MBA en Audit et Contrôle de - Catalogue en ligne …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/P0005... · 2017-11-22 · La création d’un cabinet d’audit, d’expertise-comptable

La création d’un cabinet d’audit, d’expertise-comptable et de conseil en RCA

I

Présenté par : Dirigé par :

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

MBA en Audit et Contrôle de gestion

(MBA ACG)

Promotion

(2014-2015)

PROJET PROFESSIONNEL

THEME

CREATION D’UN CABINET D’AUDIT D’EXPERTISE COMPTABLE EN RCA

Mr Yannick Martial LAWSON

Dr CHABI BERTIN Chef de Département CESAG EXECUTIVE EDUCATION

Octobre 2016

CESAG - BIBLIOTHEQUE


I

DÉDICACE

Ce projet est dédié en mémoire de Nadou LAWSON, Paulin LAWSON et de Yolande

LAWSON.



II

REMERCIEMENTS

Ce projet ne serait pas réalisé sans l’aide incessante, la compréhension et le dévouement d’un

certain nombre de personnes qui, par leurs conseils et leur disponibilité, m’ont apporté tout leur

soutien, auxquelles nous voudrons exprimer nos sincères remerciements :

- à Dieu pour m’avoir accompagné et guidé tout au long de ma carrière, pour la force qu’il m’a

donnée dans les moments de faiblesses, pour les expériences et surtout les moments de joie ;

- Docteur Bertin CHABI, Directeur de mémoire, Enseignant, Chef de Département de CESAG

Exécutive Éducation, pour ses conseils et le temps qu’il m’a accordés pour la réalisation de

cette mémoire de fin d’études ;

- Monsieur YAZI, Directeur de Formation pour l’encadrement, mais aussi pour sa disponibilité

et ses qualités humaines.

- Monsieur LAWSON Théodore, le Président du directoire associé du cabinet ARC ;

-Tout le corps professoral de notre programme pour la contribution à notre formation ;

- La famille MBA ACG (26éme promotion) pour la solidarité démontrée, les échanges d’idées

et les encouragements durant l’année académique.



III

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ARC : Audit et Révision Comptable

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

CA : Chiffre d’Affaire

CAC : Commissariat Aux Comptes

CAC : Commissaires Aux Comptes

CAF : Capacité d’Autofinancement

CEDEAO : Communauté Économique Des États de l’Afrique de l’Ouest

CEMAC : Communauté Économique et Monétaire d’Afrique central

CESAG : Centre Africain d’Études Supérieures en Gestion

CMPC : Coût Moyen Pondéré du Capital

CP : Capitaux Propres

DESCOGEF : Diplôme d’Études Supérieur en Comptabilité et Gestion Financière

DRCI : Délai de Récupération du Capital Investi

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

FCFA : Franc des Colonies Françaises d’Afrique

FR : Fonds de Roulement

GEC : Groupe d’Expertise Comptable

OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

ONECCA : Ordre National des Experts Comptables Centrafricain

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PIB : Produit Intérieur Brut

PME : Petite et Moyenne Entreprises

PMI : Petite et Moyenne Industries

RCA : République Centrafricaine

ROSC : Report on Observance of Standards and Codes

RRNC : Rapport sur le Respect des Normes et Codes

SA : Société Anonyme

SARL : Société A Responsabilité Limité

TD : Trésorerie Disponible



IV

TN : Trésorerie Nette

UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africain

VA : Valeur Ajoutée

VAN : Valeur Actuelle Nette



V

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Analyse de l 'environnement externe .....................................................................6 Tableau 2: Nos principaux confrère ........................................................................................8 Tableau 3: Cabinets internationaux et autres ...........................................................................9 Tableau 4: Analyse de forces et faiblesses de nos confrères .................................................. 11 Tableau 5: Répartition du capital .......................................................................................... 15 Tableau 6: Grille tarifaire du cabinet L&A ........................................................................... 19 Tableau 7: Répartition du personnel par département ............................................................ 25 Tableau 8: Rubrique des investissements .............................................................................. 31 Tableau 9: Prévision du Chiffre d'affaires ............................................................................. 33 Tableau 10: Compte de résultat prévisionnel ......................................................................... 34 Tableau 11: Bilan d'ouverture ............................................................................................... 36 Tableau 12: Analyse des masses du bilan .............................................................................. 37 Tableau 13: Détermination de la CAF ................................................................................... 38 Tableau 14: Variation du BFR .............................................................................................. 38 Tableau 15: Calcul des cash-flows ........................................................................................ 39 Tableau 16: Calcul de la VAN, du TRI, du DRCI ................................................................. 40



VI

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Vu d'entré du rond-point pk0 ................................................................................. 20 Figure 2: Vu de haut du rond-point pk0 ................................................................................ 20 Figure 3: Vu du marché Central ............................................................................................ 21 Figure 4: Staff audit .............................................................................................................. 21 Figure 5: Staff expertise comptable ....................................................................................... 22 Figure 6: Salle de Réunion .................................................................................................... 22 Figure 7: Bureau des manager et senior manager .................................................................. 23 Figure 8: Staff conseil........................................................................................................... 23



VII

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Organigramme du cabinet .................................................................................... 46 Annexe 2: Détail des autres achats ........................................................................................ 47 Annexe 3: Détail des services Extérieures ............................................................................. 47 Annexe 4: Détail des charges du personnel ........................................................................... 48 Annexe 5: Détail des Immobilisations................................................................................... 49 Annexe 6: Plan des amortissements des immobilisations ...................................................... 50



VIII

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1: Part du marché avant notre création ................................................................. 10 Graphique 2: Part du marché après notre création ................................................................. 10 Graphique 3: Répartition quantitative des besoins ................................................................. 14 Graphique 4: Evolution du Chiffre d'affaires......................................................................... 33 Graphique 5: Evolution du Résultat ...................................................................................... 35 Graphique 6: Evolution CA, EBE, RN .................................................................................. 36



IX

RESUME MANAGERIAL

LAWSON & ASSOCIES est un cabinet d’audit, de conseil et d’expertise comptable qui

débutera ses activités en 2018 et qui offrira un éventail de services professionnels de qualité à

sa clientèle.

Notre volonté d’être constamment aux services de notre clientèle, nous amène à lui proposer

des services diversifiés relevant de notre domaine de compétence.

Le cabinet réalisera des missions d’audit financier, d’expertise comptable, de conseil en

management et système d’informations, de conseil juridique et fiscal, et de formation

professionnelle continue.

Avec une équipe de quarante (40) professionnel (expansion total), auditeurs et consultants de

haut niveau, LAWSON & ASSOCIES fera partie des plus grands cabinets d’audit et d’expertise

comptable en République Centrafricaine.

Notre taille, notre expérience et nos moyens nous permettrons de mobiliser à tout moment les

ressources nécessaires, pluridisciplinaires adaptées aux différentes missions qui nous seront

demandées par nos clients.

LAWSON & ASSOCIES envisage effectuer des missions avec plusieurs bureau et cabinets

internationaux (Cabinet ARC, Cabinet GEC, Deloitte Sénégal, Mazars Sénégal, le cabinet

SOREX) en fonction de ses différents domaines d’activité (Audit, conseil, Expertise

comptable). Ces missions mettront l’accent sur le transfert de savoir-faire et de savoir-être à

travers la formation et le contrôle qualité, critères déterminants pour assurer la qualité d’une

signature.

Dans toutes nos interventions qu’elles soient ponctuelles ou de longue durée, nos équipes

interviendrons dans un esprit de conseil et d’aide à la décision auprès des dirigeants, voire en

missions spécifiques d’accompagnent-conseil sur les domaines de préoccupation stratégique de

l’organisation.

Audit :

Audit financier des projets de développement et des bureaux de coopération

Audit contractuel des comptes annuels et intermédiaires

Audit de filiale

Commissariat aux comptes



X

Commissariat aux apports

Audit d’acquisition – Due diligence

Certification partielle (stocks, clients, trésorerie, budget…)

Conseil en management et systèmes d’information :

Conception de systèmes de contrôle interne

Mise en place et actualisation de manuel de procédures

Etudes de stratégie, plans de restructuration et privatisation

Conseil en matière de systèmes d’information

Evaluation et analyse financière

Risque management, cartographie des risques

Assistance à l’audit interne

Audit informatique

Expertise comptable :

Externalisation de la comptabilité

Assistance à l’établissement des états financiers

Assistance comptable ponctuelle

Accompagnement comptable et financier

Réhabilitation et supervision de comptabilité

Budgets prévisionnels, plan de financement, tableaux de bord

Juridique et fiscal :

Droit des affaires, droit commercial, droit des sociétés, droit du travail

Rédaction de contrats et convention (convention de financement, convention

d’affermage, contrat de concession, contrat de représentation, contrat de travail, contrat

commerciaux…)

Secrétariat juridique

Consultation et assistance fiscale

Audit fiscal, audit juridique et audit social

Accompagnement à la création d’entreprise

Assistance au redressement fiscal

Optimisation fiscale



XI

Executive training :

Evaluation des besoins en formation

Accompagnement à l’élaboration de plans de formation

Organisation de séminaires et de cycles de formations spécialisées

Formation générale inter-entreprises

Publication

Pour la réaliser, nous avons estimé un investissement de FCFA 20 millions. Nous envisageons

apporter mettre à la disposition de la société dans le compte courant associé un montant de

FCFA 86 millions pour nous permettre de faire face au besoin de fond de roulement que pourra

générer le cabinet une fois mise en place.

Le cabinet débutera ses activités avec un effectif minimum de (10) personnes nous permettons

de répondre à différents appels d’offre dans les différentes activités que propose le cabinet.

Raison sociale : LAWSON & ASSOCIES SA

Forme juridique : Société Anonyme (SA)

Objet de la société : Audit, Expertise comptable, Conseil, Juridique fiscal et Formations

Nombre d’actionnaire : Trois (3)

Effectif : 1 administrateur général et 39 employés

Capital social : FCFA 20.000.000

Apport personnel : 33,33% soit FCFA 6.666.667

Cabinet ARC : 33,33% soit FCFA 6.666.667

Cabinet GEC : 33,33% soit FCFA 6.666.667

Localisation : Bangui centre-ville

Promoteur : Yannick Martial LAWSON

Zone d’intervention : Zone CEMAC et zone UEMOA



1

INTRODUCTION

Le développement des sociétés commerciales et des marchés financiers a entraîné une

prolifération des opérations économiques (commerciales ; financières…) réalisées par ces

entreprises avec leurs partenaires. Cette tendance a eu un impact sur le système ‘information

comptable qui devient de plus en plus complexe d’où la création à cet effet d’une nouvelle

fonction externe appelée « le commissariat aux comptes ». Afin de permettre à ces propriétaires

de disposer d’un pouvoir de contrôle suffisant sur la gestion de leur affaire, et faire face aux

scandales financiers, faillites qui ont émaillé les années 1920 et 1930 (affaire Stawicki par

exemple) et surtout après la crise de 1929, tant en France qu’aux Etats Unis, et enfin le début

des années 2000.

Plusieurs moyens ont été mis à leur disposition dont : la loi Sar bannes-Oxley-(SOX), au Etats

Unis, et la loi sur la sécurité financière, en France du 1er mai 2001, Modifiant alors le cadre

légal et règlementaire de l’exercice de la profession de commissaire aux comptes ; engendrant

un Haut Conseil (Le H3C) comme nouvelle autorité de contrôle de la profession et en dessous

le CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes).

Des lors, le contrôle des commissaires aux comptes ne se limite plus désormais au seul compte,

mais concerne également la régularité de la vie juridique dans la société.

Conscient de l’importance particulière que reveut l’institution du commissariat aux comptes

dans l’entreprise, le législateur OHADA n’est pas demeuré en reste.

Ainsi, le législateur africain, afin de se mettre au même niveau mondial et d’assainir le monde

africain des affaires, a pris consciences de cette nécessité, en protégeant les sociétés par l’action

des commissaires aux comptes au travers de nombreuses dispositions de l’actes uniforme relatif

au droit des sociétés commerciales et du groupement d’intérêt économique. Il a donc, dans les

articles 694 à 734 de cet acte uniforme, applicable dans l’espace OHADA, minutieusement

réglementé cette profession et nettement précisé la fonction de commissaire aux comptes,

renforçant ainsi le niveau de compétence requis pour l’exercice de la profession et conséquent

l’indépendance dans le contrôle externe de la société favorisant alors la qualité de chaque

mission de commissariat aux comptes.

