Fiche-Outil CoopérationApprofondir:

101 Tableaux de Bord pour mieux communiquer dans l'entreprise - Alain Labruffe.(1)

AFNOR- Coll. Indicateurs et Tableaux de Bord.Culture d'Entreprise un actif stratégique-Dunod(2)

Cette fiche-outil dédiée à la coopération propose un kit de lecture en 3 volets des niveaux de coopération. Mais la carte n'est pas le territoire, et chacun sait que la coopération est un vaste domaine.

Le kit n'outille pas à la conduite des équipes,entre dynamiques personnelles et dynamiques collectives (ex: gestion des "divas internes" et des "baronnies"),et ne dévoile pas de one best way concernant le dosage pertinent entre cloisonnement, conformité et initiative,esprit de compétition interne et coopération.("Culture d'Entreprise-Un Actif Stratégique. Efficacité et Performance collective",Rey-Devillard).

Le kit est un outil d'aide àoutil d'aide à la conscientisation et à la gestion car "ce qui ne se mesure pas ne se gère pas".

Les 4 manières de structurer

l'action collective(2)

Kit de lecture 3 en 1

1/ (Auto)-Audit Procédures de Coopération.2/ Niveaux coopération recrutement + entretiens professionnels.3/ Coopération Mode Projet.

Seul le dernier volet "Coopération Mode Projet" présente une méthode de gestion.

La coopération"C'est l'ensemble des connaissances, des techniques et des pratiques qui permettent de participer activement à l'obtention des objectifs assignés à une personne, une équipe, un projet,etc."(1)Communiquer, c'est développer un ensemble de compétences relationnelles qui concourent à l'établissement et au maintien d'une relation harmonieuse avec tous les autres acteurs du réseau clients/fournisseurs (internes et/ou externes) de l'entreprise.Évidemment, des dissensions demeurent, des frictions subsistent et des conflits éclatent chaque jour au sein d'une communauté même la mieux soudée et la plus performante.

Manager une équipe, participer à un groupe de travail, ou cohabiter dans un bureau , un atelier ou un open space avec ses semblables sont autant de bonnes raisons pour évaluer et affûter ses compétences relationnelles.Chaque domaine de compétences lié à la communication interne (ici les niveaux de coopération) peut être évalué au travers d'un tableau de bord spécifique permettant à la fois l'auto-évaluation et le ciblage des compétences à travailler.

(Auto)évaluation : Procédures de coopération. score1 Manifester un comportement général d'ouverture évitant tout blocage;

2 Manifester une adhésion franche et sincère à l'inverse de tout comportement de soumission stratégique;

3 Montrer une préparation du dossier, de la réunion, de l'entretien ou de l'action réelle et non superficielle, et être capable de s'accorder sur des propositions ou des actions émanant d'autres que soi;

4 Être prêt à assumer des tâches différentes de celles qu'on aurait choisies soi-même, sans limite de temps, d'efforts, d'investissement, de responsabilité;

5 Manifester une bonne participation d'ensemble, même sur les points de détail;

6 Réaliser la part de travail demandée ,sans être relancé pour rester dans les délais et atteindre les objectifs fixés;

7 Manifester un entrain qui stimule les autres participants, notamment dans les situations difficiles, prolongées, qui nécessitent un effort;

8 Préparer le dossier, l'action, l'entretien ou la réunion à l'aide de notes et d'apports personnels utiles;

9 Proposer soi-même des actions concrètes, des méthodes de travail et des objectifs précis auxquels on a réfléchi;

10 Manifester sa détermination dans l'action avec des plans prévoyant une organisation , des points de contrôle et des moyens réalistes et planifiés.

TOTAL sur 20

0 = non utilisé / 1= parfois pratiqué / 2 = constamment pratiqué

1/3

Conformité

Coopération

Cloisonnement

Compétition

Centre de gravité

entre

Dynamiques individuelles: prise d'initiative, responsabilisation, développement de la motivation individuelleDynamiques collectives: démarches de cohésion et de développement d'équipe (team building et team development), et de mobilisation.

Fiche-Outil CoopérationEntretiens et Recrutement

Approfondir:60 Tableaux de Bord pour la Gestion des Compétences - Alain Labruffe. AFNOR-

Coll. Indicateurs et Tableaux de Bord.

