Cours NARO:Cout complets des centres danalyseLa mthode des centres danalyse est fonde sur le principe dune prise en compte complte des cots directs et des cots indirects de lentreprise, par le biais dune rpartition pralable pour les seconds, dans des centres danalyse.L'application de la mthode comporte les tapes suivantes: Rpartition des charges indirectes dans des centres d'analyse: Il s'agit d'abord de dcouper l'entreprise en centre d'analyse. Ce dcoupage repose sur l'tude du cycle d'exploitation et permet de regrouper dans un mme centre des activits homognes. On distingue trois types de centres d'analyse:- Centre principaux: ils correspondent aux fonctions oprationnelles principales (approvisionnement, production, distribution). On peut aisment dfinir une relation entre leur activit et les produits obtenus.- Centre auxiliaires: ils correspondent des fonctions oprationnelles secondaires (entretien, transport...).il est difficile d'tablir une relation entre leur activit et les produits obtenus, par contre leur activit dpend des centres oprationnels principaux car ils leur fournissent un certain volume de prestations.- Centre de structure: ils correspondent la structure de l'entreprise et regroupent en gnral les cots de la fonction direction et de la fonction administrative et financire. S'il est difficile d'imputer les charges indirectes aux produits, on peut, par contre en affecter, sans difficult, une grande partie des centres d'analyse. Affectation des charges directesAffecter les charges directes aux produits permet de dterminer un cot direct. Cette affectation s'effectue pour une part sur la base de document de la comptabilit gnrale (par exemple, facture de sous-traitance) et, pour l'essentiel, sur la base de document spcifiques au systme d'information analytique, destins saisir des consommations.- Pour les matires, il s'agit de valoriser les consommations prleves sur les stocks, c'est--dire connaitre: les quantits consommes et cot d'achat unitaire.-Pour la main d'uvre directe, il s'agit de valoriser des temps de travail, c'est--dire connaitre: les nombre d'heures productives et cot horaire de l'heure productive. Imputation aux cots en fonction d'units duvre Il s'agit d'imputer le cot des centres principaux au cot des produits. Cela se fait grce l'utilisation de l'unit d'uvre. Rappelons que l'unit d'uvre a une triple fonction:-C'est l'unit de mesure de l'activit d'un centre d'analyse de ressources, et donc les variations de cots d'un centre.-C'est la variable qui explique le mieux la consommation de ressources, et donc les variations de cots d'un centre.- C'est l'unit qui, par son cot, permet d'imputer les cots d'un centre aux diffrents produits.Chaque centre d'analyse oprationnel principal produit une activit quantifiable par un nombre d'UO. Chaque produit consomme pour sa ralisation un certain nombre d'UO dans chacun des centres.Connaissant le cot total des centres principaux, ainsi que le nombre total d'units d'uvre produites, on peut dterminer le cot d'une UO par le rapport:Cot de l'unit d'uvre= (cot total du centre/Nombre d'unit d'oeuvre produites).Mthode ABCCest une mthode daffectation des charges dune entit (socit, direction) sur des activits (conception des produits, distribution, gestion des sinistres) avant de rpartir celles-ci sur des produits ou des marchs, permettant ainsi une affectation plus directe des cots sur les produits.Le principe de la mthode est le suivant : les objets de cots (produits, clients...) consomment des activits qui, elles-mmes, consomment des ressources. En pratique, les diffrentes tapes pour la mise en place d'une dmarche ABC sont les suivants : Modliser les processus de l'entreprise pour en apprhender les circuits. Ces activits peuvent tre, par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des rfrences, ou encore la rception des marchandises. Pour chaque activit, un inducteur (le driver) sera retenu et suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantits de rfrence). Cet inducteur sera l'unit qui permettra de rpartir le cot total de l'activit. Certains inducteurs ne seront pas utiliss pour viter des modles trop lourds. On prfrera un inducteur typique de l'activit. Pour chaque activit tudie, le modle prcisera donc les inducteurs consomms. Ainsi le calcul du cot de revient, en ralisant un tableau de rpartition des charges par produit peut-il tre ralis. Les inducteurs ont pour objectif principal de rpartir les charges indirectes et que les charges directes sont rparties gnralement de manire ordinaire.