Représenter, défendre, valoriser les professionnels et les accompagner dans leur

développement, telles sont les missions que l’ONECCA, assume quotidiennement tout en

demeurant le garant de l’éthique de la profession.



2

Notons que l’Ordre National des Expert-comptable Centrafricain compte parmi ses membres

que sept (7) cabinets d’audit, d’expertises comptables et de conseil. On pouvait compter en

RCA avant la crise politico-militaire de 2013 une centaine d’entreprise industrielle,

commerciale, de service, de grades sociétés forestières, minières et pétrolières faisant peu appel

aux cabinets d’audit ou n’ayant pas recours au service de conseil que proposaient certains

cabinets locaux.

Lors de l’exercice de notre fonction d’auditeur au sein du cabinet Deloitte Sénégal, Nous avons

eu connaissance, par différents entretiens avec des experts-comptables inscrit à l’ONECCA

Sénégal que certains cabinets locaux et internationaux basé à Dakar intervenaient en république

centrafricaine pour satisfaire le marché centrafricain dans le domaine de l’audit financier et du

conseil. De ces entretiens, nous avons compris que les cabinets d’audit et d’expertise comptable

centrafricain ne répondaient pas ou peu à la demande du marché centrafricain.

De ces faits, une question nous ait venu à l’idée celle de savoir : « comment pourrions satisfaire

la demande en d’audit, en conseil et en d’expertise comptable sur le marché centrafricain tout

en mettant nos compétences au service de la nation ? »

C’est dans cette perspective que nous avions décidé de contribuer au développement

économique et social de la RCA en créant un cabinet d’audit, d’expertise comptable et de

conseil en RCA.

Un tel projet, aussi vrai que soit-il, suscite des questions légitimes étant donné que nous sommes

qu’au début de la vulgarisation du métier de commissaire aux comptes, du conseil et l’audit

contractuel. La première question que nous nous sommes posé est de savoir « s’il existe un

marché local et sous régional au sein duquel nous pourrions proposer nos services ? Nos

services seront accessibles à quel type de société et d’ONG ? Nos zones d’intervention seront-

il suffisamment rentable pour que nous nous engagions dans un tel projet ? »

Afin d’apporter des réponses à ces questions, nous proposons de travailler sur le projet

professionnel intitulé : « La création d’un cabinet d’audit, d’expertise comptable et conseil en

RCA » dénommé LAWSON & ASSOCIES.



3

A défaut d’être inscrit à l’Ordre des Experts comptable Centrafricain, la RCA donne la

possibilité à un auditeur autre qu’un expert-comptable diplômé d’effectuer des missions d’audit

avec un agrément de la CEMAC (web : agrément CEMAC).

Afin de ne souffrir d’aucune interdiction dans l’exercice de la profession de commissaire aux

comptes en attendant d’être diplômé, nous proposerons trente (30%) ne nos actions à des

cabinets inscrit à l’Ordre National des Experts Comptable Centrafricain. Nos propositions

seront notamment adressées au cabinet Audit et Révision Comptable (ARC) qui a pour associé

signataire Théodore LAWSON ou au cabinet Groupe d’expertise Comptable (GEC) qui a pour

associé signataire André LAWSON.

Notre projet professionnel vise en premier lieu à satisfaire la demande des entreprises en termes

d’audit, d’assistance comptable et de conseil afin de leur assurer une meilleure gestion de leur

activité tout ayant recours à des services de qualités d’une part, et d’autre part d’être compétitif

à travers un bon management. Cette situation qui devrait permettre d’accroitre la création de

richesses, d’emploi et aider la République centrafricaine à assurer son redécollage économique

sur des bases solides. Ce projet professionnel contribuera, à coup sûr, à renforcer l’Ordre

National des Experts-comptables Centrafricain.

L’étude portant sur la création d’un cabinet est un enjeu capital pour la République

Centrafricaine et les pays de la zone CEMAC. Les résultats d’un tel projet devrait permettre au

CESAG de se doter d’un cadre d’analyse qui devraient permettre aux étudiants du centre,

particulière ceux ayant opté pour le programme MBA en audit et contrôle de gestion, et les

étudiants au programme de DESCOGEF de disposer d’une référence sur la création d’un

cabinet d’audit, d’expertises-comptables et de conseil.

Pour nous, les travaux et recherches que nous effectuerons dans le cadre de ce projet nous

permettront de consolider les connaissances acquises dans le cade de notre formation en MBA

audit et contrôle de gestion, de développer une compétence spécifique en relation avec notre

parcourt professionnel, et de réaliser notre projet personnel tant souhaité qui est : celui d’exercer

la fonction de commissaire aux comptes régulièrement inscrit à l’ordre des experts-comptables

centrafricain.



4

Du point de vue méthodologique, il s’agit pour nous :

De faire l’analyse documentaire du rapport sur le respect, normes et codes

(RRNC/ROSC) préparer par une équipe de la banque mondiale sur la base des travaux

réaliser à Bangui entre mars et avril 2011 ;

d’élaborer les comptes d’exploitation prévisionnels et d’évaluer la rentabilité du cabinet

LAWSON & ASSOCIES ;

En fin, d’évaluer le besoin de financement nécessaire à la mise sur pied et à

l’exploitation du cabinet et proposer les modalités de financement adéquats.

Pour ce faire, nos techniques d’investigations ont été :

La revue documentaire ;

Les entretiens avec les experts comptables inscrits au tableau de l’ordre des experts-

comptables centrafricains ;

Les entretiens avec les conseillers juridiques centrafricains.

Pour ce faire, nous avons structuré notre travail en trois (3) chapitres. Nous allons dans le

premier chapitre faire le diagnostic du marché de l’audit, de l’expertise-comptable et du conseil

en RCA. Ensuite, nous présenterons de manière générale le cabinet LAWSON & ASSOCCIES

dans le deuxième chapitre et déterminer le cout et la rentabilité du cabinet LAWSON &

ASSOCIES dans le troisième chapitre.



5

CHAPITRE 1 : DIAGNOSTIC DU MARCHE DE L’AUDIT, DE L’EXPERTISE ET

DU CONSEIL EN RCA.

La réalisation de tout projet nécessite une étude de marché. L’étude de marché nous a permis

de déceler le potentiel du marché et de bénéficier d’une visibilité sur la fiabilité.

C’est dans cette optique que nous avons effectué cette étude en nous servons des documents

des sites internet ainsi que des questionnaires adressés au membre de l’ONECCA, au ONG

installées en RCA, et aux filiales de certains groupe.

De cette étude, découle les points suivants :

La tendance du marché ;

L’analyse de l’environnement ;

La concurrence ;

L’offre et la demande

Les points abordés seront présentés en deux grandes parties, qui sont la présentation du marché

de l’audit, de l’expertise ensuite l’étude de l’offre et de la demande.

1.1 PRESENTATION DU MARCHE DE L’AUDIT, DE L’EXPERTISE-COMPTABLE

ET DU CONSEIL

Dans cette partie nous parlerons de la tendance du marché ensuite nous ferons une analyse de

l’environnement externe et enfin nous terminerons par l’analyse de la concurrence.

1.1.1 Les tendances du marché de cabinet d’audit, d’expertise et de conseil

Afin d’avoir une visibilité générale du marché sur lequel nous souhaitons entrer, il est

intéressant dans un premier temps de déceler les tendances du marché.

En effet le marché de l’audit, du conseil et de l’expertise comptable est dominé par les cabinets

Audit et Révision comptable (ARC- Bangui), Groupe d’expertise comptable (GEC), Africa

Auditec, DELOITTE CAMEROUN, DELOITTE GABON et DELOITTE TCHAD, un marché

en plein expansion.

L’exercice de profession du commissaire aux comptes étant strictement réglementé, nous

pouvant constater la carence ou le quasi inexistant des cabinets d’audit. La majeure partie des

cabinets inscrits à l’ordre ne proposent pas simultanément des services dans le domaine de



6

l’audit, de l’expertise, du conseil et de la formation. Ce fait s’explique par le manque de

personnel qualifié dans les domaines spécifique à chaque service, une organisation rationnelle

du personnel et le partenariat avec les grands groupes (big four).

L’absence de cabinet et de professionnel agrée CEMAC dans le secteur de l’expertise-

comptable constitue une porte d’entrée pour la création de notre cabinet.

1.1.2 Analyse de l’environnement du projet

L’analyse de l’environnement consistera à étudier les opportunités mais également les menaces

sur l’environnement externe de notre marché.

Les différentes variables environnementales que nous allons utiliser pour cette analyse sont les

suivantes :

L’environnement socio-politique ;

L’environnement économique ;

L’environnement légal ;

L’environnement socio-culturel ;

L’environnement démographique ;

Tableau 1: Analyse de l’environnement externe

Environnements Eléments importants Opportunités/Menaces

Economique

-Amélioration du climat des affaires, -Arrivé de nouveaux projets suite à la crise politico-militaire de 2013 - Taux élevé des sociétés évoluant dans l’informel

Opportunités

Politiques

-Stabilité politique Menaces

-Inciter les entreprises du secteur informel à migrer vers le secteur formel par l’adoption d’une loi sur les CGA et un dispositif d’incitation fiscale

Opportunités

Lois et règlements

- Développer des activités de formation initiale et continue ainsi que de guides d’application pour la mise en œuvre des normes comptables adoptées au niveau régional et transposées par la Commission nationale de la Comptabilité - Engager l’Ordre des Experts Comptables à mettre en place un mécanisme d’enquête et de discipline lui permettant de s’assurer que ses

Opportunité



7

membres respectent les normes de déontologie et d’autres normes professionnelles dans le cadre de l’ensemble de leurs activités

Socio-culturel et démographique

-Engager l’Ordre des Experts-comptables à développer des activités de formation et des guides d’application pour soutenir la mise en œuvre des normes internationales d’audit au niveau national (ISA) adoptées au niveau régional et émises par le Conseil des normes internationales d’audit et d’assurance (IAASB) placées sous les auspices de l’IFAC - Non recours habituel au cabinet comptable

-Opportunités

- Menaces

Source : Rapport sur le respect des normes et code « RRNC/ROSC »

Après cette analyse, nous pouvons conclure que la volonté du gouvernement d’accompagner

les entreprises dans le secteur informel vers le secteur formel et la volonté de l’ordre de créer

des activités de formation nous paraissent favorable pour la création de notre cabinet.

Cependant, l’instabilité politique, taux faible de professionnel dans le domaine de l’expertise-

comptable, du conseil et le non recours habituel au cabinet comptable constituent des menaces

à prendre en compte dans notre stratégie.

1.1.3 Analyse de la concurrence Une analyse de la concurrence se fera tout d’abord par une présentation des différents

concurrents intervenant dans le milieu de l’audit, de l’expertise comptable et du conseil. Par la

suite, nous mettrons en exergue leur force et leur faiblesse.

Nous tenons souligner que dans le domaine de l’audit légal et de l’expertise, le terme concurrent

n’existe pas. Le terme approprié est le ou les confrères. La concurrence dans le domaine est

faite de manière indirecte.

Cependant, nous utiliserons le terme confrère pour une meilleure compréhension de notre

environnement.



8

1.1.3.1 Les différents intervenants dans le domaine de l’audit, l’expertise comptable et du

conseil

L’enquête menée, nous donne une vue sur nos principaux confrères.

Dans cette partie, nous allons montrer les différentes structures étatiques et privés qui

interviennent dans le domaine du contrôle des comptes.

1.1.3.1.1 Les structures étatiques

Malheureusement, la RCA dispose d’une cour des comptes qui, a peu de moyens pour effectuer

le contrôle des structures publiques. Pour combler ce déficit, l’état fait recours aux cabinets

locaux régulièrement inscrits à l’ONECCA.

1.1.3.1.2 Les structures privées

Les structures privées sont composées des cabinets locaux et des cabinets internationaux qui

proposent des services dans tous les domaines (audit, expertise-comptable et conseil).

1.1.3.1.2.1 Les cabinets locaux

Les cabinets d’expertises comptables locaux sont composés des experts-comptables qui ont eu

l’agrément CEMAC leur permettant d’exercer en tant que expert-comptable. Ces cabinets sont

nos réels concurrents, car ils interviennent de manière active sur le marché local.

