Les Tableaux de Bord Stratégiques - Gérald Narogerald.naro.free.fr/cariboost_files/TBSGSRH_20_5BMode_20de_20... · Les balanced scorecards ... BalancedBalanced Scorecard Scorecard

Les Tableaux de BordLes Tableaux de BordStratégiquesStratégiquesStratégiquesStratégiques

Master 2 GSRHMaster 2 GSRH

Gérald NaroGérald NaroProfesseurProfesseur

ISEM ISEM -- Université Montpellier IUniversité Montpellier I

Les tableaux de bord stratégiquesLes tableaux de bord stratégiques

1.1. Les balanced scorecards (BSC)Les balanced scorecards (BSC)

2.2. ÉÉtudes de castudes de cas

3.3. Apports, limites, questions…Apports, limites, questions…

4.4. Les modèles scandinavesLes modèles scandinaves

5.5. Les Sustainability Balanced ScorecardLes Sustainability Balanced Scorecard

1. Le modèle de kaplan et Norton : les 1. Le modèle de kaplan et Norton : les balanced scorecardsbalanced scorecards

1.1.1.1. Définitions et fondementsDéfinitions et fondements1.1.1.1. Définitions et fondementsDéfinitions et fondements

1.2.1.2. Le modèleLe modèle

1.1. 1.1. Définitions et fondementsDéfinitions et fondements

�� ÀÀ l’origine :l’origine : Robert Kaplan, Professeur à HarvardRobert Kaplan, Professeur à HarvardDavid Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc.David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc.

�� BalancedBalanced ScorecardScorecard :: Tableau de bord ou de score équilibré Tableau de bord ou de score équilibré Tableau de bord prospectif Tableau de bord prospectif

Les fondements du modèleLes fondements du modèle

Tableau de bord prospectif Tableau de bord prospectif (traduction française)(traduction française)

�� Les fondements stratégiques :Les fondements stratégiques : Intention ou Vision StratégiqueIntention ou Vision StratégiqueChaîne de valeur (M. Porter)Chaîne de valeur (M. Porter)Modèle Ressources CompétencesModèle Ressources CompétencesCapacités dynamiquesCapacités dynamiques

�� contre la tendance à se focaliser sur un ou deux in dicateurs contre la tendance à se focaliser sur un ou deux in dicateurs financiers de court termefinanciers de court terme

VVers la performance globaleers la performance globale

�� rejet de la constatation a posteriori de résultats comptablesrejet de la constatation a posteriori de résultats comptables


Un modèle qui se veut en rupture avec les pratiques Un modèle qui se veut en rupture avec les pratiques courantes d’évaluation et de reporting courantes d’évaluation et de reporting

�� rejet de la constatation a posteriori de résultats comptablesrejet de la constatation a posteriori de résultats comptables

VVers des indicateurs prospectifsers des indicateurs prospectifs

�� contrecontre tendance à privilégier l’évaluation d’actifs matérielstendance à privilégier l’évaluation d’actifs matéri els

VVers une prise en compte des intangiblesers une prise en compte des intangibles

EntrepriseEntreprise

EmployésEmployés

CadresCadres

PouvoirsPouvoirspublicspublics

CréanciersCréanciers

CommunautéCommunautéSécuritéSécurité

RémunérationRémunérationSatisfaction dansSatisfaction dans

le travaille travail

IntérêtsIntérêtsSécuritéSécuritéImpôtsImpôts

EmploiEmploi

EmploiEmploiEnvironnementEnvironnement

RémunérationRémunérationPrestigePrestigePouvoirPouvoir

DD ’après Peter Doyle (1994)’après Peter Doyle (1994)


EntrepriseEntreprisepublicspublics

FournisseursFournisseurs

ClientsClients

ActionnairesActionnaires

CréanciersCréanciers

Qualité Qualité des produitsdes produits

ServiceServiceValeurValeur

SécuritéSécuritédu capitaldu capitalEmploiEmploi

StabilitéStabilitédes paiementsdes paiementsPérennitéPérennitéde l’activitéde l’activité

DividendesDividendesCapitalisationCapitalisation

boursièreboursière

VentesVentesSatisfaction des clientsSatisfaction des clients

DélaisDélais

InnovationInnovation

CoûtsCoûts

QualitéQualité

FlexibilitéFlexibilité

Fidélité des clientsFidélité des clients

ImageImage

CompétencesCompétences

RésultatsRésultatscomptablescomptables


CoûtsCoûtsRéactivitéRéactivité

Connaissance des marchésConnaissance des marchés Flux d’informationFlux d’informationFormationFormation Contexte socialContexte social Relations fournisseursRelations fournisseurs

MaintenanceMaintenance Savoirs et savoirSavoirs et savoir--fairefaire

comptablescomptables

Valeur Comptable vs Valeur de MarchéValeur Comptable vs Valeur de Marché

60

70

80

90

100

Valeur demarché


0

10

20

30

40

50

60

Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle

marchéajoutée

Valeurcomptable

Source : Barush LevSource : Barush Lev

VISION VISION

AXE AXE FINANCIERFINANCIER

AXEAXE

Pour réaliser notre visionPour réaliser notre visioncomment devonscomment devons--nousnousapparaître à nos clients ?apparaître à nos clients ?

Comment sommesComment sommes--nousnousperçus par nos actionnaires ?perçus par nos actionnaires ?

Pour satisfaire nos clients et nosPour satisfaire nos clients et nosactionnaires dans quels processusactionnaires dans quels processusdevonsdevons--nous exceller ?nous exceller ?

1.2. 1.2. Le modèleLe modèle

VISION VISION ETET

STRATEGIESTRATEGIEAXE CLIENTAXE CLIENT

AXEAXEPROCESSUSPROCESSUS

INTERNESINTERNES

AXEAXEAPPRENTISSAGEAPPRENTISSAGE

INNOVATIONINNOVATION Pour réaliser notre vision Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenircomment allons nous maintenirnotre aptitude au changement ?notre aptitude au changement ?

MISSION/METIERMISSION/METIER CE POURQUOI NOUS EXISTONSCE POURQUOI NOUS EXISTONS

VISION ET STRATEGIEVISION ET STRATEGIE

VALEURS VALEURS CE EN QUOI NOUS CROYONSCE EN QUOI NOUS CROYONS

VISIONVISION CE QUE NOUS VOULONS ÊTRECE QUE NOUS VOULONS ÊTRE

Retour sur capital engagéRetour sur capital engagé

FidélitéFidélitéde lade la

clientèleclientèle

SatisfactionSatisfactionClientClient

Axe financierAxe financier

Axe ClientAxe Client

Accroissement du C.A.Accroissement du C.A. Baisse des coûtsBaisse des coûts

��Taux de rentabilitéTaux de rentabilité

��% d’augmentation du C.A.% d’augmentation du C.A. ��% d’évolution des charges d’exploitation% d’évolution des charges d’exploitation

��Taux deTaux defidélisationfidélisationde la clientèlede la clientèle

��Indice de Indice de satisfactionsatisfactionclientclient

PonctualitéPonctualitéet conformitéet conformitédes livraisonsdes livraisons

QualitéQualitédes produitsdes produits

Baisse de la duréeBaisse de la duréedes cyclesdes cycles

CompétencesCompétencesdes salariésdes salariés

ImplicationImplicationdes salariésdes salariés

Conditions de travail favorablesConditions de travail favorables

Axe ProcessusAxe Processus

Axe ApprentissageAxe Apprentissage

Augmentation de laAugmentation de laProductivitéProductivité

��Délais livraisonDélais livraison��Taux de conformitéTaux de conformité

��Produits conformesProduits conformes ��Temps de cycleTemps de cycle

��Productivité du travailProductivité du travail��Productivité des machinesProductivité des machines

��Indice deIndice desatisfactionsatisfaction ��Taux de couvertureTaux de couverture

des compétencesdes compétencesstratégiquesstratégiques

��Formation Formation --Intéressement Intéressement --OrganisationOrganisation

2. 2. ÉÉtudes de castudes de cas

2.1. Mecanic Sud Industries (MSI)Mecanic Sud Industries (MSI)

Les stations MOBILLes stations MOBIL

Secteur hôtelierSecteur hôtelier

2.2.

2.3.