Lanalyse dactivitDans le contexte du diagnostic dun processus existant, il sagit pour lanalyste de dterminer si chaque activit ajoute de la valeur ou non au processus en entier. Pour ce faire, lanalyste doit classer les activits en trois catgories, soit les activits valeur ajoute relle (VAR), les activits valeur ajoute daffaires (VAA) et les activits sans valeur ajoute (SVA). Voici une dfinition pour chaque type dactivit : - Activits valeur ajoute relle (VAR) : ce sont les activits qui sont ncessaires pour satisfaire les besoins et/ou objectifs des clients externes. -Activits valeur ajoute daffaires (VAA) : ce sont les activits qui najoutent pas de valeur pour les clients externes mais qui permettent latteinte dobjectifs organisationnels tels minimiser les mauvaises crances. -Activits sans valeur ajoute (SVA) : ce sont les activits qui najoutent aucun Valeur pour le client externe ni pour lentreprise. Il sagit en fait dactivits qui sont sources de cots uniquement. La plupart de ces activits peuvent tre limines sans nuire la qualit et lefficacit du processus entier.La gestion stratgique de cots (Shank et Govindarajan, 1995) La GSC se veut tre un autre regard sur lanalyse des cots, devant tenir compte des aspects et des priorits stratgiques de lentreprise.Le passage de la comptabilit analytique au contrle de gestion, apparu il y a une trentaine dannes, est une avance fondamentale. La transition du contrle gestion la GSC est un nouveau dfi.Lanalyse des cots value limpact financier de diffrentes options. La GSC rend les lments stratgiques plus explicites et formels: les donnes sur les cots servent alors formuler des stratgies.Le rle du systme comptable dans lentreprise est avant tout de faciliter la formulation et la mise en uvre de la stratgie suivant un processus cyclique. formuler des stratgies avec des donnes comptables les diffuser dans toute lentreprise dfinir les tactiques et les mises en uvre crer et appliquer des systmes de contrleTrois principes se dgagent La gestion nest pas une fin en soi, mais un moyen de russite; elle doit rpondre un objectif identifiable Les techniques ou systmes comptables spcifiques doivent tre envisags par rapport leur rle. Il faut vrifier que lobjectif dont elle facilite la ralisation concorde stratgiquement avec lorientation globale choisie par lentreprise.La GSC est issue de la fusion des trois thmes sous-jacents: lanalyse de la chane de valeur, lanalyse du positionnement stratgique, lanalyse des facteurs dterminants des cots On passe du paradigme de la comptabilit analytique celui de la gestion stratgique:le paradigme de la comptabilit analytiquele paradigme de la gestion stratgique des cots

Quelle est la faon la plus utile d'analyser les cots ?En termes de production, de clients et de fonctions. Avec une optique fortement tourne vers l'intrieurEn fonction des diffrentes phases de la chane de valeur dont l'entreprise fait partie. Avec une optique fortement tourne vers l'extrieur.

La valeur ajoute est un concept cl.La valeur ajoute est considre comme un concept dangereusement troit.

Quel est l'objectif de l'analyse des cots ?trois objectifs sont suivis sans considration du contexte stratgique : suivi des rsultats, alerte et rsolution de problmes.Bien que ces trois objectifs soient toujours prsents, la conception de systmes de gestion des cots change considrablement en fonction du positionnement stratgique de l'entreprise : soit une stratgie de domination par les cots, soit une stratgie de diffrenciation.

Comment essayer de comprendre le comportement des cots ?Le cot est principalement fonction du volume de production : cot fixe, cot en escalier, cots mixte.Le cot est une fonction de choix stratgique de l'entreprise : soit une stratgie sur la faon d'affronter la concurrence et des comptences en gestion dployes dans la mise en uvre des choix stratgiques en termes de dterminants des cots structurels et de dterminants d'excution.

