Cours Ppt Logistique

8/19/2019 Cours Ppt Logistique

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Introduction à la Chaîne

Logistique

Professeur Amar Ramudhin, ing. Ph.D


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Introduction etObjectif du cours

• Introduction…

• Présentation du Plan de Cours

• Introduction la cha!ne "ogisti#ue $ Définition du réseau logisti#ue $ "es %hases décisionnelles

$ "es %rocessus $ "&im%ortance des flu' dans le réseau

• Arrimage des stratégies %our une

efficacité o%timale


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(uel#ues statisti#ues…

• "&industrie alimentaire %ourrait sau)er *+milliard en affinant leur stratégielogisti#ue- $ ne bo!te de céréale met /0 jours de l&usine

un %oint de )ente

$ ne )oiture met /1 jours de l&usine un

re)endeur


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(uel#ues statisti#ues…

• Com%a# estime a)oir %erdu entre Com%a# *.1 2 */ 2 en )entes en /331 %arce #ue les%ortables n&étaient %as dis%onibles lors#u&on

a)ait besoin• "ors#ue le %rocesseur / 4 été introduit %ar A5D, le %ri' des %rocesseurs de 6 mb adiminué de +7

• P84 estime a)oir fait économiser *91 million au'clients en collaborant a)ec les fournisseursrésultant en une meilleur :match& entre l&offre et lademande&


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(u&est #ue la Cha!ne"ogisti#ue;

• Définition- $ "a cha!ne logisti#ue com%rend toutes les %arties #ui sont soient

directement ou indirectement liées satisfaire la re#utraitants, etc $ "es fournisseurs

• Com%rend aussi - $ "es mou)ement du %roduit entre les entités? $ "es flu' d&information et d&argent

• @ l&intérieur de la com%agnie, la cha!ne com%rend toutes lesfonctions im%li#uées dans la satisfaction d&une demande d&un client- $ Dé)elo%%ement de Produit, mareting, o%érations, distribution, finance,

ser)ice la clientBle


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'em%le de la cha!ne "ogisti#ue deCom%a# en uro%e


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"es éta%es de la cha!ne

ournisseurs usines DistributeursRe)endeurEDétaillant

Client

ournisseurs usines DistributeursRe)endeurEDétaillant

Client

ournisseurs usines DistributeursRe)endeurE

DétaillantClient

•Fote- Pas toutes les éta%es sont %résentes %our une cha!ne donnée• 'em%le D""


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Customer wants

detergent and goes

to Provigo

Customer wants

detergent and goes

to Provigo

Provigo

Supermarket

Provigo

Supermarket

Provigo or third

party DC

Provigo or third

party DC

P&G or other

manufacturer

P&G or other

manufacturer

Plastic

Producer

Plastic

Producer

Chemical

manufacturer

(e.g. Oil Company

Chemical

manufacturer

(e.g. Oil Company

!enneco

Packaging

!enneco

Packaging

Paper

"anufacturer

Paper

"anufacturer

!im#er

$ndustry

!im#er

$ndustry

Chemical

manufacturer

(e.g. Oil Company

Chemical

manufacturer

(e.g. Oil Company

'em%le d&une cha!ne %our un%roduit


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"es flu' dans le réseau

Client

Information

Produit

Fonds


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"&objectif de la cha!ne"ogisti#ue

• 5a'imiser la création de la )aleur $ Galeur de la cha!ne logisti#ue- Différence

entre ce #ue le %roduit )aut %our un client et

les efforts dé%loHés dans la cha!ne %oursatisfaire la demande du client.

• Cette )aleur est corrélée a)ec la

%rofitabilité de la cha!ne logisti#ue $ Différence entre le re)enu et les cots

tra)ers de la cha!ne


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'em%le

• 'am%le- Dell recei)es *J from a customerfor a com%uter Kre)enueL

• Mu%%lH chain incurs costs Kinformation, storage,trans%ortation, com%onents, assemblH, etc.L

• Difference betNeen *J and the sum of all ofthese costs is the su%%lH chain %rofit

• Mu%%lH chain %rofitabilitH is total %rofit to beshared across all stages of the su%%lH chain

• Mu%%lH chain success should be measured bHtotal su%%lH chain %rofitabilitH, not %rofits at anindi)idual stage


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"&objectif de la Cha!ne"ogisti#ue

• Meule Mource de re)enu- "e Client

• Mources des c=uts- flu' d&information, de%roduits ou de l&argent entre les éta%es dela cha!ne logisti#ue