2.4. Organisations non marchandesOrganisations non marchandes

Le cas de Mecanic Sud IndustriesLe cas de Mecanic Sud Industries(MSI)(MSI)

Laurence LehmanLaurence Lehman--OrtégaOrtégaLaurence LehmanLaurence Lehman--OrtégaOrtégaGérald NaroGérald Naro

(2007)(2007)

�� PMI au départ sousPMI au départ sous--traitante dans le secteur de traitante dans le secteur de la mécanique de précisionla mécanique de précision

�� HypoHypo--groupe de 130 personnes : Capital détenu groupe de 130 personnes : Capital détenu par un homme d’affaires qui délègue à un par un homme d’affaires qui délègue à un directeur généraldirecteur général

�� Fabrication de pièces et ensembles mécaniques Fabrication de pièces et ensembles mécaniques

MSIMSI

�� Fabrication de pièces et ensembles mécaniques Fabrication de pièces et ensembles mécaniques de haute technicitéde haute technicité

�� Conquête de nouveaux marchés et forte Conquête de nouveaux marchés et forte croissancecroissance

�� Deux ensembles d’activités stratégiques :Deux ensembles d’activités stratégiques :�� Gros équipements standards pour un donneur d’ordre Gros équipements standards pour un donneur d’ordre

«« historiquehistorique »»�� Solutions complexes pour une clientèle exigeante, s ur Solutions complexes pour une clientèle exigeante, s ur

de nouveaux marchésde nouveaux marchés�� Coexistence entre problématiques d’exploration Coexistence entre problématiques d’exploration

et d’exploitationet d’exploitation

MSIMSI

�� LOGIQUE D’EXPLORATION ET LOGIQUELOGIQUE D’EXPLORATION ET LOGIQUED’EXPLOITATION (March, 1991) :D’EXPLOITATION (March, 1991) :

�� EXPLORATIONEXPLORATION : FAVORISER L’APPRENTISSAGE ET : FAVORISER L’APPRENTISSAGE ET �� EXPLORATIONEXPLORATION : FAVORISER L’APPRENTISSAGE ET : FAVORISER L’APPRENTISSAGE ET L’INNOVATION, LES STRATEGIES EMERGENTESL’INNOVATION, LES STRATEGIES EMERGENTES

�� EXPLOITATION EXPLOITATION : MAITRISER LES VARIABLES : MAITRISER LES VARIABLES CRITIQUES DE PERFORMANCE SUR DES ACTIVITES CRITIQUES DE PERFORMANCE SUR DES ACTIVITES STABILISEES, CONTROLER LA MISE EN ŒUVRE DES STABILISEES, CONTROLER LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES DELIBEREESSTRATEGIES DELIBEREES

SystèmesSystèmesPour encadrerPour encadrer

Le domaine stratégiqueLe domaine stratégique

SystèmesSystèmesde croyancesde croyances

Stratégie d’activitéStratégie d’activité

Systèmes deSystèmes dedélimitationdélimitation(garde(garde--fou)fou)

Systèmes pour développerSystèmes pour développerLa recherche d’opportunitésLa recherche d’opportunités

et l’apprentissageet l’apprentissage

Systèmes pour focaliserSystèmes pour focaliserla recherche et l’attentionla recherche et l’attention

Les leviers deLes leviers decontrôlecontrôleR. Simons (1995)R. Simons (1995)

RisquesRisquesà éviterà éviter

ValeursValeursfondamentalesfondamentales

Systèmes pourSystèmes pourFormuler etFormuler et

Mettre en œuvreMettre en œuvreLa stratégieLa stratégie

Systèmes deSystèmes deContrôleContrôleinteractifinteractif

Systèmes deSystèmes deContrôleContrôlediagnosticdiagnostic

Stratégie d’activitéStratégie d’activité

IncertitudesIncertitudesstratégiquesstratégiques

Variables critiquesVariables critiquesde performancede performance

Le contexte et la méthodologie de Le contexte et la méthodologie de l’intervention :l’intervention :

��MISE EN PLACE D’UN BSC DANS UNE LOGIQUEMISE EN PLACE D’UN BSC DANS UNE LOGIQUEDE CONTRÔLE INTERACTIFDE CONTRÔLE INTERACTIF

��SOUHAIT DES DIRIGEANTS : DISPOSER D’UNSOUHAIT DES DIRIGEANTS : DISPOSER D’UNDISPOSITIF DE CONTRÔLE STRATEGIQUEDISPOSITIF DE CONTRÔLE STRATEGIQUE

PERMETTANT :PERMETTANT :-- De favoriser une reformulation permanente De favoriser une reformulation permanente

de la stratégiede la stratégie-- D’aligner la stratégie et transmettre des valeursD’aligner la stratégie et transmettre des valeurs

communes au collectifcommunes au collectif-- Favoriser l’apprentissage et les stratégiesFavoriser l’apprentissage et les stratégies

émergentesémergentes

��LE BSC : DISPOSITIF DE CONDUITE DU CHANGEMENTLE BSC : DISPOSITIF DE CONDUITE DU CHANGEMENT

MSIMSI

�� Profils d’entrepreneurs «Profils d’entrepreneurs « stratègesstratèges »»�� Valeurs partagées au sein de l’équipe de direction :Valeurs partagées au sein de l’équipe de direction :

�� «« EntreprenantsEntreprenants », preneurs de risques,...», preneurs de risques,...�� Remise en cause permanente encouragéeRemise en cause permanente encouragée�� «« Ne racontent pas d’histoires…Ne racontent pas d’histoires… »»�� Culture de «Culture de « l’ovaliel’ovalie »»

�� Forte empathie et réactivité visForte empathie et réactivité vis --àà--vis des clientsvis des clients�� Forte empathie et réactivité visForte empathie et réactivité vis --àà--vis des clientsvis des clients�� Capacité à comprendre la nature des problèmes de le urs clients et Capacité à comprendre la nature des problèmes de le urs clients et

à leur proposer des solutions globales produits/ser vices sur à leur proposer des solutions globales produits/ser vices sur mesuremesure

�� Savent mobiliser, combiner au mieux leurs capacités Savent mobiliser, combiner au mieux leurs capacités organisationnelles (RH, processus,...)organisationnelles (RH, processus,...)

�� Valeurs partagées au sein de l’entreprise et cultiv ées Valeurs partagées au sein de l’entreprise et cultiv ées �� Climat social favorableClimat social favorable�� Organisation en lignes de productionOrganisation en lignes de production�� Capacités financières (ressources propres et capaci tés Capacités financières (ressources propres et capaci tés

d’endettement)d’endettement)

•Rachat de «R » et

•Sous-traitant 1er rang Schlumberger•Réduction de

•Accueil de coopération avec concurrent

•Rachat de Bertin

19971997 20002000 20022002 20052005 20072007

•Sous-traitanceà 90 % Cameron

•Saisi appel d’offre Saint-

Gobain

•Rachat de «R » et activité de revêtements

spéciaux

•Réduction de la dépendance à 60 % envers Cameron

•Rachat d’AMF et entrée dans le secteur aéronautique

Analyse stratégiqueAnalyse stratégique

�� Stratégie de type «Stratégie de type « RBVRBV » :» :�� Ressources et compétences distinctivesRessources et compétences distinctives

�� Capacités dynamiquesCapacités dynamiques

�� Acquises tout au long d’un processus d’apprentissageAcquises tout au long d’un processus d’apprentissage

Qui se traduit par une capacité à :Qui se traduit par une capacité à :�� Qui se traduit par une capacité à :Qui se traduit par une capacité à :�� Comprendre et formuler les besoins des clients (empathie)Comprendre et formuler les besoins des clients (empathie)

�� Proposer des solutions globales surProposer des solutions globales sur--mesure (réactivité)mesure (réactivité)

�� Reconfigurer l’organisationReconfigurer l’organisation (flexibilité)(flexibilité)�� Mobiliser et organiser un réseau de partenaires, fournisseurs, Mobiliser et organiser un réseau de partenaires, fournisseurs, concurrents,… (concurrents,… (coopétitioncoopétition))

La formation d’une stratégie La formation d’une stratégie émergenteémergente

�� Exploiter son cœur de compétences et ses Exploiter son cœur de compétences et ses capacités dynamiques en les transférant sur de capacités dynamiques en les transférant sur de nouveaux DASnouveaux DAS

�� Diversifier ses DAS auDiversifier ses DAS au--delà du secteur pétrolier delà du secteur pétrolier (aéronautique, nucléaire,…)(aéronautique, nucléaire,…)

�� Devenir un prestataire de référence dans le Devenir un prestataire de référence dans le secteur de la mécatroniquesecteur de la mécatronique

�� Jouer la compétition en devenant un intégrateur Jouer la compétition en devenant un intégrateur réseau au service d’une chaîne de valeurréseau au service d’une chaîne de valeur

PERENNITEPERENNITEINDEPENDANCEINDEPENDANCE

AUGMENTER LA AUGMENTER LA RENTABILITERENTABILITE

CONSOLIDER LA CONSOLIDER LA STRUCTURE FINANCIERESTRUCTURE FINANCIEREAxe financierAxe financier

Axe clientAxe clientCHOISIR PRODUCTIONS CHOISIR PRODUCTIONS

RENTABLESRENTABLESCHOISIR PRODUCTIONS CHOISIR PRODUCTIONS

ECONOMES EN BFRECONOMES EN BFRDIVERSIFICATIONDIVERSIFICATION

FIDELISATIONFIDELISATION

PRODUITS PROPRESPRODUITS PROPRES

Axe processusAxe processusPRODUCTIVITE PRODUCTIVITE

AMELIORATION COUTSAMELIORATION COUTSAMELIORATION AMELIORATION

ENCAISSEMENTSENCAISSEMENTSCYCLESCYCLES

EXIGENCES QUALITEEXIGENCES QUALITE

RESPECT DELAISRESPECT DELAIS

ETRE FORCE DE ETRE FORCE DE PROPOSITION DE PROPOSITION DE

SOLUTIONSSOLUTIONS

Axe apprentissageAxe apprentissage POLYVALENCEPOLYVALENCE

COMPETENCESCOMPETENCES

MOTIVATIONMOTIVATION

COMMUNICATIONCOMMUNICATION FORMATIONFORMATION CONDITIONS DE CONDITIONS DE TRAVAILTRAVAIL

Le cas des stations MOBILLe cas des stations MOBILLe cas des stations MOBILLe cas des stations MOBILaux aux EtatsEtats--UnisUnis

