Cours Complet La Matrice Adl

7/16/2019 Cours Complet La Matrice Adl

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La matrice adl(arthur doo little )

Plan :

I-Introduction :

1 -Historique :

2-Définition :

II- La construction de la matrice ADL :

1-Le degré de maturité de l’activité :

1. Définition

2. Les phases de degré de maturité de l’activité

2-La position concurrentielle :

A- Définition :

B- Les niveaux des positions concurrentielles :

3- la présentation de la matrice :

III- l’analyse de la matrice :

1- Le positionnement d’un segment stratégique sur la matrice :

2-l’interprétation de la matrice

IV-Evolution de la matrice ADL :

V- les trajectoires stratégiques :

VII-Avantages et limites de la matrice ADL :

VIII? Conclusion

Etude de cas :

http://gestion/Controle-de-gestion/Expose-La-matrice-adl-arthur-doo-little-34435.html

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I-Introduction :

1 -Historique :

Arthur Doo Little est un grand cabinet international des consultantsayant connu un succès énorme. Ce cabinet, fondé en 1886, occupe uneplace de premier rang parmi les cabinets internationaux de conseil enmanagement.

Ce modèle occupe une place importante dans les modèles de portefeuillemulticritères d’aide à la décision stratégique.

2-Définition :

ADL est un modèle d’analyse concurrentielle au même titre que lamatrice BCG et Mc KINSEY, la modèle ADL va plus loin que ceux-ci.

Arthur Doo Little propose en effet une matrice d’analyse de portefeuille d’activité de l’entreprise en se basant sur les attraits et lesatouts de l’entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela entenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie dusecteur. Généralement la matrice ADL se repose sur deux dimensions :

• la position concurrentielle.

• le degré de maturité de l’activité.

II- La construction de la matrice ADL :

1-Le degré de maturité de l’activité :

A- Définition :



C’est l’indicateur qui permet de mesurer le risque sectoriel et l’intensitédu besoin capitalistique pour y vivre.ADL a considéré que dans sonprincipe qu’un secteur passe dans son cycle de vie par quatre phasestout comme un produit et il a donc proposé d’utiliser ces même quatrephases à savoir (lancement, croissance, maturité, déclin).

B- Les phases de degré de maturité de l’activité :

Phase du lancement :

Se caractérise par un fort taux de croissance de marche. Une volontéconstante de basculement des non-consommateurs relatifs en nouveau

clients, la maitrise de la technologie est un facteur clé de succès. Lespremiers à se lancer dans cette phase seront leader grâce à l’innovationqui lui permet de réduire les couts, se protéger et maintenir leuravantage concurrentiel.

La phase de croissance :

Se caractérise par un taux de croissance moins élevé, mais encore plusfort et on commence à voir apparaitre une certaine stabilité des clients,

des concurrents et des parts de marche détenues ainsi que desévolutions technologique.

La phase de maturité :

Possède une croissance faible et se situe dans un environnementstabilisé et devenu plus prévisible, ceci n’empêche d’ailleurs en rienl’intensité concurrentielle.

La phase de déclin :

Voir s’établir d’abord la stagnation puis la décroissance de la demandece qui entraine à terme une diminution du nombre des concurrents enplace puis un rétrécissement de la largeur de gamme de l’offre produitproposée au marché.

2-La position concurrentielle :

A- Définition :



C’est la situation d’une entreprise décrite a partir d’un ensemble decritères qui permettent de la situer par rapport a ses concurrents soitau niveau de l’entreprise toute entière, soit au niveau de chacun de sesDAS.

ADL propose en effet de recourir à une approche multicritère ouchaque critère est pondéré et donne lieu à une notation de 1 à 5 enfonction de la situation de l’entreprise comparée à celle de sesconcurrents. Les critères suggérés sont :

• la part de marche relative.• Le prix de revient.

• La modernité de l’appareil production.• Le potentiel de recherche et développement.

• Les aptitudes en matière d’études et d’actions commerciales.

• L’efficacité des distributeurs.

• La sécurité et la qualité des approvisionnements.

• L’image de marque et la couverture géographique.

