

financières, ou à un manque de liquidité à court terme, à une dégradation de la trésorerie,

une trésorerie constamment déficitaire ou excédentaire, etc.

D’ailleurs, plusieurs causes peuvent entrainer ces difficultés de trésorerie, il s’agit entre

autre :

la rupture du service de caisse, cessation de paiement… ;

l’inefficacité ou l’incompétence du trésorier ou du responsable de trésorerie;

les dates de valeur appliquées aux opérations bancaires (versement d’espèces,

retraits par chèque) sont différentes des dates d’enregistrement comptable de ces

opérations ;

la mauvaise relation avec les banquiers ;

le mauvais choix de financement ou mauvais utilisation des outils de trésorerie.

Les conséquences de ces problèmes sont immédiates, il est question de :

la dégradation de trésorerie ;

le risque de non liquidité ou d’insolvabilité ;

l’augmentation des charges financières ;

les frais bancaires importants et pertes d’opportunités de gains ;

l’entreprise à investir sans mettre en place de nouvelles ressources stables.

Ainsi, pour anticiper ces difficultés et crises de trésorerie à la CNCAS, des mesures

peuvent être prises afin d’optimiser la gestion trésorerie, il s’agit notamment de :

développer la gestion de la trésorerie en date de valeur et réajuster les prévisions

selon les événements ;

élaborer un budget de trésorerie en date de valeur pour optimiser la gestion de la

trésorerie ;

négocier de bonnes conditions bancaires avec les banquiers ;

former les acteurs de la trésorerie aux outils de trésorerie en date de valeur ;




mettre en place un financement à long et moyen terme a posteriori pour

rééquilibrer sa structure financière.

De ces solutions, celle qui nous semble la plus appropriée pour optimiser la gestion de la

trésorerie à la CNCAS, est de concevoir un budget de la trésorerie en date de valeur.

Par conséquent, notre question de recherche que nous posons à travers cette étude

est de savoir quelle est la technique de gestion de budget de trésorerie appropriée à mettre

en place pour assurer l’optimisation des flux financiers à l’agence CNCAS de Ndioum ?

De cette dérogation principale, plusieurs questions spécifiques peuvent en découler

notamment :

quelles sont les différentes techniques recommandées de gestion de budget de

trésorerie à la CNCAS ?

comment se présente le budget de trésorerie de l’agence de la CNCAS de Ndioum?

quelles sont les principales étapes d’élaboration du budget de trésorerie de la

banque ?

quelles sont les forces et les faiblesses inhérentes à l’élaboration de ce budget ?

quelles sont les insuffisances liées au processus d’élaboration du budget de

trésorerie de la banque CNCAS ?

Quelle est la technique la mieux adaptée pour améliorer la gestion du budget de

trésorerie à la CNCAS ?

La réponse qui découle de toutes ses questions spécifiques, et qui constituera notre

thème à traiter est : « conception d’un budget de trésorerie en date de valeur pour

optimiser la gestion de la trésorerie à la CNCAS ».

En effet, l’importance de ce thème est que les prévisions en date de valeur

déterminent les soldes bancaires prévisionnels les plus proches possibles des soldes réels et

permettront ainsi de connaitre à l’avance les déficits et les excédents que les comptes vont

présenter. De plus, la banque utilise ses soldes en date de valeur pour le calcul des frais

financiers. Ces soldes constituent la base des négociations de financement et de placement.

A travers ce mémoire, nous poursuivons un objectif principal qui est d’optimiser la

gestion de la trésorerie de la CNCAS, par suite de la conception d’un budget de trésorerie




en date de valeur, afin de réaliser le maximum de profit possible et de maitriser des

charges.

Il découle de l’objectif principal plusieurs objectifs spécifiques à savoir :

définir les éléments nécessaires à l’élaboration du budget de trésorerie en

date de valeur ;

connaître et négocier des conditions proposées par les banques ;

savoir les différentes étapes d’élaboration de budget de trésorerie en date de

valeur ;

faire une suivie du budget de trésorerie en date de valeur

faire des recommandations pour sa mise en œuvre.

La gestion de la trésorerie étant un domaine très vaste et complexe, en ce qui

concernera notre étude, nous nous intéressons sur des aspects à court et très court terme

nécessitant la prise en compte des opérations d’encaissement et de décaissement à date de

valeur à la CNCAS.

Ce mémoire aura un double intérêt : pour l’entreprise, ainsi que pour nous même.

Pour l’entreprise

Notre étude permettra à la CNCAS d’avoir une vue d’ensemble de sa situation

financière en terme de flux de trésorerie. Ainsi, de connaitre les forces et les faiblesses de

ses outils afin de prendre des mesures correctives. Elle aura donc une idée quant à la

cohérence des décisions financières prises.

Pour nous-mêmes

Le mémoire de fin de cycle nous permettra d’approfondir nos connaissances

techniques en matière de la trésorerie, dans un milieu bancaire et en particulier le budget de

trésorerie en date de valeur. Grâce à ce mémoire nous pouvons mettre à la disposition des

entreprises cet outil de gestion que nous avons pu appréhender tout au long de notre

formation dans ce domaine et aussi d’élargir nos connaissances en finance à court terme

qui de nos jours est devenu capital pour une bonne insertion professionnelle.

Notre analyse, dans le cadre de ce mémoire s’articulera autour de deux parties :




la première partie consiste à faire la revue de la littérature sur le thème qui se

présente en trois chapitres. Le premier chapitre porte sur le budget de trésorerie

en date de valeur, le deuxième sur le processus d’élaboration du budget en date

de valeur ; et le troisième chapitre sur la méthodologie de l’étude à utiliser.

la deuxième partie porte sur le cadre pratique de la conception du budget de

trésorerie en date de valeur à savoir :d’abord, la présentation de la banque

agricole CNCAS, puis le diagnostic et évaluation du budget existant à la

CNCAS de NDIOUM, enfin, la conception du budget de trésorerie en date de

valeur et faire des recommandations pour sa mise en place.


PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE




La gestion de la trésorerie bancaire conserve ainsi le souci constant de maintenir

l'équilibre permanent entre, d'une part, la capacité total de paiement et les besoins à vue ou

à termes, et, d'autres parts, la force de recouvrement des financements accordés. Il s'agit

d'être capable à tout moment, de maintenir l'adéquation entre les dépôts collectés et les

crédits accordés. A titre d'exemple, les dépôts à vue ne pourront servir pour accorder les

crédits à terme.

Ainsi, le trésorier gère les disponibilités à la banque qui selon la taille de celle-ci, le

secteur d’activité ou encore la période, peut être excédentaire, déficitaire ou variable.

Lorsque la trésorerie est déficitaire, il doit assurer la solvabilité de la banque au moindre

coût c’est-à-dire trouver les crédits les moins chers. Dans l’hypothèse où la trésorerie

devient excédentaire, il doit proposer des stratégies de placements les plus rémunératrices.

Le trésorier doit donc se prémunir contre les principaux risques financiers, en particulier

les risques de change, de taux, de contrepartie et de liquidité. Aussi, dans son activité, doit-

il s’assurer que tout placement spéculatif doit être opéré sans qu’il puisse nuire à la

pérennité de l’entreprise à court terme en prenant le soin d’utiliser des produits de

couverture.

En effet, toute opération, effectuée comportant en elle un risque qui n’est pas

détecté et maitrisé à temps, influencera irrémédiablement sur la trésorerie. Ainsi, les

banques comme les entreprises sont quotidiennement confrontées à des problèmes de

trésorerie, et l’urgence des besoins de liquidité ne peut se satisfaire d’un traitement

théorique et doctrinal.

En conséquence, nous comprendrons que pour pouvoir anticiper sur ces difficultés,

il est nécessaire d’optimiser la trésorerie et de clôturer le processus budgétaire par

l’élaboration d’un budget de trésorerie en date de valeur.

Ainsi, comme nous l’avons annoncé dans le plan, nous allons d’une part, dans cette

première partie du mémoire, expliquer le budget de trésorerie en date de valeur en passant

par quelques concepts d’outils de la trésorerie et d’autre part, son élaboration, avant de

faire notre modèle d’analyse.




CHAPITRE 1 : LE BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR

Le budget de trésorerie en date de valeur est un outil de prévision permettant

d’apprécier l'évolution des liquidités d’une société sur un horizon de temps donné (de

manière quotidienne) et d’anticiper l’impact sur les liquidités des décisions prises dans

chaque centre d’activité et de production de l’entreprise.

Dans ce chapitre, nous allons d’abord énumérer quelques outils de gestion

prévisionnelle de trésorerie, ensuite définir particulièrement le budget de trésorerie ainsi

que ses objectifs et enfin d’aborder le budget de trésorerie en date de valeur.

1.1. Les outils de gestion prévisionnelle de la trésorerie

La trésorerie peut être considérée comme un des poumons de la banque compte

tenu de sa sensibilité qui entoure sa gestion. Son importance en termes de volume

d’activité n’est pas à démontrer. Il s’agit d’un service qui doit être dynamique, efficace,

prompt et réactif car il passe la plupart de son temps à s’assurer l’exactitude des soldes ou

flux prévisionnels de trésorerie.

L’élaboration des prévisions en matière de gestion de trésorerie en date de valeur

est une tâche délicate mais fondamentale, qui fait l’objet de nombreuses descriptions

(Emmanuel, 2006 :53).

C’est ainsi que parmi les différents outils de gestion financière à très court terme,

on peut citer entre autres, le budget prévisionnel de trésorerie, le budget glissant, le plan

de trésorerie et le tableau de bord.

1.1.1. Le budget prévisionnel de trésorerie

Le budget prévisionnel de trésorerie est un outil très important dans l’évaluation des

besoins de financement nécessaires au fonctionnement de la banque. Il est la résultante des

autres budgets tels que les budgets d’exploitation (frais généraux, achats, commissions, de

TVA) et le budget d’investissement.

Selon KEISER (2004 : 388), le budget de trésorerie permet de savoir à l’avance les

possibilités de couvertures des actions des actions envisagées par la trésorerie et de prendre

éventuellement les mesures correctives appropriées. Il facilite la détermination des frais ou




produits financiers à court terme conduisant l’établissement du compte de résultat

prévisionnel. Il est généralement établi sur un période de douze mois. Son élaboration

nécessite forcément une collecte d’information en provenance d’autres budgets permettant,

à partir des flux générés, de parvenir à une position de trésorerie de portée mensuelle.

Il peut se présenter sous deux formes : la présentation classique par encaissements

et décaissements et la présentation fonctionnelle par la variation combinée du fonds de

roulements et du besoin en fonds de roulement. Il sera plus détaillé dans la seconde section

1.1.2. La position prévisionnelle

Elle est généralement présentée sous forme de tableau contenant la période

couverte et l’articulation avec d’autres outils éventuels, selon le besoin d’information

requise au jour le jour. Ainsi, selon KEISER (1998 :418), l’objectifs de la position

prévisionnel est de :

gérer la trésorerie au niveau zéro afin d’éviter les coûts dus aux découverts, mais

aussi les manques à gagner dus aux excédents ;

équilibrer les comptes en déficit par les excédents des autres comptes ;

choisir les financements et les placements les plus adaptés ;

gérer les comptes en date de valeurs.

1.1.3. Le plan de trésorerie

Il s’agit d’un état récapitulatif issu généralement du tableau de bord établi sur

l’année. Il dresse le résultat de la consolidation des informations nécessaire à l’élaboration

d’un bilan, d’un compte de résultat prévisionnel.

Selon KEISER (2004 : 395), « les plans de trésorerie sont établis avant

équilibrages. La mise en évidence du solde a pour but de mettre en place les procédures

d’ajustement, de placement nécessaires ».

La méthodologie utilisée pour son élaboration est présentée par le tableau n°1




Tableau 1: Modèle de plan de trésorerie adapté

Eléments Janvier Février Mars Cumul

Solde initiale trésorerie (1)

Encaissement d’exploitation TTC

Décaissement d’exploitation TTC

Total Flux de trésorerie

d’exploitation(2)

Total Flux de trésorerie hors

exploitation(3)

Total flux d’investissement (4)

Total flux financiers (5)

Solde de trésorerie avant frais ou

produits financiers à court terme

(6)=(1) +(2) +(3) +(4) +(5)

Frais et produits financiers court

terme (7)

Solde finale de trésorerie =(6)+(7)

Source : KEISER (1998 :430)

1.1.4. Le budget glissant de trésorerie

Il tire la majorité de ses données du budget général annuel de la structure. Ces

données sont mises à jour permanemment. Cette actualisation modifie périodiquement le

budget. Il prend la forme d’un plan évolutif dont l’intérêt réside dans la prise de décision

rapide. Cette rapidité est due à la connaissance et à l’analyse à tout moment des écarts de

trésorerie (positifs ou négatifs) de la banque. Elle facilite ainsi la prise en charge efficace

des couvertures de change.

L’horizon d’un plan glissant de trésorerie peut s’étaler sur un mois avec une

périodicité de mise en jour (7 à 15 jours) qui tient compte du fait que la trésorerie est serrée

ou excédentaire. La conception du budget glissant est basée sur flux, les engagements pris

et les prévisions d’entrée de fonds.




A l’inverse du budget de trésorerie qui constitue une prévision figée à un moment

donné, les prévisions glissantes sont actualisées en permanence (Sion, 2011 : 46)

Dans la pratique, le budget glissant de trésorerie nécessite un suivi quotidien et

requiert une précision élevée. Il a pour but d’équilibrer les positions courtes ou déficitaires

par les positions longues ou excédentaires, de choisir les financements et les placements les

plus appropriés par une gestion de compte en date de valeur.

1.1.5. Le tableau de bord du trésorier

Un tableau de bord est un document établi avec une fréquence rapprochée, souvent

le mois, et qui liste un certain nombre d'indicateurs financiers ou non financiers (ventes,

carnets de commandes, parts de marché, nombre de réclamations clients, niveaux de

trésorerie, résultats...) et qui a pour vocation d'éclairer la direction de l'entreprise sur la

marche des affaires afin de lui permettre de prendre des décisions rapides sans attendre la

publication des documents comptables complets qui peut être plus longue à venir.

(Vernimmen.net : 2013)

Son élaboration se tient compte essentiellement des indicateurs de performance et

de pilotage qui répondent aux différentes missions dévolues au management de la

trésorerie. Il s’agit :

d’assurer la liquidité de la banque, réduire les risque de change ;

d’améliorer le résultat financier ;

et surtout de tenir compte des besoins exprimés par le trésorier dans son souci de

bonne gestion des impasses ou des excédents de trésorerie.

Un modèle de tableau de bord est présenté dans le tableau n°2 suivant :




Tableau 2: Modèle de tableau de bord adapté

DONNEES D’EXPLOITATION DE JANVIER A DECEMBRE

Postes Janvier Février Mars ….. Cumul

Produits bancaires

Autre produits d’exploitation

bancaires

Produits divers

Charges bancaires

Frais de personnel

Impôts et taxes

Autre charges externes

Résultat d’exploitation prévisionnel

Délais de règlement

Client

Fournisseur

Administration fiscale

Organismes sociaux

120j

x

x

x

x

90j

x

x

x

x

30j

x

x

x

x

Comptant

x

x

x

x

Source : KEISER (1998 : 425)

1.2. Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est un document qui permet d’établir les prévisions de

trésorerie pour des périodes pouvant aller de quelques mois à plusieurs années. Son

établissement permet à l’entreprise de mieux appréhender l’évolution des flux monétaires

issus de son activité.

Cette section définit le budget de trésorerie selon quelques auteurs, et nous donne ses

objectifs.




1.2.1. Définition du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie consiste à traduire les dépenses et les recettes prévues sous

forme de flux monétaires prévisionnels. C’est-à-dire le budget de trésorerie de l’ensemble

des encaissements et des décaissements prévus. C’est un élément qui est souvent produit en

même temps que le bilan prévisionnel.

Selon ROUSSELOT et VERDIE (2004 : 44), le budget de trésorerie est le

document qui, dans l’entreprise recense les prévisions d’encaissements ou de

décaissements sur une période donnée (le plus souvent l’année) dans le bus d’évaluer la

position de trésorerie à intervalles de temps réguliers (le mois).

L’égalité fondamentale est la suivante :

Solde de trésorerie du mois N = Solde de trésorerie du mois N-1 (+) Encaissements du

mois N (-) Décaissements du mois N

Le budget de trésorerie est élaboré à partir d’un certain nombre de données fournies

par les différents services de l’entreprise à la direction financière ou au service de

contrôleur de gestion. En effet, le budget de trésorerie résulte de tous les autres budgets :

achats, ventes, investissement, fonctionnement etc.