Grille des degrés de coopération en entretien

COOPÉRATIONentière

Lors d'un entretien de recrutement ou entretien professionnel, le candidat ou salarié manifeste une attitude de coopération par:

1. la préparation manifeste de son dossier;2. l'explication circonstanciée de ses actions;3. l'analyse détaillée des faits;4. la détermination de son engagement à expliquer son parcours;5. la précision des raisons de ses choix;6. la clarté de son projet professionnel;7. l'aisance relationnelle avec laquelle il répond aux questions et objections.

À défaut de ce haut degré de coopération, on obtient les paliers suivants identifiables par les manifestations reportées ci-dessous.

Degré 1 • Comportement global de fermeture et de blocage, expression laconique, réticente, agressive ou en opposition.

• Absence manifeste de préparation. Balbutiements et silences prolongés.

Degré 2 • Manque évident de coopération et de préparation: se dit d'accord du bout des lèvres, mais prêt à faire ce qu'il veut;

• Refuse d'expliquer et d'analyser les faits et de s'engager dans des objectifs de progression déclarés comme inutiles.

Degré 3 • Passif et laconique: apparemment peu concerné par l'entretien;• Se déclare très investi ailleurs (activités extra-professionnelles).

Degré 4 • Bloqué sur toute réflexion. Apparemment peu déterminé vers des objectifs professionnels. N'a pas ou peu réfléchi sur son projet à long terme.

• Seulement motivé par des récompenses matérielles, des avantages sociaux et/ou la sécurité du poste.

Degré 5 • Plutôt défensif dans une expression aisée;• Ne progresse qu'avec réticence et de nombreuses objections; précise difficilement

les faits;• S'auto-justifie en permanence. Rejette les responsabilités de ses échecs sur autrui;• A préparé l'entretien et parvient à s'engager dans un plan d'action. Attend des

preuves tangibles de soutien. Peu précis dans ses projets.

Degré 6 • Bonne coopération d'ensemble, sauf sur certains points de détail ou sur des aspects de relations ou de compétences. Explique ses projets.

• S'engage facilement verbalement, plus réticent vis-à-vis d' objectifs écrits, mais a tendance à éluder les modalités pratiques du plan d'action.

Degré 7 • Coopération évidente, active et efficace, prenant même des notes.• Réaliste sur ses performances et compétences, prêt à se remettre en cause.• Propose lui-même des actions concrètes, des objectifs auxquels il a réfléchi, et

pour lesquels il manifeste sa détermination avec des points de contrôle et des moyens réalistes.

• Présente aussi des propositions et des objectifs inattendus, pertinents et utiles. Expose clairement et avec détermination ses projets ainsi que les moyens de les atteindre.

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Fiche-Outil CoopérationMode Projet

Approfondir:Kit du Chef de Projet - Hugues Marchat.

www.laconduiteduchangement.com www.adeoconseil.com

Les projets d'une entreprise (virage stratégique, projet d'organisation, nouveauté, modification de process, déménagement...) sont très vite vécus d'une manière très personnelle par chaque protagoniste. Sur quelle coopération peut-on compter? Quels sont les éléments moteurs, les freins, les forces d'inertie? Gérer en personnalisant la communication du projet en fonction de tel ou tel groupe d'acteurs permet de rallier certaines personnes,d'apaiser les tensions, de déverrouiller des oppositions. Pour cela il faut:

Step-by-step

1 Annoncer le projet assez tôt pour que les acteurs aient le temps de traverser tout le processus de "deuil".

2 Cartographier l'équipe pour dégager les lignes de synergie et d'antagonisme ("pros & cons"-alliés & opposants).

3 Évaluer la coopération aux différentes étapes du processus de deuil et cibler la communication.

4 Adapter la stratégie de communication aux profils des protagonistes.

1 Annonce & Lancement du Processus de "deuil" propre au changement.

Il ne suffit pas de communiquer une fois au début du projet pour que le processus se déroule inexorablement. Un projet implique nécessairement une situation d'évolution ou de changement,qui suscite peurs et résistances.Toute personne impactée par le projet traverse un processus psychologique normal, ou processus de "deuil",que la communication doit accompagner à chaque étape:

d'après H.Marchat,Kit du Chef de Projet.

Ici, le fameux processus de deuil de Kübler-Ross est adapté en "vallée de la peur" où les acteurs reviennent sans cesse sur leurs pas si la communication n'accompagne pas suffisamment le processus de changement.

