Conventionnement global de patrimoine Mardi 3 juillet 2007 1 Une vision stratégique globale et cohérente Brigitte Brogat Délégation à laction professionnelle

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Conventionnement global de patrimoineMardi 3 juillet 2007

Une vision stratégiqueglobale et cohérente

Brigitte BrogatDélégation à l’action professionnelle

L’Union sociale pour l’habitatT él. 01 40 75 50 70 – Fax. 01 40 75 79 87

[email protected]

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I – Un contrat global

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1. Un contrat de progrès qui porte sur la totalité de l’activité de l’organisme et qui définit pour six ans :

Sur la base d’un état des lieux partagé,

Une ambition traduite en objectifs par métier,

Des engagements concrets de l’organisme selon ses capacités,

Les apports des signataires.

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2. Son élaboration suppose Une réflexion sur la place et le rôle de l’organisme

comme bailleur social, comme producteur et investisseur et comme opérateur du projet de vie sur les territoires

Une clarification du devenir du patrimoine et des objectifs par résidence

Une compatibilité avec les politiques économiques et résidentielles du (des) territoire(s) traduites, le cas échéant, dans le(s) PLH

Une anticipation des impacts sociaux

Une négociation des objectifs et des ressources avec les partenaires

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3. Sa formalisation constitue une explicitation de la stratégie de l’organisme

Elle :

Précise la mission économique et sociale de l’organisme

Définit comment y répondre (engagements quantifiés et perspectives précisées)

Et indique les moyens pour y répondre

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4. La convention globale constitue ainsi :

Un puissant instrument de communication

Un levier du changement

Un support de la conduite du changement

En lien avec : l’évolution de la solvabilité et des besoins des locataires

la volonté du conseil d’administration

la sollicitation des pouvoirs publics locaux

la nécessité de peser comme acteur économique

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II - Du plan stratégique de patrimoine à la convention globale

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1. Le PSP

Outil de pilotage interne des investissements sur le produit : Qui s’appuie sur des indicateurs d’état du patrimoine

Qui optimise l’emploi des ressources au carrefour :

Qui se traduit par : Une visualisation des enjeux du patrimoine

Un classement selon état et devenir des groupes

Des orientations d’action par groupe

Qui vise une valorisation et / ou préservation du patrimoine

Technique

Commercial

Financier

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2. Le conventionnement global de patrimoineOutil décisionnel de l’offre :

Qui analyse le service rendu par le produit (ses caractéristiques et son environnement)

Qui porte un regard sur les ressources au carrefour :

Qui approfondit le PSP en l’élargissant aux autres métiers

Qui vise une stratégie globale, cohérente et efficace

Produit Client

Prix

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3. Un objet global

Cahier des charges de gestion sociale

Finalités sociales Patrimoine

Stratégie de clientèles et d’accueil Orientations stratégiques

Positionnement sur les marchés locaux de l’habitat

Traductions concrètes

Énoncé de la politique patrimoniale

Engagements qualité de service

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III – Cahier des charges de gestion sociale

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Il doit permettre :

De faire valoir la diversité des publics cibles, à partir :

Des caractéristiques actuelles de l’occupation

Des évolutions récentes

Des orientations d’attribution et des modalités de mise en œuvre

Accueil des populations défavoriséesdans la mixité sociale

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De clarifier la réponse aux besoins des publics vulnérables, à travers :

La quantification et qualification de ces publics

La définition des moyens, de l’organisation et des partenariats au service de

- L’insertion

- La prévention des expulsions

- Le traitement des troubles de voisinage

- Les besoins spécifiques

Accompagnement et maintiendans le logement

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De faciliter la mobilité et les parcours résidentiels à travers : L’ajustement aux besoins de surface, aux

évolutions de ressources,

L’adaptation aux besoins de services, de confort d’usage

L’évolution vers l’accession

Une gestion personnalisée

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De traduire les engagements de l’organisme visant à créer de la satisfaction et fidéliser les clients, à travers : Les systèmes d’écoute des locataires : enquête de

satisfaction de l’engagement professionnel, autres enquêtes ou moyens.

L’organisation et les moyens de la gestion.

L’état de la satisfaction.

L’état de la concertation locative et les actions prévues.

La déclinaison par l’organisme de l’engagement qualité de la profession.

Le plan d’actions pour les opérations en ZUS

Une gestion de qualité

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IV – Énoncé de la politique patrimoniale

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L’analyse du parc :

Données d’état et de fonctionnement du parc

Exposé des enjeux patrimoniaux

Explicitation des hypothèses et du contexte

Il comporte :

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Les orientations stratégiques envue de :

Maintenir et renforcer l’attractivité de l’offre- Maintenance

- Réhabilitation

- Requalification

Renouveler et développer l’offre locative- Démolition- Ventes aux locataires / cessions- Constructions nouvelles et acquisitions

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Les moyens affectés : Financements internes et externes

Politique de loyers

- Rééquilibrage des loyers plafonds

- Loyers à la relocation

Un parc qui s’adapte aux besoins

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V – Inscription de la gestion sociale et de la stratégie patrimoniale dans le(s) territoire(s)

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Organisme

Territoire Puissance

publiqueStyle de gestion politique

Logique d’entreprise Logique politique

Besoin d’adaptation de l’offre Besoin d’opérateurs et d’outils

Gestion sociale, patrimoniale, économique

Maîtrise de la dynamiqueéconomique et résidentielle

Positionnementsur le marché

•Population

•Demande

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Le conventionnement global est propice à traduire les effets de la structuration des agglomérations sur le métier des organismes en ouvrant deux opportunités :

1. Partager entre acteurs sur :

Les enjeux des territoires

La conception de la mixité

L’appréciation du service rendu

Les besoins de développement, de mutation, d’amélioration du parc

….

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Co-construire avec les partenaires et entre organismes

Il s’agit de compenser :

Réduction de l’autonomie des organismes par avantage coopératif et alliances potentielles

Limitation des marges de manœuvre financières par enrichissement du service et synergie de ressources

Mise en évidence des différences entre opérateurs par adaptation et renouvellement de la contribution de chacun

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VI – Les bénéfices attendus

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Plus de rigueur de gestion et plus de mobilisation interne

Renforcer la transversalité dans l’organisme / Logique de projet (facteur d’intérêt des équipes)

Mieux connaître son entreprise (points forts / points faibles)

Faire converger les dynamiques d’amélioration par activités

Ouvrir de nouvelles pistes de travail

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Meilleure prise en compte des situations et attentes locales Population

Prescripteurs

Communication externe sur une synthèse forte et parlante

Faire connaître le professionnalisme (actions conduites et moyens mobilisés)

Faire connaître l’offre qui en résulte

Véhiculer l’image « d’entreprise à vocation sociale » dynamique

Passer d’une communication d’affichage à des engagements contractualisés

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Conclusion

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Un mode de fonctionnement innovant pour gérer la complexité (des métiers, des contextes, des systèmes)

Une conduite de projet qui recherche les convergences des pratiques et des cultures des acteurs locaux, au fil du temps.

Multi partenarial

Multi territoriald’un projet global

Définition ManagementÉvaluation

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Tout est en placeA vous de jouer !

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Merci de votre attention

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