Contrôle de gestion pour l’amélioration de la …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0039MBA-GS… · Figure 6 tableau des forces et faiblesses du contrôle de

Contrôle de gestion pour l’amélioration de la performance d’un hôpital : cas du CHU-IOTA

Ousmane DIALLO MBA-GSS 2016 Option GH Page

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES

SUPERIEURES EN GESTION

26ème Promotion

MEMOIRE DE FIN DE LA FORMATION POUR L’OBTENTION DE MASTER OF

BUSINESS ADMINISTRATION (MBA)

OPTION : GESTION HOSPITALIERE

THEME :

Sous la direction de : Préparé par

M. Moussa Same DAFF M. Ousmane DIALLO

Administrateur des services de santé

Directeur du Centre Hospitalier National

DALAL JAMM

2015 – 2016

CONTRÔLE DE GESTION POUR L’AMELIORATION DE LA

PERFORMANCE D’UN HÔPITAL :

CAS DU CENTRE HOSPITALIER UNIVERSITAIRE-IOTA

(MALI)

DEPARTEMENT CESAG –SANTE MBA –GESTION DES SERVICES

DE SANTE

CESAG - BIBLIOTHEQUE


Ousmane DIALLO MBA-GSS 2016 Option GH Page I

DEDICACE

Je dédie ce travail à

Mon père feu Tidiane DIALLO,

Ma mère Doussou DIALLO, pour tous les sacrifices consentis pour notre

éducation,

Mon épouse Kadidia TANGARA, pour la merveilleuse compagnie,

Et à tous ceux qui me sont chers



Ousmane DIALLO MBA-GSS 2016 Option GH Page II

REMERCIERMENTS

Au bon Dieu qui en dépit de tout ce que je suis m’orienté sur le chemin parfait qu’il a tracé

pour moi,

A l’endroit du Directeur ainsi que tout le personnel et le corps professoral qui nous ont

assuré une bonne formation de qualité,

Mes sincères remerciements s’adressent également à M. Moussa same DAFF qui, malgré

ses multiples occupations, a accepté de diriger ce travail, ses conseils et sa détermination

scientifique ont constitué un apport considérable sans lequel ce travail n’aurait pas pu être

mené au bon port. Qu’il trouve ici l’expression de ma gratitude.

Ils s’adressent aussi à la direction générale et à tout le personnel du CHU-IOTA, pour

avoir rendu cette étude possible, pour leur marque de sympathie, leurs franches

collaborations au bon déroulement de cette étude ainsi que les informations fournies et qui,

malgré leurs multiples occupation n’ont manqué de temps à me consacrer, à m’encourager

et à m’encadre.

Je tiens à remercier M. Yoro DIALLO, pour son soutien moral et financier.

Que ceux qui, de près ou de loin, m’ont apporté leurs concours dans le cadre de ma

formation et dans la rédaction de ce présent mémoire, trouvent dans ce document ma

profonde gratitude.

En fin, j’adresse de façons spéciale ma gratitude à toute ma famille pour les efforts et

sacrifices qu’elle m’a apportée, à tous mes amis et connaissances pour leur soutien.



Ousmane DIALLO MBA-GSS 2016 Option GH Page III

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AFD : l'Agence Française de Développement.

ASACO : Association de Santé Communautaire

CDG : Contrôle de gestion

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CHU : Centre hospitalier universitaire

CSCOM : Centre de santé communautaire

CSREF : Centre de santé de référence

CTB : Coopération Technique Belge

DAO : Dossier d’appel d’offre

DES : Diplôme d’étude supérieur

DG : Directeur général

DGA : Directeur général Adjoint

EPH : Etablissement public hospitalier

FMI: Fonds mondial international

MBM : maintenance biomédicale

IOTA : Institut ophtalmologie tropicale de l’Afrique

INPS : L'Institut National de Prévoyance Sociale

OCCGE : Organisation pour la Coopération et la Coordination dans la lutte les

Grandes Endémies

OMS : Organisation mondial de la santé

ONG : Organisation non gouvernementale

UNICEF: Fonds des Nations Unies pour l’Enfance

PADSS : Programme annuel de développement socio sanitaire

PIB: Produit intérieur brut,

PRODESS : politique sectorielle et du programme sanitaire et social

SIH: Système information hospitalier


https://fr.wikipedia.org/wiki/CESCOM


Ousmane DIALLO MBA-GSS 2016 Option GH Page IV

LISTE DES ILLUSTRATIONS Figure 1 La carte du Mali ...................................................................................................... 5

Tableau I personnel de l’IOTA ............................................................................................ 17

Figure 2 budgets et planification………………………………………………………………………………………………….28

Figure 3 Architecture du budget ...................................................................................... 3629

Figure 4 Architecture du budget .......................................................................................... 36

Figure 5 La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones. .................... 36

Figure 6 tableau des forces et faiblesses du contrôle de gestion à L’IOTA ........................ 42

Tableau II Dans ce tableau, nous allons montrer quelques indicateurs de performance des

hôpitaux publics en fonction des dimensions choisies. ....................................................... 53

Tableau II : Tableau de la performance financière : indicateur de résultat ..................... 5952

TableauIV : la performance technique : indicateur de résultat ............................................ 60

Tableau V Tableau de la performance technique : indicateur de résultat ........................... 54

Tableau VI : la performance technique : indicateur de résultat ......................................... 62

Tableau VII Profil des répondants ....................................................................................... 64

Tableau VIII : la perception du rôle du budget au CHU-IOTA .......................................... 66

Tableau IX : la priorisations des causes du non performance du CHU-IOTA .................... 64

Tableau X : pourcentage des causes hiérarchisées………………………………………...71

Tableau XII Les solutions possibles………………………………………………………………………………………..72

Tableau XII: priorisation des solutions retenues ....................... Erreur ! Signet non défini.

Tableau XIII cadre logique .................................................................................................. 77

Tableau XIV plan d’action .................................................................................................. 79

Tableau XV budgétisation ................................................................................................... 81

Tableau XVI : répartition de budget par partenaires ........................................................... 81

Figure 7 Suivi et évaluation ................................................................................................. 82



Ousmane DIALLO MBA-GSS 2016 Option GH Page V

SOMMAIRE INTRODUCTION…………………………………………………………………………1

CHAPITRE I : ANALYSE SITUATION……………………………………………….11

Structures sanitaires publiques ..................................................................................... 13

Structures de santé privées ........................................................................................... 14

Secteurs parapublics ....................................................................................................... 8

Médecine traditionnelle ................................................................................................ 15

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ......................................... ………27

SECTION 3 : Les attributions et les outils du contrôle de gestion .................................. 25

CHAPITRE III : LE CADRE DE NOTRE ETUDE ........................................ …………..46

SECTION 1 : Le système du contrôle de gestion au CHU-IOTA ............................... 41

SECTION 2 : La mesure de la performance et le lien avec le contrôle de gestion ...... 50

CHAPITRE IV : METHODOLOGIE .…………………………………………………....56

CHAPITRE V : PRESENTATION DES RESULTATS…………..............……………..52

CHAPITRE VI : DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES DE LA NON

PERFORMANCE ET LEUR PRIORISATION…………..……………………………...63

CHAPITRE VII : IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES SOLUTIONS ........... 73

CHAPITRE VIII : PLAN DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION……………….....69



Ousmane DIALLO MBA-GSS 2016 Option GH Page VI



Ousmane DIALLO MBA-GSS 2016 Option GH Page 1

INTRODUCTION

L’hôpital en tant qu’organisation peut être défini comme un système ouvert pouvant être

influencé par son environnement. Il est le lieu par excellence qui traduit au mieux la

politique de santé d'un pays, sa finalité première étant de dispenser des soins de qualité et

de nature humanitaire1.

L'organisation médicale de l'hôpital, selon l'analyse de PORTER, est constituée de

différentes fonctions de spécialités qui regroupent diverses compétences spécifiques

nécessaires à la réalisation de cette mission de service public. Pour ces spécialistes, la

rationalité économique est placée au second plan, seul prime le service technique.

Cependant, l'hôpital, « organisation vivante à forte identité collective, et dotée d'une

autonomie réelle dont beaucoup d'autres entités publiques ne peuvent bénéficier»

(KITOUS, 1994). Cette autonomie le rapproche par certains aspects, de la gestion de

l'entreprise privée, constituant ainsi un terrain privilégié de développement de la logique

d'objectifs et de résultats. Aujourd'hui, la préoccupation des hôpitaux est double: d'une

part, améliorer la qualité des soins apportés aux populations prises en charge (il en va de

leur efficacité), d'autre part, s'attacher à maîtriser, voire diminuer leurs coûts, ou à coûts

constants, augmenter leur activité, traduisant ainsi le fait que la population concernée est

élargie et que les délais de réponse sont moindres. Dès lors, l'efficacité de l'action,

combinée à l'optimisation des moyens concourent à l'efficience hospitalière. Or, les

établissements publics de santé ne sont pas par définition soumis aux exigences du secteur

privé à savoir, la recherche du profit et la rémunération du capital; la question de rentabilité

de l'hôpital demeure toujours absurde dans la mesure où un hôpital ne peut que coûter, ce

qu'il rapporte à la communauté (Il s'agit avant tout d'un investissement humain). En

revanche, les hôpitaux ne doivent pas pour autant s'exonérer de la recherche de l'efficience

et de l'efficacité, car celles-ci concernent toute organisation qui agit avec des ressources

limitées. Les concepts d'efficacité et d'efficience s'intègrent dans la performance

hospitalière, qui s'entend de trois manières: la performance technique, la performance

financière, et la performance humaine et sociale.

1 Cour M. DAFF CESAG 2016




Cette recherche de performance doit forcément passer par la mise en place d'un système

administratif stable et opérationnel au sein de l'hôpital. Ce système, même basique

nécessite la présence d'une fonction de Contrôle de gestion. Ce dernier a pour but de

s'assurer que les ressources de l'organisation sont utilisées avec efficacité et efficience pour

l'atteinte des objectifs de celle-ci (ANTHONY, 1965).

Cependant, le contexte d'application de ce contrôle de gestion dépend du pays où l'on se

trouve, et de la spécificité de son environnement économique.

En France, depuis 19902, un nouveau paradigme dans la gestion des services publics est à

l'œuvre. Les pouvoirs publics ont à cœur de substituer la traditionnelle logique des moyens,

à une logique d'objectifs et de résultats fondée sur la confiance et la responsabilisation des

gestionnaires. Pour cela, elle intègre le management par objectifs et la contractualisation à

la gestion de ses hôpitaux publics.

En 2002, Dr Balique a dirigé un forum national sur « la réforme hospitalière au Mali 3».

L'objectif de ce forum étant d'obtenir un modèle de l'hôpital digne des attentes du troisième

millénaire.

Les principaux objectifs de cette réforme consistent à : redéfinir les missions des

différentes formations sanitaires ; augmenter l'efficacité des formations sanitaires

publiques et privées ; développer au moins deux pôles d'excellence dans chaque hôpital

national; amener les formations sanitaires à pratiquer une gestion rationnelle de leurs

ressources. Au Mali, l'enjeu politique d'une telle réforme est considérable car il touche à la

vie quotidienne de chaque citoyen. Une analyse du système de soins Malien fait ressortir le

problème fondamental du « faible accès des populations aux soins de santé de qualité »4.

Ces populations, dont les plus nanties se tournent vers les cliniques privées, les autres,

n'ayant pas assez de moyens se tournent soit vers les méthodes traditionnelles, soit vers le

secteur informel, avec tous les risques sanitaires que cela comporte. Ce problème résulte de

2 Circulaire du Premier ministre du 25 Janvier 1990, relative au renouveau du service public; circulaire du

Premier ministre du 26 Juillet 1995 relative à la préparation et la mise en œuvre de la réforme de l'Etat et des

services publics. 3 Rapport de la consultation d'appui à la réforme hospitalière au Mali, Ministère de la Santé, Mai 2002.

4 Plan stratégique de la réforme hospitalière, travaux du Ministère de la santé de décembre 2002.




quatre causes majeures : l'accès inéquitable aux soins par les populations, les formations

dispensées au personnel sont inadaptées aux besoins du secteur, la qualité des soins

dispensés est très moyenne, la gouvernance dans ces formations est très peu satisfaisante.

Cependant, force est de constater de nos jours, plus particulièrement au CHU-IOTA, que

les acteurs du secteur hospitalier ne perçoivent toujours pas l'importance du contrôle de

gestion au sein de l'hôpital. Ceci peut s'expliquer par le fait que, de par son essence, le

contrôle de gestion, se justifie plus facilement au sein des organisations à but lucratif, car il

s'assure que ces dernières utilisent les ressources mises à leur disposition de manière

efficace pour obtenir des bénéfices et pérenniser ainsi leur existence ; le retrouver au sein

de l'hôpital qui fonctionne avec les ressources de l'Etat et qui n'a aucune obligation de

résultat, semble absurde. Or, il faut noter que, l'hôpital, organisation humanitaire à but non

lucratif, reçoit ses fonds de l'Etat mais ceci n'exclut en rien le fait qu'il doit les utiliser

(convertis en ressources financières et matérielles) de manière efficace sinon efficiente

pour pouvoir assurer les meilleurs soins aux patients aux prix les plus bas, ce qui inclut

donc la nécessité d'un contrôle de gestion en son sein pour assurer la meilleure utilisation

de ses ressources 3.

Le contrôle de gestion tel que défini par ANTHONY s'applique à toute organisation, la

réforme hospitalière intègre désormais la gestion privée dans l'administration d'une entité

publique. Au Mali, la cartographie hospitalière comporte douze (12) hôpitaux de tailles

diverses, les plus importants, connaissent, au vu de leurs résultats financiers, des

infrastructures et du traitement des malades, une performance limitée. Chacun de ces

hôpitaux devrait avoir une fonction de contrôle de gestion, quelle que soit l'échelle à

laquelle il est appliqué en fonction de la taille de l'hôpital

Ce mémoire sera constitué de trois parties, la première portera sur l’analyse situationnelle

et le cadre théorique de l’étude au CHU-IOTA, avec un premier chapitre sur l’analyse

situationnelle, et le deuxième, sur le cadre théorique de notre étude. La deuxième partie

quant à elle sera consacrée à l'analyse de l'influence du contrôle de gestion sur la

performance de l’hôpital, d'une part à travers les méthodes utilisées et d'autre part les

résultats des enquêtes menées sur le terrain et la troisième partie se basera sur la

détermination/analyse des causes et leur priorisation- identification et priorisation des

solutions- plan de mise en œuvre.




PRIMIERE PARTIE : ANALYSE SITUATIONNELLLE ET CADRE THEORIQUE

DE L’ETUDE

CHAPITRE I : ANALYSE SITUATIONNELLE

Cette analyse consiste à décrire les environnements internes et externes ; il s'agit en

d'autres termes de l'analyse du contexte dans lequel évolue l'hôpital.

1.1 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (EXTERNE ET INTERNE)

1.1.1 ENVIRONNEMENT EXTERNE

1.1.1.1 Données géographiques, démographiques et économiques du Mali

Superficie : 1 241 231 km²

Capitale : Bamako (1 810 366 habitants)

Villes principales : Sikasso, Koulikoro, Ségou, Kayes, Mopti, Tombouctou, Gao et

Kidal

Population : 17 086 022 d’habitants (Banque mondiale, 2014)

Croissance démographique annuelle : 3% (Banque mondiale, 2013)

Espérance de vie : 55 ans (à la naissance, Banque mondiale, 2013)

Taux d’alphabétisation : 33,4% (15 ans et plus, UNICEF, 2012)

Religion (s) : Islam 94,8%, christianisme 2,4%, animisme 2% (recensement de

2009)

Indice de développement humain : 176ème sur 187 pays (PNUD, 2013)

PIB (2014) : 12,07 milliards de dollars US (Banque mondiale)

RNB par habitant (2014) : 660 dollars US (Banque mondiale)

Taux de croissance (2014) : 7,2% (FMI)

Taux de chômage : 30% (CIA World Facebook, 2004)

Taux d’inflation selon le déflateur du PIB (2014) : 0,9% (Banque mondiale)

Solde budgétaire (2014) : -5,5% du PIB (FMI, 2014)

Solde commercial (2013) : -1,1 milliards de dollars US (OMC, 2013)

Principaux clients : Chine (52,9%), Malaisie (11%), Indonésie (5,3%), Inde (4,1%)

(CIA World Facebook, 2012)

Principaux fournisseurs : France, Chine, Côte d’Ivoire, Sénégal (ces quatre pays




représentent 42,4 % des importations du Mali – source : direction générale du

Trésor)

Part des principaux secteurs d’activités dans le PIB :

agriculture : 38,5%

industrie : 24,4%

services : 37%

Figure 1 La carte du Mali




1.1.1.2 La politique sanitaire

La situation sanitaire de la population du Mali est le reflet du niveau actuel du

développement socioéconomique qui reste préoccupante.