Tableau 2: Nos principaux confrères

Associé signataires Cabinets Services proposés Part du marché

Eric SORONGOPE ZOUMANDJI

Afric Auditec -Expertise-comptable -Audit -Conseil

15%

Tobie NGARAGBA Auditex Centrafrique -Expertise-comptable

-Audit -Conseil

17%

Théodore LAWSON

Audit et Révision comptable

-Expertise-comptable -Audit -Conseil -Formation

20%



9

Jean Baptiste NOUGANGA

-Expertise-comptable -Audit -Formation

13%

André LAWSON Groupe d'expertise Comptable

-Expertise-comptable -Audit -Formation

10%

Eric KAMOT -Expertise-comptable 5%

Léonard SONNY -Expertise-comptable -Audit 7%

Cabinets internationaux

Cabinets internationaux

-Audit -Conseil 13%

Source : ONECCA et nous même

1.1.3.1.2.2 Les cabinets internationaux

Les cabinets d’audit internationaux qui interviennent sur le marché centrafricain sont composés

des cabinets généralement dénommés “big five“ dont le plus connu sur le marché centrafricain

est DELOITTE GABON. A cela, nous comptons également le cabinet KPMG Cameroun,

GRANT THORNTON Sénégal et quelques cabinets sénégalais notamment le cabinet Audit

Comptabilité Expertise- Comptable (ACEC). Ces cabinets ne présentent aucun danger pour

notre survie car, les cabinets internationaux comme DELOITTE et KPMG ont des missions

référées en RCA grâce aux sociétés mères auditées par le groupe DELOITTTE dans le monde.

En ce qui concerne les cabinets sénégalais qui interviennent sur le marché centrafricain, nous

mettrons en place un système nous permettant de sécuriser le marché centrafricain de l’accès

aux cabinets n’ayant pas l’agrément CEMAC.

Tableau 3: Cabinets internationaux et autres

Associé signataires Cabinets Services proposés Part du marché

Madeline Berre DELOITTE GABON Audit

5%

Alfred Affoyon KPMG CAMROUNE Audit 3% Amadou Mansour

GUEYE GRANT THORNTON SENEGAL

-Audit -Conseil 4%

Leye Amidou GUEYE Audit Conseil et Expertise-Comptable

-Conseil -Formation 1%

Source : Google et nous même



10

Graphique 1: Part du marché avant notre création

Graphique 2: Part du marché après notre création

1.1.3.2 Analyse des forces et faiblesses de nos confrères Cette analyse nous permettra de mettre en exergue les forces et les faiblesses de nos confrères dans le but de nous permettre de mettre en place notre stratégie adéquate pour y faire face.

20%

17%

15%13%

10%

7%

5%

5%4% 3%

1% Part du marchéThéodore LAWSON

Tobie NGARAGBA



André LAWSON

Léonard SONNY

Eric KAMOT

DELOITTE GABON

GRANT THORNTON SENEGAL

KPMG CAMROUNE

Audit Conseil et Expertise-Comptable

25%

16%

13%10%

10%

7%

7%

5%

3% 2%

2%

0%

Part du marché

Yannick LAWSON

Théodore LAWSON



André LAWSON

Tobie NGARAGBA

Léonard SONNY

Eric KAMOT

DELOITTE GABON


KPMG CAMROUNE




11

Tableau 4: Analyse de forces et faiblesses de nos confrères

Associés signataires Eléments à analyser Forces/ Faiblesses

Théodore LAWSON

-Bonne réputation sur le marché, -Ancienneté, Forces

-Manque de rigueur dans les travaux -Absence d’innovation, -Absence de collaborateur spécialisé dans les domaines d’interventions

Faiblesse


-Bonne réputation sur le marché -Ancienneté Forces

-Absence d’innovation, -Manque de matériel Adéquat - Effectif réduit

Faiblesse


-Réputation moyenne sur le marché -Ancienneté Forces

-Domaine d’intervention limité -Qualité de service non satisfaisante Faiblesse

André LAWSON

-Réputation moyenne sur le marché -Ancienneté, Forces

-Effectif du personnel réduit -limité dans les interventions Faiblesse

Tobie NGARAGBA -Bonne réputation sur le marché -Ancienneté Forces

-Absence de l’associé signataire Faiblesse

Léonard SONNY

-Bonne réputation sur le marché -Ancienneté Forces

-Limité dans les services -Absence d’innovation -effectif limité

Faiblesse

Eric KAMOT -Réputation moyenne sur le marché Forces -Qualité de service non satisfaisante -effectif limité Faiblesse

DELOITTE GABON -Bonne réputation mondiale Forces -honoraires généralement élevés Faiblesse


-Bonne réputation mondiale Forces -Honoraire généralement élevé Faiblesse

KPMG CAMROUNE -Bonne réputation mondiale Forces -Honoraires élevés Faiblesse


-Bon relationnel Forces -Méconnu du marché Faiblesse

Source : enquêtes réalisées par nous même

Les cabinets internationaux et les cabinets étrangers bien qu’ils disposent de moyens financiers,

ne constituent pas une menace pour la mise en place de notre cabinet.



12

Par contre nos potentiels confrères sont les cabinets locaux d’expertise comptables. Pour avoir

une part de leur marché, nous comptons nous imposer avec des logiciels de pointe, des

techniques innovatrices et des professionnels qualifiés dans le domaine de l’audit et du conseil.

1.2. ANALYSE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE

L’équilibre du marché dépend généralement de la dualité de l’offre et de la demande. Ces deux

paramètres fondamentaux sont généralement pris en considération dès le lancement de l’étude

de projet parce qu’il contribue à donner une idée plus objective et plus réaliste sur le marché et

sur les acteurs qui sont présents.

1.2.1 Analyse de l’offre sur le marche

Au niveau de l’offre, nous avons répertorié celles émanant des autorités étatiques, des cabinets

d’expertises comptable et celle des autres acteurs du secteur.

Au niveau étatique, il convient de noter que le dispositif mis en place jusque-là pour

accompagner les PME, est peu opérant. Nombreux sont les opérateurs économiques qui se

plaignent de l’incapacité des structures étatiques à satisfaire leurs besoins d’encadrement et de

financement. En effet, le dispositif d’accompagnement des PME se caractérise par l’existence

de nombreuses organisations publiques, parapubliques et privées ayant des missions floues

et/ou similaires pour certaines qui se chevauchent. Ces organismes pour la plupart souffrent

d’une insuffisance de moyens, leur statut juridique est souvent inadapté à leur objet social. Par

ailleurs, on observe l’absence de coordination et de synergie entre les différentes structures, ce

qui dénote du manque de stratégie globale qui puisse guider leur travail.

Quant aux cabinets locaux d’expertise comptable, la tenue et la surveillance des comptes reste

la première prestation en termes de chiffre d’affaires à l’exception des big five qui réalisent en

moyenne 50 de leur CA en audit légal. En générale les prix propos sont hors de portée pour les

PME.

Le conseil au quotidien regroupe, la finance, le volet social et juridique, domaine auquel les

autres acteurs s’emploient à combler.



13

1.2.2 Evaluation qualitative et quantitative de la demande

Sur la base de nos enquêtes, nous présenterons les demandes régulièrement exprimés par les

opérateurs économiques en RCA. Cette évaluation tient compte des données recueillis auprès

des PME, des PMI et des ONG installées sur le marché.

1.2.2.1 Evaluation qualitative de la demande. Les demandes généralement exprimées sont :

- l’établissement des comptes ;

- l’établissement des déclarations fiscales et sociales ;

- la révision des comptes annuels ;

- la prise en charge de la tenue de la comptabilité ;

- la prise en charge de la paie ;

La demande existe. Cependant, les sociétés se réfèrent aux cabinets que lorsqu’elles sont en

difficultés. En effet certains dirigeant manque de vision ou sont peu rompu aux techniques

professionnelles leur permettant de cerner les problèmes que rencontre la structure et recourir

à un regard extérieur.

Parmi les organisations consommatrices réelles ou potentielles, il y a celles qui reconnaissent

l’apport intellectuel des consultants et leur objectivité, liée en particularité à leur indépendance

ainsi que l’intervention originale et créative qu’ils apportent à leurs clients. En revanche,

certaines de leur intervention peuvent produire des effets contraires en accroissant les

dysfonctionnements au sein des entreprises.

De bouche à oreilles, les dirigeants d’entreprises se confient à leur homologue en faisant l’éloge

du cabinet auquel ils ont eu recours et comment les services de ces derniers leur ont permis

d’améliorer leur rentabilité ainsi accroitre leur part du marché.



14

1.2.2.2 Evaluation quantitative de la demande

Graphique 3: Répartition quantitative des besoins

Source : Nous même

Partant de cette étude, nous pouvons déduire que 40% des PME, PMI expriment un besoin en

assistance comptable du fait qu’ils n’ont pas un système comptable adapté à leur environnement

économique ou du fait que les comptables recrutés localement ne disposent pas de compétences

requises pour exercer la fonction.

D’après les statistiques économiques, 60% des entreprises en RCA, évoluent dans le secteur

informel dû aux exigences du législateur concernant la création des entreprises. Cependant, sur

les 40% d’entreprises régulièrement constituées, 60% de ces entreprises expriment un besoin

en audit.

La demande en conseil fiscal ne représente que 20%, du fait que les entreprises dont la

comptabilité est tenue par les cabinets, bénéficient de l’assistance fiscale. Seul, les entreprises

ayants des difficultés sur le plan fiscal suite à un redressement, une pénalité ou un contentieux

avec l’administration fiscale sollicite les services d’un cabinet.

Les autres demandes sont exprimées en fonction des difficultés rencontrées par les entreprises.

2% 7%

40%

60%

20%

22%

Besoins

Finances Système d'information

Assistance comptable Audit

Fiscalite Assistance juridique et sociale



15

CHAPITRE 2 : CHOIX STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL

Nos choix sont la résultante des conclusions de l’étude du marché que nous avons mené. Ainsi

ils s’articulent autour de deux grands points : les choix stratégiques et les plans opérationnels.

2.1 CHOIX STRATEGIQUES

A la suite de notre étude de marche, nous avons retenu notre organisation juridique et fiscale

ainsi que les domaines dans lesquels nous comptons prester.

2.1.1 Le statut juridique et fiscal

Le statut juridique fait référence à la forme juridique de la société. Nous voulons que notre

société soit une société de capitaux où les actionnaires sont responsables qu’à concurrence de

leurs apports. Ceci étant, la forme approprié est une SA (société anonyme) avec un capital de

FCFA 20.000.000.

Cette forme nous parait la plus appropriée à notre structure pour plusieurs raisons. Au moment

où nous établissons ledit projet, nous n’avons pas l’agrément nous permettant d’exercer la

fonction de commissaire aux comptes, une fonction qui répond à un de nos domaines d’activité

qui est l’audit légal. Cependant pour contourner ce blocus, la loi permet que les 2 /3 du capital

soit détenu par des commissaires aux comptes inscrit à l’ONECCA. La répartition de notre

capital sera faite de la manière suivante :

Tableau 5: Répartition du capital

Nom du cabinet Nom de l’associé Répartition du capital

Répartition en %

Lawson & Associes Yannick Martial LAWSON 6 666 667 33,33% Audit et Révision

Comptable Théodore LAWSON 6 666 667 33,33%

Groupe d'expertise comptable André LAWSON 6 666 666 33,33%

Source : Nous même

Le deuxième aspect qui justifie le choix d’une société anonyme, ressort de notre projet à long

terme de rapprocher notre cabinet à un big five. Le choix du big five ne sera dévoilé dans ce

projet pour des raisons de confidentialité.