(Kaplan et Norton, 2001)(Kaplan et Norton, 2001)

2.1. MOBIL2.1. MOBIL

��Difficulté à se différencierDifficulté à se différencier

�� Situation de départ :Situation de départ :

Le contexte dLe contexte d ’utilisation du BSC’utilisation du BSC

��Concurrence sur les prix et la localisationConcurrence sur les prix et la localisation

��Stratégies de coûts et de volumeStratégies de coûts et de volume

��Certains concurrents ont accès à du brut à bas prixCertains concurrents ont accès à du brut à bas prix

Le contexte dLe contexte d ’utilisation du BSC’utilisation du BSC

��Mobil souhaite une stratégie de croissance et de différenciationMobil souhaite une stratégie de croissance et de différenciation

��Attirer des consommateurs :Attirer des consommateurs :-- qui achètent plus de carburant que la moyennequi achètent plus de carburant que la moyenne

��Changement d’orientations stratégiques :Changement d’orientations stratégiques :


-- qui achètent plus de carburant que la moyennequi achètent plus de carburant que la moyenne-- qui achètent davantage des produits de première c atégoriequi achètent davantage des produits de première cat égorieque de l’essence ordinaireque de l’essence ordinaire

-- qui sont disposés à payer plus cher pour une meil leurequi sont disposés à payer plus cher pour une meille ureexpérience d’achatexpérience d’achat

-- qui achètent d’autres produits que l’essence à la stationqui achètent d’autres produits que l’essence à la s tationserviceservice

��Réduire les coûts et accroître la productivité tout auRéduire les coûts et accroître la productivité tout aulong de la chaîne de valeur.long de la chaîne de valeur.

Les objectifs stratégiquesLes objectifs stratégiques


��Générer plus de volume sur les produits et les serv icesGénérer plus de volume sur les produits et les serv iceshaut de gamme.haut de gamme.

Augmentation de la rentabilitéAugmentation de la rentabilité

Stratégie de croissance des recettesStratégie de croissance des recettes Stratégie de productivitéStratégie de productivité

«« Enthousiasmer le clientEnthousiasmer le client »» «« Relations gagnant/gagnant Relations gagnant/gagnant avec les distributeursavec les distributeurs »»

«« Accroître la valeurAccroître la valeur «« Parvenir à l’excellenceParvenir à l’excellence «« Être un bonÊtre un bon

Le modèle de causalité : les cartes stratégiquesLe modèle de causalité : les cartes stratégiquesA

xe F

inan

cier

Axe

Fin

anci

erA

xe C

lient

Axe

Clie

nt


«« Accroître la valeurAccroître la valeurpour les clientpour les client »»

«« Parvenir à l’excellenceParvenir à l’excellenceopérationnelleopérationnelle »»

«« Être un bonÊtre un boncitoyencitoyen »»

Un personnel motivé et préparéUn personnel motivé et préparé

Axe

Pro

cess

Axe

Pro

cess

Axe

App

rent

issa

geA

xe A

ppre

ntis

sage

«Nouveaux produits»«Nouveaux produits»

Augmentation du RCI à 12 %Augmentation du RCI à 12 %

Stratégie de croissance des recettesStratégie de croissance des recettes Stratégie de productivitéStratégie de productivité��RCIRCI��Marge netteMarge nette(par rapport (par rapport Au secteur)Au secteur)

AXE FINANCIERAXE FINANCIER


Trouver de Trouver de nouvelles sourcesnouvelles sources

de revenusde revenushors essencehors essence

Accroître la rentabilitéAccroître la rentabilitédu client par desdu client par des

marques hautmarques hautde gammede gamme

Devenir Devenir le leader le leader

du secteurdu secteuren coûten coût

OptimiserOptimiserl’utilisation l’utilisation des actifsdes actifsexistantsexistants

Au secteur)Au secteur)

��Recettes et margesRecettes et margeshors essencehors essence

��Volume par rapport auVolume par rapport ausecteursecteur

��Ratio haut de gammeRatio haut de gamme

��Dépenses (centsDépenses (centspar gallon) par par gallon) par rapport au secteurrapport au secteur

��Cash flowCash flow

��Étude de sÉtude de segmentation de la clientèle :egmentation de la clientèle :-- Les «Les « combattants de la routecombattants de la route » (16 %)» (16 %)-- Les «Les « fidèles invétérésfidèles invétérés » (16 %)» (16 %)-- La «La « génération battantegénération battante » (27 %)» (27 %)-- Les attachés à la maison (21 %)Les attachés à la maison (21 %)-- Les chasseurs de prix (20 %)Les chasseurs de prix (20 %)

AXE CLIENTAXE CLIENT


�� Qu’estQu’est--ce qui contribue à une expérience d’achat e xceptionnelle ?ce qui contribue à une expérience d’achat exception nelle ?-- accès immédiat à la pompeaccès immédiat à la pompe-- zone où se trouvent les pompes couvertezone où se trouvent les pompes couverte-- disponibilité complète des produits (éviter rupture de stock)disponibilité complète des produits (éviter rupture de stock)-- toilettes proprestoilettes propres-- apparence extérieure satisfaisante de la stationapparence extérieure satisfaisante de la station-- station sûre et bien éclairéestation sûre et bien éclairée-- boutique regorgeant de marchandises fraîche et de qualité supérieureboutique regorgeant de marchandises fraîche et de qualité supérieure-- service rapideservice rapide-- nombreuses places de stationnement à côté de la boutiquenombreuses places de stationnement à côté de la boutique-- des employés sympathiquesdes employés sympathiques-- l’accès à de menus servicesl’accès à de menus services

��Définition d’une proposition de valeur : «Définition d’une proposition de valeur : « Enthousia smer le clientEnthousiasmer le client »»

Offrir au client un service rapide et chaleureuxOffrir au client un service rapide et chaleureux

��Des relations gagnant/gagnant avec les distributeur sDes relations gagnant/gagnant avec les distributeur s


��Des relations gagnant/gagnant avec les distributeur sDes relations gagnant/gagnant avec les distributeur s

-- Augmenter leur rentabilité : qu’ils deviennent les franchisés les plusAugmenter leur rentabilité : qu’ils deviennent les franchisés les plusrentables du pays de façon à attirer et retenir les meilleurs talentsrentables du pays de façon à attirer et retenir les meilleurs talents

-- En accroissant la part de marché sur les trois se gments ciblés (plusEn accroissant la part de marché sur les trois segm ents ciblés (plusfortes marges)fortes marges)

-- Prix plus élevésPrix plus élevés

-- Ventes de produits et services hors essenceVentes de produits et services hors essence

«« Enthousiasmer Enthousiasmer le clientle client »»

«« Des relations gagnant/gagnantDes relations gagnant/gagnantavec les distributeursavec les distributeurs »»



ÉÉléments de différenciationléments de différenciation

ServiceServicerapiderapide

PersonnelPersonnelattentif etattentif et

chaleureuxchaleureux

FidélitéFidélitérécompenséerécompensée

ÉÉlémentslémentsde basede base

��ProprePropre��SûrSûr��Produits deProduits dequalitéqualité

��Marques deMarques deconfianceconfiance

DavantageDavantagede produitsde produitsde grandede grande

consommationconsommation

Contribution auContribution audéveloppementdéveloppement

des compétencesdes compétencesprofessionnellesprofessionnelles

��Note du client mystèreNote du client mystère��Part du segmentPart du segment

��Croissance du profit Croissance du profit du distributeurdu distributeur

��Satisfaction du distributeurSatisfaction du distributeur

Créer des produitsCréer des produitset serviceset services

Comprendre lesComprendre lesSegmentsSegments

Améliorer Améliorer la performancela performance

AméliorerAméliorerla gestionla gestion

AméliorerAméliorer

«« DévelopperDévelopperles produitsles produits »»

«« Accroître la Accroître la valeur pour le valeur pour le

client»client»

«« Parvenir à l’excellenceParvenir à l’excellenceopérationnelle »opérationnelle »

«« Être unÊtre unbon citoyenbon citoyen »»

AXE PROCESSUS INTERNESAXE PROCESSUS INTERNES


et serviceset serviceshors essencehors essence

��ROI du nouveau ROI du nouveau produitproduit

��Taux d’acceptationTaux d’acceptationdu nouveau du nouveau produitproduit

SegmentsSegmentsDes clientsDes clients

��Part du segment Part du segment cibléciblé

ClassementClassementdes équipesdes équipes

de franchisésde franchisés

��ÉÉvaluation de lavaluation de laqualité du qualité du distributeurdistributeur

la performancela performancedes installationsdes installations

la gestionla gestiondes stocksdes stocks

��Ecart de Ecart de rendementrendement

��Arrêts imprévusArrêts imprévus

��Niveau de stocksNiveau de stocks��Taux d’écoulementTaux d’écoulement

ConformitéConformitéPonctualitéPonctualité

LeaderLeaderdu secteurdu secteur

en coûten coût

��CommandesCommandesparfaitesparfaites

��Coût de l’activitéCoût de l’activitépar rapport à lapar rapport à laconcurrenceconcurrence