Le budget de trésorerie comprend les rubriques suivantes :

les encaissements d’exploitation ;

les encaissements hors exploitation ;

les décaissements d’exploitation ;

les décaissements hors exploitation ;

le solde des encaissements et des décaissements ;

la situation de trésorerie en début de mois ;

le solde cumulé avant les décisions de financement et de placement ;

les financements : crédits nouveaux ou remboursement ;

les placements : décaissements ou encaissements ;

le solde de trésorerie cumulé après les décisions.


http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/bilan-previsionnel/



En outre, budget de trésorerie prend en compte les conditions de paiement pour les

clients et les fournisseurs, les investissements, les frais généraux, les dépenses pour la

recherche et la formation.

Il est la synthèse de toutes les actions de l’entreprise à long et court terme. Toutes

les décisions prises par l’entreprise ont des effets qui convergent vers la trésorerie.

La construction du budget de trésorerie répond à un schéma simple. Le budget de

trésorerie est composé de deux parties : les encaissements prévisionnels (recettes) et les

décaissements (dépenses) prévisionnels.

On retrouve dans la partie encaissements prévisionnels du budget de trésorerie tous

les montants que l’entreprise est supposée encaisser sur la période prévisionnelle.

Ainsi, on retrouve notamment dans le budget des encaissements :

les règlements clients prévisionnels ;

les subventions à recevoir ;

le déblocage du ou des emprunts prévus ;

les apports de numéraire en capital ou en compte courant d’associé ;

les éventuels remboursements d’impôts budgétisés ;

les éventuels crédits de TVA.

A l’opposé des encaissements, cette partie du budget de trésorerie comporte tous les

montants que l’entreprise est supposée décaisser sur la période prévisionnelle. Le budget

des décaissements contient notamment les éléments suivants :

les règlements fournisseurs prévisionnels ;

les salaires et charges sociales prévus ;

les investissements budgétisés ;

le règlement des impôts et taxes ;

les remboursements d’emprunts ;

les remboursements d’apports en compte courant d’associé ;

les dividendes à payer ;

l’éventuelle TVA à payer.


http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/les-apports-en-numeraire/

http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/compte-courant-associe/



Ainsi, il peut se présenter sous deux formes : la présentation classique par les

encaissements et les décaissements sous la forme d’un tableau regroupant toutes les

recettes et dépenses prévues :

quelle que soit leur origine : exploitation, équipement, opération financières

(exploitation ou hors exploitation) ;

quelle que soit la période à laquelle se rapportent les opérations dont elles

sont issues : exercices en cours, exercices antérieurs ou exercices à venir.

La présentation fonctionnelle par la variation combinée du fond de roulement et du

besoin de fond de roulement.

L’objet du budget de trésorerie est de prévoir les conditions d’ajustements des flux

monétaires par l’intermédiaire des postes de disponibilités et surtout par la gestion des

crédits à court terme. Ce budget joue donc un rôle important dans la détermination du

niveau minimum des liquidités nécessaires pour réaliser l’ajustement des flux monétaires

(voir figure 1).

D’où il constitue un test de cohérence de l’ensemble des prévisions et il joue un

rôle de clignotant dans le tableau de bord de trésorerie.




Figure 1: Le budget de trésorerie

I

Opérations d’exploitation

II

Opérations hors exploitation

III

=I- II- III

Source : CONSO (2005 : 335)

Solde de début de période

(+) Recettes

Solde d’exploitation

(-) Dépenses

(+) Recettes

Solde hors exploitation

(-) Dépenses

Solde de fin de période




Tableau 3: Budget de trésorerie

En milliers janv. Fév. Mars Avril ……

Solde départ (trésorerie début de période)

Recette D’exploitation

Recette 1

Recette 2

Total recettes d’exploitation

• Ressources à long terme nettes

• Recettes diverses hors exploitation

RECETTES TOTALES

Dépenses d’exploitation

Paiements fournisseurs

Salaires et charges sociales

Impôts et taxes

Autres frais généraux

Total dépenses exploitation

Dépenses hors exploitation

Investissements

Remboursement d’emprunts

Dividendes

Total dépenses hors exploitation

DEPENSES TOTALES

Ecart mensuel recettes/ dépenses

Solde fin (ou trésorerie fin de période)

Ecart recettes / dépenses exploitation

Source : CONSO (2005 : 339)




En somme, le budget de trésorerie est un outil de pilotage très utile pour le chef

d’entreprise et succès de sa construction réside dans la correcte détermination du budget

des encaissements et du budget des décaissements.

Le plan de trésorerie comprend le budget de trésorerie et les tableaux de bord de

trésorerie. En effet, les informations données par le budget de trésorerie sont affinés en

faisant intervenir l’escompte des effets escomptables et les placements des excédents

prévus. Naturellement, à ce stade, les résultats obtenus ne peuvent être qu’approximatifs et

ne donnent des ordres de grandeur et permettent de préparer les décisions qui devront être

prises le moment venu. Selon DELAHAYE (2007 : 472), le document prévisionnel qui

résulte de ces opérations est appelé « plan de trésorerie ».

1.2.2. Les objectifs du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie a pour objectif de déterminer le niveau de l’encaisse

disponible ou le montant des besoins de trésorerie en fin de mois si l’échéance est

mensuelle ou à la date de chaque échéance. Il permet d’assurer les prévisions de trésorerie

relative, d’une part, à l’exploitation et, d’autre part aux investissements et à leur règlement.

Il a pour but de prévoir les placements ainsi que les financements complémentaires par

des ressources à court terme, pour mieux les négocier. Il permet également de connaitre

les frais financiers auxquels le trésorier doit faire face.

Le budget de trésorerie permet à l’entreprise :

de chiffrer par période (au mois, au trimestre…) la situation de trésorerie de

l’entreprise ;

ces prévisions permettront ensuite de piloter la trésorerie : il sera ainsi possible

d’anticiper et de trouver des solutions pour gérer les éventuels creux de trésorerie.

L’utilisation d’un budget de trésorerie est notamment très utile en phase de création

d’entreprise et en phase de développement d’activité. Ces dernières sont des étapes

sensibles pour la trésorerie.

Selon KEISER (2004 : 388), le budget de trésorerie permet de savoir à l’avance les

possibilités de couverture des actions envisagées par la trésorerie et de prendre

éventuellement les mesures correctives appropriées. Il facilite la détermination des frais ou




des produits financiers à court terme conduisant à l’établissement du compte de résultat

provisionnel. Il est généralement établi sur une période de douze mois. Son élaboration

nécessite forcement une collecte d’informations en provenance des autres budgets à savoir

l’établissement du budget des encaissements, de la TVA, du budget des décaissements et

enfin du budget général de trésorerie. Ce dernier permet de centraliser les encaissements et

d’obtenir une simulation de l’évolution du solde de trésorerie permettant, à partir des flux

générés, de parvenir à une position de trésorerie de portée mensuelle.

Selon CONSO (2005 : 335), « le budget de trésorerie joue pourtant un rôle

essentiel dans le dispositif de la gestion financière et établi en reportant à chaque période,

la trésorerie antérieure comme trésorerie initiale. La trésorerie finale s’obtient en faisant le

solde de la trésorerie initiale et finale ».

Le budget de trésorerie permet d’anticiper l’impact sur les liquidités : du volume

des ventes, des conditions de paiement pour les clients et les fournisseurs, des

investissements réalisés, des frais de structure, et des dépenses pour la recherche.

Il permet également de déterminer, pour une période donnée (une année par

exemple) et pour un pas fixé (le mois ou le trimestre par exemple), le besoin à financer ou

le solde à placer compte tenu de tous les évènements (opérations commerciales liés à

l’exploitation, les investissements et désinvestissement, les opérations hors exploitation)

affecte la trésorerie de l’entreprise sur cette période.

En fonction des prévisions d’entrées et des sorties de fonds en provenance des

cycles financiers et d’exploitation, le budget de trésorerie permet aussi au trésorier

d’anticiper sur les recours à crédits bancaires ou d’envisager le placement d’un excédent de

liquidité.

En plus, en partant du constat que les opérations bancaires affectent

considérablement le niveau de trésorerie dans l’entreprise, surtout l’application de la date

de valeur. La gestion de la trésorerie doit être optimisée par un budget de trésorerie en date

de valeur qui permet un suivi quotidien des soldes bancaires.




1.3. Le budget de trésorerie en date de valeur

Prévoir les flux de trésorerie consiste à prévoir les moyens de faire fonctionner

l’entreprise sur une période donnée. Cette prévision peut se faire par des outils de la

trésorerie qui se révèlent très utiles pour le trésorier parmi eux : le budget de trésorerie en

date de valeur.

Les prévisions à très court terme, base de la gestion opérationnelle de la trésorerie

en date de valeur, s’établit quant à elle sur un horizon allant de 10 jours à (1) mois voire

trois (3) mois (HULBERT, 2012 :127).

Pour mieux comprendre le budget de trésorerie en date de valeur, nous allons

l’expliquer en premier volet définition la date de valeur, puis la définition et les objectifs

de ce budget en deuxième volet et pour finir son utilité.

1.3.1. Définition de la date de valeur

La date de valeur peut être définie comme la date à laquelle la banque va prendre en

compte dans ses livres, l’opération réalisée avec l’entreprise, pour le calcul de ces intérêts.

Ainsi les banques justifient (de plus en plus mal d'ailleurs) les dates de valeur par le délai

de traitement des opérations qui les empêchent de disposer réellement des fonds dès le

moment où elles les comptabilisent. Chaque opération est affectée à une date de valeur,

d’où la nécessité de connaître les conditions des dates de valeur, pour ensuite prendre une

décision de trésorerie : placer les excédents et financer les déficits.

Selon DELAHAYE (2007 : 456), « on appelle date de valeur d’une opération, la

date à laquelle le compte bancaire est effectivement débité ou crédité. C’est la date prise en

compte pour le calcul des intérêts ».

La définition de la date de valeur proposée par VERNIMEN (2009 : 1082) est de deux

manières :

c’est la date à partir de laquelle une somme créditée au compte porte intérêt lors

d’un encaissement ; et la date à partir de laquelle une somme débitée du compte

cesse de porter intérêt lors d’un décaissement ;




c’est aussi la date à partir de laquelle une somme créditée en compte peut être

retirée sans que le titulaire ait à payer des agios débiteurs (dans le cas où le retrait

rendrait débiteur le solde du compte) lors d’un encaissement ; et la date à partir de

laquelle une somme débitée en compte devient indisponible lors d’un

décaissement.

Selon BARGNERIS & Al (2004 : 238), la date réelle de la prise en compte (à des

fins de rémunération) du début ou du crédit du compte bancaire est appelée la date de

valeur. Cela montre que la date d’enregistrement des opérations par l’entreprise n’est pas

forcément celle à laquelle le banquier constate le mouvement lié à cette opération.

D’après les différentes définitions de ces auteurs, nous pouvons dire en résumé que

la date de valeur, est la date de débit ou de crédit réellement pris en compte par les banques

pour le calcul des intérêts débiteurs (agios) ou créditeurs. Ainsi, elle est primordiale dans la

mesure où elle sert au calcul des intérêts débiteurs. Quelques exemples en date de valeur

sont donnés en annexe (voir annexe N°1 : 88).

1.3.2. Définition et objectifs du budget de trésorerie en date de valeur

Le budget de trésorerie n’est pas suffisamment détaillé pour prendre des décisions

de financement définitives à très court terme. Pour cela, le trésorier procède à des

prévisions journalières de trésorerie à partir d’outils et des techniques adaptés. Ces

prévisions sont conduites de manière très rigoureuse : en date de valeur et en fonction des

différents supports de règlements utilisés (espèces, chèque, virements…).

Le budget de trésorerie en date de valeur est un document de nature

extracomptable : elle permet de positionner en date de valeur et non plus en date

comptable, les opérations de recettes et des dépenses de l’entreprise.

La fiche de valeur permet au trésorier de l’entreprise de réaliser :

une meilleur adéquation entre les flux d’encaissements et de décaissements par

nature d’opération : réception ou émission de chèque, virement…, qui se traduira

par exemple par leur décalages sur quelques jours ;

les virements d’équilibre (combler les soldes débiteurs avec les soldes créditeurs

oisifs afin de limiter le montant des agios) ;


http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/d/date-de-valeur

http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/c/credit

http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/b/banque

http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/i/interet

http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/i/interets-debiteurs



une optimisation des durées, montant et taux des décisions, de placements et de

financement.

Le budget de trésorerie ou fiche de valeur élaboré en principe par le trésorier ou par

le responsable financier, est l’ensemble des prévisions établies en termes de flux de fonds

(hebdomadaires, mensuels, trimestriels et annuels).

En effet, un budget de trésorerie en date de valeur est un budget qui regroupe les

prévisions à très court terme d’encaissements et de décaissements de l’entité et en fonction

des dates de valeur. Ces prévisions seront plus ou moins anticipées au jour le jour, à la

semaine, ou à la décade, en fonction des besoins de l’entreprise.

On parle d’encaissement et non de facturation car ce n’est pas de gestion qu’il

s’agit mais des flux financiers. Ainsi pour prévoir les encaissements et les décaissements,

une analyse détaillée, des dates de règlement des clients et des fournisseurs, est nécessaire.

SION (2003 : 43), ayant placé les prévisions avec fiche de valeur dans les outils

prévisionnels, affirme que la fiche de valeur aide surtout à la gestion du quotidien. En effet,

il s’agit des prévisions à très court terme, constituées de mouvements inscrits sur la fiche

en valeur (banque) et non encore reconnus dans le solde bancaire :

mouvements réels déjà reconnus dans le solde bancaire (remise de chèque de la

veille, chèques déjà débités),

mouvements déjà initiés par les entreprises dont elles maitrisent la date de

valeur mais pas encore reconnus par le solde bancaire,

mouvements que l’entreprise prévoit de revoir ou d’initier à très court terme.

L’objet du budget de trésorerie est de prévoir comment l’entreprise va financer ses

choix budgétaires. Il montre au jour le jour les déficits ou les excédents de trésorerie de

l’entreprise. En cas de déficits, le trésorier devra négocier des lignes de crédit à court terme

nécessaire auprès de ses banques ; en cas d’excédent, il essaiera au contraire de dégager

des produits financiers. En effet, le budget de trésorerie en date de valeur ne traduit pas les

tendances passées, mais celles actuelles et les objectifs sont :




de maitriser la réduction du besoin en fonds de roulement demeure l’une des

domaines privilégiés de l’action financière car le poids pénalisant des stocks et des

encours clients, interdit aujourd’hui de faire des impasses ;

d’être capable de mobiliser tous les intervenants, de négocier des objectif locaux et

les suivre, tant au niveau du calendrier qu’au niveau opérationnel.

1.3.3. Utilité du budget de trésorerie en date de valeur

En plus d’un outil d’aide au trésorier à calculer les intérêts à temps réels et à la

prise de décision, le budget de trésorerie en date de valeur permet :

de déterminer la position de chaque compte avec précision: dates et montants ;

de décider des dates de tirages ou blocages des financements ou placements, et

équilibrages ;

de minimiser le coût des ressources financiers à court (crédits de trésorerie) ;

d’optimiser éventuellement la rentabilité des disponibilités oisives ;

de suivre la trésorerie au jour le jour :

• chaque opération de trésorerie (recettes ou dépenses) est imputée en date de

valeur ;

• banque par banque ;

• ressortir un solde en date de valeur journalier cumulé.

Cette technique vise à créer de façon interne, au jour le jour et banque par banque,

les échelles d’intérêt que les entreprises ne reçoivent généralement qu’une par trimestre et

avec un mois de décalage. Il permet d’abord de contrôler de façon automatique les

conditions bancaires, ensuite d’aider le trésorier à prendre des décisions de placement ou

de découvert et enfin de fournir des renseignements statistiques relatifs aux flux de

trésorerie (JUHET, 2010 : 96).

Les contraintes que doit subir le trésorier sont nombreuses : flux de fonds

aléatoires, variété des conditions bancaires en matière des coûts de financement et de

rémunération des dépôts, etc.

D’ailleurs, malgré les dispositions prisent par les banques plusieurs praticiens

critiquent le système des jours de valeur.