B- Les niveaux des positions concurrentielles :

Pour un segment stratégique, l’entreprise se situe à l’un des cinqniveaux suivants de la position concurrentielle :

Dominante : l’entreprise est capable de contrôler le comportement deses concurrents en matière de performance ou stratégie, aussi elledispose de plus vaste choix d’option stratégique, indépendamment de

ses concurrents.

Forte : l’entreprise est capable de mener la politique de son choix sansmettre en danger sa position a long terme.

Favorable : l’entreprise dispose d’atouts exploitables pour la conduitede certaines stratégies et elle a de très bonnes chances de pouvoirmaintenir sa position à long terme.



Défavorable : l’entreprise a des performances suffisammentsatisfaisantes pour justifier une continuation de ses activités, et elle ades chances inférieures à moyennes de pouvoir maintenir sa position.

Marginale : l’entreprise a des performances peu satisfaisantesactuellement, mais des possibilités d’améliorer sa position et elleprésente une faiblesse majeure affaiblissant ses chances de survie aterme.

3- la présentation de la matrice :

III- l’analyse de la matrice :

1- Le positionnement d’un segment stratégique sur la matrice :

Pour arriver à positionner chaque segment stratégique sur la matrice, ilfaut procéder de la façon suivante :

- Définir le degré de maturité du secteur.



- lister les différents critères permettant de définir la positionconcurrentielle.

- Donner une note a l’entreprise quant à sa maitrise de ce critère par

rapport a ses principaux concurrents.

- Calculer la note pondérée des notes obtenues, ce qui permet depositionner le segment stratégique sur la matrice.

2-l’interprétation de la matrice

On notera que le risque concurrentiel, pour l’entreprise est décroissant

chaque fois bien évidemment qu’elle progresse sur l’axe de la positionconcurrentielle et augmente chaque fois que l’entreprise régresse entermes de compétitivité ou lorsqu’elle choisit des secteurs au début deleur cycle de vie.

Le risque sectoriel décroît lui aussi lorsque le secteur progresse dansson cycle de vie.

IV-Evolution de la matrice ADL :



A partir de ce diagramme, ADL fait les recommandations stratégiquessuivantes basées sur un découpage en quatre zones de l’espacematriciel :

Le développement naturel : qui suppose l’engagement de toutes lesressources pour suivre le développement et cela correspond, notammentaux activités ayant une bonne situation concurrentielle ainsi que latotalité des segments d’activités en phase de démarrage (positionproche des produits STAR de la matrice BCG).

Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentiellemoyenne ou faible, l’objectif ici est d’atteindre une meilleure position etdonc une meilleure rentabilité (position proche des produits VACHE ALAIT de la BCG).

La réorientation : l’entreprise occupe une position défavorable sur unmarché en croissance (position proche des produits dilemmes de la BCG)



L’abandon : il est préalable pour les activités ayant une faible positionconcurrentielle sauf si l’activité est en phase de démarrage, car il y a unpeu de rendement et un fort risque concurrentiel.

V- les trajectoires stratégiques :

Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolutionsont envisageables :

- Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activitémarginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait del’entreprise. Deux stratégies sont possibles :

? Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou trèsfavorable) et la consolider au fur et à mesure du vieillissement del’activité ;

? En cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicappendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase dematurité.



- Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité del’entreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent àcette situation, il est utile de les anticiper :

? Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque demoyens

(Techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse del’évolution du secteur et de son environnement ;

? Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en ?uvre.

VII-Avantages et limites de la matrice ADL :

1 -Avantages :

La matrice respecte mieux la réalité : en intégrantdans son analyse a la fois la multiplicité des variablesde choix et la diversité des situations concurrentielles, le modèle ADL évalue la force concurrentielle d’une

entreprise de façon qualitative, en précisant que lacompétitivité ne se fonde pas uniquement sur les coutset les prix, mais aussi sur la force relative del’entreprise par rapport aux concurrents.

La dynamique concurrentielle est mieux prise encompte : à chaque phase du modèle correspond desprescriptions stratégiques.

Le renouvellement de l’activité : grâce au choix ducycle de vie comme mesure de la valeur d’un secteur ,c’est une variable plus faible que le taux de croissanceinstantané , qui peut connaitre des variationsconjoncturelles importantes, et plus dynamique puisquel’analyse est projetée au futur.