• Le gestion de la chaîne logistique(Supply chain management) implique la

gestion des flux dans le réseau afin demaximiser la ‘profitabilité’ totale de la

chaîne


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"es Phases de Décisions

• Fi)eau Mtratégi#ue- $ Conce%tion de la cha!ne

•Fi)eau acti#ue- $ Planification et coordination dans la cha!ne

• Fi)eau O%érationnel-

$ O%érations et e'écution


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Planification Qierarchi#ue

P1

C

1

C

2

1

%usiness unit

P2

3

C

3

C

4

C5

P4P3

P5

2

P1

C21P2

P4

P1

P1

P2

C1

Components/

Items

Resources

Transformed

Component/ Items

Materials


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Fi)eau Mtratégi#ue-Conce%tion de la cha!ne

• Décisions #uant la structure du réseau et les%rocessus cha#ue éta%e-

• Décisions stratégi#ues

$ "ocalisations et ca%acités des usines, entre%=ts, etc $ Produits fabri#uer ou stocer di)ers endroits $ 5odes de trans%ort $ MHstBme d&information

• "a conce%tion doit


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Fi)eau acti#ue- Planification

• Définition d&un ensemble de directi)es%our la gou)ernance des o%érations court terme

• Qérite des contraintes de ca%acité fi'é %arla %hase %rétendante

• Débute %ar une %ré)ision de la demandede la %rochaine année


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Fi)eau acti#ue- Planification

• Décisions- $ De #uel usineE entre%=t )a>t>on satisfaire la

demande;

$ Mtratégie de %roduction et de l&in)entaire $ Mous>traitance

$ Cam%agne de %romotion- #uand, #uel cot;

• On doit considérer les stratégies de %lanification,

l&incertitude de la demande, les tau'd&échanges, et la com%étition sur l&horion detem%s considérer


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Fi)eau O%érationnel

• "&horion de tem%s- jours ou semaines• Décisions #uant au' commandes indi)iduelles• "a configuration du réseau logisti#ue est fi'ée et

les directi)es o%érationnelles sont déterminées• "e but est d&im%lanter ces directi)es le %lus

efficacement %ossible• Allocation des commandes la %roduction,

détermination de la date %romise, génération du

:%ic>list& %our un entre%=t, allouer une commande un trans%orteur, déterminer les calendriers deli)raison, %lacer des commandes deréa%%ro)isionnement

• 5oins d&incertitude $ horion trBs court


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"es Processus

• Gue cHcli#ue- "es %rocessus dans la cha!ne%eu)ent


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Gue CHcli#ue des%rocessus de la cha!ne

Customer Order Cycle

'eplenishment Cycle

"anufacturing Cycle

Procurement Cycle

Customer

Retailer

Distributor

Manufacturer

Supplier

Cycle d’achat

Cycle de

Production

Cycle de

éapprovisionnement

Cycle de

Commande Client

Client

Détaillant

Distributeur

anu!acturier

"ournisseur


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Customer Order CHcle

• Im%li#ue tout %rocessus im%li#uédirectement dans la satisfaction d&unecommande client

• Arri)ée du client

• ntrée ou ca%ture de la commande

• 'écution de la commande• Réce%tion de la commande %ar le client

• igure /.0


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CHcle deRéa%%ro)isionnement

• out %rocessus im%li#ué dans leréa%%ro)isionnement de la commande d&undétaillant

• Déclenchement de la commande %ar ledétaillant

• ntrée de la commande détaillant

• 'écution de la commande du détaillant• Rece%tion de commande %ar le détaillant• igure /.1


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CHcle de Production

• out %rocessus im%li#ué dans le rem%lissaged&in)entaire un distributeur Kou détaillantL

• Arri)ée d&une commande du distributeur, du

détaillant ou du client• Ordonnancement de la commande

$ Allocation des %ré)isions a un %lan de %roduction

• abrication et e'%édition• Réce%tion de la commande

• igure /.9


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CHcle d&Achat

• out %rocessus nécessaire %our s&assurer#ue les matériau' sont dis%onibles lafabrication selon le calendrier de %roduction

• Commandes des 5anufacturiers au%rBs deleurs fournisseurs

• Peut


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Gue :PushEPull&

Procurement,Manufacturing andReplenishment ccles

Customer !rder

Ccle

Commande Client

PUSH PROCESSES PULL PROCESSES


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Im%ortance des flu'

• Conne'ion étroite entre la conce%tion et lagestion des flu' K%roduit, argent,informationL et le succBs