Les banques rajoutent à la durée effective des crédits qu’elles accordent à leur

client, des jours de banque afin de calculer la durée réellement prise en compte pour la

facturation des agios à leur client. Certains banquiers justifient cette différence en parlant

de jour de banque et d’un jour de valeur (le jour de débit de remboursement).

Conclusion

Dans ce chapitre qui est enrichissant, nous avons abordé le budget de trésorerie en

date de valeur son objectif et son importance dans la gestion de la trésorerie. Ainsi, grâce

aux définitions et explications en ce qui concerne la pratique de la trésorerie dans une

entreprise, les outils prévisionnels de trésorerie sont aussi présentés. Pour une meilleure

gestion de la trésorerie et de l’entreprise de manière globale, il est ainsi important

d’optimiser la trésorerie, en mettant en œuvre cet outil de trésorerie, nous le présenterons

son élaboration dans le chapitre suivant.




CHAPITRE 2 : L’ELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE

VALEUR

En partant du constat, que le trésorier est confronté quotidiennement à des décisions

relatives à l’arbitrage entre les différents moyens de paiements (espèces, virement, effets,

chèques etc.) et entre l’affectation des emplois et des ressources aux différentes banques

qui gèrent les comptes de l’entreprise. De ce fait, l’information dont dispose le trésorier

doit être très détaillée, afin de pouvoir calculer les soldes mensuels de trésorerie.

Par conséquent, le trésorier devra procéder à un certain nombre de retraitements et

de vérifications. Pour ce faire, il doit être en mesure d’élaborer un budget de trésorerie en

date de valeur.

Ce chapitre s’articulera autour de deux volets : en première lieu les dispositifs

nécessaires à l’élaboration d’un budget de trésorerie en date de valeur, puis en deuxième

lieu l’élaboration du budget en date de valeur.

2.1. Les dispositions préalables à l’élaboration du budget de trésorerie en date de

valeur

Une prévision optimale de l’écart des comptes bancaires ne peut être envisageable

qu’à condition d’établir une fiche de valeur, ce qui permet de parvenir à un positionnement

optimal des flux.

Ainsi, certaines conditions et informations sont nécessaires pour la réalisation du

budget de trésorerie en date de valeur.

2.1.1. Les conditions de réussite

Le trésorier joue un rôle important dans les décisions prises par l’entreprise. Les

différents mécanismes sont encore aujourd’hui nombreux et souvent difficiles à

appréhender. Toutefois, il est évoqué souvent des coûts cachés en parlant de rémunération

bancaire, raison pour laquelle il faut les savoir et pour les maitriser, il est nécessaire de

connaitre les conditions bancaires et de les négocier.




2.1.1.1. Les conditions bancaires

La rémunération des services bancaires aux entreprises se décomposent en taux, en

commission mais aussi en date de valeurs. La connaissance de ces conditions est

indispensable au trésorier d'une part pour négocier avec les banques et d'autre part pour

doter l'entreprise de moyens pour gérer la trésorerie.

Les dates

La date d'opération est la date à laquelle l'opération a été effectuée. D'une manière

générale, les dates de valeurs sont postérieures aux dates d'opérations pour les

encaissements et pour les décaissements les dates de valeurs sont antérieures aux dates

d'opérations.

Les dates de valeur ou jours de valeur consistent pour le banquier à :

la date à partir de laquelle une somme créditée rapporte des intérêts au détenteur du

compte;

la date à partir de laquelle une somme débitée ne rapporte plus d’intérêts.

La date de valeur est la date à laquelle une somme est effectivement débitée ou

créditée sur un compte. Cette date ne coïncide pas forcément avec la date de l'opération de

retrait, de paiement, ou de dépôt. Elle sert de référence pour le calcul des intérêts

éventuellement produits. Le principe de fonctionnement des dates de valeur est assez

simple : une opération au crédit est inscrite en compte à une date de valeur postérieure à la

date de l'opération et une opération au débit est inscrite en compte à une date de valeur

antérieure à la date de l'opération.(Banque-info.com :2013)

Selon SION (2003 : 72), « le mécanisme des jours de valeur nous amène à

distinguer plusieurs dates ou jours :

• les jours calendaires : du lundi au dimanche (7 jours) ;

• les jours ouvrables : du lundi au samedi et jours fériés plus ou moins (6 jours) ;

• les jours ouvrés : du lundi au vendredi (5jours) ou les jours effectivement

travaillés ».


http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/r/retrait

http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/d/depot


http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/c/credit





Dans la pratique, les jours de valeur sont négociables par le client de la banque,

mais par ignorance, les entreprises perdent d’importantes sommes dans les opérations

bancaires.

Les jours calendaires correspondent au jour du calendrier.

Les jours ouvrables représentent les jours de travail légaux fixes par le code de

travail de chaque pays.

Les jours ouvrés correspondent aux jours où la banque est effectivement ouverte.

Ainsi un jour ouvrable n'est pas forcément un jour ouvré.

Le décompte des jours de valeur repose sur la notion d’heure de caisse. Cette heure

représente le minuit du banquier, c’est l’heure qui marque la fin de la journée bancaire et

elle varie d’une banque à l’autre, d’où la nécessité de la connaitre si on dispose plusieurs

comptes dans différentes banques.

L’heure de caisse est l'heure à laquelle la banque considère que sa journée est

terminée pour l'ensemble des opérations avec la banque. Au-delà de cette heure, elle estime

que l'opération a été effectuée le jour suivant.

Selon DEHALAYE (2007 : 457), « l’heure de caisse est l’heure au-delà de laquelle

une opération est réputée faite le lendemain. Elle est comprise entre 11 heures et 17

heures ».

Echéance reportée est l’ensemble des décalages de l’échéance dus aux jours non

ouvrés du calendrier. Ce sont les cas d’un débit de lundi reporté au vendredi d’avant et un

crédit du vendredi reporté au lundi suivant.

Les taux

Taux de base bancaire : c’est un taux de référence qui diminue lorsque les banques

sont trop liquides et qui augmente lorsqu’elles sont dans la situation contraire.

« Le taux de base bancaire n’est défini par aucun texte légal ou réglementaire, mais

son usage s’est dégagé des pratiques de la profession. Chaque banque fixe elle-même




librement le taux de base, c'est-à-dire le taux minimum, qu’elle entend retenir pour ses

opérations » (VERNIMEN, 2003: 1984).

C’est le taux de base sur le marché monétaire. Il correspond au seuil de rentabilité

des capitaux engendrés par les banques.

A ce taux de base bancaire, viennent se greffer d’autres types de majorations à

savoir les majorations spécifiques (MS) et catégorielles (MC), on parle alors de taux

apparent ou taux nominal.

Taux apparent = TBB +MS + MC

La majoration spécifique (MS) est établie par le banquier en fonction de trois

facteurs :

• Le risque lié au crédit

• La durée du crédit

• La possibilité de refinancement

Quant à la majoration catégorielle (MC), elle est établie en fonction du chiffre

d’affaire de l’entreprise.

Majoration catégorielle dépend aussi de la taille de l’entreprise qui fait qu’il a un

taux pour la commission pour risque lorsque l’entreprise apparait comme une possibilité de

risque pour la banque.

Les commissions

« La banque prélève un ensemble de commissions, que l’on classe en deux

catégories : les commissions sur les opérations et les commissions de compte. » (SION,

2003 : 71)

• Les commissions sur les opérations : c’est l’ensemble des commissions

relatives aux opérations d’encaissement, de décaissement, d’avis impayés,

d’avis de sort, etc.

• Les commissions de mouvement de compte : ce sont la commission de

mouvement et la commission du plus fort découvert :




- La commission de mouvement est prélevée sur les mouvements

débiteurs de nature commerciale, en même temps que les agios sur

découvert, à partir l’échelle d’intérêt. Elle est de 0,025% et constitue une

source de revenue bancaire importante ;

- La commission de plus fort découvert est 0,05% et est calculée sur le

plus fort découvert de chaque mois. Elle est également prélevée en

même que les agios, à partir d’échelle d’intérêt.

2.1.1.2. Les négociations des conditions bancaires

Avant d'ouvrir un compte professionnel dans une banque, il est nécessaire que le

trésorier négocie quelques points avec la banque et lit avec précision les conditions

générales de gestion de compte après le choix d’une ou plusieurs banques.

Les critères de choix d’une banque

En fonction de l’importance du montant des flux de la société, il est préférable de

choisir au minimum deux banques dans le but de motiver la concurrence afin de pouvoir

permettre à l’entreprise d’être en mesure de proposer ces conditions spécifiques et de ne

pas subir d’énormes charges financières.

Ainsi, les critères de choix d’une banque sont :

• avoir un service de proximité ;

• spécialisation des services bancaires ;

• relation personnel entre le trésorier de l’entreprise et le banquier ;

• coût des services bancaires : jour de valeur et jour de banque ,les diverses

commissions et les taux d’intérêt.

La négociation avec la banque

Ainsi pour réduire les frais financiers et autres commissions bancaires, les

entreprises peuvent concrètement agir en négociant les conditions bancaires et en

effectuant les actions suivantes :




• Réaliser l'inventaire des conditions existantes

Consiste à rédiger le catalogue des conditions appliquées sur l'ensemble des flux de

la société, par banque et par nature (dates de valeur et coûts), à partir des opérations

constatées sur les relevés de comptes.

• Identifier les sources d'économies par une sélection de flux à négocier

Se fait par l’établissement d’un document sur les volumes traités par banque afin

d'appréhender le Chiffre d'Affaires confié à chacun des partenaires. Ce document permettra

à la société également de cibler les flux les plus coûteux afin de centrer la négociation sur

la réduction de leur prix.

• Réaliser un appel d'offres et assistance à la négociation

Après ces démarches, l'opportunité de revoir les conditions sera peut être envisagée

et une des solutions les plus simples est de réaliser un appel d'offres auprès des banques de

la société. L’intervention de la société sera définie en fonction de la délégation que la

banque donnera à la société sur ce dossier. De la rédaction du courrier au dépouillement,

de la négociation en direct aux avis motivés sur les propositions recueillies, à

l'accompagnement dans le changement de banque (domiciliation des prélèvements ;

identification des services impliqués ...), ils discuteront ensemble de la manière dont ils

interviendront.

• Contrôler de la bonne application des conditions négociées

Une fois la négociation terminée, il vous suffira juste de contrôler la bonne

exécution des conditions par la banque. Ainsi, le contrôle peut se faire ensemble

(l’entreprise et la banque), ou bien former la personne en charge sur les techniques rapides

de contrôle (paramétrage du logiciel, vérification des tickets d'agios et des relevés de

banques...).




2.1.2. L’organisation de l’information

La qualité des décisions à prendre en matière de gestion de la trésorerie dépend en

grande partie de la qualité des systèmes d’information en place. De ce fait, il faut qu’il ait

une bonne organisation de l’information par sa circulation son bon traitement.

2.1.2.1. La bonne circulation de l’information

Toute décision prise dans l’entreprise se répercute sur sa trésorerie, il est donc

primordial que le trésorier en soit informé afin d’en tenir compte dans ses décisions et de

faire bon usage des ressources disponibles.

Le système d’information peut être défini comme l’ensemble des flux

d’informations manuelles ou informatisées, l’information étant véhiculée sous forme

textuelle, chiffrée. Ces flux peuvent être purement internes ou en liaison avec l’extérieur.

L’information interne

Pour WILLIEMS (2008 : 215), «le gestionnaire de trésorerie ne peut rendre de

façon indépendante des autres fonctions de l’entreprise. Il doit entretenir des rapports

privilégiés avec les différents services et directions de l’entreprise qui détiennent des

informations sur les flux futurs de trésorerie :

• Direction commerciale (paiement des clients, règlements fournisseurs) ;

• Direction financière (investissements, dividendes) ;

• Service fiscal (impôts et taxes à payer) ;

• Service du personnel (salaires et charges) ;

• Service comptable (échéances fournisseurs, effet de commerce).

Il est nécessaire de mettre en place un circuit d’informations fiables en provenance de la

comptabilité. L’idéal est que l’ensemble des moyens de paiement émis passe par le

trésorier, de même que les remises de chèques ou effets de commerce ».

Il est donc indispensable de sensibiliser tous les collaborateurs du trésorier à la nécessité de

communiquer les prévisions et surtout les éléments aléatoires qui viennent les contrarier.




L’information externe

WILLIEMS (2008 : 216 ), estime que « l’information externe concerne les relations

du trésorier avec les banquiers, les clients, les fournisseurs, l’Etat, les organismes sociaux.

Le trésorier travaille en étroite collaboration avec les banquiers en vue d’améliorer les

conditions bancaires et d’être informé des mouvements des comptes bancaires ».

Sa relation avec les clients et les fournisseurs porte sur l’accélération des délais de

règlement et l’amélioration des conditions de paiement.

La bonne circulation de l’information est nécessaire pour la gestion de la trésorerie,

mais la collecte et le traitement de ces informations reste très important pour l’élaboration

du budget de trésorerie en date de valeur.

2.2. Le processus d’élaboration du budget de trésorerie en date de valeur

Cette section consistera à présenter la démarche d’élaboration du budget de

trésorerie en date de valeur. Elle se fait d’abord par une collecte des données et un

traitement des de ces données reçues, puis les différentes étapes à franchir pour élabore ce

budget.

2.2.1. La collecte et le traitement de l’information

Il consiste à collecter l’ensemble des budgets prévisionnels dans l’entreprise et à

s’assurer de saisir l’ensemble des flux prévisionnels. Selon les cas, les budgets seront

fournis par les responsables opérationnels ou par la cellule de contrôle de gestion.

Ensuite de reprendre les données du compte de résultat (annuel), affecter toutes les

dépenses et les recettes au mois correspondant, faire le solde des encaissements et des

décaissements chaque mois, chaque semaine et quotidiennement puis le cumul des soldes

d’un mois, d’une semaine sur l’autre et au jour le jour. Ainsi le traitement consistera à :

transformation des dates comptables en dates d’encaissements et de

décaissements

La totalité des flux financiers seront repositionnés en date réelle d’encaissement ou

de décaissement. L’effort portera particulièrement sur les budgets d’exploitation. En




absence d’un responsable crédit faisant des prévisions d’encaissement, le trésorier devra

distinguer les délais réels de paiement pour chaque catégorie de paiement en tenant à jour

une base statistique.

Concernant les achats, le trésorier doit être mis au courant des différents délais de

règlement.

Pour les flux hors exploitation, comme les investissements et les financements, le

positionnement en date de paiement est plus juste. Après approbation du budget

d’investissement, il incombe à chaque responsable de projet d’indiquer les dépenses à

prévoir et pour les contrats de financement les dates auxquelles les remboursements seront

à prévoir.

Les charges et les produits traités en abonnement

Les produits et les charges traités par abonnement sont isolés dans les budgets que

le trésorier reçoit, et remplacés en date réelle d’encaissement ou de décaissement. Les

amortissements et les provisions sont, en revanche, exclus du budget de trésorerie.

Le chiffre d’affaires export

Le trésorier doit séparer la part du chiffre d’affaires export, assortie éventuellement

des délais spécifiques à chaque pays (GIRO, SWIFT, traites …) dans les budgets qu’il

reçoit pour le calcul de la TVA.

La TVA

Sachant que dans le compte de résultat les produits et les charges sont enregistrés

en hors taxe, pour déterminer la TVA à payer, le trésorier doit en effet calculer, la TVA

collectée sur les ventes facturées puis en déduire la TVA déductible calculée sur les achats

et les investissements facturés (à l’exception du cas des opérations en transit temporaire).

La fiabilité des prévisions

Le budget est souvent une traduction chiffrée d’objectifs, et aucunement une simple

prévision car les prévisions contenues dans les budgets d’exploitation sont rarement

établies de façon neutre.




En effet, lorsque le trésorier reçoit les budgets, il doit être capable de confirmer que

les hypothèses retenues pour les prévisions sont réalistes pour être reprise sans

modification dans le budget de trésorerie. Eventuellement, des simulations seront faites en

fonction des différentes hypothèses budgétaires.

2.2.2. Les étapes d’élaboration de budget en date de valeur

Dans cette section, nous allons présenter les étapes le budget de trésorerie en date de valeur

qui sont les prévisions des flux de trésorerie et la position de ces flux en date de valeur.

2.2.2.1. Les prévisions sur les encaissements et les décaissements

La prévision à très court terme est la base de la gestion opérationnelle de la

trésorerie, donc de l’établissement budget de trésorerie en date de valeur et elle s’établit sur

un horizon allant de 10 jours à 1moisvoire 3 mois (HULBERT, 2012 :127).