2 -Limites :

• Absence de caractère instrumental puisqu’on intègre une richessequalitative a l’analyse.



• L’inexistence de méthodes scientifiques pour évaluer la positionconcurrentielle.

• Par la sélection et la pondération, on introduit la subjectivité de

l’analyse et on s’écarte de la rigueur scientifique.VI.

VII. VIII? Conclusion :

L’intérêt porte sur le fait que chaque matrice est complémentaire. Parconséquent une bonne étude consiste à mettre en place les troismatrices afin que les points sombres détectés sur l’une soientconfirmés ou démentis par les autres.

Etude de cas :

Le Maroc offre, grâce à la diversité de ses ressources naturelles, sa

position géographique et son ouverture sur deux côtes, des

opportunités intéressantes pour développer différentes sortes de

tourisme loin des services classiques qu'offre l'infrastructurehôtelière.

Dans des sites sous exploités, le développement de l'écotourisme

pourrait relancer la revalorisation ou la conservation du patrimoine

historico-culturel, naturel et urbain.

Il s'agit donc d'un stimulant de l'économie locale à travers des activités

qui demandent peu de moyens avec tout l'apport bénéfique en matière

d'emploi.

Analyse de la matrice :



• La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle

et la maturité du métier.

• Dans notre cas, il s'agit des atouts du Maroc selon les différentes

prestations (balnéaire, culturelles ...) par rapport à leurs phases

dans le cycle de vie.

• Pour pouvoir tracer la matrice ADL, nous devions choisir les

facteurs clés de succès de chaque prestation. Quelques facteurs

sont fondamentaux à savoir le prix, la sécurité et les

infrastructures.

• On peut observer que les produits STAR du Maroc à savoir les

montagnes et le désert présentent un fort atout en position

stratégique et se positionnent en phase de croissance.



• Cette position est due au fait que le Maroc est le seul pays par

rapport à ses concurrents qui a des montagnes diverses et

attrayants.

• Le Maroc profite aussi d'une très forte position concurrentielle

lorsqu'il s'agit du désert grâce à un climat moins chaud en été que

son concurrent l'Égypte et d'un paysage désertique très beau qui

commence à partir de Ouarzazate.• Le tourisme du désert en plein essor et profite de la quasi

fermeture de l'Algérie aux touristes depuis 10 ans.

• En ce qui concerne les affaires, le Maroc bénéficie d'une position

géographique proche de l'Europe et en mi-chemin entre l'Asie, le

Japon et les Etats-Unis, il possède un atout sécuritaire important

par rapport à ses deux concurrents égyptien puis Algérien.

• La signature de plusieurs accords de libre échange avec

différents partenaires fait aussi que la Maroc attire beaucoup

d'investisseurs.

• Pour ces prestations pour lesquelles le Maroc est en forte

position, il est nécessaire d'essayer de les développer rapidement

pour profiter de leur situation actuelle à travers une amélioration

continue des infrastructures, une communication au niveau



international plus accrue et à travers également l'offre de plus de

produits.

• L'écotourisme de son côté est en situation favorable parce que leMaroc est en bonne situation concurrentielle surtout qu'il est en

phase de lancement. C'est donc un secteur porteur facile à

pénétrer si le Maroc décide d'augmenter sa part de marché.

• Pour cela, il faut choisir des activités, à forte valeur ajoutée, où

se concentrer et attirer des masses d'investissements pour

pouvoir profiter de l'avantage comparatif que le Maroc possède.

• Le balnéaire constitue l'atout le plus fort du Maroc, il est en

position dominante dans une phase qui permet de dégagerd'importants cash flows.

• Le Maroc devrait donc promouvoir et investir fortement pour en

profiter dans un premier temps et allonger au maximum la période

de maturité d'autant que les autres prestations ne sont qu'en

phase de développement.

• Enfin, le culturel dont les marocains sont fiers, fiers de leurs

médinas, des mosquées et mausolées et de leurs places, est en

période de déclin.



• C'est ainsi que le Maroc devrai éviter les investissements

excessifs en se concentrant sur les sites les plus importants

comme le stipule d'ailleurs le plan MADAINE et en allant vers

l'essentiel.

Des investissements concentrés et directs vaudront mieux et

réaliseront les objectifs fixés.

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