CONF. 202 - Équipes interdisciplinaires : faites rimer complémentarités avec efficacité !

ÉQUIPES INTERDISCIPLINAIRES: Faites rimer complémentarité avec efficacité!

Renée-Pascale LABERGE

Responsable du Centre des Études Complémentaires,

Département de mathématiques et génie industriel,

École Polytechnique de Montréal

SYMPOSIUM 2013 / PMI MONTRÉAL

Plan de la présentation

  Caractéristiques d’une équipe .. interdisciplinaire

  Réseau de gestion d’une équipe interdisciplinaire

  Avantages et inconvénients d’une équipe interdisciplinaire

  Modèles pour orienter nos actions (Tuckman, Landry):   Organisation dans l’équipe

  Cohésion dans l’équipe

  Leadership dans l’équipe

  En conclusion: le succès d’une équipe interdisciplinaire dépend!

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Caractéristiques d’une équipe *interdisciplinaire

  Petit nombre (3 à 20 personnes)

*(composée de membres provenant de plusieurs disciplines)

  But commun (tâche)

  Normes (règles de fonctionnement)

  Rôles (tâche et organisation)

  Relations de pouvoir (leadership)

  Relations affectives (cohésion) 3 École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

Une équipe interdisciplinaire

  A pour objectif: de collaborer autour d’une problématique complexe;

  Dans l’objectif: d’obtenir une vision globale plus large et une pluralité de perceptions et de connaissances.

 C’est plus qu’une combinaison d’idées (propre à la multidisciplinarité), c’est le développement d’une nouvelle compréhension;

  L’interdisciplinarité exige plus qu’une complémentarité, elle requiert une collaboration qui mène à des approches et des résultats inédits de problématiques réelles, complexes, locales et globales.

(St-Cyr Bouchard, 2013) 4 École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

Réseaux de ges+on d’équipes

 Réseau 1: Centralisé   Plus rapide   Idéal pour une tâche simple   Seul (C) est sa+sfait par la tâche   Idéal pour du court terme, ges+on de crise

 Réseau 2: Décentralisé (collabora6on)   Demande plus de temps   Idéal pour une tâche complexe  Membres plus enthousiastes, mo+vés et

impliqués   Les échanges entre membres ou disciplines

sont valorisés   Idéal pour du moyen et long terme (projets

d’équipes de quelques semaines à plusieurs mois, voire des années)

Réseaux de ges+on d’équipes

École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

Avantages et inconvénients de la diversité propre à une équipe

interdisciplinaire Les avantages de la diversité:

 Permet la résolution de problèmes complexes   Favorise la créativité  Permet l’innovation

Les impacts négatifs de la diversité:   Les impacts de la diversité sur les phénomènes de groupe

sont nombreux et généralement défavorables  Affecte le développement de la cohésion  Ralentit le processus de prise de décision ou le rend

difficile  Pose des défis ou problèmes de communication

(St-Cyr Bouchard, 2013)

6 École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe

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Entre ce que je pense, Ce que je veux dire, Ce que je crois dire,

Ce que je dis,

Ce que vous entendez, Ce que vous voulez entendre,

Ce que vous croyez comprendre, Ce que vous voulez comprendre,

Ce que vous comprenez,

Il y a au moins 9 possibilités de ne pas se comprendre.

(Bernard Werber)

Les défis


MODÈLES POUR ORIENTER NOS ACTIONS


Modèle de Tuckman: Cinq phases

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Forming  Éviter la

controverse, les tensions  Politesse, banalités

 Cueillette d’information sur les autres   Rôles et tâches non

définis

Storming  Tensions,

conflits  Luttes de

pouvoir, cliques

 Le travail et ses objectifs

plus clairs

Norming  Règles, normes

 Écoute  Cohésion

 Collaboration  Implication

 Rôles individuels + clairs

 Résistance au changement

Performing  Interdépendance

 Flexibilité  Véritable

confiance entre les membres

 Équilibre entre la tâche et les personnes

 Défis et Créativité

Adjourning  La tâche est terminée

 Les membres se désengagent

 Divers climats: tristesse, anxiété, soulagement, ..