En effet la part des dépenses de la santé du budget de l’Etat a connu une légère

augmentation passant de 5,28 à 6,63 en l’espace de 10 ans (1992-2002).

A la fin de la même période la part du budget de la santé était de 48,34 du financement

intérieur et 51,66 du financement extérieur.

Au Mali les niveaux de mortalité et de morbidité restent élevés et cela s’explique entre

autres par :

- Une insuffisance de la couverture sanitaire (63 de la population réside à moins de

15 km d’un centre de santé offrant le paquet minimum d’activités).

- Une insuffisance des ressources financières allouée au secteur au regard de la

politique sectorielle et du programme sanitaire et social (PRODESS).

- Un environnement naturel insalubre et propice à la transmission infectieuse et

parasitaire.

- Une insuffisance de la participation des communautés de base à l’action sanitaire.

- Une insuffisance en nombre et en qualité de personnel sanitaire en ophtalmologie5.

On en dénombre plusieurs structures qui offrent des soins : les structures sanitaires

publiques, les structures sanitaires privées à but non lucratif et lucratif, les structures de

soins du secteur parapublic et les tradi thérapeutes.

Structures sanitaires publiques

Parmi les Structures sanitaires publiques, on compte les 1241 centres de santé

communautaires (CSCOM) qui sont plus proches des populations, les 65 Centres de santé

de référence(CSREF), Treize 13 hôpitaux dont 1 privé participant au service public

hospitalier, 6 de 2ème référence, 3 de 3ème référence à vocation générale et 3 de 3ème

référence à vocation spécialisée.

5 Enquête démographique de santé (EDS III), direction nationale de la statistique et de l’informatique(DNSI)


https://fr.wikipedia.org/wiki/CESCOM



L'organisation de ces structures est pyramidale : à la base se trouvent les districts

sanitaires, au nombre de 65. C'est dans le cadre de la politique sectorielle que les districts

sanitaires ont été découpés en des aires de santé qui regroupent au minimum

5 000 habitants. Après découpage, 1 044 aires de santé ont été recensées et parmi ces aires

de santé seulement 559 disposent à ce jour de CSCOM. Le CSCOM est par ailleurs le lieu

de contact dans chaque aire car plus proche des populations.

Un peu plus au-dessus se trouvent les CSREF, chaque district sanitaire en dispose un. Il y a

58 CSREF ayant pour particularité d'avoir un personnel plus qualifié et dynamique pour les

soins et pour les cas spécialement transmis par les CSCOM pour manque de matériel de

soins où autres problèmes.

Au-dessus des CSREF, on a les hôpitaux régionaux qui sont dans les différents chefs-lieux

de régions, on en compte 07 hôpitaux régionaux procurent des soins et reçoivent les

malades pour les cas d'urgence référés par les CSREF.

Au sommet de la pyramide sanitaire, il y a les établissements publics hospitaliers de 3e

référence nommément appelé hôpitaux nationaux qui ne sont pas assez nombreux, ce sont :

l'hôpital du point G, l'hôpital Gabriel Touré, l’hôpital de Kati, l’hôpital du Mali et les

établissements spécialisés (Centre national d’Odonto Stomatologie, Institut

d'ophtalmologie tropicale de l'Afrique, Centre national de Transfusion sanguine, l'Institut

national de Recherche en Santé publique, etc.). En plus de ces structures, les autorités ne

ménagent pas leurs efforts en ce qui concerne le développement du système de santé. C'est

ainsi que par le biais de la coopération Maroco-malienne un nouveau centre hospitalier

dénommé Hôpital néonatologie de sébénikoro en construction à Bamako dans le quartier

de sébénikoro. Cet hôpital s'ajoute aux hôpitaux de 3e référence y compris de celui de

Mopti, qui est une réalisation du PADSS de Mopti. Il a été inauguré en mars 2014, et porte

le nom d’hôpital Sominé Dolo de Mopti, Sa capacité est de 122 lits et il est dit hôpital de 2e

référence avec une réhabilitation des plus belles. Il est le fruit joyeux des coopérations de

l'Agence Française de Développement (AFD) et de la Coopération Technique Belge (CTB)

Structures de santé privées

Les structures privées de santé sont devenues une composante clé du système de santé. On

en distingue deux types: le secteur privé à but lucratif et non lucratif :


https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=H%C3%B4pital_Gabriel_Tour%C3%A9&action=edit&redlink=1

https://fr.wikipedia.org/wiki/Institut_d%27ophtalmologie_tropicale_de_l%27Afrique

https://fr.wikipedia.org/wiki/Institut_d%27ophtalmologie_tropicale_de_l%27Afrique



Le secteur privé à but lucratif

Le secteur privé à but lucratif existe comme une entreprise individuelle ou de

groupement .Bien qu'en étant privées, elles tissent un lien avec l’État à travers les

ordres professionnels de la santé entre autres les médecins, les sages-femmes et les

pharmaciens. Ainsi on a des établissements médicaux et paramédicaux, ce sont les

cliniques privées et les cabinets de consultations et de soins .Il existe également des

établissements pharmaceutiques qui opèrent dans le privé : les officines de

pharmacie et dépôts privés de médicaments, des établissements d’importation et de

ventes en gros des produits pharmaceutiques, des établissements de fabrication de

produits pharmaceutiques, des laboratoires d’analyses.

Le secteur privé à but non lucratif

Le secteur privé à but non lucratif existe grâce à des associations, fondations ou des

congrégations religieuses et aux ONG nationales et internationales qui offrent leur service

dans ce cadre. Parmi ces associations, nous pouvons citer les ASACO (Association de

Santé Communautaire)

Secteurs parapublics

Ce secteur regroupe entre autres, les infirmeries et maternités des forces armées et de

sécurité, les centres médicaux inter-entrepris de l'Institut National de Prévoyance Sociale

(INPS) et le réseau de distribution de la pharmacie populaire du Mali.

Médecine traditionnelle

Sollicitée par les plus démunis, la médecine traditionnelle n'est pas en reste dans la

production des soins, pour permettre une meilleure vulgarisation de cette branche de la

santé, l'État a pris un certain nombre de mesures. L'autorisation de l'ouverture des cabinets

privés de consultations et des soins traditionnels, d'herboristeries et d'unité de production

de médicaments traditionnels améliorés. Plusieurs départements ont été créés pour mieux

valoriser cette forme de soins qui est souvent reléguée au second plan.




1.1.1 ENVIRONNEMENT INTERNE

L'hôpital CHU-IOTA est sous la tutelle du Ministère de la Santé et de l’hygiène publique.

Sur le plan historique, il convient de rappeler qu’il est issu de l’ancien Institut du

Trachome transféré de Dakar à Bamako en 1953. Il intègre l’Organisation pour la

Coopération et la Coordination dans la lutte contre les Grandes Endémies (OCCGE) dès

1960 tout en ayant comme objectif premier la lutte contre le trachome, maladie de la

pauvreté. Il élargit cet objectif à la lutte contre l’onchocercose ou cécité des rivières qui est

aujourd’hui sous contrôle grâce à un vaste programme mondial (OCP, piloté par l’OMS.)

L’ appui de l’ union Européenne, de la Coopération Française et de nombreux partenaires à

la formation depuis 1997, a permis à l’IOTA de dynamiser son activité clinique grâce au

plateau technique performant mis en place et à un personnel compétent soutenu par des

étudiants en spécialisation.

Avec la dissolution de l’O.C.C.G.E. en l’an 2000, l’IOTA a été rétrocédé aux autorités du

Mali pour faire partie du système de santé national.

A.1 LE CADRE JURIDIQUE DE L’INSTITUT

A.1.1 Un cadre propice à l’action

L’IOTA est un établissement public hospitalier(EPH). En application de la loi hospitalière

N°02-05 du 22 juillet 2002, l’institut est une personne morale de droit public, dotée de

l’autonomie administrative et financière.

Le Décret N03-048/P-RM du 5 février 2003, fixant l’organisation et les modalités de

fonctionnement de l’Institut d’Ophtalmologie tropicale d’Afrique, définit la composition

de son conseil d’administration, composé de 19 membres.

L’IOTA est placé sous la tutelle du ministère de la santé.

L’autonomie de gestion de l’IOTA se traduit au niveau des compétences directes du

conseil d’administration qui, conformément à l’article 57 de la loi hospitalière, définit la

politique générale de l’établissement et délibère sur :




Les choix et orientations stratégiques de l’ Institut : approbation du projet

d’établissement préparé par le Directeur Général, définition du programme

d’investissement relatif au travaux et équipements lourds, conventions devant être

passées par l’ établissement, acquisitions, aliénations, échanges et affectations

d’immeubles et clauses des baux.

Le tableau des emplois et la politique d’intéressement du personnel : l’IOTA a la

possibilité de recruter directement une partie de son personnel sur ses ressources

propres. Le conseil d’administration délibère sur les primes et autres avantages

accordés au personnel de l’Institut.

Les tarifs appliqués pour les prestations de soins (soumis à l’approbation du

Ministre des finances) et pour la formation. Le conseil d’administration délibère sur

les comptes annuels et l’affectation des résultats d’exploitation.

L’autonomie financière permet à l’institut de disposer de sa propre trésorerie et de

souscrire des emprunts. L’IOTA gère cette trésorerie directement grâce à des comptes

bancaires dont le titulaire est la « personne morale » IOTA

Le Directeur Général est chargé :

- De coordonner, d’animer et de contrôler l’ensemble des activités de l’Institut

- De préparer les travaux du conseil d’administration et de veiller à l’application des

Décisions prises,

- D’exécuter le budget de l’Institut dont il est l’ordonnateur,

- De recruter ou de licencier le personnel conformément à la réglementation en

vigueur.

L’IOTA dispose donc d’une autonomie de gestion, c'est-à-dire d’une capacité réelle à

s’organiser et à agir par lui-même, à définir ses priorités et à mettre en place les modalités

et les outils de gestion lui permettant de réaliser dans les meilleures conditions les missions

qui lui ont été confiées. L’autorité de tutelle (Ministère de la santé) est garante de la

réalisation effective des missions de l’établissement et du fonctionnement régulier des

organes d’administration et de gestion, mais n’intervient pas dans le fonctionnement

courant de l’établissement.

L’avenir de l’IOTA repose en grande partie sur la capacité de son équipe dirigeante :




- A pérenniser son positionnement sous régional,

- A définir et mettre en place sa politique de développement,

- A renforcer son attractivité tant au niveau des soins, que concernant la recherche et

l’enseignement

- A développer ses activités cliniques, en sa qualité de pôle de référence.

- A consolider et renforcer les équipes de soins et d’enseignement,

- A développer et à mettre en place les outils lui permettant d’assurer l’équilibre

financier de ses comptes.

A.1.2 Autonomie de gestion et bonne gouvernance de l’Institut

L’IOTA va continuer à évoluer dans ce cadre juridique qui lui confère un véritable pouvoir

de décision et d’action.

La contrepartie de cette autonomie de gestion est la responsabilisation de l’équipe

dirigeante de l’Institut, car c’est avant tout sur elle que repose l’avenir de l’IOTA.

Dans toute organisation, l’autonomie de gestion doit être synonyme de développement des

outils de bonne gouvernance, permettant à l’institution d’améliorer son efficience, la

qualité de ses prestations et ses résultats.

Sur le plan institutionnel, IOTA souffre d’un déficit de gouvernance visible à tous les

niveaux et à maintes reprises souligné dans le diagnostic réalisé par l’institut lui-même et

par d’autres intervenants.

Ce déficit de gestion se traduit par :

- L’absence d’un organigramme formalisé,

- L’insuffisance d’une définition précise des tâches de chaque acteur,

- Des organes de conseil et de gestion peu opérationnels,

- L’absence d’une véritable politique des ressources humaines,

- L’inexistence d’un système d’information hospitalier : outils de pilotage et de

changement,

- Le nécessaire renforcement des outils de gestion, en particulier financiers.




Le déficit en personnel, que l’Institut évoque parfois comme la principale cause de ce

déficit de gouvernance, n’est pas le problème majeur.

A.1.3 Impact du statut de l’IOTA sur son autonomie financière

Les ressources financières de l’IOTA proviennent :

- Des transferts du budget de l’Etat pour la prise en charge des activités de service

public sous forme de dotation annuelle de fonctionnement ou de subventions

spéciales,

- De produits de la tarification des prestations de soins auprès des patients ou des

organismes de tiers payants,

- Des produits issus de la cession des médicaments et autres consommables

médicochirurgicaux,

- Des frais pédagogiques dans le cadre des activités de formation,

- De l’aide internationale.

Dans le cadre de l’autonomie financière dont il dispose, les revenus de l’institut

dépendront :

- De sa capacité à défendre son budget d’exploitation et d’investissement auprès de

l’autorité de tutelle, de la commission budgétaire des hôpitaux et du ministère des

finances (pour la section investissement) sur la base des indicateurs de résultat et de

performance obtenus,

- Du volume et de la qualité des prestations offertes(les tarifs varient en fonction de

la complexité des actes réalisés) et de l’aptitude de l’IOTA à augmenter ses recettes

propres,

- de l’attractivité dont l’Institut pourra faire preuve pour recruter des étudiants

maliens et de la sous-région.

A.2 L’INFRASTRUCTURE HOSPITALIERE

L’IOTA est situé à l’Est du CHU Gabriel Touré auquel il est contigu, au centre de la

ville de Bamako. Il occupe une surface de 5600m2. L’Institut dispose d’un bâtiment

principal à 3 étages plus RDC et des bâtiments annexes :




- le bâtiment principal abrite la plupart des activités de soins, de recherche,

d’administration et les studios pour les médecins étudiants

- les bâtiments annexes sont destinés à la formation, aux services techniques et aux

entrepôts. Ils abritent également les services financiers.

Le bâtiment le plus ancien date de 1950. La réhabilitation a été effectuée en 1997.

A.2.1 Description des locaux

L’IOTA dispose de :

Au niveau du bâtiment principal

- RDC

Bureau accueil lunette

Un bureau des entrées

Une salle de tri

Neuf boxes de consultation

Une salle de chirurgie mineure

Une salle d’exploration fonctionnelle (CV automatisé, ERG, PEV, EOG)

Une salle d’examens complémentaires (Angiographie numérisée)

Un laboratoire d’analyses médicales

Une salle de thérapeutique médicale (laser)

Une salle de garde infirmier

Des bureaux (surveillants salle tri, surveillant box consultation, et chef

bureau des entrées)

Des toilettes

Salle caser

Une salle d’optométrie pédiatrie

Bureau SITT

Salle de réseau informatique

- Niveau 1

Un bloc opératoire comprenant 3 salles

Trois grandes salles d’hospitalisation




Quatre salles d’hospitalisation 1ère catégorie

Une salle de consultation post opératoire

Une salle de réveil

Une salle de pansements

Une salle de garde des médecins

Une salle de stérilisation

Une salle d’induction ou de pré anesthésie

Des bureaux de surveillants de service bloc et hospitalisation

Des toilettes.