AméliorerAméliorerl’écologie,l’écologie,la santé etla santé etla sécuritéla sécurité

��IncidentsIncidentsécologiquesécologiques

��Incidents deIncidents desécuritésécurité

Un personnel motivé et préparéUn personnel motivé et préparé

Environnement favorable à l’actionEnvironnement favorable à l’action

��MotivationMotivation

CompétencesCompétences

��Excellence fonctionnelleExcellence fonctionnelle

TechnologieTechnologie

��Amélioration des processusAmélioration des processus

AXE APPRENTISSAGE AXE APPRENTISSAGE -- INNOVATIONINNOVATION


��MotivationMotivation��Développement personnelDéveloppement personnel

��Excellence fonctionnelleExcellence fonctionnelle��Capacités de leaderCapacités de leader��Vision globaleVision globale

��Amélioration des processusAmélioration des processus��Actualisation des systèmesActualisation des systèmes

��Tableau de bord individuelTableau de bord individuel��Retour d’information du personnelRetour d’information du personnel

��Ratio de couverture deRatio de couverture decapacité stratégiquecapacité stratégique

��Systèmes d’informationSystèmes d’information

Thèmes Thèmes stratégiquesstratégiques

Objectifs Objectifs stratégiquesstratégiques

Indicateurs Indicateurs stratégiquesstratégiques

Fin

anci

erF

inan

cier

Croissance financièreCroissance financière F1 Retour sur capital investiF1 Retour sur capital investiF2 Utilisation des actifs existantsF2 Utilisation des actifs existantsF3 RentabilitéF3 Rentabilité

��RCIRCI��Cash flowCash flow��Classement en marge nette (parClassement en marge nette (parrapport à la concurrencerapport à la concurrence

AxesAxes

Le BSC de MobilLe BSC de Mobil


Fin

anci

erF

inan

cier

Clie

ntC

lient

F3 RentabilitéF3 RentabilitéF4 Leader du secteur en coûtF4 Leader du secteur en coûtF5 Croissance rentableF5 Croissance rentable

rapport à la concurrencerapport à la concurrence��Coût global du gallon servi (parCoût global du gallon servi (parrapport à la concurrence àrapport à la concurrence à

��Taux de croissance en volume (parTaux de croissance en volume (parrapport au secteur)rapport au secteur)

��Ratio du haut de gammeRatio du haut de gamme��Recettes et marge hors essenceRecettes et marge hors essence

Enthousiasmer leEnthousiasmer leClientClient

Des relationsDes relationsgagnant/gagnantgagnant/gagnantavec le distributeuravec le distributeur

C1 Enthousiasmer constammentC1 Enthousiasmer constammentle client cibléle client ciblé

C2 Créer des relations gagnant/C2 Créer des relations gagnant/gagnant avec le distributeurgagnant avec le distributeur

��Part de segment sur les marchés clésPart de segment sur les marchés cléssélectionnéssélectionnés

��Note du client mystèreNote du client mystère��Classement en marge nette (parClassement en marge nette (parrapport à la concurrencerapport à la concurrence

��Croissance du profit brut duCroissance du profit brut dudistributeurdistributeur

��Enquête auprès du distributeurEnquête auprès du distributeur

Thèmes Thèmes stratégiquesstratégiques

Objectifs Objectifs stratégiquesstratégiques

Indicateurs Indicateurs stratégiquesstratégiques

Pro

cess

us in

tern

esP

roce

ssus

inte

rnes

Nouveaux produitsNouveaux produits

Sûr et fiableSûr et fiable

FournisseurFournisseur

P1 Produits et services innovantsP1 Produits et services innovantsP2 Classement des équipesP2 Classement des équipes

de franchisésde franchisés

P3 Performance de raffinageP3 Performance de raffinage

P4 Gestion des stocksP4 Gestion des stocksP5 Croissance rentableP5 Croissance rentable

��RSI du nouveau produitRSI du nouveau produit��Taux d’acceptationTaux d’acceptation��Résultat qualité du distributeurRésultat qualité du distributeur

��ÉÉcart de rendementcart de rendement��Arrêts imprévusArrêts imprévus

��Niveau de stockNiveau de stock��Taux d’écoulementTaux d’écoulement

AxesAxes

Le BSC de MobilLe BSC de Mobil2.1. MOBIL2.1. MOBIL

Pro

cess

us in

tern

esP

roce

ssus

inte

rnes

App

rent

issa

geA

ppre

ntis

sage

FournisseurFournisseurcompétitifcompétitif

QualitéQualité

Bon citoyenBon citoyen

P5 Croissance rentableP5 Croissance rentable

P5 Leader du secteur en coûtP5 Leader du secteur en coût

P6 Conformité, ponctualitéP6 Conformité, ponctualité

P7 Améliorer l’environnement,P7 Améliorer l’environnement,la santé et la sécuritéla santé et la sécurité

��Taux d’écoulementTaux d’écoulement

��Coût de l’activité par rapport à laCoût de l’activité par rapport à laconcurrenceconcurrence

��Commandes parfaitesCommandes parfaites

��Nombre d’incidents écologiquesNombre d’incidents écologiques��Taux d’absentéismeTaux d’absentéisme

Personnel motivéPersonnel motivéet préparéet préparé

A1 Environnement favorable àA1 Environnement favorable àl’actionl’action

A2 Cœur de compétences etA2 Cœur de compétences etcapacitéscapacités

A3 Accès à l’informationA3 Accès à l’informationstratégiquestratégique

��Enquête auprès du personnelEnquête auprès du personnel

��Tableau de bord personnel (%)Tableau de bord personnel (%)

��Compétence stratégique disponibleCompétence stratégique disponible��Information stratégique disponibleInformation stratégique disponible

White Lodging Services (WLS)White Lodging Services (WLS)

ETUDES DE CAS dans le secteur Hôtelier :ETUDES DE CAS dans le secteur Hôtelier :2.2. Hôtels2.2. Hôtels

White Lodging Services (WLS)White Lodging Services (WLS)

HiltonHilton

��Début de la mise en œuvre du balanced scorecard : 1 997Début de la mise en œuvre du balanced scorecard : 1 997

��WLS : Chaîne d’hôtels du groupe MarriottWLS : Chaîne d’hôtels du groupe Marriott

��Actionnaire principal : Bruce White (CEO), 85 % du capitalActionnaire principal : Bruce White (CEO), 85 % du capital

White Lodging ServicesWhite Lodging Services(Denton et White, 2000)(Denton et White, 2000)

2.2. Hôtels2.2. Hôtels

��38 hôtels et motels en 199738 hôtels et motels en 1997

��Chiffre d’affaires annuel : 140 M$Chiffre d’affaires annuel : 140 M$

��18 % de croissance des ventes depuis sa création en 199018 % de croissance des ventes depuis sa création en 1990

��Objectif année 2000 : 65 établissements et 225 M$ d e CAObjectif année 2000 : 65 établissements et 225 M$ d e CA

Les objectifs de la directionLes objectifs de la direction

��15 % de croissance annuelle du CA15 % de croissance annuelle du CA

��300 M$ de Chiffre d’affaires en 2003300 M$ de Chiffre d’affaires en 2003

��Dépasser les moyennes de performance du groupe Marr iott :Dépasser les moyennes de performance du groupe Marr iott :

-- Être dans le Top 20 au niveau de la satisfaction cl ientÊtre dans le Top 20 au niveau de la satisfaction cl ient


-- Être dans le Top 20 au niveau de la satisfaction cl ientÊtre dans le Top 20 au niveau de la satisfaction cl ient-- Dépasser le RevPAR moyen de l’enseigneDépasser le RevPAR moyen de l’enseigne-- Dépasser le niveau moyen de profitabilité de Marr iottDépasser le niveau moyen de profitabilité de Marrio tt

��Fidéliser les collaborateurs :Fidéliser les collaborateurs :

-- Un taux annuel de turnover des salariés inférieur à 60 %Un taux annuel de turnover des salariés inférieur à 60 %-- Un taux annuel de turnover des cadres inférieur à 20 %Un taux annuel de turnover des cadres inférieur à 2 0 %

��Respecter les contraintes budgétairesRespecter les contraintes budgétaires

��Assurer un retour sur investissement élevé (15 %)Assurer un retour sur investissement élevé (15 %)

Performance financièrePerformance financière

Indicateurs financiersIndicateurs financiers

Satisfaction de la clientèleSatisfaction de la clientèle

Indicateurs clientsIndicateurs clients

Augmente…Augmente…

Le modèle de causalitéLe modèle de causalitéde WLSde WLS Résulte en…Résulte en…


Mise en œuvre des Mise en œuvre des «« best practicesbest practices »»

Attirer et retenir les meilleurs Attirer et retenir les meilleurs CollaborateursCollaborateurs

Indicateurs d’apprentissageIndicateurs d’apprentissage

Permet…Permet…

Performance financièrePerformance financière

RevPAR indexRevPAR indexCroissance du RevPARCroissance du RevPAR

Index financier/BudgétaireIndex financier/Budgétaire

Satisfaction de la clientèleSatisfaction de la clientèle

Index Satisfaction clientIndex Satisfaction client

«« best practicesbest practices » (score d’audit) :» (score d’audit) :