La prévision étant journalière, le trésorier établit une fiche en valeur prévisionnelle

à l’aide des informations recueillies. La qualité de la prévision dépend largement de la

qualité de la saisie de l’information. Donc, le trésorier doit privilégier une prévision en date

de valeur car plus horizon est court, plus le degré de certitude est élevé.

Ainsi, la prévision devra être faite sur les encaissements et sur les décaissements.

Prévision des encaissements comprennent :

les remises d’espèces ;

les règlements crédits clients(les remboursements d’emprunt) ;

les acomptes versés par les clients pour leurs fournisseurs ;

les dépôts de clients ;

les intérêts reçus ;

les réalisations ou les cessions d’actif immobilisé.

Prévision des décaissements comprennent :

les retraits des clients ; les virements interbancaires ; les virements inter-agences ; les intérêts servis ;




les acquisitions d’actifs.

2.2.2.2. Les positions de flux de trésorerie en date de valeur

La démarche préconisée pour l’élaboration du budget de trésorerie en date de valeur

consiste à faire des prévisions portant sur de très courtes périodes (des jours, semaines), et

permettant au trésorier de prendre des décisions qui s’imposent.

Le budget de trésorerie est une sorte de centralisation des autres budgets, il les

traduit en termes de liquidités et d’exigibilités.

Il s’agit d’assurer le découpage dans le temps, des prévisions de trésorerie relative à

l’exploitation et à l’investissement.

Nous allons présenter le budget des encaissements, puis celui des décaissements et

enfin celui le budget de synthèse.

Tableau 4: budget des encaissements

Encaissements Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche

Les règlements crédits

clients

Les acomptes versés par

les clients pour leurs

fournisseurs

Les dépôts de clients

Les intérêts reçus

Total encaissements

Source : nous-mêmes à partir de GOUJET et RAULET (1997 :132).




Tableau 5: budget des décaissements

Décaissements Lundi mardi Mercredi Jeudi vendredi samedi dimanche

Les retraits des

clients

Les virements

interbancaires

Les virements inter-

agences

Les intérêts servis

Total décaissements

Source : nous-mêmes à partir de GOUJET et RAULET (1997 :132).

Tableau 6: budget synthèse de trésorerie

Il s’agit d’établir la confrontation entre les encaissements et les décaissements de

chaque période.

Eléments Lundi Mardi Mercredi ……

Solde initiale trésorerie (1)

+ Total encaissements (2)

-Total décaissement (3)

Solde avant décision (4) =(1)

+(2)+(3)

Virement interbancaire, escompte,

crédits de trésorerie, avances de

trésorerie, SICAV, autres (5)

Solde finale de trésorerie =(4)+(5)

Source : nous-mêmes à partir du tableau de suivi en date de valeur de KEISER

(1998 :433).




A ce stade, les sommes en jeu sont connues avec le maximum de précision ainsi

que leurs dates de valeur.

Conclusion

Ce deuxième chapitre nous a permis d’analyser le processus d’élaboration d’un

budget de trésorerie en date de valeur. En effet, nous avons décelé l’ensemble des

conditions de réussite et la manière d’organiser les informations, ainsi que les étapes

d’élaboration de ce budget et le suivi en date de valeur, dans le but de voir leurs

caractéristiques et leur apport dans l’optimisation de la trésorerie. Cette procédure

d’élaboration du budget de trésorerie en date de valeur, va nous permettre dans le chapitre

suivant de concevoir notre modèle d’analyse.




CHAPITRE 3 : LE MODELE D’ANALYSE

Notre méthodologie d’étude reposera sur une analyse des outils de trésorerie de la

banque qui permettra de prendre connaissance du processus d’élaboration du budget

existant et d’en élaborer un budget de trésorerie en date de valeur. En effet, il nous faut

définir un modèle d’analyse à suivre dans le but de bien mener cette étude, et énoncer les

différentes méthodes de collecte de données que nous aurons à utiliser.

3.1. Le modèle d’analyse

Il consiste à faire une analyse de l’ensemble des données et à décrire la démarche

que nous allons utiliser pour analyser le budget de trésorerie existant et à l’élaboration de

notre budget de trésorerie en date de valeur afin d’optimiser la trésorerie de l’entreprise.

Ainsi, les données à analysées recouvrent l’ensemble des informations statistiques

et leur évolution, des informations comptables et financières des dernières années sur la

base des documents comptables (bilan, compte de résultat) et/ou des rapports d'activités,

études diverses, etc.

En ce concerne notre analyse des données nous aurons à :

analyser quelques outils de la trésorerie existant de l’entreprise;

déceler les forces et les faiblesses du budget existant;

résulter les causes, les conséquences et les risques liés au budget existant;

élaborer un budget de trésorerie en date de valeur et faire des recommandations.

Selon KHOURY (1999 :164), « il y a presque autant de modèles d’analyse

financière qu’il y a d’analystes et de préoccupations d’analyse. L’idée qu’il importe de

retenir est que toute analyse financière doit être structurée en fonction de sa finalité peu

importe le modèle. » Il n’existe donc pas de modèle universel adapté à une analyse

financière de l’entreprise, ni à la gestion de sa trésorerie.

Le modèle d’analyse que nous proposons, décrit les étapes que nous avons suivis

afin d’élaborer le budget de trésorerie en date de valeur au sein de la CNCAS.

De ce qui précède, le modèle que nous proposons pour notre étude est présenté à la

page suivante.




Figure 2: Le modèle d’analyse

Phases Etapes Outils

Source : nous-mêmes.

Prise de connaissance de l’entreprise

Analyse de la gestion trésorerie

de l’entreprise

Analyse des outils et techniques

de trésoreries utilisées

Forces et faiblesses de ce budget

Conception du budget de trésorerie en date de valeur

Recommandations pour mise en

œuvre du budget de trésorerie en

date de valeur

Phase

préparatoire

Phase de

collecte et de

traitement

des donnés

Phase de

proposition du

modèle de

budget de

trésorerie en

date de valeur

-Analyse documentaire -Observations

-Analyse documentaire -Interview

- Analyse documentaire -Questionnaire

- Analyse documentaire -Questionnaire

Identification des insuffisances

de ce budget existant

- Analyse documentaire -observations




3.2. Les méthodes de collecte des données

Dans le but d’avoir une bonne connaissance de l’entreprise étudiée et le processus

d’élaboration du budget, nous allons procéder à la collecte des données et à l’analyse de

ces données auprès des différents responsables du service de la trésorerie, du directeur

général et du directeur financier ainsi que les principaux acteurs d’élaboration du budget de

trésorerie.

La collecte et l’analyse des données étaient destinées à nous fournir les informations

nécessaires à la conception du budget de trésorerie en date de valeur. Elles ont été mises en

grâce à :

• un questionnaire soumis à certains agents;

• une interview pour recueillir certaines informations supplémentaires;

• l’observation directe effectuée surplace;

• une analyse documentaire effectuée durant notre période de stage.

3.2.1. Le questionnaire

C’est une technique de prise de connaissance et de recueil d’informations, qui

consiste à se faire décrire une situation, une procédure. Le questionnaire est un outil

d’interrogation qui permet d’identifier les forces et les faiblesses du service financier dans

l’élaboration du budget de trésorerie.

Il regroupe l’ensemble des interrogations concernant la trésorerie et l’élaboration du

budget de trésorerie existant (voir annexe N°2 : 89).

Les questionnaires de prise de connaissance se sont des documents qui nous

permettent de collecter des informations, afin de prendre connaissance de l’entreprise

auditée.

3.2.2. L’interview

L’interview est un outil d’interrogation, une technique de prise de connaissance et

de recueil d’informations, qui consiste à se faire décrire une situation, une procédure.




C’est un outil qui permet également d’obtenir des informations concernant la

compréhension ou un traitement d’un fait récurrent d’une personne ou plusieurs. Elle se

fait sous forme d’entretien, c’est à dire obtenir une description des processus d’élaboration

du budget sous l’angle de ses risques et insuffisances.

Pour une bonne compréhension du budget existant, nous aurons à effectuer des

entretiens avec le directeur financier, le chef comptable et le trésorier ou le responsable de

la caisse principale l’entreprise.

3.2.3. L’observation

L’observation est la constatation de la réalité instantanée de l’existence et du

fonctionnement d’un processus, d’un bien, d’une transaction, d’une valeur.

Cet outil nous permettra d’apprécier « la culture et les pratiques » dans

l’organisation de la banque. Elle a consisté à observer ce qui se passe sur le terrain, à noter

comment le trésorier se comporte au sein de l’organisation, comment il réagit face à une

situation donnée et comment il exécute ses tâches quotidiennes compte tenue de

l’environnement intérieur et extérieur.

3.2.4. L’analyse documentaire

Elle consistera à exploiter les documents de l’entreprise, dans le but d’obtenir des

informations nécessaires sur l’environnement juridique économique, financier, et social de

l’entité. Dans le cas de notre société l’analyse portera sur le processus d’élaboration du

budget de trésorerie de l’entité nous allons exploiter, analyser le manuel de procédure, les

rapports et l’ensemble des documents qui seront à notre disposition.

Conclusion

En somme, ce chapitre nous a permis de voir, les méthodes de collecte et d’analyse

des données à travers les entretiens et les questionnaires, grâce à l’analyse documentaire et

à l’observation. Ainsi, la démarche à prendre enfin de mieux mener notre étude. Ce modèle

nous servira de base pour mener à bien à l’élaboration du budget de trésorerie en date de

valeur que nous allons développer dans la deuxième partie.




Conclusion de la première partie

Dans cette première partie, nous avons procédé à la revue l’aspect théorique du

budget de trésorerie en date de valeur selon les différents auteurs et spécialistes de

trésorerie d’entreprise afin de voir les enjeux que cela peut avoir dans une entreprise. Ainsi

que son élaboration pour optimiser la gestion de la trésorerie. Cette revue de littérature

permettra de nous orienter dans notre étude et à la compréhension de notre thème. Par la

suite il convient d’appliquer sur le plan pratique la démarche retenue comme le modèle

d’analyse, qui constituera, quant à elle, le fil conducteur de notre travail.


PARTIE II: CADRE PRATIQUE




La banque Agricole, la CNCAS qui signifie Caisse Nationale du Crédit Agricole du

Sénégal, est une institution financière où nous avons effectué notre stage dans le but de

rédiger le mémoire dont le thème porte sur « la conception du budget de trésorerie en date

de valeur ». En effet, l’objet de cette partie sera de mettre en pratique notre modèle

d’analyse afin d’obtenir un ensemble d’information pour bien mener cette étude.

Ainsi, dans cette deuxième partie du mémoire nous allons traiter trois chapitres

dont :

le premier sera la présentation de la CNCAS en retraçant son historique, puis ses

missions, ses objectifs et enfin son activité ainsi que ses partenaires ;

le deuxième consistera à faire une description et une évaluation du budget de

trésorerie existant à la CNCAS ;

et en troisième lieu nous aurons la conception du budget de trésorerie en date de

valeur.




CHAPITRE 4 : PRESENTATION GENERALE DE LA CNCAS

Créée en janvier 1984, la banque agricole CNCAS est une société anonyme au

capital de cinq milliards cinq cent millions (5 500 000 000) FCFA. Nous tenterons de

retracer l’origine de cette banque, ensuite voir les missions et objectifs qui lui sont assignés

et enfin l’organisation de la banque.

Ce chapitre constitue pour notre étude la phase de prise de connaissance générale

de l’entité notamment avec son historique, sa mission et ses objectifs, ses activités, sa

structure organisationnelle et ses partenaires.

4.1. Historique et missions

Dans cette section nous allons retracer l’origine de la banque CNCAS et puis les

missions et objectifs que la banque présente.

4.1.1. Historique

La genèse de la Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal (CNCAS) date de

très longtemps notamment avec l’échec de l’Office National pour le Crédit Agricole et le

Développement (ONCAD) dans sa mission d’approvisionnement du monde rural en

intrants et matériels agricoles.

L’Etat, soucieux de redynamiser le secteur primaire, constitue un comité chargé

d’étudier la réforme du crédit agricole, de même que la réforme du système d’encadrement

du monde rural en 1983 ; la création de la Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal

(CNCAS) fut alors décidée lors du conseil des ministres du 26 mai 1983.

La CNCAS a été créée en avril 1984 sous forme de société anonyme et a démarré

ses activités en mars 1985. Elle a été constituée avec un capital social de 2,3 milliards

FCFA réparti entre l'Etat, les privés nationaux et internationaux. Ce capital social a connu

une augmentation et est maintenant de 5,5 milliards de francs CFA.

La CNCAS a démarré avec une agence à Dakar en mars 1985 et s'est inscrite sur la

liste des banques en Juin 1985. Depuis lors, la banque s'est développée et s’agrandie. Elle

dispose de nos jours un réseau de 24 agences et bureaux dans le territoire national et

l’ouverture prochaine de 03 autres.




4.1.2. Missions et objectifs

La CNCAS qui est le principal bailleur de fonds sénégalais du monde rural a pour objectif

principal de promouvoir le développement du pays par le biais du financement de projets

dans le domaine agricole (agriculture, élevage, pêche). En plus de l’objectif principal, la

CNCAS présente d’autres missions à savoir :

d’abord la mobilisation de l'épargne en collecte et gestion rationnelle de l'épargne

intérieure ;

ensuite le financement des activités du Secteur primaire (agriculture, pêche,

élevage, artisanat) par une distribution du crédit de façon à promouvoir les activités

économiques en milieu rural, urbain et périurbain en étant en relation directe avec

ces derniers ;

et enfin les activités bancaires universelles en effectuant toutes opérations

bancaires.

Ainsi, la CNCAS participe aussi au financement de la production et de la

commercialisation des produits agricole notamment : les campagnes agricoles, les

entreprises de collecte et de transformation, l’artisanat urbain et rural, l’aménagement rural

(publics et privés), les PME – PMI agricole et de transformation.

4.2. La structure organisationnel de la CNCAS

Cette structure nous permet de voir l’organisation de la CNCAS à travers ses

organes de gestion et ses différentes directions.

La CNCAS est une institution fluide qui définit de façon précise le rôle de chaque

organe. Elle a à sa tête un Conseil d’Administration qui délègue des pouvoirs de décisions

et d’exécution à un Directeur Général.

La gérance de la banque est assurée par un Conseil d’Administration (C.A) et de la

Direction Générale (D.G).

4.2.1. Le Conseil d’Administration

Le CA est composé de 12 membres choisis parmi les actionnaires les plus

importants. La prépondérance de la part de l’Etat dans le capital social lui confère la




présidence du conseil d’administration. Il se réunit tous les ans en session ordinaire pour

voir la situation. Cependant, il peut arriver que des sessions extraordinaires se tiennent

pour statuer sur des dossiers de crédit assez importants. Un comité restreint de 5

administrateurs, appelé comité de prêt ou de crédit est constitué au niveau du Conseil

d’Administration. Ce comité peut arrêter avec diligence un certain nombre de décisions. Le

Conseil d’Administration nomme, en dehors de ses membres, un Directeur Général chargé

de la gestion quotidienne de la société.

4.2.2. La Direction Générale

La Direction générale est l’organe de gestion (Le Directeur Général fait autorité sur

toutes les hiérarchies) et de contrôle. Ainsi le Directeur Général dispose de pouvoirs pour

agir au nom de la société. Il s’appuie sur un conseiller technique et un contrôleur général. Il

délègue certains de ses pouvoirs par la mise en place d’autres directions.

Les différentes directions de la CNCAS

La DG a mis en place des directions par métier, des cellules, des chargés de mission

et un secrétariat général (voir l’organigramme de l’annexe N°4 :93).

- Cellule Affaires Juridiques, Recouvrements et Contentieux (CAJRC);

- Cellule des Incidents de Paiement(CIP) ;

- la Direction chargé d’Etude et du Développement (DED) ;

- la Direction des Finances et Comptabilité (DFC) ;

- la Direction du Crédit et du Réseau (DCR) ;

- la Direction Communication et Services Bancaires (DCSB) ;

- la Direction Informatique et Organisation (DIO) ;

- la Direction Ressources Humaines et Formation (DRHF) ;

- la Direction Contrôle Générale (DCG) ;

- la Direction des Opérations, d’Engagements et du Risque (DOER) ;

- la Direction de la Logistique (DL).

L’organigramme nous permet d’appréhender la structure générale de la CNCAS

avec ses différentes composantes. Nous allons nous en intéresser deux (02) : la direction

des finances et de la comptabilité et la direction du crédit et du réseau.