- Niveau 2

Une école d’optométrie

Une grande salle de réunion

Un atelier de lunette

Un magasin de fourniture divers (papeteries, produits d’entretien)

Un bureau responsable de l’école optométrie

Des bureaux pour le département recherchent

Des bureaux pour médecins des toilettes

- Niveau3

Un internat de 16 studios pour les DES

Deux appartements de passages

Deux cuisines communes pour étudiants

Un petit débarras

- Niveau 4

Il est constitué essentiellement des combles (débarras)

Le bâtiment secondaire

Il abrite le service de pharmacie mais surtout les locaux du centre de formation

Des bureaux du service administratif et financier

Un bureau pour le responsable de la formation

Des salles d’attente

Un secrétariat pour la formation

Une salle de cours

Un web lab

Une salle d’archive




Un bureau contigu au mini dépôt pour la pharmacie

Des toilettes

- Nouvelle Direction

Une Direction Générale

Une grande salle de réunion

Des bureaux pour secrétariat

Des bureaux (agent comptable et régisseur)

Des bureaux (surveillant général, ressource humaines)

Un pool secrétariat

Une salle de maintenance informatique

Bureau vaguemestre

Bureau hygiéniste

Des toilettes

Bureau contrôle financier

Les annexes du bureau principal :

Annexes 1 :

Des bureaux pour le service financier

Un standard téléphonique

Annexes 2 :

Une cantine hôpital

Une salle de programmation

Une salle de consultation pré anesthésique

Une salle d’échographie

Annexes 3 :

Un local pour service de maintenance

Annexes 4 :

Annexes spécifiques

Un local pour gaz fluides médicaux




Deux Incinérateurs

Un local pour groupe électrogène

Un local pour suppresseur d’eau

Autres annexes :

Une salle de prothèse une aire pour lavage

Un local pour chauffeurs

Un parking interne

Des toilettes externes

Un nouveau bâtiment abritant le staff administratif et financier est en cours de

construction pour abriter la nouvelle Direction

A.2.2 Description des équipements

Les autres équipements comprennent :

- Les équipements techniques et mobiliers

- Parc automobile

- Parc informatique

- Autres équipements sanitaires et électriques

Les équipements techniques et mobiliers

Grâce au programme de réhabilitation de 1997 avec l’appui de l’union de européenne et de

la Coopération française, l’effort du ministère de la santé, le lion’s Club International et les

recettes internes, l’IOTA dispose d’un plateau technique de haut niveau, comparable à

celui que l’on trouve dans les centres spécialisés des pays occidentaux. La situation

détaillée des équipements biomédicaux (matériels techniques médicochirurgicaux) est

présentée dans le projet médical.

Parc automobile et autres matériels roulant

Le parc automobile existant a été réhabilité par la restauration de certains véhicules. De

nouveaux véhicules 4X4 ont été acquis, complétant le parc à 9 véhicules. Les services

administratifs et cliniques ont été dotés en engin à deux roues.




Autres équipements sanitaires et électriques

La fourniture d’électricité et de l’eau est assurée par la société Energie du Mali (EDM).

L’IOTA dispose d’un groupe électrogène de 250KVA actuellement insuffisant pour

assurer le fonctionnement de l’établissement, et d’un suppresseur pour mieux alimenter les

étages supérieurs en eau.

A.3 les ressources financières

L’évolution des recettes financières de l’institut pour les cinq prochaines années dépend

des différents facteurs, qui varient en fonction des sources de financement.

En 1999, l’Etat malien ne contribuait pas directement au financement de l’IOTA. En 2003,

la subvention du ministère de la santé malien s’est élevée à 512 millions de FCFA, soit

plus de 50 des revenus de l’Institut. Entre 2003 et 2006, la ligne de crédit du ministère de

la santé a augmenté de plus de 41,75 pour atteindre un montant de 725 732 153 FCFA

(exploitation et investissement confondu), soit plus de 53 de l’ensemble des revenus de

l’IOTA.

Au cours des cinq prochaines années, le maintien, à un niveau équivalent, du budget du

ministère de la santé, peut être garanti si le volume et la qualité des activités de l’IOTA

(soins, enseignement et recherche) se trouvent en conformité avec le montant du budget

sollicité. Pour ce faire, l’IOTA devra montrer au ministère de la santé la compétitivité de

ses actions, au niveau de la sous-région.

A.4 Les Ressources humaines

Tableau I : personnel de l’IOTA

Fonction Nombre

Directeur 1

Directeur adjoint 1

Cadre de gestion 5

Dont :

- Agent comptable

- Contrôleur de gestion

- Gestionnaire chargé de l’engagement

- Gestionnaire chargé des salaires

1

1

1

1




1

Médecins et pharmacien 18

Dont :

- Médecin anesthésiste réanimateur

- Médecin épidémiologiste

- Ophtalmologiste

- Pharmacien

1

1

15

1

Assistant médical 42

Constitués de :

- Ophtalmologiste

- Optométrie

- Anesthésiste réanimateur

- Biologiste

- Santé publique

- Gestionnaire des services de santé

35

2

2

1

1

1

Administrateur de l’action sociale et du travail 2

Agent de gestion 2

Dont :

- Régisseur des recettes

- Régisseur des dépenses

1

1

Agent administratifs 14

Dont :

- Accueil et orientation

- Bureau des entrées

- Approvisionnement

- Secrétaire comptable

- Pharmacie IB

- Archiviste

2

9

1

1

1

3

Agent de service (coursier, planton) 3

Secrétaire 15

Informaticien 1

chauffeurs 4

Manœuvre 4




Maintenance (technicien et ouvrier) 6

Source : CHU-IOTA

1.2 IDENTIFICATION DES PROBLEMES ET PRIORISATION

De manière générale, il y a problème lorsque nous constatons une situation insatisfaisante

c’est à dire lorsqu’il existe un écart entre une situation actuelle non satisfaisante et une

situation imaginée comme satisfaisante.

A l’IOTA, nous avons constaté des problèmes précis qui sont caractérisés par :

- Des faits observables

Absence de cadre organique

Absence de l’organigramme

Absence d’architecture de l’emploi

La méfiance des partenaires

Délai d’attente élevé

Absence de politique de la maintenance

- Des résultats de mesure

Un seul indicateur de performance (acuité visuelle > 3/10 après chirurgie de

la cataracte) à l’IOTA

- Des données chiffrées

Ecarts entre la prévision et la réalisation

Le non maîtrise de coûts des prestations




CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

SECTION 1 : Problématique, contexte et justification

1.1 Problématique

Le contrôle de gestion en milieu hospitalier est une nécessité car bien que ce dernier ne

soit pas fondamentalement à but lucratif, il utilise des ressources étatiques. Il se doit

donc d'agir avec efficacité et efficience dans l'utilisation de ces ressources. Avec la

nouvelle réforme hospitalière, le contrôle de gestion devient une fonction

incontournable de l'hôpital, quelle que soit la taille de ce dernier, d'où la préoccupation

sur notre recherche qui porte sur l’apport du contrôle de gestion dans l’amélioration

de la performance des hôpitaux.

Telle que posée, la problématique nous conduit à plusieurs questions sous-jacentes :

· A quoi renvoie le concept de contrôle de gestion?

· Les hôpitaux publics ont-ils une fonction de contrôle de gestion?

· Quelle est la place du contrôle de gestion dans un hôpital?

· Quel est l'apport du contrôle de gestion dans les hôpitaux?

· Le contrôle de gestion tel que pratiqué dans l’IOTA est-il un gage d'efficacité?

Notre recherche poursuit plusieurs objectifs qui sont:

· Montrer la place et le rôle du contrôle de gestion dans l'hôpital public

· Montrer l'évolution de l'action du contrôle de gestion à l’IOTA depuis sa création

jusqu’à maintenant ;

· Recenser les outils de contrôle utilisés;

· Déterminer si l'action du contrôle de gestion dans l’IOTA contribue réellement à sa

performance;

Au début de notre recherche, nous avons constaté que le système hospitalier au Mali est

encore en proie à de nombreuses difficultés en termes de modernisation, aussi, formulons-

nous les hypothèses suivantes:

· Hypothèse 1 : Le contrôle de gestion tient une place insuffisante dans la structure de

gestion de l’hôpital;

· Hypothèse 2 : Un hôpital qui dispose une fonction de contrôle de gestion a une

meilleure performance.

Contexte et justification




Le Centre Hospitalier Universitaire de l’IOTA sert de troisième référence pour les patients

du district de Bamako en plus des hôpitaux régionaux, les centres de santés de référence

(Csref) et les autres structures sanitaires (CSCom, clinique et Cabinets Médicaux Privés).

Le CHU-IOTA n’est plus un service déconcentré de l’Etat, il est devenu un Etablissement

public de santé, structure autonome sous tutelle. Sa gouvernance fait intervenir deux

entités, le conseil d’administration (CA) et le ministère de la santé et de l’hygiène

publique. Le conseil d’administration contribue à la mise en place d’objectifs pertinents

ambitieux des fois audacieux et s’assure de la mise à disposition des ressources nécessaires

pour leur réalisation. A cet égard le contrôle de gestion joue un rôle important dans le bon

fonctionnement du dispositif du contrôle interne afin que les objectifs fixés soient atteints

dans les conditions particulières à savoir :

La réalisation d’économie dans le processus d’acquisition de ressources (ressources

financières, matérielles et humaines)

L’utilisation des ressources dans le processus d’activités doit se faire avec le souci

d’optimiser les dites ressources c’est à dire l’utilisation à bon escient.

En fin, il est important que chacun s’assure qu’il atteint les objectifs pour lesquels il

s’est engagé : c’est l’efficacité.

Cependant, il est constaté que comme beaucoup d’hôpitaux au Mali, le CHU-IOTA ne

disposaient pas de contrôleur de gestion depuis la réforme hospitalière jusqu’en 2013,

l’année où la cellule de contrôle de gestion a été créée et confiée à un inspecteur de

finance. Ce changement a entrainé des modifications dans l’organisation au niveau de la

direction de la structure. En effet, la cellule de contrôle de gestion devrait maîtriser les

dépenses, faire des calculs de coûts, proposer le report des recettes au directeur pour

mieux maîtriser la subvention au lieu de continuer avec la subvention historique. Alors

nous constatons que les dépenses ne sont pas maîtrisées, les coûts ne sont pas calculés et

l’hôpital continue à recevoir la subvention historique. Donc nous pouvons dire que la

cellule n’utilise pas les outils du contrôle de gestion à savoir :

Le budget

La comptabilité analytique,

Le tableau de bord

Le reporting

La planification




La motivation

Cet état de fait entraîne la non performance de l’hôpital ce qui nous amène à nous poser la

question suivante :

Comment le contrôle de gestion peut-il contribuer à l’amélioration de la

performance des hôpitaux ?

Et un certain nombre de questions spécifiques :

Quel rôle joue le contrôleur de gestion dans le processus budgétaire ?

Sur quels critères se basent l’Etat et les bailleurs de fonds, pour accorder des

subventions ?

Il y a-t-il un calendrier pour l’élaboration du budget, si oui, il couvre quelle

période, et quelles sont les étapes ?

Quels sont ceux qui participent à l’élaboration du budget, et de quelle

manière ?

Quelles solutions pour régler l’écart souvent important qui existe entre

prévisions et réalisations ?

A-t-on mis en place des tableaux de bord nominatifs, assortis d’indicateurs de

performance pour les principaux responsable de service ?

Si non comment mesurer les résultats des différents responsables par période ?

Le contrôleur de gestion fait-il le reporting périodique (chaque trimestre) pour

l’analyse des résultats de l’hôpital ?

Quels sont les critères de motivations du personnel ?

Le budget annuel est-il accompagné d’un budget de trésorerie ?

Quels dispositifs de contrôle interne a-t-on mis en place pour la maitrise des

flux de trésorerie à l’entrée et à la sortie des malades ?




1.3 L’Objectif général de l’étude :

Améliorer la performance du Centre hospitalier Universitaire de l’Institut

Ophtalmologique Tropical de l’Afrique par le contrôle de gestion

1.4 But de l’étude :

Analyser le processus du contrôle de gestion du CHU-IOTA.

1.5 Objectifs spécifiques de l’étude

Identifier le déficit dans le processus du contrôle de gestion de l’hôpital

Identifier le problème central qui se pose dans le contrôle de gestion

Proposer des solutions possibles pour l’amélioration de la performance du

CHU-IOTA par le contrôle de gestion

SECTION 2 : Concept du contrôle de gestion

Avant de définir le contrôle de gestion, il est nécessaire de clarifier le sens qu’il convient

d’attribuer au terme contrôle de gestion. P. DRÜKER, souvent considéré comme l’un des

fondateurs du contrôle de gestion, souligne que le « mot contrôle est ambigu, il signifie la

capacité à se diriger soi-même et à diriger son travail. Il peut aussi signifier la domination

d’une personne par une autre » (DRÜKER in GIRAUD : 2004 :78)

Il est donc utile de préciser ce que l’on cherche à contrôler.

2.1 Définition du Contrôle de gestion

Selon l’OMS en 1976 un vaste diagnostic effectué dans un esprit constructif et portant sur

les politiques, l'organisation, le fonctionnement de l'entreprise:

“Un contrôle de gestion est un examen objectif de la performance financière et

opérationnelle d'une organisation, d'un programme, d'une activité ou d'une fonction; il

cherche à identifier les possibilités de réaliser de plus grandes économies, d'obtenir une

meilleure marche et d'accroître l'efficacité. En bref, c'est un service qui doit aider la

gestion”

Besco al(1997) définie le contrôle de gestion comme « l’ensemble des actions, attitudes,

procédures et outils qui permettent à l’entreprise de se doter d’objectifs à long, moyen et

court termes et de s’assurer continuellement de leur réalisation »




Selon R.N. Anthony en 1965 Le contrôle de gestion: est défini comme le processus par

lequel les gestionnaires s'assurent que les ressources sont acquises et utilisées de façon

efficace et efficiente pour l'atteinte des objectifs organisationnels.

La définition de Boisvert (1991: 30), qui stipule que Le contrôle de gestion, pris au sens

de direction, de conduite et de maîtrise, consiste en la production des informations

nécessaires aux gestionnaires pour fixer des objectifs pertinents, élaborer de bonnes

stratégies et les mettre en œuvre de façon efficace et efficiente.

Notons que l’hôpital est d’ abord une organisation très particulière, à la fois dans sa

structure et dans les buts qu’il poursuit, pour laquelle l’idée même du contrôle de gestion

fais parfois caractère de tabou. Pour le grand public, l’hôpital est avant tout une institution

familière, qui accompagne les gens de la naissance à la mort et qui rythme les grands

évènements de la vie (Lartigau 2010 : 3).

A travers ces différentes définitions, nous pouvons dire que le contrôle de gestion permet

d'assurer le suivi de la politique générale de l'organisation, l'hôpital dont la particularité est

notamment de mettre la dimension professionnelle en première ligne de son

fonctionnement, se doit pour un contrôle de gestion performant, de mettre en place des

outils de suivi courants et ceux d'analyse spécifiques.

Le contrôle de gestion pour les établissements de soins doit allier le pilotage stratégique à

la contrainte financière. La mise en œuvre de la stratégie se fait notamment par la

définition des activités stratégiques et leur segmentation pour en déduire entre autres les

centres de responsabilité. Les plus importants pour l'hôpital sont:

· Les centres de coût, qui fournissent des prestations pour d'autres centres de

responsabilité, à cet effet, citons par exemple la cuisine hospitalière;

· Les centres de profit, fournisseurs de prestations pour le marché, dont l'objectif de gestion

est de maximiser les marges, tel que le plateau d'imagerie médicale proposant ses

prestations à l'extérieur en plus de son activité interne;

· Les centres discrétionnaires dont les prestations sont fournies à différents stades de la

production, comme illustration, parlons du service administratif.




La particularité du contrôle de gestion hospitalier réside dans l'utilisation de ses outils, la

section suivante sera consacrée à la présentation de ces derniers.

SECTION 3 : Les attributions et les outils du contrôle de gestion

Longtemps considérée comme une fonction sans importance dans le secteur public, le

contrôle de gestion est désormais, avec la succession des crises économiques et financières,

un élément important de la gestion des organisations publiques, la réduction des ressources

l'a rendu nécessaire à l'hôpital également. Néanmoins, il existe toujours des difficultés par

rapport à sa perception par les acteurs, aussi, est-il important de savoir quel est le rôle du

contrôle de gestion, et quels sont les outils qu'il utilise pour mener à bien ce rôle.

Paragraphe1 : Positionnement du contrôle de gestion

Le CDG est explorateur de l’organisation, il suit en permanence la bonne marche de

l’organisation et averti les responsables des écarts avec la route prévue afin que ceux-ci

prennent à temps, les mesures préventives, curatives ou correctives nécessaires.

1.1 Rattachement du contrôle de gestion au directeur Général

Cette position offre :

La légitimité au contrôleur de gestion qui ne dispose pas de pouvoir hiérarchique.

Ce dernier se justifie également par l’étendue du terrain d’action : stratégie,

contractualisation, exploitation ;

Les préoccupations du CDG sont également plus larges que celles du directeur

administratif et financier.