Indicateurs de performanceIndicateurs de performance


«« best practicesbest practices » (score d’audit) :» (score d’audit) :-- RHRH-- Amélioration des performancesAmélioration des performances-- MaintenanceMaintenance

Attirer et retenir les meilleurs Attirer et retenir les meilleurs CollaborateursCollaborateurs

Turnover/ciblesTurnover/cibles60 % salariés 60 % salariés

20 % management20 % management

«« Best Practices » dans le domaine des RHBest Practices » dans le domaine des RH��Base de donnée du personnel à jourBase de donnée du personnel à jour��Participation du personnel aux plans de formationParticipation du personnel aux plans de formation��Les uniformes sont conformesLes uniformes sont conformes��Respect de la réglementations sociales (Hygiène et sécurité, rémunérations,…)Respect de la réglementations sociales (Hygiène et sécurité, rémunérations,…)

«« Best PracticesBest Practices » dans le domaine de l’amélioration d es performances» dans le domaine de l’amélioration des performance s

Audit des «Audit des « Best PracticesBest PracticesCalcul d’un indexCalcul d’un index


��Le personnel est confiant dans le projet d’entrepri seLe personnel est confiant dans le projet d’entrepri se��Les chambres et les aires publiques sont correcteme nt préparées et inspectéesLes chambres et les aires publiques sont correcteme nt préparées et inspectées��Les défauts et plaintes des clients sont correcteme nt enregistrés et traitésLes défauts et plaintes des clients sont correcteme nt enregistrés et traités��Les objectifs de vente et marketing font l’objet d’ une étude et les résultats communiquésLes objectifs de vente et marketing font l’objet d’ une étude et les résultats communiqués��L’hôtel applique les normes comptables et de contrô le de gestion du groupeL’hôtel applique les normes comptables et de contrô le de gestion du groupe

«« Best practices » dans le domaine de la maintenanc eBest practices » dans le domaine de la maintenance��Les chambres et les aires publiques sont rafraîchie s à partir d’une maintenanceLes chambres et les aires publiques sont rafraîchie s à partir d’une maintenance

préventive trimestriellepréventive trimestrielle��Les équipements font l’objet d’une vérification sur plusieurs point critiquesLes équipements font l’objet d’une vérification sur plusieurs point critiques��Les inspection (incendies, ascenseurs, infirmerie,… ) sont régulièresLes inspection (incendies, ascenseurs, infirmerie,… ) sont régulières��Le fichier des dépenses en capital est tenu correct ementLe fichier des dépenses en capital est tenu correct ement

Hôtel 1Hôtel 1

Hôtel 2Hôtel 2

Hôtel 3Hôtel 3

RevPARRevPARSecteurSecteur

RevPARRevPARGroupeGroupe

IndexIndexFinancierFinancier

IndexIndexSatisfactionSatisfaction

IndexIndexAuditAudit

IndexIndexTurnoverTurnover

LE BSC DE WLSLE BSC DE WLS2.2. Hôtels2.2. Hôtels

Hôtel nHôtel n

Hôtel 3Hôtel 3

Hôtel 4Hôtel 4

Hôtel …Hôtel …

Hôtel …Hôtel …

MoyenneMoyenneWLSWLS

��Début de la mise en œuvre du balanced scorecard : 1 990Début de la mise en œuvre du balanced scorecard : 1 990

��Contexte de ralentissement économiqueContexte de ralentissement économique

��Concurrence exacerbéeConcurrence exacerbée

Les hôtels HiltonLes hôtels Hilton(Huckestein et Duboff, 1999)(Huckestein et Duboff, 1999)


��Concurrence exacerbéeConcurrence exacerbée

��Difficulté à différencier les produits et les servi cesDifficulté à différencier les produits et les servi ces

��Stratégie de croissance : expansion de la franchiseStratégie de croissance : expansion de la franchise

Balanced scorecardBalanced scorecard

Value driversValue drivers��Management de la marqueManagement de la marque

��Maximisation du CAMaximisation du CA��Efficacité opérationnelleEfficacité opérationnelle��Proposition de valeurProposition de valeur

AméliorationAméliorationcontinuecontinue

AméliorationAméliorationcontinuecontinue

Business strategyBusiness strategyValeurs de HiltonValeurs de Hilton


Balanced scorecardBalanced scorecard��FinancierFinancier��ClientClient

��Business processBusiness process��InnovationInnovation

Business strategyBusiness strategy��RechercheRecherche��FormationFormation

��Standards de la marqueStandards de la marque

Business processBusiness process��Business plan groupeBusiness plan groupe��Business plan hôtelBusiness plan hôtel

��Business plan Business plan départementdépartement

��RémunérationsRémunérations

AméliorationAméliorationcontinuecontinueAméliorationAmélioration

continuecontinue

Valeurs de HiltonValeurs de Hilton��Enthousiasmer le clientEnthousiasmer le client

��Fidéliser les collaborateursFidéliser les collaborateurs��Satisfaire franchisés et Satisfaire franchisés et

actionnairesactionnaires

Plan stratégiquePlan stratégique

��Propreté de la salle de bainPropreté de la salle de bain

��Sentiment de sécuritéSentiment de sécurité

��Propreté de la chambre en généralPropreté de la chambre en général

��Bon fonctionnement de la doucheBon fonctionnement de la douche

Les 10 premiers attributs d’un hôtelLes 10 premiers attributs d’un hôtel


��Bon fonctionnement de la doucheBon fonctionnement de la douche

��Disponibilité du type de chambre réservéeDisponibilité du type de chambre réservée

��Chambre calmeChambre calme

��Odeur de la chambre (à l’entrée)Odeur de la chambre (à l’entrée)

��Capacité à répondre aux demandesCapacité à répondre aux demandes

��Aide et courtoisie à l’enregistrementAide et courtoisie à l’enregistrement

��Traitement des erreurs de facturationTraitement des erreurs de facturation

Les indicateurs du BSCLes indicateurs du BSC

Inducteurs de valeursInducteurs de valeurs MesuresMesures

Maximisation du CAMaximisation du CA RevPARRevPARRevPAR index vsRevPAR index vsconcurrents marché localconcurrents marché local


Efficacité opérationnelleEfficacité opérationnelle EBITDA (earnings before in terest, EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization)taxes, depreciation, and amortization)

Proposition de valeurProposition de valeur Suggestions clientsSuggestions clientsEnquête de satisfaction ClientsEnquête de satisfaction ClientsEnquête de satisfaction personnelEnquête de satisfaction personnelClient mystèreClient mystère

Management de la marqueManagement de la marque Conformité par rapport aux s tandardsConformité par rapport aux standardsde la marquede la marque

Maximisation du revenu

Value proposition

Rang

Note

Site

Conformité Standard d’enseigne

Efficacité

opérationnelle (EBITDA $)

Revenu par

chambre disponible (RevPAR)

Index RevPAR

CommentaireClientèle

Etude de satisfac-

tion clientèle

Etude Equipe de personnel

Client contrôle anonyme

1

6

Hôtel A

2

6

Hôtel B

8.0658.065

123,7123,7

106106,4,4 6,356,35

6,366,36 94,91 %94,91 %

75 %75 %6,096,09

6,206,20123,77123,7720.73020.730100 %100 %

100 %100 % 91,32 %91,32 %

6060%%

73,1573,15


2 6

3

5

Hôtel C

37

3

Hôtel D

51

0

Hôtel E

Sous l’objectif de façon Sous l’objectif de façon significativesignificative

Sous l’objectifSous l’objectif Objectif atteint ou Objectif atteint ou dépassédépassé

2.684

3.0553.055

106106,4,4

103,8103,8

6,356,35

6,046,04 81 %81 %

75 %75 %6,096,09

93,5993,59

101,12101,12

99,999,916.25216.252

100 %100 %

100 %100 %

5,10

67 %67 %6,086,0894,094,0

5,735,73

68,1768,1795 %95 %

95 %95 %

91,32 %91,32 %

89,84 %89,84 %

69 %69 %

88,67 %88,67 %

85,31 %85,31 %

5,685,68

6,306,30

73,1573,15

L’hôpital pour enfants de DUKEL’hôpital pour enfants de DUKE

ETUDES DE CAS ETUDES DE CAS dans des organisations non marchandesdans des organisations non marchandes

2.3. Organisations non marchandes2.3. Organisations non marchandes

L’hôpital pour enfants de DUKEL’hôpital pour enfants de DUKE

L’hôpital MontefioreL’hôpital Montefiore

La ville de CharlotteLa ville de Charlotte

L’Hôpital pour enfants de DUKEL’Hôpital pour enfants de DUKE(Kaplan et Norton, 2001)(Kaplan et Norton, 2001)

Situation de départSituation de départ ::

��L’hôpital n’avait pas une idée claire des services les plusL’hôpital n’avait pas une idée claire des services les plusImportants à offrirImportants à offrir

��Aucun objectif commun entre l’administration, le pe rsonnel etAucun objectif commun entre l’administration, le pe rsonnel etles médecinsles médecins


les médecinsles médecins

��La communication et la coordination avec les pédiat res qui y La communication et la coordination avec les pédiat res qui y envoyaient les malades était médiocreenvoyaient les malades était médiocre

��La position de l’hôpital était en butte à la concur renceLa position de l’hôpital était en butte à la concur rence