• Dell- succBs

• (uaer Oats KMna%%leL- échec


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'em%les de Cha!nes"ogisti#ues

• Dell E Com%a#

• oHota E 45 E ord

• 5c5aster Carr E S.S. 4rainger • Amaon E 2orders E 2arnes and Foble

• Seb)an E Pea%od E TeNel


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4ateNaH- A Direct Males5anufacturer

• ShH did 4ateNaH ha)e multi%le %roduction facilities in theM; Shat ad)antages or disad)antages does thisstrategH offer relati)e to Dell, Nhich has one facilitH;

• Shat factors did 4ateNaH consider Nhen deciding Nhich

%lants to close;• ShH does 4ateNaH not carrH anH finished goodsin)entorH at its retail stores;

• Mhould a firm Nith an in)estment in retail stores carrH anHfinished goods in)entorH;

• Is the Dell model of selling directlH Nithout anH retailstores alNaHs less e'%ensi)e than a su%%lH chain Nithretail stores;

• Shat are the su%%lH chain im%lications of 4ateNaH&sdecision to offer feNer configurations;


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U>le)en

• Shat factors influence decisions of o%ening and closingstores; "ocation of stores;

• ShH has U>le)en chosen off>site %re%aration of fresh food;• ShH does U>le)en discourage direct store deli)erH from

)endors;• Shere are distribution centers located and hoN manH stores

does each center ser)e; QoN are stores assigned todistribution centers;

• ShH does U>le)en combine fresh food shi%ments bHtem%erature;• Shat %oint of sale data does U>le)en gather and Nhat

information is made a)ailable to store managers; QoNshould information sHstems be structured;


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II. Mtratégies d&affaires

• Mtratégie Com%étiti)e- Défini l&ensemble des besoins desclients #ue la com%agnie )a satisfaire tra)ers ses%roduits et ser)ices

• Dé)elo%%ement de %roduit- Défini le %ortfolio de nou)eau'

%roduits #ue la com%agnie )a dé)elo%%er • 5areting et Gentes- M%écifient la segmentation du marchéet le %ositionnement, %ri', et %romotion d&un %roduit,

• Mtratégie de la Cha!ne logisti#ue KMu%%lH chain strategHL- $ Détermine l&achat du matériel, le trans%ort des matériau', la

transformation du %roduit ou la création du ser)ice, la distributiondes %roduits

$ Il faut #ue les différentes stratégies soient com%atibles


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"a cha!ne des )aleurs

Ne

Product

De!elopment

Mar"etin #

and

Sales

Operations Distributi on Ser!ice

Finance$ %ccountin#$ Information &ec'nolo#($ Human Resources

)usiness Strate#(

Ne Product

Strate#(

Mar"etin#

Strate#( Suppl( C'ain Strate#(


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Atteindre un é#uilibrestratégi#ue

• V#uilibre stratégi#ue- $ Com%atibilité entre les %riorités de la stratégie

com%étiti)e et les ca%acités dictées %ar la

stratégie de la cha!ne logisti#ue $ Ont les m> Dell

V


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Vta%es %our atteindrel&é#uilibre stratégi#ue

• Vta%e /- Com%rendre l&incertitude du clientKdemandeL et de la cha!ne logisti#ue $ Permet de définir les besoins du client, le

cot et le ni)eau' de ser)ice re#uis• Vta%e J- Com%rendre la cha!ne logisti#ue

• Vta%e +- Ajuster la cha!ne en fonction des

ni)eau' de ser)ice re#uis


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Vta%e /- Com%rendre les incertitudes duclient et de la cha!ne logisti#ue

• Identifier les besoins de cha#ue segment declient

• (uantité de %roduit %ar commande

• em%s de ré%onse #ue les clients )ont tolérer • Gariété de %roduit re#uis

• Fi)eau de Mer)ice re#uis

• Pri' du %roduit• au' d&inno)ation dans le %roduit


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Vta%e /- Com%rendre les incertitudes duclient et de la cha!ne logisti#ue

• In faut distinguer entre- $ Incertitude #uant la demande- Incertitude

liée la demande client d&un %roduit

$ Incertitude im%licite de la demande-incertitude résultante étant donné la %ortionde la demande #ue la cha!ne logisti#ue doit

satisfaire

acteurs #ui im%li#uent une augmentation


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acteurs #ui im%li#uent une augmentationdans l&incertitude im%licite de la demande