Dans le cadre de notre étude, nous nous intéresserons plus à la Direction des

finances et de la comptabilité.

Cette direction coordonne l’activité de la direction, s’occupe des transactions et

assure le traitement des charges et des produits. L’analyse des comptes de règlement des

factures des fournisseurs font partie aussi de ces attributions.

Il s’ajoute à ses missions :

la gestion financière et prévisionnelle de la banque ;

la supervision de l’établissement des états financiers ;

l’autorisation de règlement des fournisseurs ;

la participation au respect de la règlementation comptable ;

la planification stratégique du budget.

Nous allons présenter l’organigramme de la Direction du Crédit et du réseau (DCR)

où est rattachée l’agence dans laquelle notre travail a été appliqué.

La DCR est chargée de l’instruction et de la gestion des prêts, de la collecte, de

l’épargne, du management du réseau, des études générales et sectorielles, des lignes de

crédit extérieur, de la prise de garantie et du traitement de l’information commerciale.

La DCR regroupe près de 90% de l’effectif de la CNCAS. Toutes les agences de la

banque dépendent de cette direction.

Le réseau de la CNCAS s’agrandit de jour en jour en couvrant de plus en plus de

sites. A ce jour, la CNCAS couvre la plus part des capitales régionales et la quasi-totalité

des capitales départementales, des sites touristiques et localités.

Ainsi, la direction du réseau et du crédit est composée de quatre sous réseau dans

lesquels se situent les différentes agences de la CNCAS à savoir : le réseau Nord; le réseau

Centre-Est ; le réseau Ouest et le réseau Sud.




Figure 3:Organigramme de la DCR

Source : nous-mêmes, à partir de l’organigramme de la CNCAS.

Le réseau Ouest est composé :

l’agence Dakar ;

l’agence de Thiès ;

l’agence de Mbour.

Réseau Centre-Est

Direction du Crédit et du Réseau

Réseau Nord

Réseau Ouest

Crédit et Réseau

Agence de CNCAS de Ndioum

Réseau Sud




Le réseau Nord couvre :

l’agence de Saint-Louis ;

l’agence de Richard-Toll ;

l’agence de Ndioum ;

l’agence de Matam ;

l’agence de Louga ;

Bureau de Dahra ;

Bureau d’Ourossogui.

Le réseau Centre-Est dispose :

l’agence de Kaolack ;

l’agence de Diourbel ;

l’agence de Tambacounda ;

l’agence de Fatick.

Le réseau Sud est constitué :

l’agence de Ziguinchor ;

l’agence de Kolda ;

l’agence de Sédhiou.

4.3. Les activités et les partenaires de la CNCAS

Comme toute banque commerciale, la CNCAS intervient dans tous les secteurs

d’activités bancaires et pour toute catégorie de clientèle. Ainsi, la CNCAS exerce deux

activités principales notamment la distribution de crédit et la collecte de l’épargne.

Cependant, compte tenu de sa spécificité de banque du monde rural, un accent particulier

est mis sur le financement du secteur primaire.

Ainsi, l’agence de la CNCAS de Dakar intervient dans plusieurs domaines

d’activités il s’agit :

agriculture : intrants agricoles, équipements et matériels agricoles,

commercialisation des produits (crédit de campagne principalement) ;




élevage : embouche, avicultures, commercialisation ;

pêche artisanale : matériel et équipement de production de

conservation, transformation, commercialisation ;

artisanat : équipements, intrants ;

PME et PMI non agricoles : avances sur besoins de trésorerie

courant, caution et aval ;

grandes entreprises : besoins de campagne, avances sur besoins de

trésorerie courant, prise de participation.

Dans cette section nous allons développer les activités en passant par les différents

crédits qui existent à la CNCAS, avant de parler de ses partenaires.

4.3.1. Les différents types de crédits à CNCAS

La CNCAS offre plusieurs crédits à sa clientèle pour financer les activités

économiques. En effet, les activités agricoles sont plus dominantes et concernent

essentiellement les cultures maraîchères en raison du haut potentiel des terres lié à des

facteurs pédoclimatiques favorables. Il s’agit notamment de :

l’horticulture qui représente l’activité agricole la plus importante et

est pratiquée dans tous les villages de la zone rurale ;

la floriculture est développée en zone urbaine, le long des grands

axes routiers de Dakar;

les cultures pluviales sont relativement faibles et concentrées dans

le département de Rufisque ;

l’élevage est marqué par une prépondérance des exploitations

avicoles, la région assure plus de 80% de la production chair et œufs du pays ;

la filière bovine est caractérisée par une forte tendance à la

modernisation des exploitations avec un développement du programme

d’insémination artificielle pour l’amélioration des races ;

la pêche constitue l’un des secteurs principaux de l’économie de la

région avec un secteur artisanal très dynamique qui côtoie l’unique secteur

industriel du pays ;

l’artisanat avec plus de 100000 artisans recensés est l’une

des composantes essentielles du secteur tertiaire.




En termes de distribution de crédit, la banque offre différents types de crédit à

plusieurs bénéficiaires (voir le tableau ci-dessous).




Tableau 7: Types de crédit à la CNCAS

Types de crédit Bénéficiaires

PPO (Prêt Personnel Ordinaire)

PPE (Prêt Personnel Equipement)

PPI (Prêt Personnel Immobilier) ou PPMTS (Prêt Personnel

Moyen Terme aux Salariés)

- Particuliers de manière générale

Financements à court terme :

• les crédits de campagne pour financer la commercialisation des grands produits agricoles (arachide, coton, riz) ;

• arrangement de titres de créances négociables ; • facilités de caisse, crédit global d’exploitation ; • découverts.

- Entreprises agricoles

- Groupements de producteurs ruraux

- Particuliers secteur agricole

- Professionnels

- PME/PMI

Financements des Investissements : les crédits à court

terme pour financer

• le secteur primaire en termes d’intrants et d’équipements ;

• les matériels et équipements productifs, l’immobilier, les fêtes nationales et rentrées scolaires ;

• renforcement fonds de roulement permanents

- entreprises agricoles, groupements de

producteurs ruraux, éleveurs, pêcheurs

- les entreprises commerciales, les

commerçants, les salariés privés, les

fonctionnaires, les particuliers et les

retraités de la fonction publique

- PMI/PME, Professionnels

Financements Agriculture : les crédits à moyen et long

terme :

• Fonds FPE Chine Promotion Petits Paysans ;

• Comité National Interprofessionnel de l’Arachide ;

• Financement de la Production Agricole.

-

- Tout opérateur agricole

Financements Pêche :

• Fonds de financement de la pêche Artisanale ;

• Projet d’appui à l’Elevage ;

• Projet d’Intensification et de Modernisation de

l’Agriculture.

- Tout opérateur intervenant dans l’élevage

Financement Artisanat - Tout artisanat

Les découverts - Salariés, entreprises, commerçants. - Professionnels, entreprises, les

commerçants.

Source : CNCAS(2013)




4.3.2. La collecte de l’épargne

La collecte des dépôts c’est l’activité par laquelle la banque emprunte à ses clients

qui deviennent ainsi ses fournisseurs. Selon BERNET (2008: 41), on entend par dépôts,

l’ensemble des disponibilités confiées par la clientèle au banquier. Ces dépôts peuvent être

effectués à vue, c’est-à-dire avec possibilité de retrait à tout moment, ou à terme, le retrait

n’étant alors, en principe possible qu’à une échéance déterminée d’avance. Il est imposé au

banquier de restituer au déposant la chose déposée après en avoir assuré la garde ; en outre,

le banquier peut utiliser ces dépôts pour son propre compte. Ainsi une banque doit avoir

une base des dépôts stables pour éviter les problèmes de liquidité.

Pour la collecte de l’épargne, la CNCAS offre les différents comptes

bancaires suivants :

• des livrets d’épargne et de crédit ;

• des comptes à terme pour les dépôts à terme (DAT).

En dehors de ces deux activités principales citées précédemment, la banque opère

aussi dans le service de transfert rapide d’argent en partenariat avec Money Gram, Western

Union, Ria et Wari.

Les clients de la CNCAS ont aussi la possibilité de gérer leurs comptes, grâce aux

carnets de chèque qui leurs sont distribués et aussi des services de gestion mis à leur

disposition tel que le service de gestion des comptes par téléphones (AGRICALL),

l’internet avec le site web de la CNCAS : www.cncas.sn permettant d’effectuer toute

opération licite sur leur compte.

4.3.3. Les partenaires de l’agence de CNCAS

La CNCAS entretient des relations, entre autres, avec des institutions de micro-

finances, des projets, des ONG, des sociétés de transfert rapide d’argent, des agences

nationales, des privés tels que :

le Projet d’Organisation et de Gestion Villageoises (POGV) ;

le Projet d’Intensification et de Modernisation de l’Agriculture (PIMA) ;

l’Union des Mutuelles ;




l’ONG AFRICARE ;

le PAPEL : Projet d’Appui à la Pêche et à l’Elevage ;

le PNLP : le Projet National de Lutte contre la Pauvreté ;

administration centrale ;

organisations interprofessionnelles (CNIA, UNIS) ;

organisations professionnelles (ONAPES, SEPAS…) ;

MONEYGRAM ;

WESTERN UNION ;

RIA ;

WARI ;

APIX ;

EDK Oil ; etc.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis d’avoir une meilleure compréhension et une idée

générale de la banque CNCAS notamment avec la présentation de son historique, ses

missions et objectifs, ses activités, sa structure organisationnelle et ses partenaires. Après

cette prise de connaissance de la banque, nous abordons dans le chapitre suivant la

description et l’évaluation du budget de trésorerie existant.




CHAPITRE 5 : LA DESCRIPTION ET ANALYSE DES OUTILSDE TRESORERIE

EXISTANT A LA CNCAS

L’objet de ce chapitre consiste à établir un constat du budget existant à la CNCAS

et d’en faire une évaluation, afin de mieux comprendre la procédure d’élaboration du

budget et de voir comment et pourquoi, il est nécessaire de procéder à des changements.

Ainsi, avant d’arriver à cela, nous essayerons de voir les principaux objectifs de

trésorerie de la CNCAS, puis analyser les outils qu’elle présente avant d’en faire une

évaluation.

5.1. Les objectifs de la trésorerie à la CNCAS

La CNCAS offre plusieurs attributions il s’agit entre autres de :

préparer des prévisions de trésorerie pour les besoins de refinancement ou

des placements des excédents de liquidité ;

rechercher des meilleurs placements pour la banque et la gestion des dépôts

auprès de la banque centrale et des correspondants ;

gérer les opérations de prêts et emprunts sur le marché monétaire ;

gérer la relation quotidienne avec les correspondants ;

réaliser des opérations de change ;

établir un plan de trésorerie pour mieux contrôler les entrées et sorties de

fonds de capitaux ;

rapatrier les recettes d’exportation.

Ainsi, le Responsable du Front Office (RFO) est l’agent de caisse qui s’assure la

gestion caisse de la principale ainsi que de l’ensemble des opérations bancaires. Il est en

contact directe avec la clientèle de l’agence et son rôle est entre autre d’assurer :

gestion des guichets caisse de l’agence : ouverture/fermeture, journal de

caisse ;

position de compte client, position consolidée des comptes clients ;

extraits de comptes (avec frais) ;

édition des virements par client ;

édition des fiches virements.




Le RFO peut donc être considéré comme le trésorier de l’agence de la CNCAS. Il

s’occupe aussi du Back Office c'est-à-dire l’ensemble des opérations et traitements

comptables et qui ne nécessitent pas la présence du client. Il s’agit notamment de la

compensation centralisée, les remises de chèques, d’effets et les états impayés de chèques

et effets reçus compense, gestion des domiciliations, la gestion des effets impayés, la

consultation des risques, les virements et les prélèvements, la monétique (consultation des

cartes bancaires).

5.2. Les outils de trésorerie de la CNCAS

La banque agricole CNCAS utilise différents outils de trésorerie pour anticiper

déficit de trésorerie et éviter l’excès de liquidité. Nous allons en présente aussi quelques

un.

5.2.1. Le plan de trésorerie à la CNCAS

Le plan de trésorerie c’est un plan prévisionnel à court terme visant à identifier et

récapitule les prévisions d’encaissements et de décaissements. Il concerne les flux de

gestion courante mais aussi les flux d’investissement et de financement. Cela permet au

trésorier d’avoir une certaine visibilité sur l’année à venir et d’anticiper les besoins de

financement ou de placement.

5.2.2. Le budget de fonctionnement la CNCAS

L’agence de la CNCAS de NDIOUM met en œuvre chaque année un budget de

fonctionnement dite fiche de suivi budgétaire. Il est exprimé principalement en termes

financiers (prévisions), mais il incorpore souvent de mesures quantitatives non financière

de mesures quantitatives non financières.

D’ailleurs, c’est le chef d’agence qui assure le leadership du processus

d’élaboration du budget autant que la cohérence du budget avec le plan opérationnel, le

projet d'établissement, les grandes orientations et objectifs définies par la CNCAS mère et le

conseil d'administration.

Le chef d’agence de la CNCAS a besoin de plusieurs de donnés qui lui permettra

d’élaborer son budget (fiche de suivi budgétaire). De ce fait, il demande des instructions




aux autres agents de l’agence à savoir le RFO (le Responsable du Front Office) et l’Agent

de Crédit qui lui permettent d’élaborer son budget de fonctionnement.

D’ailleurs, la structure du budget est composée de plusieurs tableaux, dans lequel il

y’a les prévisions des différentes ressources collectées et des engagements (des crédits) de

l’agence, ainsi que des fiches d’expression de besoin (voir annexe N°5 : 95)

L’expression de besoins consiste à décrier le besoin réel du personnel en matière de

matériels de bureau, matériels de transport, mobilier de bureau ,agencement, aménagement

et installations, matériels de logement, matériel informatique.

Les ressources collectées des clients :

les intérêts issus des dépôts à Vue sur les comptes courants ou sur les comptes

d’épargne. Ils sont alimentés par des dépôts en espèces, par des remises de chèque,

par des versements ou des ordres de virements. Ils peuvent être rémunérés ou non ;

les intérêts qui proviennent des dépôts à Terme ;

intérêts des comptes sur livrets ;

les Capitaux sociaux : ce sont les ressources propres de l’agence c'est-à-dire

l’ensemble des recettes qui appartiennent à l’agence issues des prestations. Les

gains perçues des prestations de services sous forme de taxes, commissions, frais

de gestion ou d’ouverture de compte ;

les intérêts sur les transferts d’argent ;

les dépôts de garantie.

Les engagements ou encours de l’agence :

les encours concernent l’ensemble des encours prévisionnels des lignes de crédits,

les encours prévisionnels de crédits, les encours prévisionnels de crédits : état

récapitulatif des encours prévisionnels de crédits, des crédits Ordinaire à Court

Terme, des crédits Ordinaire Moyen Terme ;

les charges de fonctionnement : sont les charges d’exploitation il s’agit du

transport, des services extérieurs A et B, les charges du personnel, et les autres

charges.




Il est impératif de s'assurer de l'exhaustivité des informations collectées et

également de leur fiabilité.

L’élaboration du budget de l’agence de la CNCAS se fait par la fixation des

objectifs qui s’inscrivent dans les objectifs globaux de la CNCAS. Ces objectifs sont :

ambitieux, mais réalistes et réalisables, mesurables, pertinents, et flexibles.

L’élaborer du budget de l’agence de la CNCAS de NDIOUM nécessite trois étapes

dont :

La première étape consiste d’abord à faire un inventaire des actifs, des passifs et du

compte de résultat et du bilan de l’agence. Un inventaire consiste à faire une

intervention de recensement physique des biens qui permet d'identifier et d'obtenir

une connaissance précise du patrimoine en mettant en évidence pour chaque bien :

• leur statut : en service, hors-service, utilisable, en maintenance, mise au

rebut, pièces détachées, «en prison», en consignation chez un tiers, cédé,

loué ;

• leur structure : composant, sous-composant conformément aux normes

IFRS ;

• leur affectation analytique (cost center, zone géographique, lignes de

produits...) ;

• leur valeur.

L'identification de chacune de ces caractéristiques dans le fichier physique des

biens issu de l'inventaire sera remontée dans les fichiers comptables et permettra ainsi

toutes les analyses nécessaires.