16

2.1.2. Domaine d’activité

Afin de satisfaire les entreprises, nous avons choisi un certain nombre de prestation dans

plusieurs domaines. L’étude de marché nous a permis de faire ressortir les volets qui étaient

davantage demandés par la clientèle et les volets innovateurs. Le cabinet sera en mesure de

fournir des prestations dans les domaines suivants :

Audit :

Notons que l’audit demeure l’activité principale du cabinet. Nos offres en audit seront adressées

au PMI, PME, aux ONG installées en république centrafricaine, dans la zone CEMAC. Nous

envisageons étendre nos services dans la zone UEMOA. Nous serons en mesure de proposer

les prestations suivantes :

Audit financier des projets de développement et des bureaux de coopération ;

Audit contractuel des comptes annuels et intermédiaires ;

Audit de filiale ;

Commissariat aux comptes ;

Commissariat aux apports ;

Audit d’acquisition – Due diligence ;

Certification partielle (stocks, clients, trésorerie, budget…) ;

Conseil en management et systèmes d’information :

Le conseil en management et système d’information est un domaine méconnu en RCA. Ce type

de service vient renforcer les capacités des entreprises. Nous comptons proposer nos services

en conseil aux entreprises et organisme dont nous n’assumons pas le contrôle des comptes. Les

différents services que nous offrons dans le domaine sont :

Conception de systèmes de contrôle interne ;

Mise en place et actualisation de manuel de procédures ;

Etudes de stratégie, plans de restructuration et privatisation ;

Conseil en matière de systèmes d’information ;

Evaluation et analyse financière ;

Risque management, cartographie des risques ;

Assistance à l’audit interne ;

Audit informatique ;



17

Expertise comptable :

L’expertise comptable demeure la pierre angulaire du cabinet. D’après nos enquêtes, les

services liés à la tenue des comptes sont plus sollicités et représente 60% des demandes

exprimer sur le marché. Afin de pouvoir couvrir l’étendu du marcher, nous organiserons des

séminaires accessibles à toutes les couches sociales où nous sensibiliserons les chefs

d’entreprises sur les biens fait d’avoir un système comptable adapté à l’activité et à a taille de

l’entreprise. Nous proposons les services suivants :

Externalisation de la comptabilité ;

Assistance à l’établissement des états financiers ;

Assistance comptable ponctuelle ;

Accompagnement comptable et financier ;

Réhabilitation et supervision de comptabilité ;

Budgets prévisionnels, plan de financement, tableaux de bord ;

Juridique et fiscal :

Aucune entreprise ne peut prétendre exister, si elle n’a pas eu recours au service juridique et

fiscal tout au long de son existence. La fiscalité étant au cœur de l’activité d’une entreprise,

nous estimons raisonnable de proposer des services tailler sur pièces en fonction de la réalité

fiscale en RCA. Cependant nos interventions dans le domaine fiscal s’articulent autour des

différentes difficultés que rencontre les entreprises centrafricaines. C’est dans ce sens que nous

orientons nos services vers les différents points suivant :

Droit des affaires, droit commercial, droit des sociétés, droit du travail ;

Rédaction de contrats et convention (convention de financement, convention

d’affermage, contrat de concession, contrat de représentation, contrat de travail, contrat

commerciaux…) ;

Secrétariat juridique ;

Consultation et assistance fiscale ;

Audit fiscal, audit juridique et audit social ;

Accompagnement à la création d’entreprise ;

Assistance au redressement fiscal ;

Optimisation fiscale ;



18

Executive training :

Nous consacrons ce volet aux formations au métier de l’audit, de l’expertise comptable et au

métier connexe. C’est dans cette optique que nous envisageons développer les volets suivants :

Evaluation des besoins en formation ;

Accompagnement à l’élaboration de plans de formation ;

Organisation de séminaires et de cycles de formations spécialisées ;

Formation générale inter-entreprises.

2.2 PLAN OPERATIONEL ET MARKETING

Cette partie permet d’expliciter notre stratégie marketing pour pénétrer ledit marché et des

moyens techniques (humain et matériel) qui seront mis en œuvre pour atteindre les objectifs.

2.2.1 Stratégie marketing

L’ensemble des informations recueillies sur le terrain fait état d’un secteur dynamique, en plein

croissance, aussi, est-il important de développer une différenciée pour s’intégrer dans ce

marché.

Nous allons orienter nos activités en fonction des besoins exprimés par le marché à travers nos

enquêtes et nous tenions comptes des besoins susceptibles d’être exprimé par les entreprises.

Ainsi, nos prestations seront réparties en quatre catégories ;

- L’audit constituera 60% de notre chiffre d’affaire

- L’assistance comptable contribuera à hauteur de 25% du chiffre d’affaire

- Le conseil dans sa globalité pourra contribuer à hauteur de 10%

- La formation pour un début pour couvrir que 5% du CA

2.2.1.1 Les prix des prestations du cabinet

Les résultats de l’enquête ont permis de constater que les PME et PMI rencontrent des

difficultés financières concernant le paiement des honoraires des cabinets. Ainsi, l’offre de prix



19

formulée pour inciter les entreprises à utiliser nos services est celle de la facturation forfaitaire.

Le montant d’une prestation sera fixé en fonction de l’ensemble des tâches qu’elle recouvre.

Notre politique de prix vise à pouvoir offrir un service de qualité tout en tenant comptes des

difficultés de trésorerie des entreprises centrafricaines. Nos prix varient en fonction de l’étendu

de la mission.

Tableau 6: Grille tarifaire du cabinet L&A

Domaine d'activité Eléments déterminants Tranche d'honoraire / Mission

Audit Total bilan de 1.500.000 FCFA à 35.000.000 FCFA

Expertise comptable Nature des opérations de 200.000 FCFA à 5.000.000 FCFA

Conseil Prestations sollicitées de 300.000 FCFA à 10.000.000 FCFA

Formation Nature de la formation et nombre de participant de 500.000 FCFA à 2.500.000 FCFA

Source : Google et nous même

2.2.1.2 La communication

La communication est un volet important dans notre activité. La particularité du cabinet est

d’offrir des prestations de services c’est-à-dire des contributions intangibles et non stockables.

Nous avons opté pour plusieurs stratégies d’approche des clients, à savoir l’utilisation :

- de notre réseau relationnel ;

- les structures étatiques (centres des impôts) ;

- des partenariats (notaires, avocats, huissier, transitaire, douanes, etc.) ;

- logo et enseigne.

La relation entre le cabinet et ses clients est basée sur la recherche de proximité, de sécurité, et

de confiance.

2.2.2 Plan des ressources matériel du cabinet.

Dans cette partie, nous allons examiner la localisation du projet, et les moyens d’exploitation à

mettre en œuvre.



20

2.2.2.1 Localisation du cabinet

Le cabinet sera localisé dans un appartement à Bangui au rond-point PK0. Le choix de ce lieu

s’explique par le fait, au rond-point pk0, on y retrouve quasiment la moitié des entreprises

centrafricaine. On note une forte densité d’ONG et des branches des nations unies tel que

l’UNICEF, le PNUD etc.

Figure 1: Vu d'entré du rond-point pk0

Figure 2: Vu de haut du rond-point pk0



21

Figure 3: Vu du marché Central

Figure 4: Staff audit



22

Figure 5: Staff expertise comptable

Figure 6: Salle de Réunion



23

Figure 7: Bureau des manager et senior manager

Figure 8: Staff conseil

2.2.2.2 Les moyens de production

Il est question ici de préciser en détail les outils de production et les ressources humaines qui

serviront à la réalisation du projet.

2.2.2.2.1 Les investissements

Il s’agit essentiellement d’aménager et d’équiper les locaux en matériel informatique,

bureautique et audiovisuel.

L’aménagement

Les dépenses en vue de l’aménagement concernent :



24

- les cloisons de séparation ;

- la décoration ;

- l’enseigne.

Le matériel et mobilier de bureau

Il s’agit de l’ensemble des dépenses à effectuer pour l’ameublement et les équipements des

bureaux. Tous les bureaux seront équipés d’une table de bureau, d’un ordinateur, d’un split,

d’un meuble de rangement, des chaises, un poste téléphonique par bureau. Ce sont :

- des tables de bureau ;

- des chaises visiteurs ;

- des armoires ;

- un tableau de formation et de projection ;

- des split

- des stores ;

Le matériel informatique

Nous avons prévu équiper notre cabinet de matériel informatique de dernière génération. Ainsi

chaque collaborateur disposera d’un ordinateur portable branché sur le réseau. Un réseau

intranet sera installé en vue de faciliter la communication, l’accessibilité et le traitement des

données. On aura ainsi :

- des mini scanner pour les missions d’audit ;

- des ordinateurs portables ;

- des vidéos projecteurs installés dans chaque salle de réunion ;

- des onduleurs pour les postes fixes ;

- des ordinateurs fixes ;

- un serveur ;

- un photocopieur,

- des imprimantes

2.2.2.2.2 Les ressources humaines



25

Les ressources humaines représentent un facteur clé de succès pour le projet. En effet, sans cette

richesse, la société ne peut espérer atteindre ses objectifs. Pour cette raison, nous avons mis un

accent particulier sur les compétences afin d’assurer la multidisciplinarité des collaborateurs.

Ainsi, pour les premières années, nous avons opté pour une coordination souple, une

formalisation réduite et une spécialisation relativement importante ;

La structuration que nous retenons est la suivante :

La direction générale

Elle est tenue par le directeur général qui charpente tous les autres employés. A ce titre, il est

chargé :

- de la gestion de l’entreprise (il coordonne et supervise les activités des autres

départements) ;

- des relation extérieurs (administration fiscale, les syndicats, ministère de tutelle) ;

- du recrutement du personnel et de la motivation de son équipe.

Le sécrétariat

Le secrétariat est assuré par des assistantes. Elles servent d’intermédiaires entre la direction et

les différntes départements. Elles sont chargées de la communiction interne. A ce titre, elles

organisent la rencontre des clients avec les différents départements auquel ils sont liés. Elles

établissent les courriers de l’entreprise, les factures, les notes de services.

Les différents départements

Ces département regroupent l’ensemble des collaborateurs qui trvailleront sur les différents

dossiers pour la réussite des différentes missions.

Tableau 7: Répartition du personnel par département

Départements Effectif Grades

Département audit

1 Associé signataire 1 Directeur qualité risque 1 Senior Manager 2 Manager 2 Superviseur 3 Senior 1 Senior Assistant



26

4 Assistant confirmé 4 Assistant débutant

Expertise comptable

1 Expert-comptable 1 Senior Manager 1 Chargé de dossier confirmé 1 Chargé de dossier 3 Junior Staff 4 Stagiaires

Conseil

1 Senior Manager 1 Manager 1 Chargé de dossier confirmé 2 Chargé de dossier assistant 4 Stagiaires

Taxe and légal

1 Senior Manager 1 Manager 1 Senior 2 Assistant confirmé 2 Stagiaires

Administratif, Financier et comptable

1 Chef de département 1 Comptable 1 Trésorier 1 Assistant administratif

Direction générale

1 Directeur 3 Assistante de direction 1 Coursier 1 Femme de ménage

Source : nous même

Notons qu’à la première année, nous fonctionneront avec un effectif réduit de dix (10)

collaborateurs. Cela nécessitera de disposer des collaborateurs polyvalents, afin d’assurer le

service dans les différents départements du cabinet, le temps de procéder au recrutement du

personnel en fonction du département. Les associés signataires du cabinet seront entre autre les

experts comptables cités plus haut. Nous assureront la direction du cabinet.

La politique des ressources humaines

Notre vision des ressources humaines s’articulera autour de quatre grand axes qui sont : le

recrutement, la rémunération, la formtion et la gestion de carrière.

Le recrutement



27

Notre stratégie vise à rechercher un profile singulier, celui des personnes qualifiées, d’un

niveau Bac+5 minimum ayant au moins trois (3) ans d’expérience réussie dans un cabinet

d‘expertise comptable et de conseil et faisant preuve de caractéristiques suivantes :

- l’ intégrité ;

- d’objectivité ;

- de confidentialité ;

- de compétence ;

- d’impartialité ;

Nous nous assuront que les débutants et les stagiaires longues durée, proviennent des écoles de

commerce, nous assurons également de leur niveau de compétence par le biais d’un test d’entrée

en fonction du grade souhaiter.

De même nous signerons un partenariat avec les écoles et université locales, afin de faire des

meilleurs étudiants nos futures collaborateurs. En échange, nous enverrons nos collaborateur

en formation dans ces différents institutions pour des formations spécifiques.

2.2.2.2.1 La rémunération et l évaluation des performances

Le système de rémunération affecte non seulement l’équilibre économique et financier du

cabinet mais aussi équilibre social.

Le niveau hierarchique des rémunérations est un facteur essentiel de la satisfaction ou de

l’insatisfaction du personnel. Ainsi pour eviter le disfonctionnement lié à un mauvais climat

social, il faut s’efforcer de batir un système de rémunération qui respecte aussi bien les

contraintes d’équilibre, les contraintes légales, que les autres contraintes.

2.2.2.2.2 La motivation du personnel

De nous jours, les informations, les formations poussées dans le domaine de la finance et de

l’audit sont accessible à toutes personnes. Cette évolution des conditions d’information,

d’éducation et de confort à la fois plus élevée et plus égalitaire a forte influence sur les attitues

et les réactions des salariés d’une part et sur leurs aspirations d’autre part.