��L’hôpital avait le plus grand mal à équilibrer soin s de qualité,L’hôpital avait le plus grand mal à équilibrer soin s de qualité,satisfaction du patient, satisfaction du personnel, enseignementsatisfaction du patient, satisfaction du personnel, enseignementet recherche, avec les objectifs financierset recherche, avec les objectifs financiers

MISSIONMISSIONProcurer aux patients, aux familles et auxProcurer aux patients, aux familles et auxmédecins des premiers soins l’attention lamédecins des premiers soins l’attention laplus compatissante et la meilleure possibleplus compatissante et la meilleure possible

et exceller en communicationet exceller en communication

CLIENTCLIENT

PatientPatient MédecinMédecindes premiers soinsdes premiers soins

��% de satisfaits% de satisfaits % de satisfaits de la% de satisfaits de la��% qui recommanderaient l’hôpital% qui recommanderaient l’hôpital communicationcommunication��% de parents qui peuvent% de parents qui peuvent % de parents qui% de parents qui

comprendre le programme de comprendre le programme de peuvent identifierpeuvent identifiersoinssoins le médecin dele médecin de

��Ponctualité de sortiePonctualité de sortie l’hôpitall’hôpital

FINANCIERFINANCIER

��% de marge d’exploitation% de marge d’exploitation

��Coût par casCoût par cas

��Recettes des soins aux Recettes des soins aux nouveaunouveau--néné

Le modèle de causalitéLe modèle de causalité

PROCESSUS INTERNESPROCESSUS INTERNES

Temps d’attenteTemps d’attente QualitéQualité ProductivitéProductivité

-- AdmissionAdmission -- Taux d’infectionsTaux d’infections -- Durée de séjour Durée de séjour -- SortieSortie -- Taux de contaminationTaux de contamination -- Taux de réadmissionTaux de réadmission

des cultures sanguinesdes cultures sanguines -- Personnel quotidienPersonnel quotidien-- Utilisation des processus par rapport au taux Utilisation des processus par rapport au taux cliniques (10 principaux) d’occupationcliniques (10 principaux) d’occupation

RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENTRECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT

Plan de stimulationPlan de stimulation Bases de données stratégiquesBases de données stratégiques--SensibilisationSensibilisation --DisponibilitéDisponibilité--ApplicationApplication --UtilisationUtilisation

L’Hôpital MontefioreL’Hôpital Montefiore(Kaplan et Norton, 2001)(Kaplan et Norton, 2001)

Situation de départ :Situation de départ :

��Hôpital universitaire de la faculté de médecine Alb ert EinsteinHôpital universitaire de la faculté de médecine Alb ert Einstein

��Réseau comprenant deux grands hôpitaux situés dans le Bronx àRéseau comprenant deux grands hôpitaux situés dans le Bronx àNewNew--York, 26 antennes de premiers soins, un import ant centre universitaire…York, 26 antennes de premiers soins, un important c entre universitaire…


��Fusion des deux hôpitaux en 1996Fusion des deux hôpitaux en 1996

��Difficulté de donner de soins à une population cara ctérisée par un taux deDifficulté de donner de soins à une population cara ctérisée par un taux depauvreté élevé tout en essayant d’être le leader da ns le domainepauvreté élevé tout en essayant d’être le leader da ns le domainede l’éducation et de la recherchede l’éducation et de la recherche

��Difficulté à mettre en adéquation une organisation bureaucratique etDifficulté à mettre en adéquation une organisation bureaucratique etFragmentée pour que les deux hôpitaux, autrefois co ncurrents, travaillentFragmentée pour que les deux hôpitaux, autrefois co ncurrents, travaillentensemble pour appliquer la stratégieensemble pour appliquer la stratégie

CroissanceCroissance ::«« Être tout pour certaines personnesÊtre tout pour certaines personnes ».». Démarche fondée sur laDémarche fondée sur lapopulation en proposant une gamme complète de soins à unepopulation en proposant une gamme complète de soins à unepopulation spécifique (enfants, femmes et personnes âgées).population spécifique (enfants, femmes et personnes âgées).

«« Être quelque chose pour tout le modeÊtre quelque chose pour tout le mode ».». Créer des centresCréer des centresspécialisés pour attirer des patients en dehors du Bronx et desspécialisés pour attirer des patients en dehors du Bronx et des

Nouvelles orientations stratégiquesNouvelles orientations stratégiques

spécialisés pour attirer des patients en dehors du Bronx et desspécialisés pour attirer des patients en dehors du Bronx et desservices de protection maternelle et infantile pour attirer des patientsservices de protection maternelle et infantile pour attirer des patients

de la partie du compté de Westchester qui jouxte le Bronx.de la partie du compté de Westchester qui jouxte le Bronx.

RééquilibrageRééquilibrage ::Entre le personnel universitaire et techniqueEntre le personnel universitaire et technique

InfrastructureInfrastructure ::Système d’information, technologie de pointeSystème d’information, technologie de pointe

PerformancePerformance ::Fixer des objectifs et les atteindreFixer des objectifs et les atteindre

Le tableau de bordLe tableau de bord

Client (en regardant de l’extérieurClient (en regardant de l’extérieurvers l’intérieur)vers l’intérieur)

��Notes de satisfactionNotes de satisfaction��Enquêtes sur les services Enquêtes sur les services ��Plaintes/complimentsPlaintes/compliments��Temps d’attente jusqu’au premier rendezTemps d’attente jusqu’au premier rendez--vousvous

Innovation et croissanceInnovation et croissance(en regardant vers l’avenir)(en regardant vers l’avenir)

��Part de marchéPart de marché��Enquêtes associésEnquêtes associés��Ancienneté de l’équipement/durée Ancienneté de l’équipement/durée Fonctionnement (en regardant deFonctionnement (en regardant de

FinancierFinancier(en regardant (en regardant en arrière)en arrière)


��Ancienneté de l’équipement/durée Ancienneté de l’équipement/durée de vie utilede vie utile��% du CA des nouveaux programmes% du CA des nouveaux programmes��Nbre médecins adressant des patientsNbre médecins adressant des patients��Nbre de patients par médecin adressantNbre de patients par médecin adressantdes patientsdes patients

Fonctionnement (en regardant deFonctionnement (en regardant del’intérieur vers l’extérieur)l’intérieur vers l’extérieur)

��Durée de séjourDurée de séjour��Utilisation adéquate des litsUtilisation adéquate des lits��Utilisation réelle/Utilisation prévueUtilisation réelle/Utilisation prévue��Taux de réadmissionTaux de réadmission��Taux de refus (patients et jours)Taux de refus (patients et jours)��% de patients sur le programme de soins% de patients sur le programme de soins��Satisfaction du patientSatisfaction du patient��Temps de serviceTemps de service��Résultat global du patientRésultat global du patient

��CA par unité deCA par unité deserviceservice

��Coût par unitéCoût par unitéde servicede service

��Unités de serviceUnités de service

AvonsAvons--nous l’élan nécessaire ?nous l’élan nécessaire ? MaîtrisonsMaîtrisons--nous la situation ?nous la situation ? AvonsAvons--nous atteintnous atteintnotre objectif ?notre objectif ?

La ville de CharlotteLa ville de Charlotte(Kaplan et Norton, 2001) (Kaplan et Norton, 2001)

Stratégie du Conseil Municipal :Stratégie du Conseil Municipal :

��Début des années 1990Début des années 1990

��Mission et vision : «Mission et vision : « Fournir des services haut de gamme pour faire de la villeFournir des services haut de gamme pour faire de la villeune collectivité idéale pour y vivre, y travailler et mener des activités de loisirune collectivité idéale pour y vivre, y travailler et mener des activités de loisir »»


��Choix de cinq axes prioritaires :Choix de cinq axes prioritaires :

-- La sécurité de la collectivitéLa sécurité de la collectivité-- La ville dans la ville (préservation et rénovatio n des vieux quartiers urbains)La ville dans la ville (préservation et rénovation des vieux quartiers urbains)-- Le transportLe transport-- La restructuration de l’administrationLa restructuration de l’administration-- Le développement économiqueLe développement économique

RéduireRéduirelala

criminalitécriminalité

AccroîtreAccroîtrela perceptionla perception

dedesécuritésécurité

Renforcer Renforcer les rapportsles rapports

entreentrevoisinsvoisins

Améliorer Améliorer la prestationla prestation

dedeserviceservice

Maintenir unMaintenir unPrélèvementPrélèvement

FiscalFiscalcompétitifcompétitif

Fournir unFournir unTransport sûrTransport sûr

etetcommodecommode

PromouvoirPromouvoirlesles

opportunitésopportunitéséconomiqueséconomiques

Créer desCréer despartenariats pourpartenariats pour

le financementle financement

Maximiser Maximiser le ratiole ratio

Bénéfice /Bénéfice /

AccroîtreAccroîtrel’assiettel’assietteFiscaleFiscale

Maintenir Maintenir lala

notationnotation

Tableau de bord généralTableau de bord général

AxeAxeClientClient

AxeAxeFinancierFinancier


le financementle financementet les serviceset les services

Bénéfice /Bénéfice /CoûtCoût

FiscaleFiscale notationnotationAAAAAA

SimplifierSimplifierles contacts les contacts

avec lesavec lesclientsclients

FavoriserFavoriserlala

résolutionrésolutionde problèmesde problèmes

AccroîtreAccroîtreLaLa

productivitéproductivité

AugmenterAugmenterlesles

contactscontactspositifspositifs

AccroîtreAccroîtrelala

capacité decapacité del’infrastructurel’infrastructure

DévelopperDévelopperlala

gestion degestion del’informationl’information

Créer unCréer unclimat positifclimat positif

pour lepour lepersonnelpersonnel

RemédierRemédierau manqueau manque

dedecompétencescompétences

FinancierFinancier

AxeAxeProcessusProcessus

AxeAxeApprentissageApprentissage

3. 3. Apports, limites et questions laissées Apports, limites et questions laissées en suspensen suspens

3.1.3.1. Les apports du BSCLes apports du BSC

3.2.3.2. Les limites et questions laissées Les limites et questions laissées en suspensen suspens

3.1. 3.1. Les apportsLes apports

�� Pilotage de la performance globalePilotage de la performance globale

�� Alignement stratégique Alignement stratégique

�� Conduite du changementConduite du changement

�� Apprentissage organisationnelApprentissage organisationnel

�� Modèle de causalité finalisé sur les résultats fina nciers ?Modèle de causalité finalisé sur les résultats fina nciers ?