La deuxième étape c’est de collecter des ressources, les ressources concernent les

dépôts des clients sur lesquels la banque verse des intérêts, pouvant être mensuels

ou annuels, suivant les conditions du contrat. Sont considérés comme des

ressources :les DAT, les comptes courants rémunérés, les comptes d’épargne, les

comptes courants, les comptes courants rémunérés, les comptes courants, les

comptes ordinaires.

La troisième étape consiste à voir l’ensemble des engagements de la banque :




• encours de crédits CT (crédit campagne, crédit particulier, crédit élevage) ;

• encours de crédits MT (particuliers, salariés) octroyés par la banque aux

clients ;

• encours de crédit de LT le traitement se fait au niveau du siège de la

CNCAS.

D’après BERNET (2008 : 42), on peut définir le crédit comme une assistance

financière du banquier à l’égard de son client. Ce crédit peut donner lieu à la mise à

disposition de fonds et l’on parlera alors de crédits par décaissement (ex : le découvert). Il

peut être aussi, plus simplement, l’engagement par le banquier d’honorer la signature de

son client en cas de défaillance de ce dernier, il s’agira alors de crédits par signature (ex.

cautions).

5.2.3. La balance prévisionnelle

Elle donne le détail de l’ensemble des opérations menées la veille de son

établissement. On y trouve les opérations effectuées par les particuliers, ou les entreprises

sur leurs comptes, les transactions en devises, et tous les mouvements de trésorerie.

5.3. Les produits et services de la CNCAS

La CNCAS offre une variété de produits et de nombreux services de qualité à ses

clients. Ainsi, parmi les activités menées, les plus importantes sont : la collecte de fonds,

l’octroi des crédits, les opérations de placement et de transfert.

5.3.1. Les comptes de la CNCAS

La banque agricole la CNCAS met à la disposition de ses clients plusieurs comptes

pour la collecte de fonds.

5.3.1.1. Les comptes à terme

Les comptes à terme ou DAT ce sont des sommes d’argent bloquées sur un

compte, pendant une durée précise et à un certain taux. Les conditions du contrat sont

négociables, et la rémunération est fonction du montant et de la durée. Les DAT sont

renouvelables, et peuvent être augmenté ou diminuer à tout moment, ou même rompu par




l’accord des deux parties. On distingue les DAT particuliers libres ou nantis, et les DAT

sociétés libres ou nantis.

5.3.1.2. Les comptes d’épargne

Les comptes d’épargne se sont des comptes de dépôt ouvert aux particuliers. Ces

derniers peuvent déposer leurs disponibilités financières dans la banque et le prélever en

cas de besoin. Il est rémunéré à un taux. Les opérations de dépôt et de retrait sont inscrites

respectivement au crédit et au débit du compte. Traditionnellement réservés aux opérations

d’espèces, suivant l’évolution des activités, les virements et l’utilisation des cartes

magnétiques sont maintenant acceptés.

5.3.1.3. Les comptes courants

Nous avons les comptes courants et les comptes courants rémunérés :

les comptes courants rémunérés : de nature, les comptes courants ne sont pas

rémunérés. Cependant certains clients bénéficient d’une rémunération de leurs

comptes courants du fait qu’ils sont des clients nantis c’est-à-dire que leur compte

a été mis en garantie auprès de la BCEAO, et que la banque veut les inciter à

garder une certaine somme dans la banque ;

les comptes courants : C’est un compte ouvert par un client dans le cadre de ses

transactions quotidiennes. Il s’agit du compte particulier pour les personnes

physiques et salariés, et du compte commercial pour les entreprises.

Ce type de compte permet de bénéficier des avantages liés à l’utilisation d’un

compte chèque, de facilités de caisse, de découverts…

5.3.1.4. Les comptes ordinaires

Les comptes ordinaires s’agissent des comptes non rémunérés détenus par les

particuliers, les entreprises, les Organismes Non Gouvernementales (ONG), les projets, le

personnel de la banque…




5.3.2. Les crédits de la CNCAS

L’agence de CNCAS offre des crédits à CT qui consistent à financer les crédits de

campagne, les crédits d’élevages, les crédits de la pêche et l’artisanat et d’autre part es

crédits à MT il s’agit de ceux accorder aux particuliers et aux salariés.

5.3.2.1. Les crédits à Court Terme

Les crédits de campagne : pour financer la commercialisation des grands produits agricoles

(arachide, coton, riz) :

arrangement de titres de créances négociables ;

facilités de caisse, crédit global d’exploitation ;

découverts.

Les crédits d’investissement:

le secteur primaire en termes d’intrants et d’équipements ;

les matériels et équipements productifs, l’immobilier, les fêtes nationales et rentrées

scolaires ;

renforcement fonds de roulement permanents.

Les crédits élevages et la pêche et l’artisanat :

fonds de financement de la pêche, Artisanale ;

projet d’appui à l’Elevage.

5.3.2.2. Les crédits à Moyen Terme

La facilité de caisse ou dépassement :c’est un crédit accordé par la banque à son

client lui permettant de rendre son compte débiteur afin de pouvoir faire face à des

difficultés de trésorerie pour une courte période.

Le découvert :il s’apparente à la facilité de caisse à la différence qu’il s’étale sur

une durée plus longue et permet donc de prévenir un besoin durable de trésorerie.




Les crédits par acceptation : c’est un crédit où la banque s’engage à payer la dette

du client née d’un effet de commerce si celui-ci s’avère défaillant à l’échéance.

Les cautions : c’est un engagement pris par la banque en faveur de son client pour

exécuter une obligation en cas de défaillance de celui-ci.

Financements Agriculture : les crédits à moyen et long terme

fonds FPE Chine Promotion Petits Paysans ;

comité National Interprofessionnel de l’Arachide ;

financement de la Production Agricole.

5.3.3. Les opérations de transferts

La banque agricole opère aussi dans le service de transfert rapide d’argent en

partenariat avec Money Gram, Western union, Ria et Wari. Ainsi, la CNCAS permet à ses

clients d’envoyer et de recevoir de l’argent un peu partout dans le monde.

5.4. Analyse des outils de trésorerie existant

L’analyse consistera à déceler les forces et les faiblesses d’une part des outils de

trésorerie et d’autre part les insuffisances et les contraintes liés au processus d’élaboration

du budget de la CNCAS.

5.4.1. Les forces et les faiblesses des outils de trésorerie

Nous allons énumérés cette section les forces et les faiblesses que le plan de

trésorerie, budget de fonctionnement et la balance journalière de la CNCAS présente.

5.4.1.1. Les forces

Il existe des forces communes aux différentes outils il s’agit en effet, de l’existence

d’un manuel de procédure de la trésorerie décrivant l’exécution des tâches, permet à tout

utilisateur (auditeur, CAC, employé, stagiaire…), de connaitre les pratiques de cette entité.

L’utilisation d’un même logiciel «DELTA BANK » pour l’ensemble de la banque,

permet à tout utilisateur d’avoir accès aux informations contenues dans le système.




Le plan de trésorerie

Le plan de trésorerie de l’agence CNCAS permet d’avoir une vue d’ensemble sur

sa situation de trésorerie intérieure et extérieure. Ce qui facilite la prise de décision du

trésorier quant à placer ses excédents de ressources ou de combler les déficits par un

emprunt auprès du siège de la CNCAS qui le fera à son tour auprès de la BCEAO.

Le budget de fonctionnement

Dans le processus d’élaboration du budget de trésorerie, plusieurs supports de

gestion sont utilisés à savoir le logiciel Delta Bank, le manuel de procédures, ainsi que le

Microsoft office Excel, World…

Le budget de la CNCAS prend en compte tous les comptes de la banque et lui

permet de faire entre autre les prévisions sur les DAT, les dépôts à vue, les placements,

les transferts clients …et de fixer les objectifs, car toutes les opérations de la banque

passent par la trésorerie.

La balance journalière

Le suivi de la position de trésorerie au jour le jour, permet de savoir si la banque est

en mesure d’assurer l’ensemble de ses échéances, au jour J, et dans les mois à venir. Ainsi

le risque de liquidité et de cessation de paiement peuvent être prévenu.

Pour pouvoir faire face à ses engagements vis-à-vis de ses clients, la CNCAS a mis

en place un système de recouvrement.

En ce qui concerne les normes de gestion bancaire ainsi que les normes prudentiels,

elles sont scrupuleusement suivies et respectées afin d’éviter la défaillance de la structure.

Le respect des normes internationales et nationales est assuré à tout moment par le Chef

d’agence, le RFO afin d’assurer la solvabilité et la compétitivité de la banque.




5.4.1.2. Les faiblesses

Nous allons voir les types de faiblesses que le plan de trésorerie et le budget de trésorerie.

Le plan de trésorerie

Il arrive parfois que des dossiers de DAT soient incomplets, suite à la non-

transmission du contrat. Dans ce cas, il devient difficile pour le trésorier de contrôler le

montant du DAT physique avec le montant qui existe dans le système et cela peut affecter

les encaissements de trésorerie. Ainsi, le coût élevé des ressources réduit la rentabilité de la

banque.

Cela arrive aussi parfois que des retards dans la transmission des opérations de

trésorerie se produisent et cela peut entrainer le non-respect de la date de valeur sur les

règlements brut en temps réel, ou sur les ordres de virement de fonds, qui s’effectue dans la

zone UEMOA par l’intermédiaire de la BCEAO.

Le budget de trésorerie

La période de budgétisation du budget de la banque CNCAS est annuelle et le

processus d’élaboration peut durer environ deux à trois mois. Il convient de noter que

l’équilibre an par an d’un tel budget ne garantit pas les difficultés qui puissent survenir en

cours de période.

Par ailleurs, le budget élaboré par le chef d’agence CNCAS de NDIOUM est

envoyé au siège et est adressé au DCR, ce qui peut constituer un frein dans la mesure où

des modifications ou erreurs peuvent survenir lors de la transmission du budget, sans que

le chef d’agence ne puisse contrôler cette opération.

Le DCR transmet à la DFC le budget pour contrôler le travail effectué. Cependant,

après l’arbitrage des budgets des agences, il ressort de la responsabilité du Conseil

Administration pour la validation du budget général et particulièrement celui des agences

de la CNCAS. En effet, les responsables ne sentent pas trop impliquer dans l’élaboration




de ce budget car la fiche de suivi de trésorerie envoyée est très différente de celle reçue

après validation du CA.

Ainsi, nous constatons sur outils de trésorerie de l’agence de la CNCAS qu’elle ne

présente pas certains outils, il s’agit entre autres du :

budget de trésorerie ;

budget glissant ;

budget de trésorerie en date de valeur.

5.4.2. Les insuffisances et contraintes liés au budget

Ainsi le processus d’élaboration du budget de l’agence CNCAS de NDIOUM

présente plusieurs insuffisances à savoir :

temps d’élaboration trop long ; il peut durer des mois ;

manque de fiabilité car le budget que le CA propose est largement différent du

budget effectué par l’agence ;

manque de contrôle ;

le budget est très virtuel.

A ces insuffisances de l’agence de la CNCAS de NDIOUM, s’ajoutent quelques

contraintes :

d’ordre humain (manque personnels, manque de ressources qualifiées) ;

d’ordre matériel (manque de matériel et des ordinateurs très vétuste….).

En somme, l’élaboration du budget repose sur une base d’étude et d’analyse de

l’environnement. Autrement dit, une bonne analyse de l’ensemble des forces et des

faiblesses d’une part et les menaces et opportunités liées au budget d’autre part résumé sur

le tableau SWOT ci-dessous.




Tableau 8: Strength Weakness Opportunity Threat

Forces Faiblesses

-maitrise de la pratique culturale (tomate,

ognon, riz…)

- les commerçants et les salariés (versent

des sommes importantes et aussi y’a la

domiciliation de salaire au sein de la

banque)

-phénomène climatique (qui entraine non

remboursement à temps des crédits par les

agriculteurs)

-mauvaise commercialisation

-mauvais promoteurs

Menaces Opportunités

-malversation

-faute de gestion

- vol, problème de sécurité

-marge de progression des crédits de

campagne favorise la banque à conforter son

résultat, et rembourser les crédits.

Sources : nous-mêmes à partir de la CNCAS (2013)

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de diagnostiquer quelques outils de trésorerie de la

CNCAS de NDIOUM et après évaluation d’y constater les failles, les insuffisances et les

contraintes que la procédure actuelle présente. Ainsi, pour y remédier nous allons inciter

les chefs d’entreprise de manière générale et en particulier ceux de l’agence de la CNCAS

de NDIOUM à concevoir le budget de trésorerie en date de valeur afin d’optimiser leur

gestion de la trésorerie qui fera l’objet du dernier chapitre.




CHAPITRE 6 : CONCEPTION DU BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE

VALEUR

Au vue du précédent chapitre, nous avons pu révéler quelques manquements et les

faiblesses des outils actuels de l’agence CNCAS de Ndioum. En effet, le budget de la

CNCAS sur un horizon annuel informe le trésorier sur l’ordre de grandeur des

insuffisances ou des excédents. Elle est insuffisante pour en déterminer avec précision, les

dates et les montants. Ces difficultés peuvent entrainer une augmentation des charges

financières de la banque. Cependant, l’une des plus grandes préoccupations qui demeurent

chez les dirigeants et pour l’organisation, est de réduire les frais financiers.

Par conséquent, pour y arriver, il est nécessaire de concevoir un budget de

trésorerie en date de valeur car, il constitue un outil indispensable pour planifier, maitriser

sa gestion de trésorerie et aide à la prise de décision.

Ce chapitre est consacré dans un premier temps au processus d’élaboration du

budget de trésorerie, dans un deuxième temps à différentes recommandations faites à la

CNCAS particulière et aux entreprises de manière générale.

6.1. Le processus d’élaboration du budget de trésorerie en date de valeur

Il consiste d’abord à expliquer en quoi le budget de trésorerie en date de valeur est

nécessaire, les étapes de son élaboration, les acteurs, la périodicité et les bénéficiaires.

6.1.1. Les raisons d’élaboration du budget de trésorerie en date de valeur

Chaque jour le trésorier doit être en mesure de faire des virements d'équilibrage

entre ses différentes banques. Il devra également gérer les mouvements dits aléatoires.

Les mouvements aléatoires sont ceux que l'on ne connaît pas avec certitude au jour

auquel ils sont positionnés en date de valeur sur le compte. Ce sont essentiellement les

chèques au débit et les virements reçus.

Le responsable de trésorerie doit opter une gestion au jour le jour de la trésorerie pour des

raisons suivantes :




laisser un solde positif sur un compte bancaire ne rapporte rien car ces comptes ne

sont pas rémunérés et cela peut se révéler couteux pour l’entreprise du moment où

elle dispose de plusieurs banques et donc supportera d’énorme cout de découvert.

Prenons l’exemple tiré de AFTE (Association Française des trésoriers d’Entreprise)

(2003 ; 42), « supposons qu’une entreprise à deux comptes bancaires pour lesquels le jour

J(en valeur), les soldes respectifs de (50000) débiteur pour la banque A et 60000 pour la

banque B.Si le trésorier n’examine pas sa position le jour J, le coût pour l’entreprise est

de :

-intérêt sur le découvert à 5% : 50000𝑋5%366

= 6,84

-Perte du gain sur le placement à 1% : 60000366

x1% =1,64

Ainsi si le trésorier évalue correctement sa position le jour J, il virera 50000 de la

banque B vers la banque A et placera les 10000; non seulement l’entreprise ne paiera pas

d’intérêt sur ce découvert mais elle gagnera des produits financiers à hauteur de 100

(100=10000x1%) ».

6.1.2. Les étapes de la conception du budget de trésorerie en date de valeur

Il n'existe pas de gestion de trésorerie efficace à partir des soldes en date

d'opération. La trésorerie se gère de façon quotidienne sur une fiche en valeur. D’où, il est

indispensable de gérer sa trésorerie à partir des soldes en date de valeur.

En outre, chaque jour, le trésorier se préoccupe de la trésorerie, il est donc

nécessaire d’établir un budget de trésorerie en date de valeur avec un découpage journalier.