1.2 Rattachement du contrôle de gestion au service administratif et financier

Cette position présente plusieurs inconvénients :

Le directeur administratif et financier peut constituer un « écran » plus ou moins

opaque entre directeur général et le CDG ;

Le CDG porte l’étiquette « directement financière »qui peut rendre plus difficile

ses rapports avec les opérations elles- mêmes et leurs responsables, car il sera à la

fois juge et partie ;




Les sources d’information seront prioritairement de nature économique et

financière au détriment de données physiques opérationnelles (volume, qualité,

délai).

1.3 Autre positionnement

Certaines organisations ont placé le CDG au même niveau que ses principaux responsables

de l’organisation, ce qui peut faciliter les communications.

Rattachement en râteau

Source : BOUIN 2009 : 52

Paragraphe 2 : Attribution du contrôle de gestion

Selon le manuel du contrôle de gestion du CESAG, le contrôleur de gestion à des

attributions générales et spécifiques.

Attribution générales

Reçoit les objectifs et les moyens de la part de la direction ;

Conçoit, met en place et assure le fonctionnement du système de

contrôle de gestion ;

Définit les critères de performance de l’établissement.

Attributions spécifiques

Définir et mettre en œuvre des principes et des systèmes de contrôle de

gestion et de contrôle interne ;

Elaborer des contrats de gestion entre la direction générale et les

différents services ;

Gestion budgétaire ;

La comptabilité de gestion ;

DG

DC DP DAF CDG




Mesure des performances ;

Audit interne ;

Aide à la prise de décision ;

Le reporting.

Paragraphe 3 : Outils du contrôle de gestion dans le pilotage de la performance des

hôpitaux

Ainsi, le bon fonctionnement du système de contrôle de gestion doit se baser sur un

certain nombre d’outils afin d’assurer les rôles qui lui sont dévolus et atteindre les objectifs

qui lui sont assignés6.

Qui sont :

Le budget ;

Le tableau de bord ;

Le reporting ;

La comptabilité de gestion ;

Ces outils permettent de piloter la performance de l’organisation, ils mettent en place les

objectifs ainsi que les moyens alloués pour les atteindre.

3.1 Budget :

Le budget peut être défini comme un plan annuel des objectifs des activités futures de

l’hôpital établis sur la base d’hypothèses d’exploitation. Il est exprimé principalement en

termes financiers (prévisions), mais il incorpore souvent beaucoup de mesures

quantitatives non financières.

Le budget est un élément vital de la planification et du contrôle de l’entreprise;

il aide à la coordination des activités entre les différents responsables et services, tout en

incitant à la réalisation de la performance;

il permet au responsable d’engager des dépenses et de fixer des objectifs de résultat à

atteindre.

En proposant des repères de contrôle de l’activité en cours, le budget est un excellent outil

d’analyse des performances.

6 Manuel de contrôle de gestion du des hôpitaux élaboré par le CESAG




Il génère les informations qui permettront à l’entreprise de mesurer sa progression et

concevoir un système de planification au regard de sa performance actuelle.

Il a pour rôle de :

préciser les objectifs fixés par l'organisation;

élaborer des plans à court terme;

estimer les revenus associés aux plans;

établir un plan d'investissement;

déployer un plan de fourniture de services;

planifier les achats;

prévoir l'embauche du personnel et d'en évaluer la formation;

établir un plan de trésorerie;

obtenir du financement;

assurer le suivi des plans;

mesurer périodiquement l’atteinte des objectifs;

réévaluer les objectifs et la stratégie.

Projet d’établissement

Plan opérationnel à moyen terme

Budget

Figure 2 : budget et planification




Architecture du budget

Figure 3 : Architecture du budget

Figure 4 : Architecture du budget

3.2 Tableau de bord

Bouquin (2008) a défini le tableau de bord comme un instrument qui donne une

information sur le futur, une valeur ajoutée qui éclaire les zones non atteintes par la

comptabilité traditionnelle. Les tableaux de bord constituent un support d'information de

structure et de contenu stables sur une certaine période de temps. Ils permettent de projeter

dans l'avenir les conséquences des décisions, offrent une vision globale des activités et

mettent en évidence les priorités. «Il n'existe pas de tableaux de bord types, encore moins

de tableaux de bord de bonne ou de mauvaise qualité dans l'absolu. Il n'existe que des

outils permettant d'accompagner avec plus ou moins d'efficacité une volonté managériale»

(Dupuis, 1991, p. 120).

Budget des charges Budget des ressources

Budget des investissements Budget du financement




Pour rendre un système de gestion formel, il faut désigner et quantifier un nombre de

variables pertinentes. Cette quantification s'appuie sur des indicateurs qui · servent à

appréhender les objectifs de 1' organisation, leur degré de réalisation et apprécier

1'importance des moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs. «Un indicateur de

gestion est une représentation chiffrée d'une variable économique pour un niveau

déterminé de responsabilité». Gibert (1980, p. 171)

Un tableau de bord de gestion est “ une présentation synthétique et pédagogique des

indicateurs de gestion qui permettent à un responsable de suivre la réalisation des objectifs

de son unité de gestion et d’en rendre compte ” (LEROY, 1998 :7)

Le tableau de bord permet à un responsable d’avoir connaissance, à intervalles rapprochés,

des caractéristiques de sa gestion. Il indique si les opérations d’une période donnée ont été

performantes par rapport aux objectifs qui avaient été retenus. C’est un outil d’aide au

pilotage et d’aide à la décision (BESCOS & al, 1997).

Il est comme un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique à

l’intention d’un responsable afin de lui permettre de connaître l’ évolution de l’ unité qu’il

pilote et de guider ses décisions en vue d’ atteindre les objectifs de performance qui lui

sont assignés. C’est un outil de pilotage à court terme pour le responsable d’une unité

(Doriath, 2008 : 324) ;

De même, nous pouvons dire que le tableau de bord permet d’appréhender une information

plus opérationnelle que l’information comptable souvent transmise avec un certain délai.

Le tableau de bord :

Synthétise des informations propres à un responsable ;

Entraine le responsable à évaluer ses performances, mais aussi à piloter ses propres

actions pour améliorer les-dites performances ;

Indique des données opérationnelles plutôt que des données financières.

Un bon tableau de bord doit respecter le triangle d’or : coût- qualité-délai.

La démarche de conception d’un tableau de bord de gestion comprend cinq étapes :

Etape 1 : préciser l’objectif ultime de performance de l’hôpital.




Dans le cadre de la réforme hospitalière, cet objectif est, pour les hôpitaux, l’amélioration

de la qualité des prestations et l’équilibre des comptes…

Etape 2 : déterminer les activités ou responsabilités principales de l’hôpital dans la

poursuite de la performance.

Ces activités ou responsabilités peuvent varier d’un hôpital à l’autre. De plus, à l’intérieur

d’un même hôpital, les activités clés qui influent sur la performance des unités

administratives diffèrent selon les responsabilités qui sont confiées à ces unités.

Etape 3 : Pour chacune des activités ou responsabilités définies, fixer des objectifs à

atteindre.

La fixation d’objectifs aide le gestionnaire à avoir une meilleure compréhension de son

rôle, à décomposer son mandat et à choisir ses moyens d’action.

Etape 4 :

A cette étape, il faut préciser les moyens d’atteindre chacun des objectifs prévus pour les

activités ou responsabilités principales.

Etape 5 : Identifier les facteurs assurant le succès des moyens mis à l’avant.

A cette étape, il faut indiquer, pour chacun des moyens retenus, les éléments qui sont

susceptibles d’en garantir le succès.

Les dimensions de la performance à inclure dans le tableau de bord sont :

La pérennité

Qualité du produit- service

Rentabilité financière

Compétitivité

L’efficience économique

Economie des ressources

Productivité

La valeur des ressources humaines

Mobilisation des employés




Climat de travail

Rendement des employés

déploiement des employés

La légitimité de l’hôpital auprès des groupes externes

Satisfaction des bailleurs de fonds

Satisfaction de la clientèle

Satisfaction des organes régulateurs

Satisfaction de la communauté

La dimension financière : La stratégie mise en œuvre a-t-elle contribué à

l’amélioration des résultats financiers ?

Surplus dégagé par les activités,

Recouvrement des coûts,

Dépassement budgétaire,

Croissance des revenus

La dimension client : elle inclut plusieurs mesures des résultats générée par une

stratégie bien formulée et mise en œuvre. Les mesures des principaux résultats

comprennent :

La satisfaction des patients ou bénéficiaires ;

La rétention des patients ou bénéficiaires ;

La conquête de nouveaux patients ou bénéficiaires.

Les indicateurs de cette valeur représentent des facteurs critiques pour le maintien des

patients ou bénéficiaires existants et pour les nouveaux. Par exemple :

Le temps d’attente

La qualité des soins

L’innovation continue dans les produits et les services ;

L’anticipation des besoins émergents de la population et le développement

de nouveaux produits et approches pour satisfaire ces besoins.

Les processus internes

Processus d’innovation

Processus opérationnel

L’apprentissage et la croissance organisationnels émanent de trois sources :

Le personnel




Les systèmes

Les procédures organisationnelles.

Tableau de bord du centre

Résultats Objectifs Ecarts

Rubrique 1

· Indicateur A

· Indicateur B

·

·

Rubrique 2

Figure 2 : La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.

3.3 Le reporting

Le reporting fait partie des normes de travail du contrôleur de gestion.

C’est le document qui fait ressortir les performances ou les contre-performances par les

individus, les services, les équipes ou l’entreprise entière.

Le reporting :

Favorise l’attention des dirigeants sur les objectifs délégués aux responsable ;

Synthétise des informations destinées aux supérieurs hiérarchiques ;

Permet de vérifier si les objectifs délégués sont atteints et d’évaluer la

performance des responsables.

En dépit de ce qui précède, nous pouvons dire qu’à la différence avec le tableau de bord, le

reporting est principalement destiné à la hiérarchie, se limitant à rendre compte de résultats

passés, alors que le tableau de bord s’adresse également aux responsables opérationnels.,




Mais aussi, soulignons que le reporting est essentiellement constitué d’indicateurs

financiers, le plus souvent déterminés à près l’ action.

Caractéristiques du reporting :

- Le reporting analyse les écarts significatifs entre les réalisations et les prévisions en

rapport avec les acteurs.

- Il dégage et analyse les causes des écarts, qu’ils soient exogènes ou endogènes.

- Le reporting propose des solutions correctives

3.4 Comptabilité de gestion

La comptabilité de gestion est un système d’information qui permet une analyse élément

par élément des résultats produits par la comptabilité générale.

Cette analyse permet de connaître la destination de toutes les charges ayant contribué à

l’obtention d’un bien ou d’un service

Elle a l’avantage de permettre la prévision des différents coûts d’activité avant leurs

réalisations.

La comptabilité est présentée comme un système d’information parce qu’elle en possède

les attributs (intrants et extrants) :

Intrants

Collecte des données (niveaux d’activités, type et coût des matières et fournitures

utilisées, type et charges de personnel, etc.)

Traitement et codification des données pour obtenir l’information (détermination

des coûts et des revenus)

Extrants :

Présentation de l’information (état des résultats, structure des coûts)

Interprétation de l’information (analyse de rentabilité, du point mort, prise de

décision)

Son rôle principal est de fournir des informations à des fins de gestion.




3.3 la planification

• Définir la fonction de planification de la gestion concernant la mise en œuvre et

l’évaluation des activités de l’organisation.

• Être capable de prendre les décisions relatives aux objectifs, aux activités, et aux

ressources.

• Les planifier à long moyen et court terme

• Impliquer les membres de l’équipe dans le processus de décision et de planification.

3.4 La motivation :

Peu de temps ont été employé, ces dernières années, que celui de motivation. Et peu l’ont

été de façon aussi diversifiée : sous une apparente unité, le sens conféré au terme est loin

d’être unique et le contenu même de la notion paraît assez flou.

Si l’on se place du point de vue des disciplines qui ont étudié ce phénomène, leur

multiplicité et leur diversité-historique, psychologique, psychanalytique, managériale,

sociologique de gestion des ressources humaines etc. –est sans doute à l’origine de

l’extension du concept et du flou que revêt sa définition. On peut néanmoins tenter d’en

circonscrire le champ et considérer que la motivation concerne l’aspect dynamique de

l’entrée en relation d’un sujet avec lui-même et avec le monde : la motivation concerne

Le manager planifie pour

Fixer des standards

pour faciliter le

contrôle

Fixer les objectifs

à atteindre

Minimiser les

gaspillages et les

doubles emplois

Maîtriser

l’impact des

changements




la façon dont nous nous situons par rapport à nous-mêmes et par rapport au monde qui

nous entoure : personnes, situations, projets, etc.

Il importe donc de définir précisément ce que nous entendons approfondir en parlant de

motivation et, pour cela, il nous faut repartir de l’étymologie du terme : motivation vient

du mot motif, lui-même emprunté au latin motivus : mobile et movere : mouvoir et qui

signifiait en ancien français « qui met en mouvement ». La motivation concerne donc

l’approfondissement des motifs qui nous « poussent à agir » et l’étude du processus

qui nous « met en mouvement ».

Dans cet esprit, le dirigeant d’une grande entreprise disait récemment qu’à la notion un peu

dévoyée de « motivation », il préférait le concept de « motifs d’action ». Cette expression

nous paraît renvoyer très précisément au sens initial du terme motivation. S’interroger sur

les motifs de leurs actions7.

Paragraphe 4 : La Performance

Dans cette partie, nous présenterons les différentes définitions de la performance ainsi que

leurs indicateurs.

Mesurer la performance, c'est répondre à la question: à quel point une activité satisfait les

besoins des clients internes et externes ? Théoriquement, la mesure de la performance est

une question qui a été débattue d'une manière fréquente. Certains auteurs (Atkinson et

Waterhouse, 1997; Kaplan et Norton, 2001-2004, Hachez, 2006) ont évoqué plusieurs

systèmes de mesure qui se sont développés au cours des années, et ceci en réponse aux

besoins croissants de l'organisation et à l'instabilité de son environnement. Parmi les

mesures de la performance qui ont connu du succès, soit au niveau de leur conception

théorique qu'au niveau de leur application pratique, on peut citer notamment, les

indicateurs clés de performance, la gestion de la qualité totale (TQM) et la méthode ABC

(activity based costing). Ces approches ont été préconisées en tant que systèmes de

mesures pour aider les gestionnaires à améliorer leur performance (Auteur, année)

Étant donné que le contexte de notre étude se rapporte au secteur hospitalier, il s'avère que

ces méthodes ne soient pas très adaptées à un tel environnement. D'ailleurs, les études

portant sur leurs mises en œuvre sont peu nombreuses. Vu aussi leur complexité théorique

7 Diriger et motiver art et pratique du management deuxième édition quatrième tirage 2005




et technique, ces méthodes exigent un environnement managérial très développé et un

niveau de développement informatique très élevé. Or, ce n'est pas toujours le cas dans la

plupart de nos hôpitaux.

Par ailleurs, la performance d’un hôpital, est d’assurer ses missions dans un environnement

en forte évolution, impacté par les réformes hospitalières1.

4.1 Définitions de la performance :

La performance, c’est la capacité à atteindre les objectifs, tout en minimisant les moyens

ou les ressources nécessaires, en dépit de l’influence défavorable d’événements intérieurs

et/ou extérieurs1.

La performance peut être considérée comme l’amélioration d’un état initial, comme

l’atteinte d’un résultat requis, comme la réduction d’un effet indésirable. Elle est la

juxtaposition de l’efficience, de l’efficacité, et du bien-fondé d’une organisation. Selon

VOYER : « la performance consiste à remplir la mission en s’ adaptant à l’environnement

et en profitant de ce qu’il a à offrir, à produire des résultats, de qualité correspondant aux

besoin des clients et répondant aux objectifs de l’organisation, de la faire de façon

efficiente en produisant les résultats escomptés au meilleur coût, tout en respectant les

conditions organisationnelles reliées à l’utilisation des ressources et à la qualité du

processus2

Selon Bourguignon, en matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs

organisationnels (Bourguignon in Doriath, 2008 : 313).

Contrairement à Bourguignon, Lebas dit que : la performance, c’est faire mieux que le

« concurrent » sur le moyen et le long terme (Lebas in Doriath, 2008 :313.