Organiser la communication en fonction de la traversée de la vallée de la peur pour s'assurer une coopération optimum

Dans la phase d'euphorie:Communiquer sur les risques du projet.Être le plus transparent possible. S'assurer que les objectifs ont été bien compris.

Dans la phase de résistance: On aura besoin de prendre en compte la typologie des acteurs,leur positionnement/projet,et de construire une stratégie s'appuyant sur les "triangles d'or".

Dans la phase de résignation: Communiquer sur les avantages du projet. Mettre en évidence les gains individuels et collectifs. Informer sur l'avancement du projet.

Dans la phase d'acceptation: Faire participer les acteurs à la construction du projet,et les valoriser par une communication promotionnelle. Récompenser ceux qui se sont montrés particulièrement actifs.

La patte de l'expertCommuniquer tôt et clairement sur les objectifs du projet permet aux acteurs de se positionner, et ainsi d'adopter une attitude plus claire et plus lisible (cartographie).Cela permet par ailleurs de déclencher le processus de changement.

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Connaître ses partenaires et ses opposants est un préalable: - dans la conduite de ses affaires en général, - la conduite d'un projet , ou - la conduite du changement en part iculier

Euphorie

Résistance

Résignation

Acceptation

de l 'intérê t

des doutes

de la peur adaptation

engagement

temps

Euphorie Résistance Résignation Acceptation

1 2 3 4

Objectifs Risques

Triangles d'Or

Avantages

Participation Récompenses

2 Cartographie des typologies d'acteurs

Jean-Christian Fauvet est à l'origine d'une matrice (reprise par Herbemont et César dans La stratégie du projet lattéral-Dunod) et permettant d'établir une typologie des acteurs selon 2 axes:

Synergie(axe vertical)

reflète le niveau de coopération et d'implication d'un acteur vis-à-vis du projet

Antagonisme(axe horizontal)

permet de qualifier son degré d'opposition au projet

la synergie est l’énergie développée par un acteur pour un projet, l’antagonisme est l’énergie développée par un acteur contre un projet.

Or une même personne peut-être à la fois synergique et antagoniste par rapport à un projet donné.

Il existe 8 grands types d’attitudes sociodynamiques

Les alliés

• Le Triangle d’or : les soutiens critiques sont les véritables moteurs du projet. Leur synergie fait avancer le projet, mais ils ont suffisamment d’antagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des améliorations. Ils sont prêts à s’impliquer mais pas à n’importe quelles conditions, ce qui les rend crédibles aux yeux de tous.

• Les engagés : (militants) ils ont une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. Ils adhèrent sans retenue au projet. Ils attendent néanmoins des ordres, des objectifs et des délais.

Les acteurs à convaincre

• Les hésitants : Ayant des arguments pertinents "pour" et "contre" le projet,ils négocient leur adhésion. Ils ont peu de chemin à faire pour devenir des alliés, mais peuvent aussi bien basculer dans l'opposition.

• Les passifs : ils ont une synergie et un antagonisme faible. On les appelle souvent " la majorité silencieuse". Ni alliés ni opposants, ils n'aiment pas participer, leur vie n'est pas dans le projet, qui n'est pas un enjeu pour eux. Il ne faut pas compter sur eux pour faire avancer les choses, mais ils basculeront dans l'opposition si on les oublie.

Les acteurs

à contenir

• Les grognons : (insatisfaits) ils ont une synergie très faible et un petit antagonisme. Sont reconnaissables par leur récriminations contre le projet. Toutefois, leur opposition ne se traduit pas par des actions véritables.

• Les opposants : ils sont beaucoup plus antagonistes que synergiques. Ils sont sensibles au rapport de force, et utilisent volontiers les tensions. En opposition fondamentale avec le projet, et animés du syndrome"a toujours raison",veulent toujours prouver que le projet est mauvais.

• Les révoltés : (irréductibles) ils ont un fort antagonisme et une faible synergie. Leur antagonisme les amène à préférer tout perdre plutôt que de laisser une quelconque chance au projet de réussir. Insensibles à tout,ils ne sont pas accessibles à la discussion. Le projet n'est pas le leur et ils feront tout pour s'y opposer.

• Les déchirés : Très antagonistes et très synergiques,ils sont à la fois totalement pour le projet, mais pensent que ce n’est pas comme cela qu’il faut s’y prendre. Ils apprécient l'organisation à laquelle ils appartiennent et peuvent développer des trésors d'ingéniosité pour convaincre leur entourage de la menace que représente ce projet, qu'ils vivent d'ailleurs assez mal.