Les soldes bancaires fluctuent chaque jour en fonction des encaissements et des

décaissements. Ainsi, des actions suivantes sont à menés :

tout d’abord, mettre en place une relation avec sa ou ses banques pour connaître les

conditions préalables que la banque présente notamment les dates de valeur, les

jours de valeur, les taux, et commissions ;

ensuite il faut traiter ces données avec un maximum d’automaticité. Ces traitements

consistent notamment à : Positionner les différentes opérations en valeur dans le

progiciel ou le tableur, Comparer chaque opération (montant et date de valeur) avec




la prévision si elle existe; supprimer la prévision ou en reporter éventuellement une

partie (chèque au débit non encore présenté, virement reçus ou export attendus en J

et à reporter à J+n), vérifier l’application des conditions de banque et noter les

correctifs éventuels à signaler aux banques ;

puis intégrer (montant et date) toute dernière nouvelle information de source

interne comme les remises de chèque qui vont être effectuées le jour même un

envoi par poste de chèque vers les fournisseurs, l’émission de virements,…

En outre, le budget de trésorerie étant une comparaison des encaissements et des

décaissements, le budget de trésorerie en date de valeur présente comme suit :

Encaissements :

• remise de chèque ;

• remise lettre de change relevée (LCR) à terme ;

• remise lettre de change relevée à vue ou échue ;

• virements reçus.

Décaissements :

• chèques émis ;

• domiciliation de LCR à terme ;

• domiciliation de LCR à vue ou échue ;

• virements émis ;

• prélèvements.

Ainsi le trésorier fait la variation du jour qui est égale au total des encaissements

moins total des décaissements et peut alors évaluer son solde en valeur par banque et au

global pour le jour même (solde début journée) et sur les prochains jours (solde cumulé fin

journée). La fiche en valeur de chaque compte bancaire, établie à partir d’un progiciel ou

d’un tableur, fournit ces données. Elle comprend à la fois les mouvements provenant de la

banque (réalisations) et les mouvements prévus par l’entreprise mais non passés sur les

relevés de la banque (prévisions).

Compte tenu du solde global obtenu par sommation des soldes individuels en

valeur, de son évolution d’incertitude plus ou moins grandes s’attachant aux prévisions, le

responsable décidera éventuellement du financement du solde s’il est négatif ou du

placement s’il est positif. Ces décisions arrêtées avec les correspondants bancaires, seront




communiquées aux banques par les moyens préalablement définis (courrier, fax, email)

avec copie en interne pour la ou les personnes en charge de la comptabilité et du contrôle.

Par ailleurs, elles seront positionnées sur le tableur ou dans le progiciel.

Ainsi, dans le but d’une bonne compréhension de budget de trésorerie en date de

valeur, nous proposons en guise d’exemple le tableau ci-dessous :

Tableau 9: Budget de trésorerie en date de valeur

Eléments Jour J J+1 J+2 J+n Encaissements

Remise de chèques

Remise LCR à terme

Remise LCR à vue ou échue

Virements reçus

Total encaissements Décaissements

chèques émis

Domiciliation de LCR à terme

Domiciliation de LCR à vue ou échue

Virements émis

Prélèvements

Total décaissements

Variation du jour

Solde début journée

Solde cumulé fin journée

Source : nous-mêmes.




6.1.3. La périodicité

Le choix de la période est adapté au rythme des échéances les plus fréquentes. Les

retraits et les versements importantes ayant pour la plupart une fréquence hebdomadaire ou

quinzaine .C’est donc généralement par semaine ou par dizaine qui est retenu comme

période de budgétisation en date de valeur.

6.1.4. Les acteurs et les bénéficiaires

Les principaux acteurs d’élaboration du budget de trésorerie en date de valeur sont :

le directeur financier et comptable ;

le responsable financier ;

le trésorier d’entreprise ;

le contrôleur de gestion.

En effet, le budget de trésorerie permet à ces acteurs d’avoir une vision de l’avenir

et les met en position favorable pour exploiter les opportunités et anticiper sur les

problèmes de financements et placements.

Comme bénéficiaires du budget de trésorerie en date de valeur nous pouvons citer

entre autres :

le chef d’agence de la CNCAS de Ndioum ;

les dirigeants et les responsables financiers des entreprises privées et publiques ;

les spécialistes de gestion de trésorerie et de la trésorerie d’entreprise ;

les professionnels ;

les étudiants et chercheurs dans ce domaine.

6.1.5. Le suivi en date de valeur

Le premier des réflexes pour optimiser sa gestion de trésorerie, qu'elle soit positive

ou négative, c'est de la suivre en date de valeur. En effet, il s’agit d’un système

d’information destiné à enregistrer quotidiennement, et banque par banque, l’intégralité

des flux financiers de l’entreprise en date de valeur non en date d’opération. Ainsi pour y

arriver il faut:




mettre en place un suivi quotidien:

• analyse de l'existant pour adapter une gestion quotidienne sans modifier en

profondeur le fonctionnement du service, et avec un investissement

minimum ;

• préconisation en matière de recrutement et d'équipement, si le besoin de

renforcer les moyens humains et informatiques est avéré ;

• techniques de contrôles de la bonne application des conditions négociées :

tickets d'agios, dates de valeur, frais et commissions bancaires.

étudier l'opportunité de mettre en place une gestion quotidienne :

• économies réalisées et attendues ;

• investissements : logiciels de communication et de gestion des flux ;

• moyens humains mobilisés ;

• productivité sur interface comptabilité et trésorerie (éviter la double saisie

des flux).

Analyser les améliorations possibles en matière d'équilibrage et d'arbitrage

quotidiens :

• mesure de la sur ou sous mobilisation des fonds ;

• optimisation des sources de financement court terme (calcul du coût d'un

découvert par rapport à l'escompte ou d'autres moyens de financements).

Accompagner dans la réflexion et la mise en place d'une centralisation de

trésorerie (dans un groupe de sociétés) :

• définition de vos besoins et de vos attentes d'un cash pooling ;

• identification des techniques adaptées à vos contraintes juridiques et

humaines sur la centralisation de vos flux : Fusion d'échelles d'intérêts,

Netting ;

• rédaction des procédures et conventions de trésorerie adaptées à la solution

retenue.

Retenons que la mise en place d’un suivi en valeur quotidien de trésorerie se révèle

nécessaire à l’entreprise. Car à partir de l’élaboration de la fiche de suivi en valeur, le

trésorier de l’entreprise peut, après analyse, estimer le coût de son découvert en absence de

décision.




6.2. Les recommandations pour la mise en œuvre

Les recommandations consisteront à la mise en œuvre du budget de trésorerie en

date de valeur grâce à un plan d’action qui permettra de savoir comment utilisé le nouveau

outil conçu précédemment.

Ainsi, ces recommandations vont à l’endroit de l’agence de la CNCAS mais aussi à

l’ensemble des sociétés, des banques, des personnes morales du Sénégal.

Dans cette section, nous allons développer d’abord les conditions bancaires à

connaitre, ensuite la formation des acteurs sur la technique d’utilisation du budget et enfin

essayer d’adapter le budget de trésorerie en date de valeur aux objectifs de trésorerie de la

structure.

6.2.1. La bonne connaissance des mécanismes bancaire par les acteurs

La trésorerie doit être en permanence en relation avec les acteurs de son

environnement interne et externe, vu que la plupart de ses décisions dépendront des acteurs

de son environnement. De ce fait, il doit maintenir de bonnes relations avec ses acteurs

notamment les banquiers, pour pouvoir disposer des avantages qu’ils offrent.

Le trésorier devra avoir certaines qualités de communication, connaitre la

réglementation bancaire, connaitre les conditions bancaires, les frontières de la négociation

en fonction de sa position.

Il devra aussi intégrer à partir de ses soldes bancaires, les mouvements déjà initiés

par l’entreprise et pas encore reconnus par la banque et les mouvements que l’entreprise

prévoient de recevoir à court terme.

La trésorerie ne peut être gérée qu’en date de valeur. C’est en effet à partir de ses soldes en

valeur que la banque calcule ses agios.




6.2.1.1. Les conditions bancaires

Avant d’aborder les conditions bancaires nous allons définir la date de valeur qui se

trouve être parfois incompréhensible par certains responsables de la trésorerie.

Les dates de valeur

La date de valeur est la date à laquelle une somme est effectivement débitée ou

créditée sur un compte. Cette date ne coïncide pas forcément avec la date de l'opération de

retrait, de paiement, ou de dépôt. Elle sert de référence pour le calcul des intérêts

éventuellement produits.

Ainsi le principe c’est:

pour un crédit (encaissement) : la date est généralement postérieure à la date

d’opération ;

pour un débit (décaissement) : la date valeur est antérieure à la date d’opération, il

faut noter aussi que toutes les banques n’appliquent pas les mêmes dates de valeurs.

Les dates de valeur les plus couramment pratiquées par les banques sont les

suivantes :

retrait et versement d'espèces : date d'opération ;

chèque émis : date de présentation moins deux jours ouvrés ;

remise de chèque : date de remise en compte plus 1 jour ouvré maximum pour les

chèques (délais plus longs pour les chèques en devises) ;

virement émis : date de traitement ;

virement reçu : date de réception des fonds par la banque.

La date de valeur est la date à partir de laquelle une somme créditée rapporte des

intérêts au détenteur du compte. A l'inverse, c'est la date à partir de laquelle une somme

débitée ne rapportera plus d'intérêts. Le calcul d'intérêts et donc la date de valeur varient

selon le type de compte. Sur l'ensemble des livrets d'épargne, comme le livret A, le livret

bleu ou les livrets de caisse d'épargne, le calcul des intérêts se fait par quinzaine. Ainsi,

tout versement s'effectuant entre le 1er et le 15 du mois sera comptabilisé dans le calcul des



http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/d/depot




http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/e/especes

http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/c/cheque




http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/v/virement

http://www.banque-info.com/lexique-bancaire/v/virement




intérêts à partir du 16. Sa date de valeur est donc le 16. Pour les versements effectués entre

le 16 et la fin du mois, la date de valeur sera le 1er du mois suivant.

Dans le cas d'un retrait, l'opération s'inverse. Un retrait aura une date de valeur

égale au dernier jour de la quinzaine précédente. Un retrait effectué le 18 aura pour date de

valeur le 15. La banque est donc toujours gagnante dans les deux cas puisque le calcul des

intérêts se fait toujours à son avantage. Il existe cependant une exception.

Dans le cas d'un virement bancaire entre deux livrets d'une même banque, la date

de valeur sera la date à laquelle le virement a été effectué. Le calcul final des intérêts est

effectué à la fin de chaque année mais est actualisée à chaque opération effectuée sur le

compte. Les intérêts sont uniquement recapitalisés à la fin de l'année pour l'année suivante.

Ils seront donc inclus dans le calcul des intérêts de l'année suivante. Enfin, il peut y arriver

que le taux de ces livrets change. Dans ce cas, le taux sera effectif au 1er jour de la

quinzaine suivante. Malgré tout, le calcul des intérêts ne se fait pas toujours par quinzaine.

Il peut être fait au jour le jour. Les versements auront pour date de valeur J+1, J+2 ou J+3

selon le type d'opération. (Actufinance.fr : 2012)

Les taux

Le taux apparent est donc celui conclu entre la banque et son client et qui est

appliqué à la valeur nominale. Il détermine le taux d’intérêt que le client doit payer à la

banque.

Le tableau présenté ci-dessous permet aux dirigeants d’entreprise de comparer le

taux qu’ils obtiennent en rapport avec l’échelle des taux de base bancaire.




Tableau 10: Echelle des taux

Crédit/taux TBB% Taux limite %

Taux standard %

Taux intermédiaire négociable%

Crédit ordinaire 8 10 14 (10-14)

Crédit de Campagne Agricole 8 7,5 7,5 (7,5)

Crédit d'élevage 8 3 5,5 (3-5,5)

Source : CNCAS (2013) à partir du cahier de condition bancaire.

En dehors de leurs conditions générales qui sont obligatoirement affichées dans un

endroit visible par tous, les banques utilisent en général des grilles de conditions (surtout

pour les taux d’intérêts) en fonction du chiffre d’affaire de l’entreprise, de sa solvabilité, du

risque qu’elle représente, de son standing. L’ancienneté de la relation et le concurrence

entre aussi en jeu pour l’attribution de conditions particulières.

Les conditions bancaires

Les banques font supporter aux entreprises, en plus du taux nominal, des frais et des

commissions divers et appliquent aux opérations bancaires des dates de valeurs différentes

des dates réelles comme nous l’avons vu précédemment.

Les conditions proposées par la banque agricole la CNCAS en date de valeur sont

résumées dans le tableau ci-dessous.




Tableau 11: Conditions proposées par la banque en dates de valeur

OPERATIONS

CONDITIONS

STANDARS CONDITIONS

LIMITES

OPERATIONS AU CREDIT

Versement d’espèce

Chèques remis sur place

Chèques remis hors place

Bancable

Non bancable

Etrangers

Effet à l’encaissement

Virement reçu

OPERATION AU DEBIT

Chèques émis

Virements émis

Domiciliation d’effets

Impayés

Virement d’équilibre

J+1 Ouvrable

J+2 Ouvrable

J+15 Calendaires

J+25 Calendaires

J+25 Calendaire

J+1 Ouvrable

J+1 Ouvrable

J- 1 Ouvrable

J- 1 Ouvrable

J- 1 Ouvrable

J-1 Ouvrable

J- 1 Ouvrable

J

J+1 Ouvrable

J+8 Calendaires

J+15 Calendaires

J+15 Calendaires

J+1 Ouvré

Source: nous-mêmes, à partir du cahier de condition bancaire de la CNCAS.

Nous déduisons que les opérations ayant pour objet de créditer le compte de

l’entreprise en ce qui concerne les chèques sur place seront effectuées les Lundi, Mardi ou

Mercredi.

6.2.1.2. La négociation des conditions bancaires

Le domaine de la négociation étant large, le responsable de la trésorerie peut

aujourd’hui négocier les taux, les jours de valeur, voir même supprimer certaines

commissions qui lui sont appliquées.

De manière général, avant d’entamer les négociations avec son banquier,

l’entreprise doit s’assurer qu’elle n’est pas en position de faiblesse. Ainsi plus le chiffre




d’affaires confié à une banque sera important, plus vous serez en mesure d’obtenir des

concessions. Le banquier tiendra notamment pour les conditions débitrices, des critères

suivants : une structure financière satisfaisante, la rentabilité de l’exploitation, la qualité

des garanties proposées dans le cas de crédit.

De plus, après avoir eu une bonne connaissance des conditions bancaire, le

gestionnaire de la trésorerie devra construire un dossier de négociation avec un tableau

retraçant les conditions actuelles et les mouvements détaillés par banque. Par la suite il

devra spécialiser ses banques par types de flux. Cette spécialisation va lui permettre

d’avoir les mêmes opérations à gérer dans une banque et lui permettre d’avoir un reflexe

de gestion et de la compréhension surtout des opérations et des conditions bancaires

appliquées.

Nous constatons qu’une gestion approximative et non quotidienne de la trésorerie

peut coûter très cher, en valeur absolue et en pourcentage, sur un exercice et nous

proposons au trésorier de :

se tenir informé tous les jours des opérations comptabilisées par la banque, est un

moyen efficace de lutter contre la fraude en détectant de temps en temps des

mouvements débits anormaux (chèque dont le numéro correspond bien à un chèque

émis par la société mais le montant est différent ou une information immédiate de

la banque) ;

laisser un solde négatif entraine la facturation d’intérêt débiteur et éventuellement

du plus fort découvert, alors qu’un financement spécifique peut coûter moins cher.

Par ailleurs, le découvert étant toujours limité, il est de bonne gestion de le suivre

en permanence. Il vaut mieux prévenir son banquier lorsqu’on approche la limite

que de recevoir son appel ;

connaitre quotidiennement les opérations des recettes clients, et les impayés

éventuels, est une condition sine qua non pour une politique de crédit mangement

efficace en particulier au niveau des relances et, lorsqu’elle existe, du suivi des

lignes de crédits des clients.




6.2.2. La formation du responsable de la trésorerie à l’utilisation du budget de

trésorerie en date de valeur

Le responsable de la trésorerie est une des fonctions essentielles au sein d’une

structure car c’est lui qui assure la gestion de la trésorerie en plein temps et

quotidiennement.

De ce fait, il devra être initié à l’utilisation du budget de trésorerie en date de valeur

parce que dans ses attributions, il sera chargé de définir les prévisions de trésorerie

notamment celles à date de valeur, d’exécuter et d’en faire le suivi de la trésorerie en date

de valeur afin de prendre des décisions optimales de gestion.

Le personnel de la CNCAS ainsi que celui des entreprises, d’une manière générale,

devront maitriser les outils et techniques de gestion de l’entreprise afin d’être à même,

d’évaluer les risques clients et le risque fournisseur, d’apprécier la situation financière et

l’équilibre des flux de l’entreprise, de faciliter les communications financières entre

l’entreprise et la banque.