Lorino (2001) définit la performance comme étant l'ensemble des éléments qui

contribuent à la création de la valeur de l'entreprise, ou plus exactement, à l'amélioration de

la valeur nette de cette dernière par la contribution de chaque individu ou groupe

d'individus. Solle et Rouby (2003) sont parvenus à cette même conclusion en affirmant que

la performance se construit dans le temps et dans l'action collective.




Aussi, la performance d’un organisme est considérée comme la comparaison entre les

résultats définis dans le cadre de sa stratégie et leur évaluation par l’ensemble des parties

prenantes (Doriath, 2008 : 314).

Donc, la performance est la triple conjonction de la compétence, de la motivation et de

l’environnement de travail.

Source : Cours A. Gilbert BOSSA, 2015

Compétence

Motivation Environnement de travail

Performance




CHAPITRE III : LE CADRE DE NOTRE ETUDE

Comme indiqué précédemment, la performance dans une organisation peut revêtir de

multiples formes en fonction des intérêts des parties prenantes et de l'activité de celles-ci.

A l'hôpital, la performance réside dans l'amélioration continue de la qualité des soins,

l'utilisation optimale des ressources disponibles (efficacité socioéconomique et efficience)

ainsi que la capacité d'adaptation et l'innovation. En accord avec la conception de BLANC

et al. (2007), notre étude va se concentrer sur les performances technique, humaine et

financière de l'hôpital8.

3.1 La performance technique à l'hôpital

La performance technique hospitalière porte sur sa raison d'être, à savoir la mise à

disposition des soins de qualité aux populations. La dimension technique hospitalière se

caractérise par :

· Les infrastructures techniques: les bâtiments, les moyens de transport, le matériel

médical, la capacité d'accueil en termes d'hospitalisation et de plateau technique ;

· Les ressources humaines : le nombre de médecins, le nombre d'infirmiers, le nombre de

paramédicaux;

· La prise en charge: elle concerne l'administration des soins proprement dits, qui vont

emmener le patient vers la guérison escomptée, ici, on va surtout faire attention au ratio

malade à l'entrée/patients à la sortie, ainsi qu'au taux de satisfaction perçu par les usagers

concernant le traitement.

Etant entendu que l'hôpital n'a pas une obligation de résultats mais plutôt une obligation de

moyens, la performance technique réside donc dans sa capacité à conserver et à pérenniser

ses infrastructures, à mettre à la disposition du malade de bons médecins et infirmiers pour

assurer sa prise en charge tout au long de son séjour au sein de cet hôpital.

8 ROUIMI, El bachir, « Le contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise », IBN ZOHR

2010




3.2 La performance sociale et humaine à l'hôpital

L'Homme est la ressource principale de toute organisation, sans son action, elle ne peut

atteindre ses objectifs. Cette assertion est encore plus présente au sein de l'hôpital car, sa

mission est à 100% assurée par les Hommes qui travaillent quotidiennement à redonner la

santé aux patients. La bonne performance de l'organisation dépend de la manière dont ses

Hommes sont intégrés dans le système, et de leur capacité à s'y mouvoir. La performance

humaine à l'hôpital réside dans:

· Les compétences des Hommes qui travaillent dans l'hôpital, étant entendu qu'ils ont la

santé et même la vie des patients entre leurs mains ;

· Le climat social de l'hôpital;

· La participation aux activités sociales.

La performance humaine à l'hôpital va de pair avec la performance sociale car ce sont les

employés qui prennent en charge les patients de l'hôpital de manière globale. Cette

performance sociale concerne la prise en charge du patient, elle est constituée de plusieurs

étapes, notamment l'accueil de l'usager, son orientation vers un service, sa consultation par

un ou plusieurs médecins, son hospitalisation si nécessaire, l'administration des soins, et la

sortie du malade. Ce sont donc les patients ou les anciens patients qui peuvent évaluer cette

performance sociale.

3.3 La performance financière à l'hôpital

La nécessité d'une performance financière dans la gestion de l'hôpital public se justifie par

la diminution de plus en plus importante des ressources matérielles et financières qui lui

sont allouées par l'Etat. En effet, les restrictions budgétaires associées à la diminution du

pouvoir d'achat des populations et à leur accroissement impliquent une meilleure utilisation

des ressources financières de l'hôpital public pour pouvoir couvrir tous ses besoins. De

plus, malgré le fait que la raison d'être de l'hôpital public soit humanitaire et non lucrative,

il doit assurer sa pérennité sur le long terme, et garantir les investissements nécessaires à

son bon fonctionnement, aussi, la performance financière va reposer sur:




L'efficience en terme de gestion des ressources financières: l'hôpital doit pouvoir

gérer avec rigueur ses ressources financières pour augmenter de manière continuelle

son activité;

La rentabilité financière;

La rentabilité des capitaux propres, le retour sur investissement;

Le niveau des coûts;

Le taux de croissance du chiffre d'affaires8.

SECTION 1 : Le système du contrôle de gestion au CHU-IOTA

A l’IOTA, la cellule de contrôle de gestion est tenue par une seule personne, le responsable

de la dite cellule.

Bien vrai que le poste et les attributions ont été bien définis, il y a des conflits entre

l’agence comptable, qui faisait le travail avant la création de la cellule et le contrôleur de

gestion pour piloter l’élaboration du budget. Cela se fait sur la base annuelle du plan

opérationnel (PO) tiré du le projet d’établissement(PE).

Le budget est élaboré par l’agence comptable et la cellule de contrôle de gestion. Les

autres niveaux (niveau tactique et opérationnel) ne sont pas impliqués. Il est le seul outil de

contrôle de gestion utilisé au CHU-IOTA.

Le contrôleur de gestion n’a pas un système d’information de gestion, seules les

informations techniques des activités médico chirurgicales sont acheminées et archivées au

service du système d’information hospitalier qui fait la compilation pour la production du

rapport d’activité globale.




FORCES FAIBLESSES

- Bonne position hiérarchique.

- Service tenu par un financier

- Disposition d’équipement de travail

acceptable

- Bonne maîtrise du processus

budgétaire

- Existence d’un logiciel de gestion

- Insuffisance du personnel

- Etroitesse des locaux

- Indisponibilité de manuels de

procédures

- Indisponibilité de l’organigramme

- Indisponibilité des outils adéquats

pour la collecte des données

- Pas de système de comptabilité

analytique pour évaluer les coûts

- Pas de tableau de bord prospectif et

de service

- Insuffisance d’implication et de

communication à l’élaboration du

budget

- Pas de reporting

- Absence de l’architecture de

l’emploi

- Insuffisance des critères de

motivation

Figure 3 : tableau des forces et faiblesses du contrôle de gestion à L’IOTA




SECTION 2 : La mesure de la performance et le lien avec le contrôle de gestion

La mesure de la performance est inhérente au but recherché par l'acteur concerné, ainsi, on

peut retrouver autant de formes de mesure que d'objectifs dans les organisations, nous

aborderons ici, les différentes formes de mesure de performance, les indicateurs

nécessaires à cette mesure, et le lien avec le contrôle de gestion8

2.1 Les indicateurs de la performance

Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l'efficacité et/ou

l'efficience de tout ou partie d'un système par rapport à une norme, un plan déterminé et

accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise. L'indicateur de performance est

caractérisé par le triplet objectif-- mesure - variabilité.

Il existe deux catégories d’indicateurs de performance:

Les indicateurs témoins

Ils sont obtenus a posteriori ;

Ils décrivent des résultats (la performance passée)

Exemple : coûts des médicaments consommés, chiffres d’affaire réalisé, etc.

Les indicateurs guides.

Ils décrivent les déterminants de la performance (facteurs clés de succès) et

fournissent une orientation vers l’atteinte de la performance de celle-ci. Ils

interviennent donc a priori et sont généralement rattachés à la fois aux processus et

à leurs intrants.

Ces deux catégories d’indicateurs peuvent, pour les hôpitaux, être divisées en trois

catégories de mesures :

Les indicateurs sociaux

C’est un ensemble de mesures qui reflètent l’impact de l’hôpital ou d’un de ses

services sur la société en général.

Ces indicateurs sont donc exprimés en termes vagues : exemple, santé pour tous

d’ici à 2020.

Les mesures des résultats




Elles permettent de comparer les réalisations aux objectifs organisationnels. Elles mesurent

donc le succès de l’organisation dans l’atteinte de ses objectifs. Partant les objectifs

doivent êtres mesurables.

Par exemple : un programme de la tuberculose pourrait mesurer ses résultats :

Soit par le nombre de malades ayant complété le traitement avec succès,

Soit par le taux de récidive (tendance d’une maladie guérie qui réapparaît après un

laps de temps)

Les mesures de processus

Les mesure de processus (encore appelées mesures de productivité) se rapportent à

une activité de l’hôpital.

Exemple : Le nombre de patients consultés par semaine. Les mesures de processus

sont très importantes pour l’amélioration continue de la qualité et la gestion de la

qualité totale. Elles nécessitent que des normes soient établies au préalable, par

exemple le temps nécessaire pour accomplir une tâche.

De nos jours, les hôpitaux les plus performants ont compris que le suivi de leur

performance ne peut plus se faire sur la seule base de normes ou objectifs internes ;

il ne s’ agit plus en effet de fixer des objectifs par rapport au passé, mais en

fonction des meilleures méthodes, constamment révisées et mises à jour. D’où

l’idée de l’analyse comparative de la performance, des systèmes opérationnels et de

gestion.

Aussi, selon DONABEDIA(1980), il y a cinq indicateurs de performance

hospitalière :

Les indicateurs de structure qui représentent les moyens humains, les

équipements et les ressources financières nécessaires à la prise en charge

des patients (ex : équivalent temps plein de personnel par activité) ;

Les indicateurs de processus qui renseignent principalement sur les

pratiques professionnelles appliquées au cours de la prise en charge du

patient ainsi que sur les modalités de fonctionnement et de coordination

des secteurs d'activités concernés (ex : délai d'obtention d'un rendez-

vous);

Les indicateurs de résultats intermédiaires qui mesurent l'activité et la

qualité des différentes étapes du processus de soins (taux de césariennes,

taux de vaccination) ;




Les indicateurs de résultats finaux qui traduisent un changement de

l'état de santé des patients (taux de mortalité);

Les indicateurs de satisfaction des patients. Ils décrivent un élément de

situation ou une évolution d'un point de vue quantitatif. Leur utilisation

s'inscrit dans une démarche qui répond à un objectif et se situe dans un

contexte donné. Ils doivent être calculés et analysés à partir des

définitions retenues et du champ considéré.




Tableau II : Dans ce tableau, nous allons montrer quelques indicateurs de performance

des hôpitaux publics en fonction des dimensions choisies.

DIMENSION DE LA

PERFORMANCE

NATURES INDICATEURS RETENUS

La Performance

Technique

Qualité de soins

aux patients

Indicateurs de structure

Délais d’attente ;

Densité de couverture

infirmier de nuit ;

Formation du personnel ;

Profils des employés

Indicateurs de processus

Taux de la cataracte par

chirurgien

Prescription contrôlée des

antibiotiques

Indicateurs de résultat

Nombre de consultations

annuelles ;

Nombre d’hospitalisation

Nombre d’interventions

chirurgicales ;

Taux d’occupation de lits

Qualité du service

rendu à la

population

Indicateurs de procédure

Accessibilité

Horaire de fonctionnement

Effectifs assistance du




service social

Indicateurs de résultat

Bonnes utilisation des

moyens

Nombre de patients traités ;

Proportion de séjours en

hospitalisation<24heures

La performance

sociale et humaine

Capacité

d’adaptation

Indicateurs de procédure

Taux de renouvellement du

personnel

Indicateurs du résultat

intermédiaires

Existence des gestions d’une

gestion prévisionnelle des

employés

Organisation et

conditions du

travail favorable

Indicateurs du résultat

Taux de satisfaction du

personnel

Qualité de la prise

en charge

Indicateurs de la

satisfaction des patients

Accueil, orientation,

consultation ;

Hospitalisation

sortie

La performance

financière

Indicateurs de structure

Retour sur investissement

Indicateur de résultat

La rentabilité financière ;

La rentabilité des capitaux

propres ;




Le taux de croissance du

chiffre d’affaires ;

Le niveau des coûts

2.2 Concept indicateur

D’ après Voyer, un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’informations

significatives, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une

préoccupation des mesures, résultant de la collecte de données sur un état, sur la

manifestation observable d’ un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’ une

organisation,( Voyer,2006 : 86).

Notons aussi que, l’identification d’un indicateur permet, lors de la conception d’un

tableau de bord, de déterminer l’objet à mesurer, ceci aiderait de préciser la collecte

d’indices représentatifs à effectuer, mais aussi lors de l’utilisation du tableau de bord, de

décider de la façon de représenter les valeurs significatives, une fois la mesure effectuée.

2.3 Déterminant des indicateurs de performance

La détermination des indicateurs de performance révèle bien souvent du défi des

gestionnaires par rapport aux objectifs à atteindre, ceci par l’implication du contrôle de

gestion. D’où :

Définir précisément les missions du centre de responsabilité que l’on veut mettre

sous contrôle ;

Extraire les points clés (ceux pour lesquels une performance est attendue) ;

Formuler les paramètres permettant de caractériser ces points clés ;

Identifier les indicateurs de performance.




DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE- RESULTATS DE L’ENQUETE

CHAPITRE IV : METHODOLOGIE

4.1 Le type de l’étude :

Tout travail scientifique doit suivre une certaine démarche, une certaine voie désignée sous

le terme de méthode afin d'arriver à l'acquisition de nouvelles connaissances.

Dans le cadre de notre étude, il s’agit essentiellement d’une étude qualitative, descriptive

longitudinale.

Nous allons faire recours à la méthode comparative qui consiste à confronter deux ou

plusieurs choses pour déceler les ressemblances et les différences qui existent entre elles.

Avec cette méthode, nous allons comparer les procédures d’avant avec le contrôle de

gestion aux normes prescrites par la réforme hospitalière malienne afin d'en apprécier la

conformité.

En outre, la méthode d'analyse des liens d'interdépendance entre les éléments d’un

système, nous permettra d'analyser le processus du contrôle de gestion dans le but d'en

relever les points forts et d'éventuels points faibles.

Enfin, nous allons utiliser la méthode déductive qui va nous aider à construire une

explication du contrôle de gestion en vigueur à l’hôpital.

4.2 La période d’étude : l’étude se déroulera du 01 juillet 2016 au 30 septembre 2016

4.3 Population de l’étude

Pour cette étude la population concernée est, d’une part la Direction (le DG, le DGA,

l’Agent comptable, le comptable matière, le régisseur des recettes, le régisseur des

dépenses, le responsable administratif et financier, le contrôleur de gestion, le chef de

personnel), d’autre part les prestataires (pharmacie hospitalière, chefs de services...), et

l’organe consultatif (CME), du CHU-IOTA




4.4 Méthode et technique d’échantillonnage

Nous procèderons à un choix non probabiliste (choix raisonné) des prestataires et le staff

de la Direction de l’hôpital.

La base de référence pour l'échantillonnage est un groupe d’individus.

Notre étude va nécessiter essentiellement la technique documentaire ainsi que l'observation

directe, notamment l'interview de différents agents des services concernés par nos

investigations. Les outils du contrôle de gestion, les manuels de procédures et les rapports

d’activités vont constituer pour nous les principaux documents à analyser.

Il importe de noter aussi le fait que dans ce genre d'étude le questionnaire doit être très

précis et clair.

4.5 Outils de collecte et des données

Pour bien cerner notre étude sur l’amélioration de la performance de l’IOTA par le

contrôle de gestion ; nous allons utiliser les moyens nécessaires, pour la collecte des

données pendant notre stage au CHU-IOTA.

Ces moyens sont : la recherche documentaire, l’interview, l’observation, entretien et

questionnaire9

Selon Coopers (1998 : 88), « la qualité des informations se mesure par les réponses aux

questions suivantes :

- Contenu : toutes les informations nécessaires y sont-elles ?

- Délai : l’information peut-elle être obtenue en temps voulu ?

- Mise à jour : est-ce la dernière information en date est disponible ?

- Exactitude : l’information est-elle exacte ?

- Accessibilité : les parties intéressées peuvent-elles aisément obtenir cette

information ?

C’est pourquoi la collecte de ces informations exige l’utilisation d’outils appropriés.