28

Toutefois le travail a aussi changé, en effet les situations de travail font de plus en plus appel

au jugememnt, au choix, à la décision, à l’initiative et à la créativité. De ce fait, la mobilisation

des ressources humaines du cabinet devient un élément essentiel de performance. Il ne s’agit

plus de donner les ordres, des consignes, des instrcutions pour faire effectuer des tâches

d’exécution simples et répétitives, mais de fixer des objectifs, de faire comprendre le sens de

travail donné, de faciliter la prise de décision et la vitesse de réaction des salariés. En quelque

sorte, utiliser à plein les capacités d’initiatives, d’innovation ainsi que le potentiel du personnel

de notre cabinet tout en répondant à leurs besoin d’ordre social, intellectuel et moral.

Par ailleurs le plan de motivation du cabinet se base sur trois volets à savoir :

2.2.2.2.3 Rémunération de l’efficacité dans la fonction

L’objectif ici est de batir un système de rémunération incitatif qui dynamise et responsabilise

les salariés en faisant dépendre de leur performance et des résultats du cabinet une partie au

moins de leur revenu.

i) Gratification et prime

Les primes et les gratifications peuvent etre fixées par disposition et accords collectifs ou décidé

par l’employeur. Ainsi les primes et gratifications versées par le cabinet sont :

- primes visant a récompenser l’expériences et la présence : prime d’ancienneté, prime

d’assiduté ;

- prime visant à compenser les situations particulières du travail : prime de risque, prime

de responsabilité ;

- prime visant à motiver les salariés: prime de résultat, prime de qualité et d performance.

- une gratification en complément de salaire : prime de fin d’annés ou treisième mois.

ii) Avantages en nature

Les formules que nous proposeront en matière d’avantage en nature sont les suivantes :

- Logement du personnel cadre ;

- véhicule de transport attribué au personnl cadre ;

- prise en charges de la scolarité des enfants des associés ;



29

2.2.2.2.4 La formation

La mise au point d’un plan de formation nécessite tout d’abord le recueil des besoins en

formation, ensuite l’élaboration et le suivi de ce plan, et enfin l’évaluation de ce plan.

i) Le recueil de besoin

Le recueil des besoins en formation va se faire en deux niveaux :

Au niveau de l’entreprie :

Le recueil des besoins en formation va se faire en fonction des stratégies du cabinet et de ses

projets de changement et de développement en matière de produit, de marché et de technologies.

Au niveau du personnel :

Il faut maintenir les objectifs d’évolution en matière de qualification, et de bâtir ainsi des plans

de formation en fonction du grade.

ii) La contruction du plan de formation

Les étapes de construction de plan de formation sont les suivantes :

Examen et classement des besoins exprimés par nature et par thèmes pouvant faire l’objet d’un

stage.

Evaluation des coûts de formations envisagées. Les coûts à prendre en considération sont les

coût de la formation proprement dite (rémunération des formateurs ;matériaux ; supports

pédagogiques….)

Sélection des actions de formation en fonction du budget du cabinet et des ordres de priorité.

Les actions de formation les moins nécessaires seront exclues ou reportées.

Ainsi pour assurer l’efficacité de la formation, il faut bien déterminer le contenu des stages qui

doivent correspondre précisement aux objectifs d’évaluation exprimés d’où l’importance de

bien choisir le type, la durée et le rythme de formation appropriée et d’établir un cahier de

charges avec des organismes de formation.

iii) L’évaluation de la formation

A partir du moment où la formation est intégrée à la stratégie du cabinet et considérée comme

outil de développement, il faut évaluer les résultats. Ainsi cette évaluation va se faire sur trois



30

niveaux, le premier consiste à évaluer l’efficacité pédagogique du stage, le second évaluera

l’impact de la formation sur les comprotements et attitudes des stagiaires en situation de travail,

et le dernier consiste à évaluer l’impact économique de la formation.

2.2.2.2.5 La gestion de carriere

La procédure d’appréciation, sous leur double aspect ativité/ organisation, permettent de

détermier les possibilités d’évaluation des carrières des employés sur le plans à la fois de leu

potentiel et de leur motivation. Des plan de carrieres et de mobilité resteront lettre morte sans

le propre vouloir des intéressés.

Dans un contexte où l’avantage concurrentiel s’exprime de plus en plus en termes de réactivité

et de capacité de création de nouvelles compétences, la maitrise des processus organisationnels

de changement devient la clé de la réussite.

Dans ce second chapitre qui s’achève il a été question de montrer les choix stratégique et

opérationnel de notre projet pour nous rassurer que nous sommes dans les meuilleurs conditions

de produire les services en qualité et en quantité pour satisfaire les besoins de la clientèle de

notre marché local. Nous allons dans ce dernier chapitre déterminer le coût de rentabilité du

cabinet et la richesse qu’elle pourra dégager pour ces investisseurs.



31

CHAPITRE 3 : COUT ET RENTABILITE DU CABINET LAWSON & ASSOCIES

L’ensemble des actions visant a créer le cabinet « LAWSON & ASSOCIES » necessite de

mobiliser les ressources requises. L’objectif de ce chapitre sera de presenter le coût du projet,

les etats financiers prévisionnels, les modalités de financement et de rentabilité du cabinet.

3.1. ETUDE FINANCIERE DU PROJET

Dans cette section nous évaluerons le coût engendré par la mise en place de cette société. Ce

coût est la résultante du coût des investissements matériels et immatériels à réaliser et du Besoin

en Fonds de Roulement (BFR) suscité par la mise en œuvre du projet.

3.1.1. Coût estimatif du projet et structure de financement

Le coût d’investissement du projet comporte deux composantes à savoir les investissements à

réaliser et le besoin en fonds de roulement que le projet va générer.

3.1.1.1 Le coût d’investissement matériels et immatériels Afin de réaliser ce projet, nous estimons le montant des investissements en francs CFA

quarante-deux millions quatre cent quarante-cinq mille (42.445.000). Nous consacrerons

(5.000.000) aux immobilisations incorporelles pour la première année, (34.445.000) aux

immobilisations corporelles, et le fonds restant servirons à couvrir les frais d’établissement et

les immobilisations financières.

Tableau 8: Rubrique des investissements

Désignation Montants Frais d’établissement 1 500 000 Frais de constitution 1 500 000 Immobilisation incorporelles 5 000 000 Logiciel 5 000 000 Autres immobilisations incorporelle - Immobilisations corporelles 34 445 000 Installations et agencement 7 450 000 Matériel 21 995 000 Matériel de transport 5 000 000 Immobilisations financières 1 500 000 Autre immobilisations financières (dépôt et cautionnement) 1 500 000 Titre de participation - Investissement Total 42 445 000

Sources : Nous-même



32

3.1.1.2 Besoin en Fonds de roulement

Pour toute entreprise commerciale ou de service, le besoin en fonds de roulement constitue une

valeur structurelle et découle de l’activité d’exploitation. Elle est la résultante de la différence

entre l’actif circulant (stocks, créances clients, avances fournisseurs et les autres créances) et le

passif circulant (les avance clients, les dettes fournisseurs, les autres dettes les dettes fiscales et

sociales). Dans notre le cas de notre projet le BFR s’élève à -50.000.000 FCFA

Par addition, les différents coûts qui composent le total du projet se chiffre donc à 70.000.000

FCFA. Les modalités de financement associé à ce projet seront présentées dans le troisième

point de ce chapitre.

3.1.2 Financement du projet

Pour démarrer ses activités, le cabinet « LAWSON & ASSOCIES » à un besoin de financement

de 70.000.000 FCFA et pour faire face à ce coût nous envisageons la structure suivante :

- environ 29% de cette somme sera financé par fonds propres soit 20.000.000 FCFA

- un apport de l’associé gérant de 50.000.000 FCFA soit 71% pour le complément du

financement, lequel complément sera affecté en investissements matériels et une partie

afin de faire face au besoin de fond de roulement que le projet pourra générer.

Partant de ces ressources, nous pouvons aborder le compte de résultat, le bilan prévisionnel et

les variations du BFR, la CAF et la trésorerie disponible du projet afin de nous assurer de la

bonne utilisation des fonds mise à la disposition du cabinet pour lequel nous serons appelés à

rendre compte.

3.1.3 Les états financiers prévisionnels

Dans cette section, nous ferons une projection financière de notre projet sur la base de nos

hypothèses et prévisions. A cet effet, l’horizon de notre prévision est de 6ans.

3.1.3.1 Chiffres d’affaires prévisionnels

Le chiffre d’affaire prévisionnel récapitule l’ensemble de nos ventes effectué sur 6ans. Cette

prévision s’appuie fondamentalement su notre démarche et politique markéting. Nous

envisageons étendre nos activités dans la sous-région et dans l’espace UEMOA. Cette prévision

tient compte de tous ces aspects.



33

Tableau 9: Prévision du Chiffre d'affaires

Exercice

2018 Exercice

2019 Exercice

2020 Exercice

2021 Exercice

2022 Exercice

2023 Département

Audit ZONE CEMAC 25 000 000 100 000 000 110 000 000 121 000 000 133 100 000 146 410 000 ZONE UEMOA 0 50 000 000 55 000 000 60 500 000 66 550 000 73 205 000

CA Audit 25 000 000 150 000 000 165 000 000 181 500 000 199 650 000 219 615 000 Département

Financial advisory

ZONE CEMAC 5 000 000 40 000 000 44 000 000 48 400 000 53 240 000 58 564 000 ZONE UEMOA 0 30 000 000 33 000 000 36 300 000 39 930 000 43 923 000

CA Financial Advisory 5 000 000 70 000 000 77 000 000 84 700 000 93 170 000 102 487 000 Département tax and legal

ZONE CEMAC 0 10 000 000 11 000 000 12 100 000 13 310 000 14 641 000 ZONE UEMOA 0 5 000 000 5 500 000 6 050 000 6 655 000 7 320 500

CA Tax and legal 0 15 000 000 16 500 000 18 150 000 19 965 000 21 961 500 Département

expertise comptable

ZONE CEMAC 10 000 000 50 000 000 55 000 000 60 500 000 66 550 000 73 205 000 ZONE UEMOA 0 30 000 000 33 000 000 36 300 000 39 930 000 43 923 000

CA Expertise compta. 10 000 000 80 000 000 88 000 000 96 800 000 106 480 000 117 128 000 Total 40 000 000 315 000 000 346 500 000 381 150 000 419 265 000 461 191 500

Source : Nous même

Graphique 4: Evolution du Chiffre d'affaires

Source : nous-même.

3.1.3.2 le compte de résultat

Il convient de préciser que nos revenus proviennent de diverses missions que nous effectuerons

auprès de nos clients. Lorsque nous acceptons une mission, nous établissons une lettre de

mission que nous faisons signer à notre client. De manière générale, les honoraires sont versés

à hauteur de 60% au démarrage de la mission et le reliquat est versé après l’émission du rapport.

-

50 000 000

100 000 000

150 000 000

200 000 000

250 000 000

1ere année 2ème année 3ème année 4ème année 5ème année 6ème année

EVOLUTION DU CA

CA Audit CA Financial Advisory CA Tax and legal CA Expertise compta.



34

Il nous a fallu estimer le nombre de mission potentielle pour la première année ainsi que son

évolution année après année. Cet exercice nous l’avons effectué pour chacun de nos

départements (Audit, conseil, juridique et fiscal, expertises comptable)

Partant des éléments que nous avons que nous avons obtenu dans notre étude de marché et

d’hypothèses tirée de nos différentes lectures.

C’est ainsi que pour la première année, nous avons de façon arbitraire fixée d’objectifs

raisonnable.