Target costing:Le cot cible est un cot maximum dtermin partir :-du prix de vente futur impos par le march-de la marge souhaite par lentreprise dans le cadre de sa stratgieR.Cooper : Lobjet du cot cible est didentifier le cot de production dun produit propos de telle sorte que, lorsque le produit sera vendu, il fournira la marge de profit dsir. P.Horvath : Le cot cible est un instrument de gestion stratgique des cots capable de relier les produits, les marchs et les ressources sur une base stratgique et de transformer cette information en mesures oprationnelles quantitatives. La mthode du cot cible repose sur plusieurs principes :-80% des cots de production futurs du produit sont dtermins la conception, do limportance de bien valuer le cot du produit sa cration.-la plupart des cots oprationnels sont rduit au maximum et il devient difficile de nos jours de gagner sur loprationnel, il convient donc dessayer damliorer la gestion du conceptuel.Selon M.Morgan : il est bien plus facile de concevoir conomique avant la production que de raliser conomique en phase de production. Le cot cible est tabli selon le dmarche suivante :-la fixation du prix-cible ( partir dtudes de marchs, du cycle de vente du produit)-la fixation du profit-cible ( partir de la stratgie de lentreprise et du portefeuille de produits)-dduction des 2 premires tapes du cot cible = Prix cible-Marge cible-calcul du cot estim partir des donnes techniques (3 solutions : paramtrique si le cot dpend de la consommation dun facteur, analogique si le cot du produit nouveau devrait tre proche du cot dun produit existant, analytique par des mthodes de calcul comme les cots complets ou lABC.)-confrontation et analyse de la valeur si le cot estim est > au cot cible afin de croiser la valeur, les fonctions et les composants-recherche perptuelle de la rduction des cots durant la phase de productionCot = Prix de vente - MargeLa structure de cot doit respecter la structure de valeur, do la comparaison dun cot estim et du cot cible. Si cot estim>cot cible il y a un problme, le composant doit tre reconu par une dmarche danalyse de la valeur.On calcul la structure du cot cible en multipliant le degr dimportance de chaque fonction (tude de march) par le poids de chaque fonction pour tous les composants tudis.La dmarche cot cible se veut dtre plus quun simple outil technique, elle prtend tre un ensemble de politiques managriales :-dmarche transversale (dcloisonnement des fonctions et des services)-orientations vers le march (fournisseurs et clients)-approche dynamique qui anticipe le futur (comment concevoir le produit pour quil soit viable dans plusieurs annes)-dmarche dapprentissage collectifCette technique du target-costing ne peut esprer russir que si les conditions suivantes sont remplies :-lesprit march : souci constant du client-rflexe anti-gaspillage : le processus doit tre global et continu, il doit passer par une formation du personnel-fonctionnement transversal : tous les acteurs de lentreprise doivent travailler en synergieLamlioration continue ou KaisenKaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie changement) et Zain (qui signifie bon). Kaizen revient donc dire bon changement soit en dautres termes, amlioration continue. Cest un concept ou une philosophie applique dans les entreprises et dont le but est de promouvoir quotidiennement de petites amliorations tous les niveaux et sans induire de gros investissements.Avec lvolution et les transformations permanentes de lenvironnement des entreprises (concurrence, nouveaux procds, innovations technologiques, nouveaux produits), les ralits des marchs imposent en interne des rformes qui peuvent se traduire soit par lacquisition de nouvelles ressources encore plus performantes en terme de cot, de dlais, de productivit (souvent coteuses et peu concertes), soit simplement par lamlioration des ressources dont on dispose dj. Le Kaizen repose essentiellement sur cette seconde option. Cest une mthode assise sur lanalyse de lexistant, la comparaison la ralit afin de rendre meilleur les acquis.A-Caractristiques du Kaizen Concept, tat desprit, faon de faire, culture de lamlioration; Ensemble damliorations concrtes, simples et peu onreuses; Ralisables en un laps de temps trs court et par des groupes de travail; Les conditions de russite dune dmarche Kaizen sont les suivantes: Un systme collaboratif et participatif o est privilgi le travail en groupe; Des guides et procdures simples et accessibles; Des mesures de motivation (systme de rcompense, satisfaction du personnel...). Une implication active du top management pour le dploiement de la politique; Des mesures daccompagnement lorsque les rformes stendent toute lentreprise Tableau de bord prospectif: Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique rcent. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratgies de lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance. Il constitue la base dun systme de dfinition, de communication, de mise en uvre, de pilotage de la stratgie globale, ainsi que de mesure de la performance de lentreprise. Tous les objectifs sont relis par des liens de cause effet, boucle de rtroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratgies et indicateurs y sont classs. Ce processus est le fruit dun consensus au sein de lorganisation. Chacun uvre son niveau pour atteindre les objectifs fixs. Tout le monde est focalis sur la poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratgies. Il gnre un gain en cohrence en liminant lambigut et la confusion. A la base, cet outil a t conu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons, classs par ordre dimportance, les axes suivants : 1) Laxe financier vise maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Diffrentes stratgies de croissance des revenus et de la productivit sont implmentes. Cet axe est prioritaire dans les socits but lucratif. 2) Laxe clients permet lentreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses clients cibls de son segment de march slectionn (proposition de valeur diffrencie). 3) Laxe processus internes identifie les processus dans lesquels lentreprise doit exceller afin datteindre ses objectifs et satisfaire les diffrents besoins. 4) Laxe apprentissage organisationnel permet danalyser le facteur humain dans lentreprise. Ce dernier implmente les stratgies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord. Le Tableau de Bord prospectif permet lentreprise datteindre lefficience (utilisation optimale des ressources) et lefficacit (ralisation des objectifs fixs). Le Tableau de Bord Prospectif est un tableau de bord quilibr. Il sagit dun outil pluridimensionnel qui donne une vision globale de lorganisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les