3 Étapes du processus de deuil, manifestations correspondantes et rôle du Manager

Étape Manifestations Rôle du Manager

Refus de comprendre Refuse la rupture / Ne se sent pas concerné par le changement. Réexpliquer la situation / Donner les éléments factuels du diagnostic / Rester présent pour échanger / Faire preuve de fermeté et montrer sa propre détermination.

La colère Se révolte / S’oppose / Menace. Laisser s’exprimer mais maintenir un cadre réaliste / Veiller à protéger le reste de l’équipe.

Le marchandage Tente de défendre son équilibre / Essaye d’obtenir des aménagements pour rendre le changement moins inconfortable.

Négocier ce qui peut être négociable / Redonner du sens au changement.

La dépression Relâche sa résistance / Se sent abattu / Fait le point sur la situation. Laisser ce temps au collaborateur / Rester présent / Veiller à ce que cette phase ne dure pas trop longtemps.

L'acceptation Accepte l’évidence / S’engage et s’investit dans de nouveaux projets / Développe les nouveaux comportements.

Aider le collaborateur à construire une vision précise de son avenir / L’encourager dans des actions concrètes à court terme / Construire avec lui son plan d’actions.

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4 Stratégie de communication en fonction du profil de coopération

Il faut bien sûr toujours garder à l'esprit que les projets d'une organisation sont très vite vécus d'une manière très personnelle par chaque protagoniste. Il s'agit là d'un comportement très humain, qui se manifeste chez chacun de nous à des degrés différents. Ménager ces susceptibilités en personnalisant la communication du projet en fonction de tel ou tel groupe d'acteurs, identifiés au moyen de la carte sociodynamique est un bon moyen de rallier certaines personnes et d'apaiser les tensions.

Pour planifier, organiser, et personnaliser ses actions et sa communication, la grille de rapprochement des profils se révèle pertinente:• en colonnes les 8 profils• en lignes, la liste de tous les acteurs touchés de près ou de loin par le projet• en bout de tableau le plan de communication ciblée avec plan d'action fonction du profil ciblé.

Penser les choses un peu en amont et se doter de quelques outils "moultipass..." permet de sortir de la logique d'urgence.

Il ne faut pas "changer le pansement"

Il faut "penser le changement". Pierre Dac.

Plan d'action Communication

À contenir Alliés

Actionnaires ouAssociés

Associé1 XAssocié2 XAssocié3 X

…Comité Direction XFonction Finance

DAF XComptable X

Fonction CommercialeDirecteur X

Commercial1 XCommercial2 XAssistante1 XAssistante2 XAssistante3 X

Fonction Achats XFonction RH XFonction Logistique XFonction Production

Directeur XChef Production X

Chef équipe1 XChef équipe2 XChef équipe3 X

…

Stratégie de Communication

À convain

cre

1) faire le rapprochement des profils 2) organiser,personnaliser les actions de communication

Triangle d'or=Véritable f er de lance les actions de communication s'organisent av ec lui.Crédible car les autres sav ent qu'il n'av ance que s'il a des preuv es

tangibles que le projet est bon.

Engagé= Ne doit pas mener les actions de communication car est considéré comme v endu à la cause donc non crédible. Faire le point av ec lui pour sav oir s'il est toujours sur la bonne longueur d'ondes

Hésitant= communication indiv iduelle pour le rassurer et l'aider à se positionner

Passif= Ne pas perdre de temps av ec lui car cherche à ralentir le projet. Communication régulière très f ormelle

sans tenter de le conv aincre,ce qui démontre la détermination à mettre en œuv re le projet.

Insatisfait= Source d'inf ormation,le grognon dit tout haut ce que les autres pensent tout bas. Peut aider à av oir

l'inf o assez tôt sur l'av is et le comportement des autres acteurs.

Déchiré =Totalement ingérable et extrémiste,ne surtout pas passer de temps av ec lui. L'exclure si possible des

tâches stratégiques du projet

Opposant= Stratégie consiste à le f aire trav ailler sur 1 piste qu'il a lui-même év oquée,ce qui permet de l'occuper

pendant que le projet av ance.

Révolté=Irréductible,ne pas l'inf ormer abondamment sur le projet car se serv irait de ces inf o pour le saborder. Le laisser le plus en marge possible.

Acte

urs

pass

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