Le détail des charges se trouve en annexe A-2

Tableau 10: Compte de résultat prévisionnel

PERIODE EXERCICE 2018

EXERCICE 2019

EXERCICE 2020

EXERCICE 2021

EXERCICE 2022

EXERCICE 2023

A- TOTAL VENTES 0

B-TOTAL ACHAT M/SES 0 0 0 0 C -MARGES BRUTE SUR M/SES (A - B) 0 0 0 0 0 0

TRAVAUX, SERVICES VENDUS 40 000 000 315 000 000 346 500 000 381 150 000 419 265 000 461 191 500

D-TOTAL PRODUIT 40 000 000 315 000 000 346 500 000 381 150 000 419 265 000 461 191 500

E-TOTAL ACHATS MAT 1ERE 0 0 0 0 0 0 F-MARGES BRUTES SUR MATIERES (D - E) 40 000 000 315 000 000 346 500 000 381 150 000 419 265 000 461 191 500

AUTRES ACHATS 6 000 000 6 600 000 7 260 000 7 986 000 8 784 600 9 663 060

SERVICES EXTERIEURS 19 600 000 21 560 000 23 716 000 26 087 600 28 696 360 31 565 996

IMPOTS ET TAXES 6 000 000 7 200 000 8 640 000 10 368 000 12 441 600 14 929 920

G-TOTAL AUTRES ACHATS 31 600 000 35 360 000 39 616 000 44 441 600 49 922 560 56 158 976

H-TOTAL AUTRES PRODUITS 0

I-VALEUR AJOUTEE (C+F+H) -G 8 400 000 279 640 000 306 884 000 336 708 400 369 342 440 405 032 524

CHARGES DE PERSONNEL 20 580 000 25 680 000 44 280 000 61 992 000 86 788 800 121 504 320

J-TOTAL CHARGES DE PERSONNEL 20 580 000 25 680 000 44 280 000 61 992 000 86 788 800 121 504 320 K-EXECEDENT BRUT D'EXPLOITATION(I-J) -12 180 000 253 960 000 262 604 000 274 716 400 282 553 640 283 528 204 DOTATION AUX AMORT.ET AUX PROV. 8 480 000 12 720 000 19 080 000 28 620 000 42 930 000 64 395 000

L-TOTAL DOTATION AUX AMORT. 8 480 000 12 720 000 19 080 000 28 620 000 42 930 000 64 395 000

M-TOTAL REPRISE 0 0 0 0 N-RESULTAT D’EXPLOITATION K+M-L -20 660 000 241 240 000 243 524 000 246 096 400 239 623 640 219 133 204

O-TOTAL PRODUITS FINANCIERS 0 0 0 0 0 0 P-TOTAL DES CHARGES FINANCIERES 0 0 0 0

Q-RESULTAT FINANCIER(O-P) 0 0 0 0 0 0

R-RESULTAT D'EXPLOITATION -20 660 000 241 240 000 243 524 000 246 096 400 239 623 640 219 133 204

S-RESULTAT FINANCIER 0 0 0 0 0 0



35

T-RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES(R+S) -20 660 000 241 240 000 243 524 000 246 096 400 239 623 640 219 133 204

U-TOTAL PRODUITS HAO 0 0 0 0 0 0

V-TOTAL DES CHARGES HAO 0 0 0 0 0 0

W-RESULTAT HAO (U-V) 0 0 0 0 0 Z-RESULTAT AVANT IMPOTS N+Q+W-X -20 660 000 241 240 000 243 524 000 246 096 400 239 623 640 219 133 204

IMPOTS 0 72 372 000 73 057 200 73 828 920 71 887 092 65 739 961

RESULTATS APRES IMPOTS -20 660 000 168 868 000 170 466 800 172 267 480 167 736 548 153 393 243

Source : nous même

Nous voyons à travers le compte de résultat du cabinet que le résultat est très satisfaisant à partir

de la deuxième année. En effet nous estimons que notre activité démarrera la deuxième année.

Ainsi notre résultat déficitaire FCFA -20.660.000 à un résultat bénéficiaire de FCFA

168.868.000. Résultat observé dans le graphique suivant :

Graphique 5: Evolution du Résultat

Source : Nous même

-20 000 000

0

20 000 000

40 000 000

60 000 000

80 000 000

100 000 000

120 000 000

140 000 000

160 000 000

180 000 000

EXERCICE2018

EXERCICE2019

EXERCICE2020

EXERCICE2021

EXERCICE2022

EXERCICE2023

EVOLUTION DU RÉSULTAT



36

Graphique 6: Evolution CA, EBE, RN

Source : Nous-même

Cependant, nous pouvons observer l’allure de notre bilan prévisionnel

3.1.3.3 Le Bilan d’ouverture

Le bilan d’ouverture est une synthèse de besoin (l’actif) et des ressources financière (le passif)

dont dispose le projet. Il est indispensable pour vérifier que le montant de nos fonds propres et

autres fonds mis à la disposition du projet permettent de réaliser le passif. Ce bilan qui découle

du compte de résultat présenté est le suivant.

Tableau 11: Bilan d'ouverture

ACTIF Montant PASSIF Montant Charges immobilisées 1 500 000 Capital social 20 000 000 Immobilisations incorporelles 5 000 000 TOTAL CAPITAUX PROPRES 20 000 000 Immobilisations corporelles 34 445 000 Emprunts - Immobilisations financière 1 500 000 TOTAL DETTE FINANCIERE - TOTAL ACTIF IMMOBILISE 42 445 000 TOTAL RESSOURCES STABLE 20 000 000 Client Dettes fournisseurs - Autres créances Autres dettes 50 000 000 ACTIF CIRCULANT - PASSIF CIRCULANT 50 000 000 Titre de placement Banques, crédit d'escompte - Banque, Caisse 27 555 000 Banques, découverts - TOTAL TRESORERIE ACTIF 27 555 000 TOTAL TRESORERIE PASSIF - TOTAL GENERAL 70 000 000 TOTAL GENERAL 70 000 000

-100 000 000

0

100 000 000

200 000 000

300 000 000

400 000 000

500 000 000

EXERCICE2018

EXERCICE2019

EXERCICE2020

EXERCICE2021

EXERCICE2022

EXERCICE2023

Evolution du CA , EBE, RN

D-TOTAL PRODUIT

K-EXECEDENT BRUT D'EXPLOITATION(I-J)

RESULTATS APRES IMPOTSCESAG - BIBLIOTHEQUE


37

Source : nous même

De ce bilan, nous pouvant déterminer les fonds de roulement (FR) du projet, le besoin en fonds

de roulement (BFR) et la trésorerie nette (TN).

Tableau 12: Analyse des masses du bilan

FOND DE ROULEMENT (FR) - 22 445 000 BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR) - 50 000 000 TRESORERIE NET (TN) 27 555 000

Source : nous même

Au vu de notre analyse, nous constatons que le FR et BFR sont négatifs. Cela s’explique par le

fait que nos immobilisations seront financées de moitié par le court terme. Cette option que

nous avons choisie fait suite au fait que les 2/3 du capital de la société doit être détenue par des

experts-comptables diplômés. Par conséquent nous pouvant participé directement au capital

qu’à concurrence de 1/3 du capital.

Afin de déterminer notre besoin en fonds de roulement, nous avons considéré l’ensemble des

charges (cf. annexe…) auquel nous avons retranché la dotation aux amortissements et

provisions de la période pour ne retenir que les charges d’exploitation décaissables. Nous avons

posé une hypothèse assez pessimiste en disant que le cabinet doit pouvoir faire face à ses

charges fixes pour une période de douze mois au cas où nos revenus ne pourront pas couvrir

l’ensemble des charges engagés.

3.1.4 Caf, Trésorerie, variation du BFR, et le taux d’actualisation

Dans cette partie, nous allons déterminer successivement en fonction de nos données la capacité

d’autofinancement généré par le projet, ensuite nous émettions une hypothèse sur la

détermination de la variation du BFR et le taux d’actualisation.

3.1.4.1 Capacité d’autofinancement

La détermination de la capacité d’autofinancement n’est rien d’autre que l’application de la

définition classique de la CAF, sauf que nous n’avons retenu que les éléments qui nous

intéressent. Pour vérification on peut aussi utiliser la méthode qui consiste à partir du résultat

net de l’exercice en intégrant la dotation aux amortissements.



38

Tableau 13: Détermination de la CAF


EXERCICE 2019

EXERCICE 2020

EXERCICE 2021

EXERCICE 2022

EXERCICE 2023

RESULTATS APRES IMPOTS -20 660 000 168 868 000 170 466 800 172 267 480 167 736 548 153 393 243 TOTAL DOTATION AUX AMORT. 8 480 000 12 720 000 19 080 000 28 620 000 42 930 000 64 395 000 CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT -12 180 000 181 588 000 189 546 800 200 887 480 210 666 548 217 788 243

Source : nous même

3.1.4.2 La trésorerie disponible

La détermination de la trésorerie disponible peut être effectuée de deux manières différentes :

- par le haut du bilan, en faisant la différence entre le Fonds de Roulement et le Besoin

en fond de roulement,

- par le bas du bilan en faisan la différence entre la trésorerie actif et la trésorerie passif

Ainsi par ces deux méthodes, nous sommes en mesure d’apprécier la trésorerie disponible pour

ce projet.

3.1.4.3 Détermination de la Variation du BFR et de la récupération

Etant donné que le BFR est toujours fonction du Chiffre d’affaire, Dans notre cas ici

présent, nous émettions l’hypothèse selon laquelle est égale à 10% du chiffre d’affaire.

La variation du besoin en fonds de roulement n’est rien d’autre que la différence entre

le BFR de la période et celui de la période précédente.

Tableau 14: Variation du BFR

Source : Nous-même


EXERCICE 2019

EXERCICE 2020

EXERCICE 2021

EXERCICE 2022

EXERCICE 2023

Chiffre d'affaires 40 000 000 315 000 000 346 500 000 381 150 000 419 265 000 461 191 500

Variation du BFR 4 000 000 27 500 000 3 150 000 3 465 000 3 811 500 4 192 650 Récupération du BFR 34 589 363



39

3.1.4.4 Détermination du taux d’actualisation

Dans le cas de notre projet, le taux d’actualisation sera le coup moyen pondéré des capitaux

investis (CMPC). Il est composé du taux de rémunération des capitaux propres. Ainsi, le CMPC

de notre projet est de 20%.

3.1.5 Evaluation de la rentabilité de « LAWSON & ASSOCIES »

Investir dans un projet nécessite l’évaluation de son intérêt économique et par conséquent

calculer sa rentabilité. La rentabilité d’un projet dépend des coûts qu’il engendre et des gains

qu’il procure et l’analyser revient à déterminer les cash-flows et le taux d’actualisation de ces

cash-flows qui permettra de calculer la VAN le TRI qui sont des critères traditionnels

d’évaluation de la rentabilité d’un projet.

3.1.5.1 Calcul des cash-flows

Le calcul de chaque année est la somme du résultat net de la dotation aux amortissements, de

la récupération du BFR. Le tableau suivant fait ressortir les cash-flows générés par le projet sur

la période.

Tableau 15: Calcul des cash-flows

EXERCICE

2018 EXERCICE

2019 EXERCICE

2020 EXERCICE

2021 EXERCICE

2022 EXERCICE

2023

EMPLOIS

Investissement 42 445 000 - - - - -

Amortissement de l'emprunt - - - - - -

Variation du BFR 4 000 000 27 500 000 3 150 000 3 465 000 3 811 500 4 192 650

Total Emplois 46 445 000 27 500 000 3 150 000 3 465 000 3 811 500 4 192 650

RESSOURCES

Capacité d'autofinancement -12 180 000 181 588 000 189 546 800 200 887 480 210 666 548 217 788 243

Emprunts - - - - - -

Récupération du BFR - - - - - 34 589 363

Total Ressources -12 180 000 181 588 000 189 546 800 200 887 480 210 666 548 252 377 606

Cash-Flow ou FNT -58 625 000 154 088 000 186 396 800 197 422 480 206 855 048 248 184 956 Source : Nous même



40

Etant donné que nous disposons des informations nécessaires nous permettant de déterminer la

VAN, le TIR et le DRCI et l’indice de profitabilité, nous procédons à leur détermination.

3.1.5.2 Détermination de la VAN, du TRI, et du DRCI

Les calculs de la valeur actuelle ou de la valeur future à des taux appropriés, étant donné le

niveau du risque du projet, indiqueront à l’investissement suffisant pour justifier

l’investissement en cours.

Pour évaluer les projets avec une distribution des flux de trésoreries dans le temps, il est

nécessaire d’exprimer tous les flux en termes de valeur à un point donné du temps.

Dans cette sous-section, nous allons dans un premier temps présenter le tableau récapitulatif

des critères de rentabilité de notre projet à savoir la valeur actuelle net (VAN), le taux interne

de rentabilité (TRI), et le délai de récupération du capital investi (DRCI) et dans un second

temps, nous interprétons les résultats obtenus.