Dans le même sens ils doivent maitriser les notions clés de la gestion de la

trésorerie pour élaborer le diagnostic de la situation de la trésorerie de l’entreprise et ses

besoins de placement ou de financement sont également des notions clés dont le personnel

notamment le trésorier doit avoir un aperçu.

Le budget de trésorerie en date de valeur recouvre multiple missions, il convient

dès lors d’en maitriser les mécanismes pour gérer au mieux la trésorerie de l’entreprise. Il

est important pour le trésorier d’optimiser les relations bancaires à savoir dresser

l’inventaire des conditions bancaires, évaluer les possibilités de négociation, bien

appréhender les différents types de financement et enfin les contrôles à opérer sur les

documents bancaires (avis d’opération, relevé et échelle d’intérêt).

6.2.3. L’adaptation de ce budget aux objectifs fixés en vue d’optimiser la gestion

de la trésorerie

Pour parer au risque d’insolvabilité (rupture de service de caisse, cessation de

paiement), l’entreprise doit maintenir un certain niveau de trésorerie, car en pratique il est

difficile d’assurer un parfaite synchronisation entre les encaissements et les décaissements.




Dans le même temps, elle doit viser à réduire l’impact négatif de cette rentabilité des

disponibilités oisives en leur assurant de bons placements financières.

Les principaux motifs de détention d’une encaisse sont :

la volonté d’assurer la réalisation des transactions dans de bonnes conditions ;

le besoin de sécurité financière de manière à faire face aux aléas de la conjoncture

qui se traduisent par des déséquilibres entre les encaissements et les décaissements

prévus.

Conclusion

En définitive, la maitrise d’un domaine tel que la gestion de la trésorerie, passe

impérativement par la mise en place de voies et moyens que la banque se donnera. Vu la

stratégie qu’occupe la trésorerie au sein des structures financières, il est impératif pour ces

dernières de penser à chaque fois à une réorganisation des failles. Cette réorganisation se

fera sur les plans organisationnels, humains, techniques et matériels en vue de favoriser

l’atteinte efficace et efficiente des objectifs de trésorerie.

La banque devrait exercer un contrôle administratif étroit pour gérer efficacement

sa trésorerie. La synchronisation des flux monétaires et le choix judicieux du financement

au jour le jour devra d’une part, assurer la solvabilité de la firme et d’autre part, améliorer

sa rentabilité.




Conclusion de la deuxième partie

Cette partie constitue le cadre pratique de l’élaboration du budget de trésorerie en

date de valeur. Elle nous a permis concevoir le budget de trésorerie en date de valeur afin

d’optimiser leur gestion de la trésorerie et de le recommander aux entreprises pour sa mise

en œuvre.

Grace à une bonne présentation de la CNCAS dans son ensemble et une bonne

étude des outils de trésorerie utilisés à l’agence de la CNCAS, nous avons pu de déceler les

forces et les faiblesses de ces outils d’une part, de relever les menaces, et des insuffisances

d’autre part. CESAG - BIBLIOTHEQUE

CONCLUSION GENERALE




Au terme de notre étude qui a été enrichissante pour nous a plus d’un titre, et nous a

donné une vision plus large de la notion de budget de trésorerie en date de valeur et des

facteurs qui concourent à sa meilleur gestion, nous sommes en mesure d’affirmer que la

gestion de la trésorerie est une gestion d’anticipation et non une gestion de réactivité.

Le plan de trésorerie en date de valeur doit récapituler rigoureusement les

prévisions d’encaissements et de décaissements en tenant compte des dates de valeur afin

de permettre au trésorier d’anticiper sur les besoins de financement ou bien de placement

ainsi que de maitriser les charges financières à temps. Cette démarche implique de

communiquer efficacement avec les différents services de l’entreprise et permettre de

gagner l’adhésion de son banquier en cas de demande de financement. Nous

recommandons d’adopter la culture cash en entreprise ou mobilisation de tous dans le

projet d’optimisation permanente de trésorerie.

A défaut d’être aventureuse, la gestion de la trésorerie doit être précautionneuse et

prévisionnelle. En effet, le but est d’optimiser par maitrise les charges financières et la

sécurité des marges commerciales acquises par l’entreprise.

Les éléments ci-dessus mentionnent assez bien combien, une bonne gestion de

trésorerie est vitale pour une entreprise et que le respect des critères déterminants en

demeure un facteur clé de succès. Le développement de ce mémoire nous a permis de

mesurer l’ampleur et la qualité de la formation dont nous avons bénéficié au niveau du

CESAG ; avec cependant, une note de modestie qui nous pousse à souhaiter que d’autres

chercheurs puissent plus tard s’intéresser à notre travail et à l’améliorer.


ANNEXES




Annexe n° 1 : Quelques exemples d’encaissement et de décaissement en

date de valeur

L’encaissement

Versement d’espèces jour d’opération + 1 jour calendaire

Chèques remis:

• sur caisse jour d’opération + 1 jour œuvré

• sur place jour d’opération + 2 jours œuvrés

• hors place jour d’opération + 5 jours œuvrés

• étranger jour d’opération + 5 à 15 jours œuvrés

Virement reçu jour d’opération + 1 jour calendaire

Effets à l’encaissement jour d’opération + 4 jours calendaires

Effets à vue ou échus jour d’opération + 1 jour œuvré ou calendaire

Au décaissement

Retrait d’espèces jour d’opération - 1 jour calendaire

Chèques émis jour d’opération - 2 jours calendaires

Virement émis jour d’opération - 1 jour calendaire

Effets domiciliés jour d’opération - 1 jour calendaire

Prélèvements jour d’opération - 1 jour calendaire




Annexe n° 2 : Le questionnaire

Prise de connaissance de la procédure existante

1- Quelle est la date à laquelle le budget de trésorerie est élaboré ?

� En début d’année

� En fin d’année

� Autre date

2- Existe –il un délai d’élaboration du budget ?

3- Qui est chargé d’élaborer le budget de trésorerie de la société ?

� Le trésorier

� Le chef comptable

� le contrôleur de gestion

4- Pour l’élaboration du budget, donnez- vous des instructions autres services ?

� Oui

� Non

5- Elles sont adressées à qui ?

6- Par quel moyen elles sont données ?

� Ecrit

� Par e-mail

� Verbalement

� Autre moyen

7- Quels sont les sources d’informations du budget ? (plan stratégique …)

8- Comment se fait l’élaboration du budget ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

9- Le budget est-il élaborer sur une base étude et analyse de l’environnement ?

� Oui

� Non, Justifiez




10- Quels sont les forces et les faiblesses de l’environnement ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

.

11- Quels sont les menaces et les opportunités ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

Quels sont les différentes étapes du processus d’élaboration ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

12- Quels sont les supports utilisés dans le processus d’élaboration du budget

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

13- Combien de temps va durer l’élaboration du budget ?

� Mois

� Semaine

� jours

14- Qui contrôle le travail effectué ?

15- Quels sont les insuffisances liées au processus d’élaboration du budget de

trésorerie ?

� Temps d’élaboration trop long

� Manque de fiabilité

� Autre reproches

16- Quels sont les différentes contraintes rencontrées lors de l’élaboration ?

� Financier

� Humain

� matériel

17- Pensez-vous que le budget de trésorerie est un outil de gestion essentiel ?

� Oui

� Non

Justifier votre réponse ?




Annexe n° 3 : Le guide d’entretien

L’ORGANISATION

1. Quelle est la position hiérarchique de votre service au sein de l’entreprise ?

2. Quel type structure organisationnelle êtes-vous soumis ?

3. Pensez-vous que ce type de structure organisationnelle vous permet d’atteindre vos

objectifs ? Expliquez ?

4. Quelles sont les acteurs qui interviennent dans le processus d’élaboration du budget

de trésorerie ?

5. Pensez-vous qu’il y’a une connaissance du rôle et de l’importance du service de

trésorerie au sein de l’entreprise ?

6. Quels sont les objectifs du service de la trésorerie ?

7. Quels sont les ressources (Humaines, financière, et matérielles) mises à votre

disposition pour atteinte de vos objectifs ?

8. Quelles sont les missions assignées au trésorier de l’entreprise ?

9. Quels sont les différentes tâches à exécuter au sein de l’entreprise ?

10. Avez-vous initiés aux autres chefs de service le rôle et l’importance de la

trésorerie ?

LE BUDGET DE TRESORERIE

11. Le budget est-il élaborer sur la base des activités préalablement défini ?

12. Quelles sont les différentes étapes d’élaboration du budget de trésorerie ?

13. Quels sont les forces et les faiblesses du budget de trésorerie ?

14. Quelles sont les menaces et les opportunités lies à ce budget ?

15. Avez-vous initiés aux autres chefs de service le rôle et l’importance du budget de

trésorerie ?

16. Etes –vous appuyer par le contrôleur de gestion lors de l’élaboration du budget de

trésorerie ?

17. Le budget élaboré est –il adapté à l’entreprise ?

18. Quels reproches faites-vous face aux procédures actuelles d’élaboration du budget

de trésorerie ?

19. Quelles solutions pour remédier aux insuffisances du budget de trésorerie ?




20. Pensez-vous que la conception du budget de trésorerie en date de valeur est un des

outils nécessaires pour améliorer les manquements constatées ?




Annexe n° 4 : Organigramme de la CNCAS

Secrétariat

Général

Sous-Direction

Communication

et Services

Bancaires

Chargé de mission

conformité

Cellule Affaires

Juridiques,

Recouvrements et

Contentieux

Attachée de

Direction chargée

des Etudes et du

Développement

Assistante de Direction

Direction du Crédit et du

Direction des Finances et de la Comptabilité

Direction des Opérations, Engagements et Risques

Direction

Générale

Contrôle

Sous-Direction

Informatique et

Organisation

Sous-

Direction

Logistique

Département

Ressources

Humaines et

Formation

Cellule

Incidents de

Paiement

Secrétaire

Conseil

d’Administration




Annexe n°5 : la fiche budgétaire de 2010 de l’agence CNCAS de NDIOUM



































BIBLIOGRAPHIE




Ouvrages

1) BARREAU Jean, DELAHAYE Jacqueline et DELAHAYE Florence,

GestionFinancière : Cas Pratiques, (2006) ,7ème édition, Paris Dunod, 300 pages.

2) BARREAU Jean et DELAHAYE Jacqueline,(2001), Gestion Financière et Manuel

d’Application, 10éme Edition, Paris, Dunod, 495 pages.

3) BELLIER DELIENNE Annie et S.KHATH, (2005), Gestion de la trésorerie, 2éme

Edition, paris, Economica, 336 pages.

4) BRUSLERIE Hubert (2003), Analyse financière : information financière et

diagnostic, Edition Dunod, 472pages.

5) BERNET ROLLANDE Luc, (2008), Principes de technique bancaire, 25ème

édition, Dunod, Paris, 531 pages.

6) BOUDINOT A, FRABOT J.C, (1984), technique et pratique bancaire, 4ème édition,

Edition Sirey, Paris, 521 pages.

7) CHARREAUX Gérard(2000), Finance d’entreprise, Les essentiels de gestion,

édition EMS, 268pages.

8) CONSO Pierre (1989), la gestion financière de l’entreprise, 7éme Edition, Paris,

Dunod, 696 pages.

9) DELAHAYE Jacqueline et DELAHAYE Florence (2007) Finance d’entreprise et

Manuel d’Application, Paris, Edition, Dunod 560pages.

10) DESMICHT François, (2007), Pratique de l’activité bancaire, 2ième édition, Dunod,

354 pages.

11) EMMANUEL Laurent (2006), optimisation de la gestion de la trésorerie par

modélisation économétrique des flux financiers, les éditions publibook, Paris,439

Pages

12) FORGET Jack, (2005), Gestion de Trésorerie :optimiser la gestion de la trésorerie

à court terme, Editions d’Organisation, Paris, 239 pages.

13) GREGORIO Georges et BARNETO Pascal (2007), Finance Manuel et

Applications, Paris, Editions Dunod ,745 pages.

14) GOUJET Christian et RAULET (2003), contrôle de gestion et comptabilité

analytique 4éme, 283 Pages.

15) HENRI Meunier, BAROLET Françoise DE BOULMER, (2006), la trésorerie

desentreprises Plan de trésorerie, plan de financement, édition Dunod, 177 pages.




16) HONORAT Philippe (2009) le Budget facile pour les managers, 2éme édition, 227

pages.

17) HENRI, Bouquin (2011), préparer le budget de l’entreprise, éditions Dunod paris,

250 pages.

18) HUTIN, Hervé(2008), toute la finance, Nouvelles édition, Editions d’organisation

EYROLLIES, 951 pages.

19) HULBERT de la Bruslerie (2012),trésorerie d’entreprise,les éditions Dunod paris,

703 pages

20) JUHEL Claude (2010), Gestion optimale de la trésorerie des entreprises, les

éditions Publibook, Paris, 244pages

21) KEISER Anne – Marie (2004): Gestion financière, Edition ESKA, 623pages

22) KHOURY Paul, (1999), la maitrise des états financiers SYSCOA : de l’analyse

comptable à l’analyse financière, édition PK& Associés, 298 pages.

23) LEGRAND Ghislaine et MARTINI Hubert (2007), Management des opérations de

commerce international, Edition DUNOD, 587 pages.

24) MARMUSE Christian, (1998), Gestion de trésorerie, Vuibert entreprise.

25) ROUYER Gérard, CHOINEL Alain, (2003), La banque et l’entreprise :

Techniques actuelles de financement, 3ème Edition, Dunod, Paris, 271 pages.

26) ROSSELOT .Jean et VERDIE Philipe, (2004), la gestion de la trésorerie,

éditionDunod, 294 pages.

27) SELMER Caroline, (2009) construire et défendre son budget, 2éme édition, 256

pages

28) SELMER Caroline, (2006), construire et défendre son budget : outils, méthodes et

comportement, DUNOD, 230pages.

29) SELMER Caroline, (2006), toute lafonction finance : savoir, savoir-faire, savoir

être, DUNOD Paris, 423pages.

30) SION Michelle (2011), Gérer la trésorerie et la relation bancaire, 5éme édition,

DUNOD, 341pages.

31) SION Michel, (2006), Gérer la Trésorerie et la Relation bancaire : Principe de

gestion opérationnelle, 4ème édition, Dunod, Paris, 297 pages.

32) VERNIMMEM Pierre, QUIRY Pascal, LE FUR Yann, (2010), Finance

d’entreprise, 8ème édition, Dalloz, Paris, 1198 pages.

33) VERNIMMEN Pierre, LE FUR Yann, QUIRY pascal, (2009), Finance

d’entreprise, 7ème édition Dalloz, Paris 1184 pages.




Autre documents

34) AFT (Association Française des Trésoriers d’entreprise), (2003), gestion de la

trésorerie des PME-PMI, 82 pages, journal officielle du 17 novembre 1976.

35) Banque de France (Février 2009), la crise financière, documents et débats N°2

36) CNCAS, (2009), Manuel de Procédure de la trésorerie, 100 pages.

37) UEMOA, (2008),Loi portant sur règlementation bancaire de l’UMOA, 28 pages.

Sources internet

38) Doc-Etudiant, (2012),la gestion de trésorerie bancaire, www.doc-

etudiant.fr/Methodologie/Outils-danalyse/Expose-La-gestion-de-tresorerie-

bancaire-106758/1.html

39) Vernimmen(2013),www.lesechos.fr/financemarches/vernimmen/definition_tableau

-de-bord.html

40) Actu finance (2012), lexique financier banque, www.actufinance.fr/date-de-valeur-

290/

41) www.cncas.sn

42) Banque info(2013), lexique bancaire et économique,http://www.banque-

info.com/lexique-bancaire/d/date-de-valeur

43) UEMOA, (2000), Règlementation bancaire,www.scribd.com/doc/.../Chapitre-I-

Réglementation-bancaire

44) http://www.vie-publique.fr/decouverte-institutions/finances-publiques/ressources-

depenses-etat/budget/qu-est-ce-que-budget-etat.htm


http://www.doc-etudiant.fr/Methodologie/Outils-danalyse/Expose-La-gestion-de-tresorerie-bancaire-106758/1.html



http://www.cncas.sn/

http://www.scribd.com/doc/.../Chapitre-I-Reglementation-bancaire

http://www.scribd.com/doc/.../Chapitre-I-Reglementation-bancaire

Documents

conception d'un budget de trésorerie en date de valeurbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · Conception d’un budget de trésorerie en date de valeur pour optimiser