Kable J./L#esoin client Raison pour l’augmentation de

l’incertitude $

Augmentation dans l&étendue dela #uantité commandée

Plus grande )ariance dans lademande

Diminution des délais de li)raison 5oins de tem%s %our rem%lir lescommandes

Augmentation dans la )ariété de%roduits

Demande %ar %roduit de)ientmoins stable

Augmentation du nombre de

canau'

Demande é%ar%illée sur %lus de

canau' Augmentation du tau'd&inno)ation

Demande incertaine %our lesnou)eau' %roduits

Augmentation du ni)eau deser)ice

Doit faire face des %ointes dansla demande

acteurs #ui im%li#uent une augmentation


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acteurs #ui im%li#uent une augmentationdans l&incertitude de la cha!ne logisti#ue

Kable J./LRaison pour l’augmentation del’incertitude $

2ris fré#uents

Rendement faible et im%ré)isible

Fon>#ualité

Ca%acité limité

Procédé de %roduction ené)olution

Mources de matériau' limitées


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Fi)eau' d&incertitudeKigure J.JL

Lo Hi#'

lo Hi#'

Incertitude de la cha"ne

Incertitude implicite de la demande

#$tergent et autre commodit$Production d%acier

&igh 'ashion

(ou)eau produit

&aute technologie

V


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Vta%e J- Com%réhensionde la cha!ne logisti#ue

• Comment ré%ondre la demande; $ Com%romis entre la ca%acité de réagir Kfle'ibilitéL et

l&efficacité

• Doit>on $ Ré%ondre des grandes )ariations dans lademande;

$ A)oir des délais de li)raison trBs court;

$ Pou)oir mani%uler une grande )ariété de %roduits; $ Construire des %roduits inno)ateurs;

$ A)oir des ni)eau' de ser)ice éle)és;

V


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Vta%e J- Com%réhensionde la cha!ne logisti#ue

• "a fle'ibilité ou la ca%acité de réagirra%idement a un cot

• fficacité de la cha!ne- cot du %roduitli)ré che le client K%roduction WdistributionL

• "a fle'ibilité de réaction augmente le cotet diminue l&efficacité de la cha!ne


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Courbe du cot en fonction de laca%acité de réaction

Hi#' Lo

Lo

Hi#'

Responsi)eness

Cost

Vta%e +- Ajuster la cha!ne en fonction


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Vta%e +- Ajuster la cha!ne en fonctiondes incertitudes afin d&atteindre

l&é#uilibre• aut s&assurer #ue la cha!ne %roduise et li)re

selon les attentes du marché• outes les fonctions doi)ent su%%orter les

objectifs de la stratégie com%étiti)e del&entre%rise.

• Deu' e'tr


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Res%onsi)eness M%ectrumKigure J.0L

Inte#rated

steel mill

Dell

Hi#'l(

efficient

Hi#'l(

responsi!e

Some'at

efficient

Some'at

responsi!e

Hanes

apparel

Most

automoti!e

production

C b d l&i i d f i


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Courbe de l&incertitude en fonctionde la ca%acité de réaction Kig. J.9L

$mplied

uncertainty

spectrum

'esponsivesupply chain

fficient

supply chain

Certain

demand

)ncertain

demand

'esponsivenessspectrum * o n e

o f

S t r a

t e g i c + i

t

Com%arison of fficient and


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Com%arison of fficient andRes%onsi)e Mu%%lH Chains Kable

J.+L%!!icient ResponsivePrimarH goal "oNest cost (uic res%onse

Product designstrategH

5in %roduct cost 5odularitH to alloN%ost%onement

Pricing strategH "oNer margins Qigher margins

5fg strategH Qigh utiliation Ca%acitH fle'ibilitH

In)entorH strategH 5inimie in)entorH 2uffer in)entorH

"ead time strategH Reduce but not ate'%ense of greatercost

Aggressi)elH reducee)en if costs aresignificant

Mu%%lier selectionstrategH

Cost and loN #ualitH M%eed, fle'ibilitH,#ualitH

rans%ortation strategH 4reater reliance on loNcost modes 4reater reliance onres onsi)e fast


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Autres facteurs considérer

• Produits 5ulti%les et segments de 5archédifférents

• CHcle de )ie d&un %roduit

• "&é)olution de la com%étition dans letem%s


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n cadre %our l&é)aluation de la%erformance d&une cha!ne logisti#ue

Efficienc( Responsi!eness

Facilities &ransportation In!entor( Information

Suppl( c'ain structure

Drivers

Competiti!e

Strate#(

Suppl( C'ain

Strate#(

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