Tableau 16: Calcul de la VAN, du TRI, du DRCI

EXERCICE

2018 EXERCICE

2019 EXERCICE

2020 EXERCICE

2021 EXERCICE

2022 EXERCICE

2023

Cash-Flow -12 180 000 154 088 000 186 396 800 197 422 480 206 855 048 248 184 956

Taux 20% Cash-Flow actualisé -10 150 000 107 005 556 107 868 519 95 207 600 83 130 404 83 116 640

Σ des Cash-Flow actualisé -10 150 000 96 855 556 204 724 074 299 931 674 383 062 079 466 178 718

Investissements -46 445 000

VAN 419 733 718

TRI 137,471372%

DRCI 10/07/2020 Source nous-même.

3.1.5.2.1 Valeur actuelle nette

La valeur actuelle nette (VAN) est la somme des valeurs actuelle des flux de trésorerie associés

à un projet. Une bonne décision financière est celle qui crée de la valeur ; c’est à dire qui rapport

plus qu’elle ne coûte « les investisseurs sont évidements attentifs aux perspectives de création

de la valeur des firmes » et ce potentiel de création de la richesse de l’activité est mesuré par la



41

VAN. Les actionnaires accepteront les projets à VAN>0, ou parmi ces derniers ceux qui ont,

les VAN plus élevées. Dans le cas de notre projet, la VAN est égale à 419.733.718. FCFA.

Ce chiffre annoncé est la résultante de la différence entre les la sommes des cash-flows

actualisés pour une valeur de 466.178.718 FCFA et le montant du capital investi qui est de

46.445.000 FCFA.

3.1.5.2.2 Taux de rentabilité interne (TRI)

Le taux interne de rentabilité est le taux avec lequel recettes et dépenses actualisées

s’équilibrent, c’est-à-dire le taux qui annule la valeur actualisée nette du projet

d’investissement. L’investisseur entreprendra le projet si le T.I.R. est supérieur au taux de

rendement qu’il exige. Le taux pour lequel notre projet dégage un résultat nul est 137,47%.

Nous pouvons ainsi dire que si nous optons pour un taux supérieur à 137,47%, notre projet ne

sera pas rentable. Par contre si nous choisissons un taux inférieur au taux indiqué, le projet de

la création du cabinet LAWSON & ASSOCIE s’avère rentable. Pour rappel, le taux exigé par

les actionnaires dans la réalisation de ce projet est de 20%. A ce taux, nous pouvons constater

que notre projet est largement rentable.

3.1.5.2.3 Le délai de récupération du capital investi (DRCI)

Selon ce critère, le délai ou temps de récupération est le délai nécessaire pour que les flux nets

du projet (produits d’exploitation moins les charges d’exploitation) équilibrent le montant du

coût d’investissement. On dira, selon ce critère, qu’un projet est financièrement intéressant

lorsque sa dépense d’investissement est récupérée à l’intérieur d’un délai critique donné, celui-

ci étant d’autant plus court que le projet est risqué. De ce point de vue, on dira que plus le DRCI

prévu d’un projet n’est inférieur au délai critique choisi, plus le projet n’est jugé intéressant.

Le DRCI que nous avons déterminé dans le cadre de notre projet est assez intéressante, car elle

nous annonce que le capital investit pourra récupérer à partir du premier semestre de la

troisième année soit le 10 juillet 2020. Ce délai, nous parait raisonnable, car nous estimons que

nous récupérons de manière rapide notre investissement.



42

3.2. LES RISQUES LIES AU PROJET ET ANALYSE ECONOMIQUE DU PROJET

3.2.1 Les risques liés au projet

Les sources d’échecs sont toujours les mêmes et sont intimement liées à trois (3) facteurs

principaux :

- le créateur lui-même et ses limites : elles varient en fonction de sa culture, son

expérience, sa capacité d’analyse et sa motivation.

- L’insuffisance et la qualité des moyens disponibles, qu’il s’agisse des fonds propres,

d’emprunt ou de ressources humaines (associé, personnel polyvalent) ;

- L’inadéquation du couple marché. Les marchés évoluent de plus en plus rapidement

ce qui nécessite une vraie réactivité certaine ainsi qu’un travail de veille permanent sur

l’évolution à venir.

Dans notre cas les deux premiers éléments cités, ne posent pas de problèmes. En effet notre

formation en finance ainsi que le personnel compétant que nous envisageons recruter permettra

de mener à bien notre activité dans le but d’éviter une quelconque faillite. Les problèmes qui

peuvent se poser à nous sont tout d’abord :

- le risque lié au marché ;

- le risque lié au non-respect de délai de paiement ;

- le risque lié à la non rémunération du compte courant associé.

3.2.1.1 Le risque lié au marché

Nous devons veiller non seulement à la concurrence mais aussi évaluer à chaque période les

besoins réels des PME, PMI de sorte à pouvoir adapter nos différents services à leurs besoins

de sorte afin de ne pas perdre des clients.

3.2.1.2 Le risque lié au non-respect du délai de payement

Dans nos prévisions, les clients doivent payer 60% nos honoraire au début de la mission et les

40% à la remise des rapports. Le risque que nous courrons dans ce cas est le non-respect des

engagements du client, ce qui peut entrainer des risques de liquidité donc des conséquences

négatives sur nos prévisions de trésorerie.



43

3.2.1.3 Le risque lié à la non rémunération du compte courant associé

Il est dans notre intérêt que le projet soit rentable afin que les ressources mises à disposition de

la société, ressources autres que le capital soit rémunérer. Ainsi le risque le risque encouru sur

la non rémunération du compte courant associé soit minimiser.

3.2.2 Impact socio-économique du projet

Les indicateurs que nous avons calculés ont mis en lumière l’intérêt de notre projet. Par

conséquent, le réaliser offrirait de très belle opportunité sociale notamment l’emploi crée car

nous savons que quiconque parle de création d’entreprise parle également de création d’emploi,

ainsi notre projet viendra augmenter cette opportunité. En outre, ayant pour objet social l’audit,

l’expertise et conseil, la mise en place du cabinet contribuera à l’accroissement d’une meilleure

visibilité et à la fourniture des informations financières, comptable, social, fiscal fiable aux

parties prenantes des entreprises centrafricaine. La réalisation d’un tel projet surtout avec la

vision d 'étendre sa part de marché à l’intérieur du pays, viendra accroitre le PIB.



44

CONCLUSION

Notre étude relative au projet de création d’un cabinet d’audit et d’expertise comptable nous a

permis de mettre en exergue, l’importance de réaliser une étude de faisabilité et de formaliser

cette étude à travers un document avant la mise en œuvre dudit projet.

En effet, qu’il s’agisse de la reprise, d’une nouvelle phase de développement ou du lancement

d’une nouvelle activité, il est nécessaire de se poser les questions fondamentales sur l’ensemble

des aspects de son projet et d’y apporter des éléments de réponse. Les résultats de ces réflexions

vitales doivent nécessairement être formalisé dans un document de synthèse, servant d’outil de

stratégie et de communication indispensable.

L’objectif global de ce projet est de définir le contenu de l’offre de services, d’apprécier le coût

et la rentabilité du projet d notre projet de création du cabinet en vue de permettre sa mise en

œuvre.

Pour atteindre cet objectif, nous avons jugé opportun de procéder au diagnostic stratégique du

secteur de l’audit et de l’expertise. Cet diagnostique stratégique nous a permis d’aboutir à la

quantification des décision prises, appuyées de plan d’actions, suivie de leurs mises en œuvre.

Ainsi en optant pour cette approche, nous disposerons non seulement d’un outil d’évaluation et

de communication idéale pour convaincre les bailleurs de fonds, mais aussi de gestion pour

apprécier la rentabilité des projets.

De l’étude réalisée, nous avons pu conclure que le projet proposé est non seulement viable mais

aussi rentable. Cependant, il nécessite un financement à moyen terme.

Nous retenons que le dossier aussi présenter comme son nom l’indique servira d’outil pour

l’obtention d’un financement mais aussi l’outil de stratégie et de gestion pour la mise en œuvre

de notre projet.

Toutefois pour réussir la mise en œuvre de ce projet, nous devons : d’une part, obtenir les

ressources financières et d’autre part, veiller à l’utilisation optimale des ressources telles que

définie dans la planification stratégique et opérationnelle proposée dans ce dossier



45

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

Projet Management Institute, « Guide Du Corpus Connaissances En management

de Projet (Guide PMBOK) », PMI 4ieme Edition 2009.

Jean- Yves Eglem, André Philipps, Christian et Christiane Raulet, « Analyse

comptable et financière » 9ieme Edition DUNOD, 428 pages.

Muller Jean-Louis, « Management de projet » Edition AFNOR paris, 123 pages

Pierre Vernimmen, « Finance d’entreprise », 7ieme édition Dalloz, paris 2009

Gilles DAID et Pascal NGUYENE, « Le guide pratique de l’Autoentrepreneur »,

EYROLLES, 194p.

PROJET PRFESSIONNEL

DIOUF Mouhamad Bachir, « Création d’une société immobilière spécialisée dans le

logement modulaire pour étudiant » (2013), 64 pages.

KARENE Hamado, « Création d’un cabinet de conseil en montage financiers et en

fiscalité au profit des PME du Burkina Faso » (2012), 65 pages,

KOKO Joseph, « Projet de création d’un cabinet d’études, de conseil et de formations

spécialisé en gestion de projets à Abidjan-RCI » 2014

WEBOGRAPHIE

http://www.ohada.org/lohada.html,

https://www.youtube.com/watch?v=7GRSKq3gsM0

http://bibliothèque.cesag.sn/

www.ohada.com,acte-uniforme-relatif-au-droit-des-sociétés



46

ANNEXES

Source : Nous même

Administrateur Général

Directeur d’Audit Directeur Expertise

Senior Manager

Manager

Senior Manager

Manager

Direction Tax and Legal

Senior Manager

Staff Advisory

Directeur Advisory

Senior Manager

Manager

Superviseur

Staff Audit

Chargé de dossier Staff

Secrétariat

Annexe 1: Organigramme du cabinet



47

Annexe 2: Détail des autres achats

LIBELLES EXERCICE 2018

EXERCICE 2019

EXERCICE 2020

EXERCICE 2021

EXERCICE 2022

EXERCICE 2023

ACHAT STOCKES DE FOURNITURE CONSOMMABLE 1 600 000 1 710 000 1 831 000 2 014 100 2 215 510 2 437 061

Produits d'entretien 500 000 500 000 500 000 550 000 605 000 665 500

Fourniture de bureau 1 100 000 1 210 000 1 331 000 1 464 100 1 610 510 1 771 561

AUTRES ACHATS 4 400 000 4 890 000 5 429 000 5 971 900 6 569 090 7 225 999

Fourniture non stockable - Eau 1 200 000 1 320 000 1 452 000 1 597 200 1 756 920 1 932 612 Fourniture non stockable - Electricité 2 400 000 2 640 000 2 904 000 3 194 400 3 513 840 3 865 224

Achats d’études et de prestations 800 000 930 000 1 073 000 1 180 300 1 298 330 1 428 163

Total 6 000 000 6 600 000 7 260 000 7 986 000 8 784 600 9 663 060 Source : Nous-même

Annexe 3: Détail des services Extérieures

Libellé EXERCICE 2018

EXERCICE 2019

EXERCICE 2020

EXERCICE 2021

EXERCICE 2022

EXERCICE 2023

Services extérieurs A 12 600 000 13 860 000 15 246 000 16 770 600 18 447 660 20 292 426

Location Bâtiment 8 400 000 9 240 000 10 164 000 11 180 400 12 298 440 13 528 284 Entretien, réparations et maintenance 1 000 000 1 100 000 1 210 000 1 331 000 1 464 100 1 610 510

Assurance multirisques 2 000 000 2 200 000 2 420 000 2 662 000 2 928 200 3 221 020

Frais de télécommunications 1 200 000 1 320 000 1 452 000 1 597 200 1 756 920 1 932 612

Services extérieurs B 7 000 000 7 700 000 8 470 000 9 317 000 10 248 700 11 273 570

Rémunération intermédiaires 2 000 000 2 200 000 2 420 000 2 662 000 2 928 200 3 221 020

Frais de formation 5 000 000 5 500 000 6 050 000 6 655 000 7 320 500 8 052 550

Total 19 600 000 21 560 000 23 716 000 26 087 600 28 696 360 31 565 996 Source : Nous même



48

Annexe 4: Détail des charges du personnel

Personnel EXERCICE

2018 EXERCICE

2019 EXERCICE

2020 EXERCICE

2021 EXERCICE

2022 EXERCICE

2023

Secrétaire 900 000 900 000 900 000 1 260 000 1 764 000 2 469 600

Femme de ménage ou garçon de salle 420 000 420 000 420 000 588 000 823 200 1 152 480