9 Mémoire de Marie Berthe BAYEKOLA, DAC 2013, CESAG (p 40)




- La recherche documentaire

Elle a porté essentiellement sur les documents portant sur des thèmes de contrôle de

gestion, trouvés à la bibliothèque du CESAG, et aussi des documents de nature financière,

comptable et de rapport consultés au cours de notre stage au CHU-IOTA.

- Le questionnaire

Pour mieux collecter des informations portant sur des thèmes variés composant notre

étude, et afin d’avoir une vision globale de la pratique de contrôle de gestion au CHU-

IOTA, un questionnaire avec plusieurs axes nous a semblé le plus approprié. Ces axes se

présentent comme suit :

o La perception de la cellule du contrôle de gestion au CH-IOTA ;

o La planification ;

o Le Budget ;

o La comptabilité de gestion ;

o Le tableau de bord ;

o L’évaluation des performances

o Le système d’information de gestion et de reporting ;

o Le contrôle interne

- L’entretien

Il nous a permis de recueillir des informations claires et précises des idées. Dans notre

étude, nous avons utilisé le mode de l’entretien semi directif avec le chef de la cellule du

contrôle de gestion et aussi avec des autres chefs de service.




CHAPITRE V : PRESENTATION DES RESULTATS

5.1 Résultats et analyse de la revue documentaire (rapports)

Tableau III : Tableau de la performance financière : indicateur de résultat

Budgets Prévisions(I) Dépenses (II) Ecart (III)

(II-I)

Taux

(III/I)

Signification

2011 1 560 476 504 1 480 166 855 -80309649 -5 favorable

2012 2 092 515 262 2 086 800 780 -5714482 -0.3 favorable

2013 1 994 746 207 1 828 519 671 -166226536 -8 favorable

2014 1 837 517 337 2 253 719 157 416201820 23 Dépassement

2015 2 701 393 328 2 097 218 981 604620351 -22 favorable

Total 10 187 094 640 9 746 425 444 - 440 669 196 - 4.3 favorable

Source : M. DAFF et moi

Ce tableau nous montre que seulement en 2014 il y a dépassement des prévisions, de plus,

les réalisations sont parfois, très en- deçà des prévisions, en effet, certaines dépenses ou

activités prévues ne sont même pas réalisées à 55. Par conséquent, la gestion budgétaire est

loin d’être efficiente.




Tableau IV : la performance technique : indicateur de résultat

SERVICES

AVANT CDG

2010 2011 évolutions

Consultations externes 45 691 43 473 95,14

CPA et post opératoire 24 915 24 460 98,17

Angiographie/photo 1734 982 56,63

Echographie 4842 5564 114,91

Explorations fonctionnelles 8537 8737 102,34

Examen laboratoire 7942 3254 40,97

Prothèse oculaire 31 3 9,67

Chirurgie de la cataracte 3969 4515 113,75

Glaucomes 60 63 105

Autres chirurgies 4671 6121 131,04

Hospitalisation 4358 3619 83,04

lunetterie 1806 1111 61,51

Laser (yag-argon) 222 160 72,07

Chirurgie mineure 1352 2467 182,47


En 2011, on constante que le bilan global des réalisations n’est pas satisfaisant

Certaines unités comme l’optométrie et le bloc opératoire etc. ont réalisé une progression

d’activités de plus de 25%. Certaines unités pour des raisons d’approvisionnement

(lunetterie et implantation de prothèses) ou de pannes techniques (angiographie-laser)

n’ont pas réalisés des activités à la hauteur des attentes. En d’autre terme il n’y avait pas de

mesures administratives et financières appropriées pour assurer un approvisionnement

correct en consommations ou en équipement techniques




Tableau V : Tableau de la performance technique : indicateur de résultat

services

Avec le CDG 2012 2013 évolution 2014 2015 évolution

Consultation externe 67 136 35736 53,2 61189 77175 126,1

CPA et post

opératoire 10643 11578 108,8 90278 105568 116,9

Angiographie/photo 1 897 3658 192,8 2889 2012 69,6

Echographie 6327 7191 113,7 7180 7595 105,8

Explorations

fonctionnelle 8633 7521 87,1 9531 4095 42,9

Examen laboratoire 7283 7383 101,4 8809 11487 130,4

Prothèse oculaire 1 0 0 0 0 0

Chirurgie de la

cataracte 5094 5333 104,7 5032 4704 93,5

Glaucomes 59 47 79,7 70 55 78,6

Autres chirurgies 869 880 101,2 779 984 126,3

Hospitalisation 4849 4433 91,4 4635 5411 116,7

lunetterie 1731 ND #valeur! 1523 1015 66,6

Laser (yag-argon) 497 548 110,3 591 501 84,8

Chirurgie mineure 3089 4037 130,7 3536 4325 122,3


En 2013, avec l’arrivé du contrôleur de gestion, le niveau de réalisation des examens

complémentaires (biologiques, explorations fonctionnelles, angiographie laser), et la

chirurgie de la cataracte est légèrement augmenté.

En 2014, on constante que les objectifs des activités de soins sont atteints et même souvent

dépassés, on a un taux d’évolution positif des différentes activités par rapport à l’année

précédente.




Aussi, en 2015, les objectifs des activités de soins sont atteints et même dépassés surtout

au niveau des consultations (115%) alors qu’au niveau des examens complémentaires nous

constations une baisse de certaines activités due à des pannes d’appareils. Ces constats

nous amènent à mettre l’accent sur la gestion et la maintenance des équipements cela afin

d’assurer une meilleur satisfaction des patients.

En résumé, nous constatons que le l’évolution de ces activités commence à partir de 100.

Et que les choses ont commencé à bouger avec l’arrivé du contrôle de gestion, qui n’a pas

pu maintenir l’évolution positive de ces différentes activités. Donc, il devrait proposer une

augmentation de la capacité d’accueil, une augmentation des différentes et mettre en place

des mesures administratives et financières appropriées pour assurer un approvisionnement

correct en consommations ou en équipement techniques afin d’assurer une meilleure prise

en charge des patients(en qualité et dans le temps).

Tableau 4 : la performance technique : indicateur de résultat

Utilisation des moyens Scores

Fonctionnalité des appareils 1/4

Disponibilité des consommables 2/4

Disponibilité du personnel 4/4

Renouvellement des appareils 1.5/4

Régularité du paiement des salaires, primes, ristourne et carburant 4/4

Total 12.5/20


Le résultat global n’est pas satisfaisant. En effet :

- les résultats de réparation des appareils biomédicaux sont souvent longs (surtout ceux

champs visuel et photo-papille) ;

- la rupture de stock de consommables est peu fréquente mais dure parfois ;

- déficit de renouvellement des équipements au moment requis.




Ces facteurs entraînent le dysfonctionnement des services et même parfois l’arrêt de

certaines activités (champ visuel, photo-papille, chirurgie). Ceci provoque, une prise en

charge retardée des patients, une augmentation des frais de transport des patients et des

pertes énormes des recettes.

Cependant, le paiement des salaires, primes, ristourne et carburant est régulièrement

assuré. C’est, sans doute, cette situation qui, en assurant le minimum de motivation, a

amené le personnel à consentir des efforts supplémentaires permettant de surmonter, en

partie, les difficultés liées aux pannes durables et à l’indisponibilité des consommables

essentiels et d’en réduire les effets néfastes sur les malades et la structure.

5.2 Présentation et analyse des résultats de l’enquête (description des caractéristiques

de la population d’étude)

Nous entamons dans ce chapitre l'analyse des données collectées par le biais du

questionnaire. Cela consiste, dans un premier temps, à déterminer le profil des répondants

et leurs caractéristiques. Ensuite, nous allons présenter les résultats des différentes analyses

statistiques que nous avons faites. Enfin, nous procéderons à l'interprétation et à la

discussion des dits résultats. Rappelons que l'objectif général de notre recherche est

d’améliorer la performance du Centre hospitalier Universitaire de l’Institut

Ophtalmologique Tropical de l’Afrique par le contrôle de gestion10

5.2.1 Profil des répondants

Nous avons sélectionné les chefs de services administratifs, financiers et de gestion, les

chefs de département/ service/ unités et d’appui

Ainsi vingt personnes ont fait l'objet de notre sondage.

10 Laila, ZOUIDI « La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la performance dans le secteur

public : le cas de Maroc », Université du Québec à Montréal 2013.




Tableau VII : Profil des répondants

Poste des répondants Profession Ancienneté

Chef de département adjoint

de la formation Médecin ophtalmologiste 4ans

Chef de département

recherche Médecin ophtalmologiste 4ans

Chef de département

clinique Médecin ophtalmologiste 8 ans

Responsable de la

consultation externe Médecin ophtalmologiste 3 ans

Responsable du SIH Médecin épidémiologiste 3 ans

Responsable des boxes Assistant médical

ophtalmologique 2 ans

Responsable de l’optométrie Ingénieur mécanique 10 ans

Agent comptable Inspecteur du trésor 8 ans

Régisseur des dépenses Contrôleur du trésor 8 mois

Secrétaire comptable Secrétaire comptable 6 ans

Comptable matière Comptable 3 ans

Charger des salaires Gestionnaire 7 mois

Responsable de l’unité

échographie

Assistant médical



angiographie

Assistant médical


Responsable de

l’engagement Gestionnaire 6 ans


consultation

Assistant médical


Chef de personnel Administrateur du travail 5 ans


petite chirurgie

Assistant médical


Responsable des examens

para-clinique Médecin ophtalmologiste 6 mois





Cent(100) ℅ des répondants déclarent connaître la cellule du contrôle de gestion et 30 ℅

les perçoivent comme un service de conseil auprès de la direction, et 45 ℅ comme un

service d’appui et d’assistance des autres services. Et 20 ℅ voient le contrôle de gestion

en même temps comme service de conseil auprès de la direction et un service d’appui et

d’assistance des autres services. Seulement 5 ℅ trouvent le service de contrôle de gestion

comme un service de surveillance des autres services.

5.2.2 La perception de la cellule du contrôle de gestion

De façons générale, la cellule CDG est bien perçue par les autres services qui ne la voient

pas en « gendarme » ou en empêcheur »mais plutôt comme un service qui joue un rôle de

conseil. 65 ℅ des responsables ne demandent pas des services au contrôle de gestion, 30 ℅

demandent souvent et 5 ℅ demandent au contrôle de gestion, assistance dans l’analyse et

l’interprétation des résultats de leurs actions. Plus de 72 ℅ des répondants affirment ne pas

bénéficier des services du CDG.

Le contrôle de gestion peut-il aider à l’amélioration des prestations, la réponse est oui à 70

℅ et l’intervention du CDG facilite l’accès rapide des consommables, aide à la prise de

décision, aide les chefs de service pour l’ atteinte de leurs objectifs, en passant à un

contrôle régulier des commandes et des dépenses des services pour leurs rationalisation, le

contrôle efficace et efficient dans l’utilisation des consommables, et permet aussi de voir l’

évolution des activités. Et la réponse est à 30 ℅, certains responsables trouvent que le

CDG n’est pas adapté à un service public, surtout un CHU.

5.2.3 La planification

Quatre-vingt-dix (90) ℅ des responsables affirment que le CHU-IOTA dispose d’un plan

stratégique ou projet d’établissement qui sert de guide des actions de l’hôpital sur cinq ans.

Et 70 ℅ de ces responsables ne connaissent pas les différents niveaux et le processus de

cette planification.

Avez-vous été impliqué ou informé des axes majeurs qui structurent la réflexion

stratégique de l’IOTA dans le cadre de son projet d’établissement, la réponse est négative à

60 ℅.




Certains responsables suggèrent informer et impliquer des responsables dans le processus

de la planification stratégique, et que celle-ci doit se faire sur la base des besoins réels.

Aussi, le suivi et la mise en œuvre doivent être bien faits.

5.2.4 Le budget

Tableau VIII : la perception du rôle du budget au CHU-IOTA

Un contrat entre les responsables et la direction 10 ℅

Une orientation rigide 5 ℅

Une simple prévision 50 ℅

Une orientation indicative 35 ℅


La plupart des répondants considèrent le budget comme une simple prévision. Ceci

pourrait vouloir cacher le caractère contraignant dans l’exécution du budget. Alors que le

budget devrait être proposé comme un contrat passé entre un responsable et sa hiérarchie et

portant sur des obligations de moyen et/ou des résultats pour l’atteinte des objectifs fixés.

A l’IOTA, selon 70 ℅ des responsables que ça soit avant et avec le CG, les prévisions

budgétaires ne sont pas faites sur la base d’un plan ou programme d’action et il n’avait

non plus un calendrier d’élaboration du budget. 10 ℅ trouvent qu’il y’avait le calendrier

avant le CG et qu’il a disparu à son arrivée.

L’élaboration du budget est faite par le staff de la direction (service administratif financier)

Et le CG est le principal acteur.

Pour 30 ℅ des répondants, la procédure budgétaire était efficace avant le CG, car le budget

était élaboré avec la participation de beaucoup de responsables et il y avait une

communication régulière entre les acteurs. Mais avec lui le budget ne couvre plus la

prévision et il y a des impayés qui échelonnent chaque année.

Le reste, soit 70 ℅, composé des services médicaux et d’appui n’ont pas répondu. Peut-

être, cela dénote d’une ignorance ou de non implication de ces responsables médicaux dans

cette étape de la gestion budgétaire.




L’implication des opérationnels à la recherche de solution en cas d’écart dans la gestion

serai le mieux.

5.2.5 La comptabilité de gestion

A l’unanimité, tous les responsables affirment qu’il n’y a pas et qu’il n’a jamais eu de

comptabilité de gestion (comptabilité analytique) à l’IOTA. Elle pouvait permettre de

déterminer avec plus d’objectivité les coûts des prestations, les tarifs des prestations sont

fixés en se basant sur la règlementation11par la Direction. La comptabilité de gestion est

importante dans une structure parce que c’est une source d’information importante du

service CG.

En effet, la connaissance du coût complet des produits achetés, fabriqués ou vendu est un

élément d’information non négligeable pour conduire une entreprise et en contrôler sa

gestion.

Elle permet de valoriser des stocks aux différentes étapes du cycle de fabrication et de

vente ;de faire une comparaison de la structure du coût de revient d’entreprise ayant des

activités semblables et la détermination des points forts et des points faibles vis-à-vis de la

concurrence ; d’élaborer un tarif pour la commercialisation d’un bien ou d’un service dont

le prix n’est pas défini ; de déterminer un coût auquel l’entreprise est capable de travailler

pour ensuite le comparer à celui qu’il conviendrait de ne pas dépasser ; d’établir des devis

pour l’ accomplissement de travaux)

5.2.6 Le tableau de bord de gestion

A l’ exception du CG aucun responsable n’a le tableau de bord(TB).

Puisque, l’absence de TB des services peut être source de dysfonctionnements dans la

gestion quotidienne car on risque d’assister à un pilotage à l’aveuglette de l’hôpital parce

qu’il y a absence d’indicateur de gestion.

11 Selon l’article 26 de la loi 98-12 du 2 mars 1998< les recettes générées par les activités de l’établissement sont fondées sur une tarification des soins hospitaliers. Cette tarification est modulable par délibération du conseil d’administration de l’établissement pour prendre en compte les spécificités régionales dans la limite d’une fourchette fixée par arrête conjoint des ministres chargés des finances, de la santé>




Ainsi, le CG doit aider à la mise en place des TB d’exploitation dans les services

opérationnels pour une meilleure gestion.

5.2.6 La motivation

A part la responsabilité, l’IOTA ne dispose pas d’autres critères de motivation, aussi, il n’a

eu et il n’a aucune architecture de l’emploi

5.2.7 Le système d’information de gestion et de reporting

Nous avons une réponse négative à 85 ℅ à la question avez-vous un système de gestion

formel ?et 55 ℅ de ces responsables jugent qu’il y a une grande insuffisance

d’information et de communication à l’IOTA.

Cent (100) ℅ des répondants affirment qu’ils ne connaissent pas les besoins réels de la

direction en matière d’information de gestion. En plus, ils confirment que le système actuel

ne peut pas satisfaire les responsables de services en matière de gestion.

A l’IOTA, les informations sont gérées d’une part par l’agent comptable et le charge de

l’engagement et d’autre part par le responsable du système d’information hospitalier.