Fonde sur le du bon sens commun et une bonne motivation du groupe.Le modle daffaires ou business model Un modle daffaires apour ambition de dcrire la cration et lacapture de valeur par une entreprise (Zottet al. 2010). Il imbrique de multiples dimensions qui traversent lorganisation de lentreprise, la manire de crer et de capter la valeur sur un march, voire de cooprer avec des entreprises concurrentes. En effet, les modles daffaires ne sont pas de simples modles detransactions, de revenu ou de profit. Les cantonner lunique dimension du moyen par lequel une entreprise parvient gnrer des revenus serait, nous allons le voir, rducteur. Les modles daffaires reposent, en effet sur plusieurs composantes essentielles :linfrastructure technique dela production, les modalits conomiques du financement et la structuration dela relation aux clients. Du fait du primtre tendu de la notion, certains chercheurs lont employ pour expliquer et analyser diffrents phnomnes comme les types de modles conomiques mis en uvre, les moyens de cration et de capture de la valeur par des entreprises sur un march, ainsi que, plus largement, la manire dont la technologie participe linnovation dans larchitecture des revenus dune entreprise ou dune industrie. Il coexiste par consquent une grande varit de dfinitions dans la littrature universitaire. Les auteurs choisissent gnralement de mettre laccent sur lune des dimensions des modles daffaires, en fonction de leur positionnement thorique et de leur ancrage disciplinaire.Modle daffaires est la traduction franaise du terme anglais "business model".Un modle daffaires dsigne la faon dont une entreprise est cense raliser des bnfices. Le terme est surtout utilis lorsque des entreprises en cration ou en croissance cherche expliquer leur modle conomique.Le modle daffaires le plus rpandu est videmment la production et la vente de produit ou services gnrant une marge, mais il existe dautres modles daffaires. La presse gratuite est par exemple un modle daffaires spcifiqueLe Navigator de Skandia : un tableau de bord stratgique Scandinave valorisant les ressources internes Les tableaux de bordtendent de plus en plus laisser de cot les donnes purement comptables qui ne refltent pas tout le temps laralit conomique de lentreprise. A linstar du tableau de bord traditionnel, lecontrle de gestiona vu lmergence de nouveaux modles comme leBalancedScorecardou encore lenavigateur Skandia. Ces nouveaux tableaux de bord tentent de mesurer et de communique lastratgie de lentrepriseen arborant des indicateurs extracomptables comme la satisfaction client ou la qualit des collaborateurs de lentreprise.Laxe financierLaxe financier, le toit , reprsente le pass de lentreprise.Outre les ratios habituels, il met en avant des indicateurs orients sur la personne. Ce peut tre par exemple le cot de la relation client ou le bnfice par salari.Laxe clientIci, comme lebalancedscorecard, laxe client met en avant des notions de fidlit, de potentiel de lentreprise conqurir de nouveaux clients ou encore un taux de rclamations ou de SAV.Laxe processusLe processus, ici, signifie linformatique. Cela comprend donc des mesures de taux de renouvellement du parc informatique, le taux de maintenance / panne des serveurs.Comme les autres axes, lhumain est au centre des mesures. On peut ainsi trouver des taux de formation loutil informatique, mesure des comptences des salaris etc.