�� Démarche normative et «Démarche normative et « top top –– downdown »»

�� Limites à la déclinaison de la stratégieLimites à la déclinaison de la stratégie

3.2. 3.2. Les limites et questions laissées en suspensLes limites et questions laissées en suspens

�� Limites à la déclinaison de la stratégieLimites à la déclinaison de la stratégie

�� Problème de la validité des concepts et des mesures Problème de la validité des concepts et des mesures

�� Caractère normatif de la présentation en 4 axesCaractère normatif de la présentation en 4 axes

�� Question des indicateurs sociaux et environnementau xQuestion des indicateurs sociaux et environnementau x

�� Nécessité d’aller plus loin concernant les intangib lesNécessité d’aller plus loin concernant les intangib les

4. Le défi des intangibles : les modèles 4. Le défi des intangibles : les modèles scandinaves scandinaves

4.1.4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)4.1.4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)

4.2.4.2. Le «Le « monitormonitor » de K.E. Sveiby» de K.E. Sveiby

Valeur Valeur totaletotale

CapitalCapitalfinancierfinancier

CapitalCapitalintellectuelintellectuel

Le «Le « NavigatorNavigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)» de Skandia (L. Edvinsson, 1993)

4.1. 4.1. Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)Les indicateurs Skandia (L. Edvinsson)

financierfinancier intellectuelintellectuel

CapitalCapitalphysiquephysique

CapitalCapitalmonétairemonétaire

CapitalCapitalhumainhumain

Capital Capital structurelstructurel

CompétencesCompétences AttitudesAttitudesAgilitéAgilité

intellectuelleintellectuelleRelationsRelations

partenairespartenaires ProcessProcessInnovationInnovation

développementdéveloppement

CapitalCapitalclientclient

CapitalCapitalorganisationnelorganisationnel

le «le « monitormonitor » de K.E. Sveiby» de K.E. Sveiby

ValeurValeurde de

marchémarché

Actifs nets tangiblesActifs nets tangibles

4.2. 4.2. Le «Le « monitormonitor » de K.E. Sveiby» de K.E. Sveiby

Actifs nets tangiblesActifs nets tangiblesActifs intangiblesActifs intangibles

StructureStructureinterneinterne

StructureStructureexterneexterne

CompétencesCompétencesdu personneldu personnel

CroissanceCroissanceAméliorationAméliorationEfficienceEfficienceStabilité/RisqueStabilité/Risque




Kaplan & NortonKaplan & Norton SveibySveiby EdvinssonEdvinsson

Les intangibles dans les tableaux de bord stratégiq ues :Les intangibles dans les tableaux de bord stratégiq ues :trois modèles conceptuelstrois modèles conceptuels

Synthèse des modèlesSynthèse des modèles

Actifs netsActifs netstangiblestangibles

CapitalCapitalfinancierfinancier

Axe Axe actionnaireactionnaire

Axe processusAxe processusinternesinternes

StructureStructureinterneinterne

CapitalCapitalorganisationnelorganisationnel

Axe Axe ClientClient

StructureStructureexterneexterne

CapitalCapitalclientclient

AxeAxeApprentissageApprentissage

InnovationInnovation

CompétencesCompétencesdudu

personnelpersonnelCapitalCapitalhumainhumain

5. Les Sustainability Balanced Scorecards5. Les Sustainability Balanced Scorecards

Axe FinancierAxe FinancierROCE ROCE

(6 à 8 %)(6 à 8 %)CroissanceCroissance

du CA du CA (+ 20 %)(+ 20 %)

RetourRetoursur ventessur ventes4 à 4,5 %4 à 4,5 %

Axe ClientAxe Client Accroître la part de marchéAccroître la part de marché(15 à 20 %(15 à 20 %

Satisfaction clientSatisfaction client

Produit non toxiquesProduit non toxiquesProduits durablesProduits durables

RelationsRelationsclientsclients

RéputationRéputationImage RSEImage RSE

Axe ProcessusAxe Processus Processus de productionProcessus de production ServicesServices

TravailTravaildesdes

Axe ProcessusAxe Processus Processus de productionProcessus de production

Résidus toxiquesRésidus toxiques Coûts de productionCoûts de production QualitéQualité

ServicesServices

Contrôle qualité des achatsContrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereusesUtilisation de substances dangereuses

Utilisation efficienteUtilisation efficienteDe l’eau, l’énergie,De l’eau, l’énergie,

Les matériauxLes matériaux

Axe apprentissageAxe apprentissage Satisfaction des employésSatisfaction des employés

Potentiel desPotentiel desemployésemployés Infrastructures techniquesInfrastructures techniques

Climat pour l’action :Climat pour l’action :Sécurité et santé auSécurité et santé au

travailtravail

enfantsenfants

Stratégies de développement durable Stratégies de développement durable et Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)et Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)

��Approche partielleApproche partielle��Approche partagéeApproche partagée��Approche additiveApproche additive

��Intégration de la problématique du développement du rable dans le BSCIntégration de la problématique du développement du rable dans le BSC

��Plusieurs approches :Plusieurs approches :

��Approche additiveApproche additive��Approche transversaleApproche transversale��Approche totaleApproche totale

��4 grandes logiques4 grandes logiques ::

��Logique de type «Logique de type « crédibilitécrédibilité »»��Logique de type «Logique de type « efficience»efficience»��Logique de type «Logique de type « innovationinnovation »»��Logique de type «Logique de type « progressisteprogressiste »»

PUBLICPUBLIC MARCHEMARCHE

Modèle de SBSCModèle de SBSC :: Modèle de SBSCModèle de SBSC ::

«« CrédibilitéCrédibilité »» «« EfficienceEfficience »»«« cleanclean »»

REACTIFREACTIF

LES SBSC EN QUATRE MODELESLES SBSC EN QUATRE MODELES

Modèle de SBSCModèle de SBSC :: Modèle de SBSCModèle de SBSC ::

Intégration totaleIntégration totaleApproche transversaleApproche transversale

Intégration totaleIntégration totaleApproche additiveApproche additive

Approche partielleApproche partielle Approche partielleApproche partielleFonction partagéeFonction partagée Fonction partagéeFonction partagée

«« ProgressisteProgressiste »» «« InnovationInnovation »»

PROACTIFPROACTIF

Etude de casEtude de casLa société «La société « BioAlimBioAlim »»

(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)

�� PME AgroPME Agro--alimentaire : pâtisseries surgeléesalimentaire : pâtisseries surgelées

�� Buts du dirigeant :Buts du dirigeant :�� Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin

d’attirer de nouveaux investisseursd’attirer de nouveaux investisseurs�� Développer les marchés aux niveaux national et européenDévelopper les marchés aux niveaux national et européen�� Développer les marchés aux niveaux national et européenDévelopper les marchés aux niveaux national et européen�� Dirigeant militant sur les valeurs du DD et de la performance globale Dirigeant militant sur les valeurs du DD et de la performance globale

(CJD)(CJD)

�� Positionnement stratégique : Positionnement stratégique : Différenciation fondée surDifférenciation fondée sur ::�� Produits de qualité et service irréprochable visProduits de qualité et service irréprochable vis--àà--vis des clientsvis des clients�� Innovation ProduitInnovation Produit

Accroître la rentabilité de l’entrepriseAccroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur lesRenforcer notre présence sur les

marchés nationaux et internationauxmarchés nationaux et internationaux Maîtriser les CoûtsMaîtriser les Coûts

«« Renforcer notre position stratégique de produits de qualitéRenforcer notre position stratégique de produits de qualité »»

Développer auprès des clientsDévelopper auprès des clientsune image d’entreprise innovanteune image d’entreprise innovante

offrant des produits de qualitéoffrant des produits de qualité

Diversifier le CA en FranceDiversifier le CA en Franceet en Europeet en Europe

Renforcer la satisfaction clientRenforcer la satisfaction clientConquérir de nouveauxConquérir de nouveauxclients en France et enclients en France et en