D’après certains responsables, aucune exploitation des rapports d’activités à des fins de

prise de décisions. Cela devrait être fait au niveau de la direction générale par le contrôleur

de gestion qui n’en fait pas. Elle devrait rendre compte au personnel (reporting) et au

conseil d’administration. 51 ℅ des répondants suggèrent l’informatisation de recueil de

données, la mise en réseau de dossier médical, et bien définir le rôle des responsables afin

de mettre des outils de collecte adéquate en place pour un bon système d’information de

gestion.

5.2.8 Le contrôle interne

L’IOTA ne dispose pas de manuels de procédures, d’un programme de contrôle interne et

de l’organigramme fonctionnel.

Le résultat de l’analyse documentaire et des entretiens avec les responsables nous ont

permis de relever certaines causes de la non performance du CHU-IOTA.




les pannes récurrentes des matériels biomédicaux et électroniques

la méfiance des partenaires

La non implication des responsables médicaux dans l’élaboration du budget

l’absence de l’organigramme

Absence de critère de motivation

absence d’architecture de l’emploi

la rupture des consommables biomédicaux

le délai d’attente élevé




TROISIEME PARTIE : DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES DE LA

NON PERFORMANCE ET LEUR PRIORISATION- IDENTIFICATION ET

PRIORISATION DES SOLUTIONS- PLAN DE MISE EN ŒUVRE

CHAPITRE VI : DETERMINATION/ANALYSE DES CAUSES DE LA

NON PERFORMANCE ET LEUR PRIORISATION

6.1 Présentation des outils

Pour chaque problème est un effet résultant d’une cause, c’est pourquoi, les causes sont

recherchées soit par :

- le brainstorming, outil de collecte d’information, qui permet d’utiliser la synergie du

groupe et a pour but de produire de plus grand nombre d’idées possible. Il s’organise selon

trois temps : phase de réflexion, phase d’expression des idées phase de reformulation des

idées

- le diagramme d’Iskihawa propose, qui est classé en cinq grandes familles de causes :

Matière : tout ce qui est consommable (matière première, énergie, informatique, aliment

etc.)

Méthodes : tout ce qui est lié au savoir-faire et à l’organisation (procédure, processus,

mode d’emploi, etc.),

Matériels : tout ce qui résulte d’investissement (machine, locaux, l’outillage, etc.),

Main-d’œuvre : tout ce qui est lié à l’action humaine exemple : comportement,

compétence, formation, etc. et

Milieu : tout ce qui est lié à l’environnement professionnel (température, bruit)




6.2 Détermination, analyse, hiérarchisation des causes

Tableau 5 : la priorisations des causes du non performance du CHU-IOTA

Causes Résultats Rang

les pannes récurrentes des matériels

biomédicaux et électroniques 1+1+1+1+1+1= 6 1er

la méfiance des partenaires 1 5ème

La non implication des responsables médicaux

dans l’élaboration du budget 1+1+1+1+1= 5 2ème

l’absence de l’organigramme, 1 5ème ex

Absence de critère de motivation 1 5ème ex

absence d’architecture de l’emploi, 1 5ème ex

la rupture des consommables biomédicaux 1+1+1 =3 3ème

le délai d’attente élevé 1+1 =2 4ème

En somme, nous pouvons dire que la performance du CHU-IOTA est limitée par les

pannes récurrentes des matériels biomédicaux.

Tableau X : Pourcentage des causes hiérarchisées

Causes Résultats % % cumulé

les pannes récurrentes des matériels

biomédicaux et électroniques(MBM) 6 30 30

la méfiance des partenaires 1 5 35

La non implication des responsables

médicaux dans l’élaboration du budget 5 25 60

l’absence de l’organigramme, 1 5 65

Absence de critère de motivation 1 5 70

absence d’architecture de l’emploi, 1 5 75

la rupture des consommables

biomédicaux 3 15 90

le délai d’attente élevé 2 10 100

Total 20 100




En utilisant le diagramme de Pareto, nous constatons que les 20 pourcent des causes sont à

l’origine de 80 pourcent de problèmes. Donc nous allons essayer de s’attaquer à ces

causes-là.

6.2.1 Analyse de la cause prioritaire :

Matière Méthodes Milieu

Main d’œuvre Matériels

Manque de formation

des utilisateurs

Manque de qualification

Poussière Absence de

politique de la maintenance

Spécification

technique lors de l’achat

Température Coupure des

courants

Achat des

consommables

ailleurs

Insuffisance

d’outils

Appropriés

Utilisation excessive

deappara

Appareil recyclé

deappara




CHAPITRE VII : IDENTIFICATION ET PRIORISATION DES

SOLUTIONS

7.1 Identification des solutions possibles

Nous avons identifié les solutions avec le groupe de travail.

Tableau XI : les solutions possibles

Solutions résultats Pourcentage Cumule

pourcentage

Acheter des équipements de dernière

génération avec possibilité de rechange

de pièces en impliquant le service

d’utilisateur

6 30 30

Former le personnel de maintenance et

des utilisateurs 8 40 70

Acheter des équipements de maintenance

plus sophistiqués 2 10 80

Eviter l’utilisation excessive des MBM 3 15 95

Mettre en place une politique de

maintenance 1 5 100

Total 20 100

7.2 Priorisation de la solution retenue

Nous allons priorisé des solutions selon la méthode des scores. Avec comme critères :

Faisabilité, coût, urgence, impact

Faisabilité

Grande=3 moyen = 2 faible = 1

Coût

Grande=3 moyen = 2 minime = 1




Urgence

Très =3 moyen = 2 faible = 1

Impact

Court =3 moyen = 2 long = 1

Tableau XII : Priorisation des solutions

solutions faisabilité coût urgence impact total rang

Acheter des équipements de dernière

génération avec possibilité de rechange

de pièces en impliquant le service

utilisateur

1 3 2 1 7 4exe

Former le personnel de maintenance et

des utilisateurs 3 2 3 3 11 1er

Acheter des outillages et des

équipements de maintenance plus

sophistiqués

2 3 2 2 9 2ème

Eviter l’utilisation excessive des MBM 3 1 3 1 8 3e


maintenance 3 1 2 1 7 4e







CHAPITRE VIII : PLAN DE MISE EN ŒUVRE DE LA SOLUTION

8.1 Justification :

Plus encore qu’aujourd’hui, le fonctionnement de l’hôpital reposera demain sur la qualité

de son plateau technique. Le PTF et l’IOTA doivent fortement renforcer les exigences de

maintenance et conduire à de nouvelles réponses en matière biomédical. À l’interface

d’équipements embarquant la formation des utilisateurs et des maintenanciers est

impérative, la direction doit s’engager dans une telle évolution en cherchant à optimiser au

mieux les équipements existants et à renforcer les capacités des agents concernés.

8.2 Objectifs du projet : Améliorer le plateau technique de l’IOTA

8.3 Cadre logique




Tableau XIII : cadre logique

Résumé des

objectifs/activités

Indicateurs

objectivement

vérifiables

Moyens/sources de

vérification

Hypothèse

But : renforcer les

capacités des

utilisateurs et du

personnel du SBM

Taux de

maintenance réalisé

sur prévu

Rapport de

maintenance

Manque de

financement

OS 1 : Identifier les

insuffisances de la

maintenance et les

mauvaises pratiques

taux de pannes

enquêtes et rapport de

maintenance

personnel

qualifié

OS2 : Définir des

procédures

d’intervention sûres.

les procédures sont

définies

rapport d’activités

personnel

qualifié

OS 3 : Définir les

stratégies de

maintenance de chaque

matériel

taux de

maintenance/matériel

sur prévu

rapports personnel

qualifié

OS4 : Avoir des outils

de travail

rapports

Manque de

ressources

financière

OS5 : Prendre

conscience de

l’importance de la

MBM

taux du personnel

formé

enquêtes de

satisfaction

Résultats attendu :

-Adéquation entre

offre et demande

Taux de satisfaction

Enquête/questionnaire

-Bon fonctionnement

des équipements BM

Nombre d’appareils

fonctionnels

Inventaire

Manque des

ressources

financières

- personnel qualifié Nombre de Rapport de formation Manque des




personnel formés

ressources

financière

Equipements

disponibles et adaptes

les équipements

sont disponibilités

Procès-verbal de

réception

Manque des

ressources

financières

Activités :

Application de la

politique de

maintenance

Taux maintenance

préventive,

corrective

Rapport d’activités Engagement du

personnel

Mobilisation du

personnel utilisateur

Taux de satisfaction

du personnel

enquête de

satisfaction

Manque des

ressources

financières




8.4 Plan opérationnel ou plan d’action

Tableau XIV : plan d’action




Objectifs Stratégies Activités/ Tâches Délai Responsabilité

Identifier les insuffisances de la

maintenance et les mauvaises

pratiques

Suivi et formation continue

du personnel du service de

la maintenance et des

utilisateurs

Visites hebdomadaires A partir du

01/01/2017 CDG, SMBM

Définir des procédures

d’intervention sûres.

Politique d’achat et de

maintenance

- D’écrire la spécificité

technique des équipements

dans le contrat ou DAO

- Expliciter le mode

d’installation et d’entretien (préventif et correctif, pièces

et main d’œuvre) dans le

contrat ou DAO

- Elaborer un planning de

maintenance

au cours de

l’année

du 01/01/ au

15/02/2017

Directeur, CDG, SMBM

Définir les stratégies de

maintenance de chaque matériel

Application de la politique

de maintenance

Motivation et mobilisation des

manipulateurs et du personnel

de la maintenance bio médicale

A partir du

1er trimestre

2017

SMBS

Avoir des outillages approprié de

travail

achat des outillages prévoir dans le budget entre le 15 et

20 décembre

2016

CDG

Prendre conscience de

l’importance de la MBM

Montre la part des

recettes des examens

para cliniques

Reporting des recettes chaque

trimestre CDG




8.5 Budget

Tableau XV : budgétisation

BUDGETISATION

Nature Montant

Mettre en place une politique de maintenance 1.000.000

Frais de maintenance 3.000.000

Renouvellement de certains équipements 90.000.000

Achat des outillages appropriés 3.000.000

Formations 1.000.000

Motivation des utilisateurs 1.000.000

Reporting 1.000.000

communication carburant et fourniture de bureau 900.000

Total 100.900.000

Tableau XVI : répartition de budget par partenaires

REPARTITION DU BUDGET PAR PARTENAIRES

Nature Etat, subventions Fonds propres autre partenaires


maintenance 1.000.000

Frais de maintenance 3.000.000

Renouvellement des équipements et 90.000.000

achat des outillages appropriés 3.000.000

Formations 1.000.000

Motivation des utilisateurs 1.000.000

Reporting 1.000.000

communication carburant et

fourniture de bureau 400.000 500.000

Pourcentage 94,15 5,35 0,5





8.6 Suivi et évaluation

Figure 7 : Suivi et évaluation




RECOMMANDATIONS

Recommandation au Directeur.

Finaliser et mettre en pratique l’organigramme et le manuel de procédure ;

Utilisation de tableau de bord stratégique qui est indispensable dans

l’organisation ;

Mettre en pratique l’informatisation des dossiers médicaux ;

Mettre en place l’architecture des emplois ;

Renforcer la cellule du contrôle de gestion par des outils et du personnel

qualifié.

Elaborer une politique de maintenance ;

Déterminer des indicateurs par rapport à la maintenance (nombre de jour de

pannes de l’équipement, nombre d’inventaire dans le cadre d’inventaire

préventif) ;

Associer les utilisateurs et les maintenanciers dans le processus

d’acquisition des équipements (identification des besoins, élaboration des

spécifications techniques, définition de la stratégie de la maintenance) ;

Augmenter le budget alloué à la maintenance ;

Renforcer la formation des utilisateurs ;

Utiliser la gestion de la maintenance assistée par ordinateur

Procéder à des inventaires périodiques réguliers ;

Mettre en place un système d’information dans le cadre de la maintenance ;

Améliorer la communication entre les différents acteurs.

Recommandation au contrôleur de gestion.

Faire le reporting, présentation trimestrielle des rapports aux intervenants

dans le fonctionnement de l’IOTA ;

Mettre en place les outils de contrôle de gestion ;

Elaborer les contrats de performance entre la direction et les différents

services ;

Mettre en place une unité de la comptabilité de gestion (comptabilité

analytique) ;

Identifier les facteurs de contre-performance.

Recommandation au service technique de maintenance.

Tenir à jour les inventaires ;




Avoir une fiche pour chaque équipement à fin de retracer son cycle de vie ;

Déterminer les équipements à mettre sous contrant de maintenance ;

Elaborer et mettre en œuvre un plan de maintenance préventive ;

Former le personnel utilisateur sur la maintenance du 1er niveau.




CONCLUSION

Le contrôle de gestion d’un hôpital est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de prévoir

les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une structure évolutive.

La place de cette fonction de contrôle de gestion dépend du niveau, du statut et de la

spécificité de chaque hôpital. Dans les CHU et CHR (hôpital de 3ème et 2ème niveau) le

contrôle de gestion est lié, soit à la direction générale, soit à la direction financière et

administrative. Par contre dans les CSREF c'est le comptable ou le dirigeant qui exécute

les techniques de contrôle.

Pour la maîtrise de la performance de l'hôpital il est primordial de mettre l'accent sur la

relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l'hôpital tel que la

fonction stratégie, la fonction conseil, etc.

Le CDG en collaboration avec ces différents services de l'hôpital permet d'éclairer les

divers aspects de la performance de celui-ci, cela montre qu'il est une fonction transversale

de support.

Après analyse des différents critères de performance définis dans l’étude, le contrôle de

gestion n’a pas été efficace. De fait, qu’il n’a utilisé qu’un seul outil de CDG (le budget).

C’est pourquoi, le CDG doit utiliser de nombreux outils aidant à la mesure et à

l’amélioration de la performance du CHU-IOTA, parmi ces outils on cite :

La méthode de calcul des coûts qui englobe trois méthodes (la méthode de centre

d'analyse, la méthode ABC, l'imputation rationnelle). Cette méthode consiste à calculer le

coût de revient de chaque produit et de rendre ce coût de revient indépendant de la

variation du volume d'activité de l'entreprise.

La gestion budgétaire permet l'organisation de l'hôpital en centre de responsabilité pour le

calcul de la performance des responsables de service, tout en connaissant leurs

consommations mensuelles et annuelles et la maîtrise l'évaluation de l'efficience de chaque

service pour l'évaluation de la performance globale de l’hôpital.




Le tableau de bord fournit un ensemble d’informations quantitatives et qualitatives

nécessaires pour le pilotage de la performance de l'hôpital grâce à son rôle important

comme élément de contrôle, de dialogue, de communication et d'aide à la prise de décision.

Le CDG à travers ses différentes définitions permet au Manager d’avoir une maîtrise de

son hôpital. Cette maîtrise lui facilite de réaliser des performances au niveau des différents

processus de son établissement.

En conséquence, pour une gestion performante d’un hôpital l’utilisation de l’outil comme

de contrôle de gestion demeure fondamental.




REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ET WEBOCRAPHIE

BIBLIOGRAPHIE

I- OUVRAGES

1- ALAZARD Claude, sabine SEPARI, DECEF, contrôle de gestion, 5éme

édition, 595 Pages

2- Diriger et motiver art et pratique du management deuxième édition

quatrième tirage 2005

3- DORIATH Brigitte, LOZATO Michel et autre(2008), comptabilité et

gestion des organisations, 6ème édition, Edition Dunod, Paris, 333 Pages

4- FERNANDEZ Alain(2008), les nouveaux tableaux de bord des manager,

4ème édition, Edition Eyorlles, 465 Pages

5- GIRAUD Françoise, Olivier SAULPIC Gérard NAULLEAU • Marie-

Hélène DELMOND Pierre-Laurent BESCOS (Août 2005), Contrôle de

Gestion et Pilotage de la Performance 2ème édition,

6- GUEDJ Norbert (1998), le contrôle de gestion pour améliorer la

performance de l’entreprise, 2ème édition, Edition Organisation, 710 Pages

7- LORINO Philippe (2001), méthode et pratique de la performance, 3ème

édition, Edition Organisation, 460 Pages

8- VOYER Pierre(2006), tableau de bord de gestion et indicateurs de

performance, 2ème édition, Edition Presses de l’université Québec, 446 pages

II- MEMOIRES

1- Mme Marie Berthe, MAYENA BAYEKOLA, « Contrôle de gestion outil de

performance dans un établissement public de santé : cas de l’hôpital

principal de Dakar », 2013.