Modèle de Landry: 3 zones

Zone Description Enjeu / But

Affection Relations affectives (gamme des émotions qui traversent le groupe à tous les instants de son fonctionnement.)

Chercher à atteindre la cohésion et à la maintenir; mettre en place des relations affectives satisfaisantes. (cohésion)

Pouvoir Toutes les dynamiques d’influence (réussies ou non) Compétition/collaboration et course au leadership.

Se donner une structure de pouvoir qui répond aux besoins et aux objectifs; maintenir cette structure stable. (leadership)

Tâche Raison d’être du groupe de travail

Se donner les moyens de réaliser la tâche; développer une bonne organisation. (organisation)

ORGANISATION DANS L’ÉQUIPE

①  Identifier les objectifs (QUOI/POURQUOI):

  Quelle est notre cible commune, notre but à atteindre?   Quelles sont les attentes de chacun à lʼ’égard du travail?   Comment individuellement nous percevons, nous comprenons, ce

qui est à faire? Est-ce que tout le monde comprend la même chose du travail à faire?

  Comment lʼ’équipe définit son ou ses objectifs communs?

②  Identifier les règles de fonctionnement (COMMENT) de lʼ’équipe:

  Quelles sont les règles de fonctionnement les plus importantes pour chacun des membres, individuellement?

  Quelles sont les règles de fonctionnement déterminées par lʼ’équipe? (ce que nous pouvons faire et ne pas faire)

  Comment allons-nous procéder (méthode) pour attaquer notre travail?


③  Identifier les rôles (QUI) et les attentes de lʼ’équipe :

  TÂCHE: En fonction des différentes disciplines.

  ORGANISATION: En fonction des besoins de l’équipe et pour aider à son bon fonctionnement

  Ex: animateur, secrétaire, gestionnaire du temps, recentreur (celui qui ramène au sujet), etc.

  Définir les attentes face aux rôles.

④  Établir un calendrier des rencontres: les dates (QUAND) et le lieu des réunions (OÙ).


  Après chaque rencontre dʼ’équipe: débriefing d’équipe (15 min.)

  Est-ce que tout le monde est satisfait de la dynamique de lʼ’équipe (fonctionnement/procédures, climat, etc.)?

  Est-ce que des changements sont à apporter pour les prochaines rencontres (quoi, comment, qui, etc.)?


  Organiser lʼ’espace physique   Clarifier lʼ’objectif de la tâche avant de commencer à

travailler (sʼ’assurer dʼ’une compréhension commune)   Établir une méthode de travail (comprise et acceptée par

les membres)   Établir les rôles de chacun et les définir

  Sʼ’assurer que tous les membres puissent sʼ’exprimer (réfréner les bavards et aller chercher les silencieux)

  Faire du balayage régulièrement   Revenir sur la méthode en cours de route, au besoin   Sʼ’assurer que les décisions prises sont acceptées de tous   Réserver 15 min. à la fin du travail pour un « débriefing » sur

lʼ’organisation de la tâche et le climat (ce qui est à améliorer et ce qui est à conserver)


COHÉSION DANS L’ÉQUIPE

Défini&ons:

 Réac+ons affec+ves posi+ves face aux membres, à la tâche et à l’équipe.

 Intensité du désir des membres de demeurer dans l’équipe.

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Ce qui l’affecte:

 ANrac+on interpersonnelle et similitude entre les membres

 ANrait des ac+vités pour les membres:

  Capacité des membres à exécuter ces ac+vités (compétences)

  Type d'interdépendance entre les membres (coopéra+on, compé++on).

 Humour (Cauvin, 2007; Landry, 2007)


  Rencontres ouvertes

  Chaque membre se sent sûr de lui et de sa place.