Laxe innovation et dveloppementComment lentreprise apprhende son march futur ? Les mesures de ce volet valuent lentreprise sur des ratios concernant les nouveaux besoins des clients, le nombre de nouveaux produits sortis, le taux de recherche et dveloppement etc.En conclusion, le navigateur Skandia est untableau de bordencore jeune et innovant qui place les comptences et les ressources humaines au centre des proccupations de lentreprise. Ce tableau de bord lavantage de pousser de manire flagrante lentreprise se remettre en question et sans cesse innover. De plus, il prend en compte des valeurs immatrielles indispensables la russite et la prennit de lentreprise. Enfin, il sintgre parfaitement dans le contexte conomique, social et environnemental actuel en perptuel mouvement et dans lequel la reconnaissance des salaris demeure plus que jamais primordial.Stratgie, organisation et contrleDiversit et contingence des relations Stratgie/Structure/Contrle La typologie traditionnelle des structures dentreprise permet de situer ces dernires par rfrence des modles-types : structure fonctionnelle o le dcoupage des activits est opr par grandes fonctions (logique dorganisation par les inputs), structure divisionnelle o les diffrentes units correspondent aux domaines dactivits de lentreprise (logique dorganisation par les outputs), structure matricielle croissant les deux logiques prcdentes. Cette typologie classique prsente deux inconvnients : elle conduit sous-estimer la grande diversit des structures et peut masquer les hybridations et les dynamiques possibles entre les diverses formes structurelles. Lapproche par les configurations structurelles tente de pallier cette double lacune.

Les lments de base (Mintzberg, 1986) 1 - Le centre oprationnel Constitue le socle de base. Sans cette entit, la structure na pas de raison dtre puisquelle permet lentreprise de produire le bien ou service quelle va par la suite cder sur le march et pour lesquels elle a t cre Le centre oprationnel rassemble les membres de lorganisation (oprateurs) dont le travail est directement li la production des biens et des services. Il procure les entres ncessaires la production, fabrique et distribue les produits, assure la maintenance. De fait, il assure lactivit de tout ce qui est ncessaire lenrichissement direct de lorganisation

2 - Le sommet stratgique Constitu de un ou plusieurs managers qui dirigent lorganisation. Leur vision est globale et leurs responsabilits sont trs larges et nentrent pas dans la technicit de la production directe. La fonction du sommet stratgique est de faire en sorte que lorganisation remplisse sa mission de faon efficace et quelle serve les besoins de ceux qui la contrlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propritaires, administrations, etc. ...). Il exerce des fonctions de supervision directe : provisionne les ressources, rgle les conflits, contrle, diffuse linformation. Il est galement charg de la discipline au sein de lorganisation et de ses relations avec lenvironnement (contacts haut niveau avec les pouvoirs publics, ngociation avec les banques et les fournisseurs, etc.).. 3 Llment mdian ou ligne hirarchique Cest le lien formel, hirarchis dautorit entre le centre oprationnel et le sommet stratgique La ligne hirarchique est compose de cadres, contrematres, etc., qui assurent la relation professionnelle entre le sommet stratgique et le centre oprationnel. Ces agents acheminent dans le sens descendant les orientations politiques et les directives stratgiques dfinies au sommet de la pyramide Dans le sens ascendant, ils formalisent les rapports et les rclamations. Chaque membre de la chane hirarchique accomplit, son niveau, le travail du sommet hirarchique (discipline au sein de lorganisation et de ses relations avec lenvironnement).