Coursier 360 000 360 000 360 000 504 000 705 600 987 840

Administrateur (promoteur) 6 000 000 6 000 000 6 000 000 8 400 000 11 760 000 16 464 000

Associé (cabinet ARC) 0 0 6 000 000 8 400 000 11 760 000 16 464 000

Consultant audit 5 400 000 5 400 000 5 400 000 7 560 000 10 584 000 14 817 600

Manager audit 0 0 3 600 000 5 040 000 7 056 000 9 878 400

Stagiaires audit 540 000 3 240 000 3 240 000 4 536 000 6 350 400 8 890 560

Consultant tax and legal 3 600 000 3 600 000 3 600 000 5 040 000 7 056 000 9 878 400

Associé Financial Advisory 0 0 6 000 000 8 400 000 11 760 000 16 464 000

Manager Financial advisory 2 400 000 2 400 000 2 400 000 3 360 000 4 704 000 6 585 600

Stagiaires Financial advisory 480 000 1 440 000 1 440 000 2 016 000 2 822 400 3 951 360

Manager expertise 0 0 3 000 000 4 200 000 5 880 000 8 232 000

Stagiaires expertises 480 000 1 920 000 1 920 000 2 688 000 3 763 200 5 268 480

Total 20 580 000 25 680 000 44 280 000 61 992 000 86 788 800 121 504 320

Effectif du personnel 14 20 24 28 32 32 Source : Nous-même



49

Annexe 5: Détail des Immobilisations

IMMOBILISATIONS Quantités Prix. Unitaire EXERCICE 2018

FRAIS D'ETABLISSEMENT 1 500 000 1 500 000

Frais de constitution 1 1 500 000 1 500 000

AGENCEMENT ET INSTALLATION 6 030 000 7 450 000

Stores 40 5 000 200 000

Cloisons 50 25 000 1 250 000

Câblage réseau 1 6 000 000 6 000 000

IMMOBILISATIONS INCORPORELLE 5 000 000 5 000 000

Sage 100 1 1 000 000 1 000 000

Audit système 2 1 2 000 000 2 000 000

Coala (gestion de temps et budget) 1 2 000 000 2 000 000

MATERIELS INFORMATIQUES 5 334 000 16 720 000

Ordinateurs de bureau 3 500 000 1 500 000

Ordinateurs portables 15 500 000 7 500 000

Onduleurs 2 200 000 400 000

Moniteurs 4 100 000 400 000

Serveur Thinkpad 1 2 000 000 2 000 000

Imprimante HP laser jet 1200 1 500 000 500 000

Photocopieur multi fonctions 2 500 000 1 000 000

Mini scanner Toshiba 5 84 000 420 000

Scanner 1 200 000 200 000

Ecran plat LG 4 500 000 2 000 000

Vidéo Projecteur 3 200 000 600 000

Broyeuses à papier 4 50 000 200 000

MATERIELS ET MOBILIERS DE BUREAU 685 000 5 275 000

Matériel à reliure 2 150 000 300 000

Fauteuils de bureau en cuire 7 250 000 1 750 000

Chaises en cuire 15 75 000 1 125 000

Table bureau avec retour 10 100 000 1 000 000

Table bureau 10 110 000 1 100 000

MATERIELS DE TRANSPORTS 5 000 000 5 000 000

Véhicule 1 5 000 000 5 000 000

Totaux 23 549 000 40 945 000 Source : Nous-même



48

Annexe 6: Plan des amortissements des immobilisations

AMORTISSEMENTS

IMMOBILISATIONS Quantité INVESTI. 2018 DUREE (en Année)

TAUX AMORT.

EXERCICE 2018

EXERCICE 2019

EXERCICE 2020

EXERCICE 2021

EXERCICE 2022

EXERCICE 2023

FRAIS D'ETABLISSEMENT 1 500 000

Frais de constitution 1 1 500 000 3 33% 500 000 500 000 0 0 0

AGENCEMENT ET INSTALLATION 7 450 000 745 000 745 000 745 000 745 000 745 000 745 000

Stores 40 200 000 10 10% 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000

Cloisons 50 1 250 000 10 10% 125 000 125 000 125 000 125 000 125 000 125 000

Câblage réseau 1 6 000 000 10 10% 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000

IMMOBILISATIONS INCORPORELLE 5 000 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000

Sage 100 1 1 000 000 4 25% 250 000 250 000 250 000 250 000 0 0

Audit système 2 1 2 000 000 4 25% 500 000 500 000 500 000 500 000 0 0

Coala (gestion de temps et budget) 1 2 000 000 4 25% 500 000 500 000 500 000 500 000 0 0

MATERIELS INFORMATIQUES 16 720 000 4 180 000 4 180 000 4180000 4180000 0 0

Ordinateurs de bureau 3 1 500 000 4 25% 375 000 375 000 375 000 375 000 0 0

Ordinateurs portables 15 7 500 000 4 25% 1 875 000 1 875 000 1 875 000 1 875 000 0 0

Onduleurs 2 400 000 4 25% 100 000 100 000 100 000 100 000 0 0

Moniteurs 4 400 000 4 25% 100 000 100 000 100 000 100 000 0 0

Serveur Thinkpad 1 2 000 000 4 25% 500 000 500 000 500 000 500 000 0 0

Imprimante HP laser jet 1200 1 500 000 4 25% 125 000 125 000 125 000 125 000 0 0

Photocopieur multi fonctions 2 1 000 000 4 25% 250 000 250 000 250 000 250 000 0 0

Mini scanner Toshiba 5 420 000 4 25% 105 000 105 000 105 000 105 000 0 0

Scanner 1 200 000 4 25% 50 000 50 000 50 000 50 000 0 0

Ecran plat LG 4 2 000 000 4 25% 500 000 500 000 500 000 500 000 0 0

Vidéo Projecteur 3 600 000 4 25% 150 000 150 000 150 000 150 000 0 0

Broyeuses à papier 4 200 000 4 25% 50 000 50 000 50 000 50 000 0 0

MATERIELS ET MOBILIERS DE BUREAU 5 275 000 1 055 000 1 055 000 1 055 000 1 055 000 - -

Matériel à reliure 2 300 000 5 20% 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 0



51

Fauteuils de bureau en cuire 7 1 750 000 5 20% 350 000 350 000 350 000 350 000 350 000 0

Chaises en cuire 15 1 125 000 5 20% 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 0

Table bureau avec retour 10 1 000 000 5 20% 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000 0

Table bureau 10 1 100 000 5 20% 220 000 220 000 220 000 220 000 220 000 0

MATERIELS DE TRANSPORTS 5 000 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 - -

Véhicule 1 5 000 000 4 25% 1 250 000 1 250 000 1 250 000 1 250 000 0 0

Totaux 40 945 000 8 480 000 8 480 000 8 480 000 8 480 000 1 995 000 1 995 000 Source : Nous-même



48

TABLE DES MATIERES

DÉDICACE ........................................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................II

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ...................................................................................................III

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................................... V

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................ VI

LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................................... VII

LISTE DES GRAPHIQUES................................................................................................................... VIII

RESUME MANAGERIAL.......................................................................................................................IX

INTRODUCTION ..................................................................................................................................1

CHAPITRE 1 : DIAGNOSTIC DU MARCHE DE L’AUDIT, DE L’EXPERTISE ET DU CONSEIL EN RCA. ............5

1.1 PRESENTATION DU MARCHE DE L’AUDIT, DE L’EXPERTISE-COMPTABLE ET DU CONSEIL.................................................................................................................................5

1.1.1 Les tendances du marché de cabinet d’audit, d’expertise et de conseil ..........................5

1.1.2 Analyse de l’environnement du projet ..........................................................................6

1.1.3 Analyse de la concurrence ............................................................................................7

1.1.3.1 Les différents intervenants dans le domaine de l’audit, l’expertise comptable et du conseil 8

1.1.3.1.1 Les structures étatiques .......................................................................................8

1.1.3.1.2 Les structures privées .........................................................................................8

1.1.3.1.2.1 Les cabinets locaux ......................................................................................8

1.1.3.1.2.2 Les cabinets internationaux ..........................................................................9

1.1.3.2 Analyse des forces et faiblesses de nos confrères ........................................................ 10

1.2. ANALYSE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE ................................................................ 12

1.2.1 Analyse de l’offre sur le marche ....................................................................................... 12

1.2.2 Evaluation qualitative et quantitative de la demande ......................................................... 13

1.2.2.1 Evaluation qualitative de la demande. ........................................................................ 13

1.2.2.2 Evaluation quantitative de la demande ....................................................................... 14

CHAPITRE 2 : CHOIX STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL...................................................................... 15

2.1 CHOIX STRATEGIQUES ...................................................................................................... 15

2.1.1 Le statut juridique et fiscal ................................................................................................ 15

2.1.2. Domaine d’activité .......................................................................................................... 16

2.2 PLAN OPERATIONEL ET MARKETING ............................................................................. 18



53

2.2.1 Stratégie marketing ........................................................................................................... 18

2.2.1.1 Les prix des prestations du cabinet ............................................................................. 18

2.2.1.2 La communication ..................................................................................................... 19

2.2.2 Plan des ressources matériel du cabinet. ............................................................................ 19

2.2.2.1 Localisation du cabinet .............................................................................................. 20

2.2.2.2 Les moyens de production .......................................................................................... 23

2.2.2.2.1 Les investissements ............................................................................................. 23

2.2.2.2.2 Les ressources humaines ..................................................................................... 24

2.2.2.2.1 La rémunération et l évaluation des performances ................................................ 27

2.2.2.2.2 La motivation du personnel ................................................................................ 27

2.2.2.2.3 Rémunération de l’efficacité dans la fonction ..................................................... 28

2.2.2.2.4 La formation ...................................................................................................... 29

2.2.2.2.5 La gestion de carriere .......................................................................................... 30

CHAPITRE 3 : COUT ET RENTABILITE DU CABINET LAWSON & ASSOCIES ........................................... 31

3.1. ETUDE FINANCIERE DU PROJET .................................................................................... 31

3.1.1. Coût estimatif du projet et structure de financement ......................................................... 31

3.1.1.1 Le coût d’investissement matériels et immatériels ...................................................... 31

3.1.1.2 Besoin en Fonds de roulement.................................................................................... 32

3.1.2 Financement du projet ...................................................................................................... 32

3.1.3 Les états financiers prévisionnels .................................................................................... 32

3.1.3.1 Chiffres d’affaires prévisionnels ................................................................................. 32

3.1.3.2 le compte de résultat .................................................................................................. 33

3.1.3.3 Le Bilan d’ouverture .................................................................................................. 36

3.1.4 Caf, Trésorerie, variation du BFR, et le taux d’actualisation .............................................. 37

3.1.4.1 Capacité d’autofinancement ....................................................................................... 37

3.1.4.2 La trésorerie disponible .............................................................................................. 38

3.1.4.3 Détermination de la Variation du BFR et de la récupération ....................................... 38

3.1.4.4 Détermination du taux d’actualisation ........................................................................ 39

3.1.5 Evaluation de la rentabilité de « LAWSON & ASSOCIES » ............................................. 39

3.1.5.1 Calcul des cash-flows ................................................................................................ 39

3.1.5.2 Détermination de la VAN, du TRI, et du DRCI .......................................................... 40

3.1.5.2.1 Valeur actuelle nette ............................................................................................ 40

3.1.5.2.2 Taux de rentabilité interne (TRI) ......................................................................... 41

3.1.5.2.3 Le délai de récupération du capital investi (DRCI) ............................................... 41

3.2. LES RISQUES LIES AU PROJET ET ANALYSE ECONOMIQUE DU PROJET ................. 42

3.2.1 Les risques liés au projet ................................................................................................... 42



54

3.2.1.1 Le risque lié au marché .............................................................................................. 42

3.2.1.2 Le risque lié au non-respect du délai de payement ...................................................... 42

3.2.1.3 Le risque lié à la non rémunération du compte courant associé ................................... 43

3.2.2 Impact socio-économique du projet................................................................................... 43

CONCLUSION .................................................................................................................................... 44

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................. 45

ANNEXES .......................................................................................................................................... 46

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................ 52


Documents

MBA en Audit et Contrôle de - Catalogue en ligne …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/P0005... · 2017-11-22 · La création d’un cabinet d’audit, d’expertise-comptable