  Par+cipants sont intéressés et impliqués.

 Manifesta+on ouverte des désaccords.

  Les membres demandent plus souvent l'informa+on dont ils ont besoin parce qu'ils n'ont pas peur de perdre du statut.

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 Le groupe a plus de chance d'être produc+f.

 Pouvoir de l’équipe sur ses membres: plus grande conformité aux normes.

 Il y a plus de coopéra+on et d'entraide.

 Augmenta+on de la par+cipa+on.

 Le feedback est maximisé. (Cauvin, 2007; Landry, 2007)


LEADERSHIP DANS L’ÉQUIPE

  L’autorité -‐ le patron, le manager, le ges+onnaire, le chef de projet, etc.

  Quelque chose qu’on possède, qu’on dé+ent.

  En lien avec le statut.

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  Quelque chose qu’on nous donne.

  En lien avec les compétences.

Souvent associé à Plutôt qu’à


Leader: défini6on et caractéris6ques

Le, la leader est la personne qui a le plus d'influence dans une équipe, qui oriente le plus l’ac+on du groupe en regard de

ses objec+fs.

 Il ou elle possède généralement ses caractéris+ques:

 Compétence à l’égard de la tâche (reconnue par les membres de l’équipe);

 Taux de par6cipa6on élevé (implica+on dans les des+nées de l’équipe);

 Talent de communicateur (bien s’exprimer, bien écouter, capable d’empathie, sincère et affirma+f, esprit posi+f, disponibilité, capable de respecter les règles et de considérer l’autre.)

(De Vito et al, 2001)


Quelques conclusions à propos du leader

  Les membres s’adressent plus fréquemment au leader qu’aux autres membres. (Collins et Guetzkow, 1964; Saint-‐Charles, 1992)

  Les interven+ons des leaders peuvent être axées sur la tâche (le contenu), l’affec+f (le climat) ou l’organisa+on (les procédures). (Ketrow, 1991; Misumi, 1988; Mongeau et Tremblay, 1995)

  Les individus faisant preuve d’autorégula+on (émo+ons stables) et d’adapta+on sont plus suscep+bles de devenir leader. (Ellis, 1988; Mongeau, 1997)

  L’intelligence émo+onnelle compterait deux fois plus que le quo+ent intellectuel et l’exper+se technique et ce dans toutes les catégories de postes et dans tous les types d’entreprises. (Center for crea+ve leadership, Harvard))


EN CONCLUSION Le succès d’une équipe interdisciplinaire

dépend de:

Sa capacité à gérer et développer une bonne dynamique d’équipe:

  L’équipe et ses membres valorisent la diversité et est consciente des grandes possibilités offertes par l’interdisciplinarité;

  L’équipe développe une bonne communication (une pensée équipe) et a un objectif commun clair, compris de tous et toutes;

  L’équipe développe une organisation du travail favorisant la collaboration (et se questionne régulièrement à son sujet);

  L’équipe établit des normes comprises et acceptées de tous et toutes;

  L’équipe respectent les différentes disciplines en établissant les rôles dont celui du leadership;

  L’équipe développe des liens entre ses membres, cherche à développer la cohésion (se donne du feedback).


Lectures suggérées

  Cauvin, Pierre. 2007. La cohésion des équipes: pratique du team building, Collection formation permanente, 220 p.

  Landry, Simone. 2007. Travail, affection et pouvoir dans les groupes restreints, Presses de l’université du Québec, 482 p.

  Mongeau, P. et Tremblay, J. 2006. Connaître votre profil et son effet sur les autres, Éditions Maxima, 164 p.

  Weisinger, Hendrie. 2002. L’art de la critique constructive: 20 conseils pratiques, 14 situations délicates, Les éditions transcontinental, 185 p.

  Portail HPR de l’École Polytechnique: www.hpr.polymtl.ca, section travail en équipe

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