4 - La technostructure Cet ensemble est compos danalystes spcialiss, dexperts qui agissent sur le travail des autres en le planifiant. Ils contrlent la bonne ralisation des objectifs fixs par le sommet hirarchique. Cette entit est charge de la conception et de ladaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation : les agents chargs des mthodes standardisent le travail ; ceux dlgus la planification et au contrle standardisent les rsultats. les agents intervenant dans la GRH standardisent les qualifications.

5 Le personnel fonctionnel assurant la fonction de support logistique Ces agents assurent la fourniture de diffrents services internes. Ex : caftria, service postal, conseil juridique Cet ensemble de support logistique peut se concevoir en units dexperts ou dunits spcialises qui ont une fonction particulire remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. Il constitue un soutien et vhicule les informations ncessaires aux activits de lorganisation (exemple : le courrier). Ces diffrents ples interviennent indirectement dans le flux du travail. Les typologies de Mintzberg (1982): les mcanismes de coordinationMintzberg distingue dans ses diffrents travaux six mcanismes de coordination:- L'ajustement mutuel : la coordination se fait au moyen d'une communication informelle et spontane entre les acteurs.- La supervision directe : une personne donne un ou plusieurs oprateurs les instructions sur le travail effectuer, et ralise elle-mme le contrle d'excution du travail- La standardisation des procds : chaque poste de travail est dfini en prcisant les tches effectuer, la manire de les effectuer ainsi que les rythmes de travail. L'autonomie, source d'incertitude, est touffe (par exemple: le travail la chane).- La standardisation des rsultats : le rsultat attendu de l'oprateur est dfini avant l'action en fonction d'objectifs explicites et mesurables- La standardisation des qualifications : les comptences ncessaires l'excution du travail, dfiniesex-antedterminent choix de l'oprateur, suppos effectuer le travail dans le sens attendu par l'organisation en contrepartie de la confiance et de l'autonomie qui lui sont accordes- La standardisation des normes : ce sont des normes, des valeurs tablies pour l'organisation dans sa globalit, auxquelles les membres adhrent, qui encadrent le travailContrle organisationnelEnsemble des mcanismes et des processus permettant une firme de sassurer que les dcisions et les comportements qui sont dvelopps en son sein sont encohrenceavec ses finalits, la cohrence exprimant le rapport troit entre les dcisions et les comportements des acteurs et les objectifs de lorganisation.Mode ou mcanisme de contrleFacteur dinfluence visant faire converger les comportements des oprationnels vers latteinte des objectifs de lorganisation.Convergence des butsVolont de conciliation entre les objectifs et les intrts de lorganisation et ceux de ses membres, dont linitiative incombe lorganisation et qui repose sur la matrise dun quilibre instable, contingent et volutif, entre deux visions contradictoires de la coordination des efforts en vue datteindre un ou plusieurs buts organisationnels communs (Fiol, 19911).I.LES GRANDS ENJEUX DU CONTRLE ORGANISATIONNELContrler une organisation (entreprise, association, collectivit), cest mettre en place un systme dinformation et des systmes de rgulation spcifiques lui permettant de sadapter son environnement compte tenu de ses buts. Une telle apprhension du contrle organisationnel permet de lui attribuer deux mcanismes majeurs: decoordination de la dcisionet danimation. Lobjet du premier est de renforcer la performance du systme dcisionnel on touche alors aux aspects techniques du contrle (qualit et circulation de linformation, systme daide la dcision). Celui du second est dorienter les comportements des acteurs dans le sens attendu par la firme on aborde ici les aspects humains (leviers de motivation et dimplication, apprentissage, culture).