2- Djiby, DIEYE, «Analyse den la performance du projet d’établissement

public de santé centre hospitalier national de Fann », 2011.

3- Laila, ZOUIDI « La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de

la performance dans le secteur public : le cas de Maroc », Université du

Québec à Montréal 2013.

4- ROUIMI, El bachir, « Le contrôle de gestion au service de la performance

de l'entreprise », IBN ZOHR 2010.

III- COURS




1- DAFF, Moussa Same, « cours de fondement de la gestion hospitalière »,

CESAG 2016.

2- BOSSA, A. Gilbert « cours de contrôle de gestion et gestion budgétaire »,

CESAG 2016.

3- LO, Mamadou, « Cours de management et leadership de la santé », CESAG

2016.

4- SOW, Sidi, « Cours de contrôle interne », CESAG 2016.

IV- AUTRES DOCUMENTS

1- CHU-IOTA, « Projet d’établissement hospitalier2013-2017 »

2- CHU-IOTA, « Rapports de gestion 2013, 2014, 2015 et 2016 »

3- CHU-IOTA, « Rapports d’activité 2013, 2014, 2015 et 2016 »

4- Ministère de la santé, « Réforme hospitalière : présentation, loi et décrets »,

2001

WEBOGRAPHIE

1- http// : www. management.free.fr. Dernière visite : 20/07/16

2- http// : www.afro.who.int/index. Dernière visite : 20/07/16

3- http// : www. Diasporation.com/index. 31 janv. 2016

4- http// : www.malijet.com. 12août 2016

5- http// :www.pilar-institute.com. 8 sept. 2016

6- http// :www.provalcare.com. 23 sept. 2016




ANNEXES




Annexe 1 : questionnaire

ADMINISTRER AUX CHEFS SERVICES ET AUX AUTRES RESPONSABLES DE

CENTRE HOSPITALIER- UNIVERSITAIRE-IOTA (CHU-IOTA)

Renseignement sur l’enquêté

(Cocher seulement les cases vous concernant)

Chefs de services administratifs, financiers et de gestion

Chefs de Département/services/ unités et d’appui technique

Autre responsable

LES RESPONSABLES FACE AU CONTRÔLE DE GESTION

1- Quelle compréhension avez- vous du contenu de travail du contrôle de

gestion ?

Un service de surveillance des autres services………………………..

Un service de conseil auprès de la direction………………………….

Un service d’appui et d’assistance des autres services………………..

L’œil et l’oreille de la direction générale……………………………..

Autres (à préciser)………………………………………………………

2- Demandez- vous des services au contrôle de gestion ?

Très souvent………………….

Assez souvent……………….

Souvent ……………………….

Pas du tout……………………

3- Quelle est la nature des services demandés ?

Appui dans la fixation des objectifs…………………

Assistante dans l’analyse et l’interprétation des résultats……..

Aide à la prise de décision……………………………………

4- Bénéficiez- vous des services du contrôle de gestion ?

Très souvent……………

Assez souvent………………

Souvent…………………

Pas du tout…………………

5- Pensez- vous que le contrôle de gestion vous aide à améliorer vos prestations ?




Oui : Non : Si oui, comment ? Si Non, pourquoi ? …………………………………………………………………………………………………………………..

6- Pensez-vous que le contrôle de gestion joue auprès de vous un rôle de :

Conseils ? Surveillance ? Contrôleur ?

7- Pensez-vous que le contrôle de gestion vous aide à être plus efficace Oui : Non : Si oui,comment ?..........................................................................................................

.............................................................................................................................

………………………………………………………………………………….

LA PLANIFICATION

8- IOTA dispose-t-il d’une démarche de planification (projet d’ établissement)

Oui : Non :

Si oui, quels sont les différents niveaux de planification ?

……………………………………………………………………….

………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………..

9- Pouvez- vous décrire le processus ou la démarche de planificationde l’IOTA ?

………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

10- Avez-vous été impliqué ou informé des axes majeurs qui structurent la

réflexion stratégique de l’IOTA dans le cadre de son projet d’établissement ?

Oui : Non :

11- Vos suggestions et remarques sur la planification stratégique de l’ IOTA

………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………….




LE BUDGET

12- Que représente le budget pour vous à l’ IOTA ?

Un contrat entre les responsables et la Direction :

Une orientation rigide :

Une simple prévision :

Une orientation indicative :

13- Avant le contrôle de gestion(CG)Le budget de l’IOTA était-il établi sur la

base d’ un plan ou programme d’ action ?

Oui : Non :

Avec le contrôle de gestion(CG)Le budget de l’IOTA est-il établi sur la base d’

un plan ou programme d’ action ?

Oui : Non :

14- Il y avait-il un calendrier avant le CG pour l’élaboration du budget ?

Oui : Non :

Si oui, il couvrait de quelle période, et quelles étaient les étapes ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………….. …… .

Il y a-t-il un calendrier l’élaboration du budget ?

Oui : Non :

Si oui, il couvre de quelle période, et quelles sont les étapes ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………….. ……

15- Quels sont ceux qui participent à l’élaboration du Budget et de quelles

manière ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

16- Quel rôle joue le contrôle de gestion dans le processus budgétaire ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………




………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

17- Selon vous, avant le CG cette procédure était-elle efficace ?

Oui : Non :

Justifier votre

réponse………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

……

Avec le CG cette procédure est-elle efficace ?

Oui : Non :

Justifier votre

réponse………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

……

18- Quelles solutions pour régler l’écart souvent important qui existe entre

prévisions et réalisations ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

19- Sur quels critères se basent l’Etat et les bailleurs de fonds, pour accorder des

subventions ?..............................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

....................................................................................................................................

LA COMPTABILITE DE GESTION

20- Avez-vous eu une comptabilté de gestion à L’IOTA avant le contrôle de

gestion ?

Oui : Non :

Si non, pourquoi ?




………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

…..

Avez-vous une comptabilté de gestion à L’IOTA avec le contrôle de gestion ?

Oui : Non :

Si non, pourquoi ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

…..

21- Quels sont les besoins que la comptabilité analytique vous permet de

satisfaire ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………

LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

22- Votre institution dispose t-elle des tableaux de bord nominatifs, assortis

d’indicateurs de performance pour les principaux responsables de service ?

Oui : Non :

Si non, comment mesurer les résultats des différents responsables par

période ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

23- Avez-vous consience de l’utilisation de tableaux de bord dans la gestion des

Hôpitaux ?

Oui : Non :

24- Pouvez-vous nous faire des sugestions relatives à la mise en place des tableaux

de bord de gestion à l’IOTA dans un contexte de la réforme hospitalière

Oui : Non :

Si Oui, les quelles ?...........................................................................................................

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………




25- Si des tableaux de bord existent à l’ IOTA, êtes- vous satisfaits de leur mis en

œuvre ?

Oui : Non :

Si non, pourquoi ?............................................................................................

………………………………………………………………………………….

L’EVALUATION DES PERFORMNCES

26- Disposez-vous d’un système d’évaluation des performances ?

Oui : Non :

Si Oui, quels sont les critères de performance de vos services ?

………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………….

27- Les responsables de services sont-ils associés à la définition d’objectifs et aux

choix de critères de performance ?

Oui : Non :

28- Le système actuel permet t-il d’analyser avec objectivité la performance des

services ?

Oui : Non :

29- Quelles sont vos suggestions par rapport à l’évaluation des performance de l’

IOTA ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

MOTIVATION

30- Quels sont les critères de motivation du personnel ?

c

v




………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

31- Avez-vous eu une architecture de l’emploi avant le contrôle de gestion

Oui Non

32- Avez-vous une architecture de l’emploi maintenant

Oui Non

LE SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION ET LE REPORTING

33- Avez-vous un système de gestion formel ?

Oui : Non :

Si non, comment sont gérées les informations à l’ IOTA ?

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

………

34- Avez-vous connaissance des besoins réels de la direction en matière

d’information de gestion ?

Oui : Non :

35- Pensez-vous que le système actuel peut satisfaire les responsables des servces

en matière d’information de gestion ?

Oui : Non :

Les rapport d’activités, notes de servivce….. vous parviennent-ils à temps ?

Oui : Non :

36- Le contrôleur de gestion fait-il le reporting périodique (chaque trimestre)

pour l’analyse des resultats à l’ hôpital ?

Oui : Non :

Si non, pourquoi ?.......................................................................................

……………………………………………………………………………..................

......................................................................................................................................

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v

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v

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37- Le système d’information de gestion de l’ IOTAest- il informatisé ?

Oui : Non :

38- Des actions ou décisions sont-elles menées ou prises après exploitation des

rapports d’activités ?

Oui : Non :

39- Quelles sont vos suggestions et remarques sur le système d’information de

l’IOTA au profit de sa gestion actuelle ?

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………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

……….

LE CONTROLE INTERNE

40- Votre établissement dispose-t-il d’un manuel de procédures ?

Oui : Non :

41- Si oui, ce manuel de procédures est-il respecté dans les opérations de gestion ?

Oui : Non :

42- Si oui, ce respect est-il observé ?

Régulièrement : souvent : Pas du tout :

43- L’IOTA dispose-t-il d’un programme de contrôle interne dans son système

de management ?

Oui : Non :

Si Oui, ce système de contrôle interne est-il soumis à l’ évaluation périodique ?

Oui : Non :

44- Selon vous, l’ organigramme de l’ IOTA est-il bien précisé et connu de tous ?

Oui : Non :

45- Les tâches et responsabilités professionnelles sont-elles définies à L’IOTA

selon les emplois ?

Oui : Non :

46- Quels dispositifs du contrôle de gestion interne a-t-on mis en place pour la

maîtrise des flux de trésorerie à l’ entrée et à la sortie des malades ?

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47- Quelles sont vos suggestions sur le contrôle interne à l’ IOTA ?

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Annexe 2 : guide d’ entretien avec le contrôleur de gestion

Les attributions du contrôle de gestion

1- Pouvez-vous nous décrire les attributions qui vous sont assignées ?

2- Pensez vous que vos attributions sont bien claires, précises et concises ? justifiez

votre réponse.

3- Existe-t-il à votre avis des chevauchements dans vos attributions avec d’ autres

services ? lesquels ?

La structure organisationnelle

4- Pensez-vous que la structure organissationnelle actuelle de votre service vous

permet de réaliser vos objectifs ? pourquoi ? Quels reproches avez-vous à faire ?

5- Votre position actuelle de rattachement à la Direction Générale vous convient-elle ?

6- Quels sont les avantages et les incovénients à la lumière de vos expériences

pratiques ?

7- Pensez-vous que votre service jouit d’une autorité morale au sein de l’hôpital ?

Les outils utilisés

8- Quels sont les outils de contrôle de gestion que vous utilisez actuellement ?

9- Pensez-vous que ces outils vous permettent d’ atteindre vos objectifs ?

10- Quels sont, selon vous, les outils de contrôle de gestiondont vous avez

connaissance, que vous n’ utilisez pas, mais qui pourraient vous servir ou vous

aider dans la réalisation de vos pbjectifs ?

11- Faites-vous des rapports d’ analyse ? Si non, pourquoi ?

La planification

12- Existe-t-il un système de planification au sein de l’ hôpital ? donnez les éléments

indicateurs (existence de plans et programmes).

13- Quels sont les différents niveaux de planifications qui existent au sein de l’IOTA ?

14- Pouvez-vous nous décrire la démarche de planification ?




Le budget

15- Pouvez-vous décrire le processus budgétaire en mettant en évidence votre rôle dans

ledit processus ?

16- Le budget est-il établi sur la base d’un niveau d’ activité préalablement défini ?

découle-t-il d’un plan ou d’un programma d’action donné ?

17- Existe-t-il une comptabilité budgétaire ? Pouvez-vous nous décrire son organisation

et son fonctionnement ?

18- Pouvez-vous nous décrire la procédure du contôle budgétaire que vous appliquez ?

Est-elle efficace selon vous ? Expliquez votre réponse.

La comptabilité de gestion

19- Pouvez-vous nous décrire l’ organisation et le fonctionnement de votre système de

comptabilité de gestion ?

20- Quels sont les besoins que la comptabilité de gestion vous permet de satisfaire ?

21- Quels est le lien qui existe entre le système de comptabilité de gestion et la

comptabilité générale ? Utilisez-vous les mêmes comptes ?

Le système d’ information de gestion et le reporting ?

22- Comment s’opère la gestion des informations au sein de l’hôpital ? Décrivez nous

brièvement comment le SIG a été conçu, et quel rôle avez-vous joué dans sa

conception et quel rôle jouez-vous dans le système ?

23- Avez-vous connaissance des besoins des opérations en matière d’information de

gestion ?

24- Les rapports d’ activités et comptes rendus divers des directions opérationnelles

vous parviennent-ils à temps ? sont-ils transmis à la Direction Générale ?

25- Révisez-vous souvent le SIG et le système de reporting ? quelle est la périodicité de

mise à jour ?

26- Décrivez nous le système d’évaluation de la performance en vigueur, quel rôle y

jouez-vous ?comment a-t-il été conçu ?

27- Avez-vous associé les différents services à sa conception ?

28- Le système d’ évaluation de la performance est-il mis régulièrement à jour ? A

quand datnt les derniers mises à jour ?

Le tableau de bord

29- Les chefs de services disposent-ils de tableau de bord ? sont-ils informatisés ?

30- Appuyez- vous les opérationnels dans l’ élaboration de leurs tableau de bord ?




31- Donnez- nous les principaux éléments de tableau du directeur général. Quelle est la

nature et la périodicité des différents indicateurs qui figurent ?

32- Quelle est la périodicité de mise à jour des tableaux de bord ?

Liens avec la direction Générale

33- Etres vous impliqués dans la définition des orientations stratégiques de la Direction

Générale ? En quoi consiste cette implication ?

34- Quels sont les services que la direction générale vous demande ?

35- Pensez-vous que vous constituez le conseil de la Direction générale ? Donner

quelques éléments indicateurs.

Exemple : des outils de contrôle de gestion

Proposition d’un tableau de bord stratégique selon Marie Berthe

Axe finance

-objectifs…………………………..

-Indicateurs………………………..

- Valeurs cibles………………………

- Initiatives…………………………..

Axe processus interne

-objectifs…………………………..


-Valeurs cibles………………… …

- Initiatives………………………..

Axe client

- objectifs…………………………..


- Valeurs cibles………………………

- Initiatives ………………………….

Axe apprentissage organisationnel

- objectifs…………………………..


- Valeurs cibles……………………..

- Initiatives ………………………….

Proposition du processus d’élaboration du budget

N° Tâches Responsables Périodes

01 Rédaction et envoie de la lettre

d’orientation budgétaire

Directeur Début juillet

02 Elaboration des projets de budgets par -Chefs de département et Juillet- Août




service et en fonction des objectifs service

03 Centralisation et consolidation des

projets du budget de services

Contrôleur de gestion 1er au 15

septembre

04 Arbitrage ou négociation budgétaire - Directeur

-- Contrôleur de gestion

- Chefs de département et

service

16 au 30

septembre

05 Consolidation et établissement du

projet de budget de L’IOTA

-Contrôleur de gestion du 01 au 15

Octobre

06 Synthèse du projet de budget de l’IOTA - Directeur du 16

Octobre au

15 novembre

07 Amendement du projet de budget de

l’hôpital

-Conseil d’administration 16 novembre

08 Correction du budget en tenant compte

des amendements

- Contrôleur de gestion entre 15 et

20 décembre

09 Approbation du budget de l’hôpital Ministère de la santé et

l’hygiène

-Ministère de finance

avant 31

décembre

10 Exécution Tous les services A partir de

l’année N+1

11 Contrôle budgétaire Contrôleur de gestion Toute

l’année

Exemple d’outils de reporting

N° Activités prévues

Activités

réalisées

Niveau

d’exécution Ecarts recommandations

01

02

03

04

Etc.




Exemple d’une fiche de suivi budgétaire

FICHE DE SUIVI BUDGETAIRE

Contrôle Effectué Oui Non Observation

Existence de ligne

budgétaire

Dépassement

budgétaire

Enveloppe

suffisante

Conclusion











Documents

Contrôle de gestion pour l’amélioration de la …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0039MBA-GS… · Figure 6 tableau des forces et faiblesses du contrôle de