EuropeEurope

«« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une e ntreprise profitable et en croissanceApparaître aux yeux des investisseurs comme une ent reprise profitable et en croissance »»

BSCBSCde BioAlimde BioAlim

«« Doter l’entreprise de moyens de production lui pe rmettant de sécuriser son taux de serviceDoter l’entreprise de moyens de production lui perm ettant de sécuriser son taux de service »»

Accroître la surface et les capacitésAccroître la surface et les capacitésde productionde production

Diminuer lesDiminuer lesDéfauts qualitéDéfauts qualité

Sécuriser et optimiserSécuriser et optimiserles relations avec les relations avec les fournisseurs etles fournisseurs et

transporteurstransporteurs

Améliorer la productivitéAméliorer la productivité

Diminuer les non productionDiminuer les non production

«« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratég ique et le développement de l’entrepriseMobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégiq ue et le développement de l’entreprise »»

Développer la polyvalenceDévelopper la polyvalencedu personneldu personnel

Réduire l’absentéismeRéduire l’absentéismeet le turnoveret le turnover

Réduire les accidentsRéduire les accidentsdu travaildu travail

DévelopperDévelopperla R & Dla R & D

Instaurer une nouvelle Instaurer une nouvelle politique de rémunérationpolitique de rémunération

Accroître l’effort de formationAccroître l’effort de formation




Développer auprès des clientsDévelopper auprès des clientsune image d’entrepriseune image d’entreprise

innovante et citoyenne garantissantinnovante et citoyenne garantissantla qualité de ses produitsla qualité de ses produits


Renforcer la satisfaction clientRenforcer la satisfaction client

Conquérir de nouveauxConquérir de nouveauxclients en France et enclients en France et en

EuropeEurope

ApprocheApproche«« CrédibilitéCrédibilité »»

«« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une e ntreprise profitable et en croissanceApparaître aux yeux des investisseurs comme une ent reprise profitable et en croissance »»

«« Doter l’entreprise de moyens de production lui pe rmettant de sécuriser son taux de serviceDoter l’entreprise de moyens de production lui perm ettant de sécuriser son taux de service »»

Accroître la surface et les capacitésAccroître la surface et les capacitésde productionde productionDiminuer lesDiminuer les

Défauts qualitéDéfauts qualité

Sécuriser et optimiserSécuriser et optimiserles relations avec les relations avec les fournisseurs etles fournisseurs et

transporteurstransporteurs



«« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratég ique et le développement de l’entrepriseMobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégiq ue et le développement de l’entreprise »»

Développer la polyvalenceDévelopper la polyvalencedu personneldu personnel

Réduire l’absentéismeRéduire l’absentéismeet le turnoveret le turnover



Instaurer une nouvelleInstaurer une nouvellepolitique de rémunérationpolitique de rémunération

Accroître l’effort de formationAccroître l’effort de formation

Respect des règles en matière Respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologied’hygiène et de bactériologie

Sensibiliser leSensibiliser lepersonnelpersonnel

au respect desau respect desrègles d’hygiènerègles d’hygiène

et de bactériologieet de bactériologie

Sensibiliser les RHSensibiliser les RHaux règles de sécuritéaux règles de sécurité




Développer auprès des clientsDévelopper auprès des clientsune image d’entrepriseune image d’entreprise

innovante offrant des produits deinnovante offrant des produits dequalitéqualité


Renforcer la satisfaction clientRenforcer la satisfaction client

Conquérir de nouveauxConquérir de nouveauxclients en France et enclients en France et en

EuropeEurope

ApprocheApproche«« EfficienceEfficience »»

«« Apparaître aux yeux des actionnaires comme une en treprise profitable et en croissanceApparaître aux yeux des actionnaires comme une entr eprise profitable et en croissance »»

«« Développer des processus assurant la maîtrise des coûtsDévelopper des processus assurant la maîtrise des c oûts »»

Optimiser les capacités de productionOptimiser les capacités de productionDiminuer les coûtsDiminuer les coûtsde non qualitéde non qualité

Sécuriser et optimiserSécuriser et optimiserles relations avec lesles relations avec lesFrs et transporteursFrs et transporteurs



«« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûtsMobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »»

DévelopperDévelopperla polyvalencela polyvalencedu personneldu personnel

Réduire les coûtsRéduire les coûtsde l’absentéismede l’absentéisme

et du turnoveret du turnover

Réduire les coûts desRéduire les coûts desaccidents de travailaccidents de travail


Instaurer une nouvelleInstaurer une nouvellepolitique politique

de rémunérationde rémunération Accroître l’effort de formationAccroître l’effort de formation

Réduire les coûts liés au non Réduire les coûts liés au non respect des règles en matièrerespect des règles en matièred’hygiène et de bactériologied’hygiène et de bactériologie





Réduire les consommations,Réduire les consommations,d’énergie et de matières,…d’énergie et de matières,…

SensibiliserSensibiliserLes RH auxLes RH auxéconomieséconomiesd’énergie etd’énergie etde matièresde matières

«« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une ent reprise à la fois rentable et socialement responsab leApparaître aux yeux des investisseurs comme une ent reprise à la fois rentable et socialement responsab le »»

Renforcer notre présence sur lesRenforcer notre présence sur lesmarchés nationaux et internationauxmarchés nationaux et internationaux

Maîtriser les CoûtsMaîtriser les Coûts

«« Affirmer une position stratégique d’entreprise soci alement responsableAffirmer une position stratégique d’entreprise soci alement responsable »»

Développer auprès des clients une image d’entrepriseDévelopper auprès des clients une image d’entreprisecitoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produitscitoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits

Diversifier le CA en FranceDiversifier le CA en Franceet en Europe auprès d’une clientèle «et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsablesocialement responsable »»

Répondre aux attentes des clients en Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale matière sociale et environnementale

« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »»

ApprocheApproche«« InnovationInnovation »»

Accroître la rentabilité de l’entrepriseAccroître la rentabilité de l’entreprise


Diminuer lesDiminuer lesDéfauts qualitéDéfauts qualité

Améliorer laAméliorer laproductivitéproductivité

Diminuer les Diminuer les non productionnon production

«« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et s ocialeMobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et soc iale »»


Développer unDévelopper unClimat social favorableClimat social favorable



Politique de rémunérationPolitique de rémunération Effort de formationEffort de formation

Développer des Développer des process innovantsprocess innovants

en matière en matière d’hygièned’hygiène

et de et de bactériologiebactériologie





Développer des process innovants,Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergieFavorisant les économies d’énergie

Sécuriser les relations avec les Sécuriser les relations avec les Frs et transporteursFrs et transporteurs

Innover enInnover endirection dedirection dela santé et la santé et

l’environnementl’environnementdans les produits dans les produits et le packaginget le packaging

Respect l’égalité auRespect l’égalité auTravail Travail

ContribuerContribueràà

l’économiel’économielocalelocale

«« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsableDévelopper et promouvoir une entreprise socialement responsable »»

«« Promouvoir auprès de nos clientsPromouvoir auprès de nos clientsUn concept d’entreprise responsable,Un concept d’entreprise responsable,

Innovante, garantissant la qualitéInnovante, garantissant la qualité »»

Répondre aux attentes de la collectivitéRépondre aux attentes de la collectivitéet de l’ensemble des stakeholderset de l’ensemble des stakeholders


ApprocheApproche«« Progressiste»Progressiste»

Assurer la pérennité de l’entrepriseAssurer la pérennité de l’entreprise Contribuer au développement durable (D.D.)Contribuer au développement durable (D.D.)

«« Promouvoir auprès de la collectivitéPromouvoir auprès de la collectivitéun concept d’entrepriseun concept d’entreprise

Socialement responsableSocialement responsable »»

Renforcer laRenforcer lasatisfaction clientsatisfaction client

DiversifierDiversifierla clientèlela clientèle

Répondre aux attentes des clients en Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale matière sociale et environnementale

Etre performant sur les indicateursEtre performant sur les indicateurssociaux et environnementaux cléssociaux et environnementaux clés

Renforcer une présenceRenforcer une présencenationale et internationalenationale et internationale

Maintenir un niveau satisfaisantMaintenir un niveau satisfaisantde rentabilitéde rentabilité

Maîtriser coûts et qualitéMaîtriser coûts et qualité



Diminuer les non Diminuer les non productionproduction

«« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et s ocialeMobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et soc iale »»


Promouvoir en internePromouvoir en interneLes valeurs du D.D.Les valeurs du D.D.


DévelopperDévelopperLaLa

R & DR & D

Former et développer la communication interne en faveur du développement durableFormer et développer la communication interne en faveur du développement durable





Intégrer le D.D. dans lesIntégrer le D.D. dans lesRelations avec Frs et transporteursRelations avec Frs et transporteurs

Innover enInnover endirection dedirection dela santé et la santé et

l’environnementl’environnementdans les produits dans les produits et le packaginget le packaging

Actions innovantes enversActions innovantes enversL’emploi des minoritésL’emploi des minorités Promouvoir les valeurs du Promouvoir les valeurs du

D.D.D.D.dans l’économie localedans l’économie locale

Développer des Développer des process innovantsprocess innovants

en matière en matière d’hygièned’hygiène

et de et de bactériologiebactériologie

Développer des process innovants,Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergieFavorisant les économies d’énergie

et de matièreset de matières

Documents

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