1. Lorganisation missionnaire

La structure est trs informelle et son fonctionnement repose sur des croyances, une culture, une idologie commune. Mintzberg na pas observ dentreprise fonctionnant de la sorte. Le rle des valeurs ne peut tre quune teinte applicable toutes les autres formes dorganisationLes facteurs de contingence

La thorie de la contingence permet de trouver une solution pertinente une difficult mergente en fonction de tous les paramtres internes et externes lorganisation. Les facteurs de contingence, c'est--dire qui ne rsultent pas dune intentionnalit, influencent le choix des paramtres de conception des organisations et consquemment la conception ou lvolution des structures organisationnelles. Selon cette cole, certains facteurs rendraient contingents (sensibles) les structures de l'organisation. Les facteurs de contingence : -lge et la taille de lorganisation, -le systme technique,- lenvironnement et les relations de pouvoir. 3-1 Les effets de lge et de la taille il existe un lien positif entre ge, taille et formalisation de lentreprise. En effet, une entreprise ancienne ou vieillissante a tendance rpter ses comportements par la force de lhabitude. Consquemment, ces comportements habituels facilitent la formalisation. Il en va de mme pour la taille de lorganisation. Plus une entreprise est de grande taille, plus sa structure est labore, ses units de travail importantes et donc, les tches y sont spcialises et diffrencies entranant un dveloppement du facteur administratif, lui-mme provoquant une formalisation du comportement. 3-2 Les effets du systme technique Il peut tre dfini comme lensemble des instruments utiliss par les oprateurs pour effectuer leur travail dans le cadre dune organisation. Les effets du systme technique ce systme joue un rle rgulateur, plus le travail se formalise, plus la structure du centre oprationnel se bureaucratise. Ainsi, plus le systme technique est complexe, plus la structure administrative est sophistique, plus la dcentralisation est slective et plus lemploi des mcanismes de liaisons devient important. 3-3 Les effets de lenvironnement un environnement stable correspond une structure mcaniste ou bureaucratique selon les termes de Max Weber36, induite par la division travail, un contrle hirarchique immdiat, des procdures standardiss, une communication verticale et une centralisation du systme de dcision autour dune hirarchie ; un environnement turbulent donnera naissance des structures organiques caractrises par une redfinition continuelle des tches donnant de la flexibilit, animes par une faible spcialisation du travail, une standardisation rduite, mais par une responsabilisation hors normes des agents. La communication est configure sur lajustement mutuel. 3-4 Les effets du pouvoir En comportement organisationnel, le pouvoir se dfinit, selon la perspective, comme la capacit damener autrui accomplir une tche quon veut voir mene bien, ou dinfluer sur le cours des vnement Pour observer que la tche est mene bien il faut ncessairement exercer un contrle. Dans cette situation, lorganisation est contrle par un acteur externe (gouvernements ou actionnaires ou socit mre) par rapport lorganisation. De fait, la nature du contrle exerc sur lentreprise oriente sa structuration. Lexercice de ce pouvoir externe pousse le sommet stratgique la centralisation et la formalisation. Plus le contrle externe est fort, plus le pouvoir dans lentreprise tend tre centralis au niveau du sommet hirarchique et formaliser le travail. La centralisation du pouvoir permet de rendre le dirigeant responsable du droulement de la bonne marche de lorganisation et la standardisation permet lacteur extrieur de contrler cette activit 3-5 La slection naturelle : les communauts ne s'adaptent l'environnement mais que l'environnement slectionnerait ou rejetterait certaines populations. , le changement dans lorganisation ou dans les ensembles dorganisations (populations) est avant tout d un processus de slection dans lequel cest lenvironnement qui slectionne, sans que les organisations puissent influer sur leur survie. Lorganisation entrepreneuriale ou structure simple Llment cl est le sommet stratgique. Son poids est prpondrant. Il conserve le contrle de la prise de dcision et ralise une coordination par la supervision directe. La ligne hirarchique est peu dveloppe, lencadrement est rduit. La technostructure et support logistique sont simples.Lorganisation est de petite taille. Le sommet stratgique y joue un rle privilgi. La structure est simple, informelle et flexible, ce qui lui confre une bonne capacit dadaptation, mais marque par peu de planification, de formation, de liaison. Contexte : lenvironnement simple et dynamique favorise le leadership parfois trs fort de type autocratique et charismatique. Cette structure sinscrit dans le schma des petites organisations et de toutes les entreprises de dpart. Elle se retrouve aussi en situation de crise Stratgie : processus de type visionnaire, stratgie mergente mais en grande partie dlibre Intrt et avantages : flexibilit, adhsion des membres rponse rapide, sens de la mission. Risques et inconvnients : vulnrabilit ; la stratgie et la gestion reposent sur une personne. Elle peut se montrer financirement fragile. Exemples : PME-PMI. La chane de supermarch Steinberg40, fonde sur une structure entrepreneuriale. Les changements de stratgie ordonns par Mme Steinberg suite aux pertes de certains de ses magasins et option pour le libre-service ont provoqu sa disparition.Lorganisation mcaniste ou bureaucratie mcaniste Llment cl est la standardisation des processus de travail organise par la technostructure. elle se caractrise par une grande taille o le travail est rationalis et excut selon des procdures standardises. Celles-ci sont labores par des experts et des spcialistes. A ce titre les fonctions de support et la technostructure y trouvent une place prpondrante. Nanmoins il existe peu de mcanisme de liaison et la formation pourtant peu rpandue y dveloppe un rle important doutil de standardisation. Contexte : Cette structure est efficace dans un environnement simple et stable. La formalisation est importante, favorise la spcialisation et le dveloppement des procdures Stratgie : Ce type dorganisation o le pouvoir dcisionnel est centralis, caractrise les entreprises qui ont acquis une certaine maturit. Intrts et avantages : Prcision et cohrence et efficacit Risques et inconvnients : problmes dadaptation et de coordination ce type dorganisation volue difficilement ou par des changements brutaux. Exemples : Sont concernes les entreprises de production de masse ou les administrations publiques. La Poste, Mac Donald Lorganisation daprs MINTZBERG est tire dans cinq directions diffrentes, la plus part des organisations sont soumises ces cinq forces ; mais dans la mesure o les conditions en favorisent une plus que les autres, lorganisation est amene se structurer la manire dune configuration. Dans chaque configuration il y a un mcanisme de coordination dominant parmi les cinq, et une partie qui joue le rle principal. Le sommet stratgique pousse vers la centralisation par laquelle il peut conserver le contrle sur les dcisions, il a donc le plus de pouvoir quand la structure est centralise, il va dfendre son intrt et pousser vers la centralisation pour avoir le plus de pouvoir possible. On voit natre la : structure simple. La technostructure est la partie de lorganisation qui tablit les standards, elle va pousser donc vers la standardisation _notamment celle des procds qui savre la forme la plus puissante de standardisation_ pour avoir le plus de pouvoir. La structure qui fait appel des normes et des standards dans lexcution du travail, et o la technostructure est importante est une : Bureaucratie mcaniste. Les membres du centre oprationnel cherchent minimiser linfluence des cadres et des analystes sur leur travail ;ils poussent vers la dcentralisation et travaillent de faon relativement autonome en coordonnant leurs activits par la standardisation des qualifications. Les oprateurs exerce une pression en faveur du professionnalisme cest dire la formation dans des organismes externes dans le but damliorer leurs comptences. Les oprateurs ont le plus de pouvoir quand ils sont qualifis et comptents, quand leur organisation prend la forme dune : Bureaucratie professionnelle. Les cadres intermdiaires de la ligne hirarchique cherchent le pouvoir dune manire diffrente, ils veulent concentrer le pouvoir au dpend du sommet stratgique et des oprateurs si cest possible. Ils poussent vers la dcentralisation et lorganisation du travail en des units indpendantes constitues sur la base des marchs diversifis. Ils poussent en faveur de la balkanisation qui caractrise : la structure divisionnalise. Enfin les fonctionnels de support logistique ont du pouvoir dans lorganisation non pas quand ils sont indpendants mais quand lorganisation a besoin de leur collaboration. Ceci arrive lorsque lorganisation est structure en un groupe coordonn par ajustement mutuel et ou le pouvoir est dcentralis de faon slective.

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