Daniel Cohen Ecole Telecom-Intro Gestion Des Risques-6 Juin 2012

COURS D’INTRODUCTION À L’ANALYSE DES RISQUES EN

GESTION DE PROJETS ET EN ENTREPRISE

TELECOM – ECOLE DE MANAGEMENT - PARIS JUIN 2012

PAR DANIEL COHEN, PRÉSIDENT DE ZALIS SAS WWW.ZALIS.COM

INTRODUCTION

Présentation de l’intervenant

Objectifs pédagogiques

Présentation du plan du cours

Cours Gestion de Risques Juin 2012 2

L’intervenant : Daniel Cohen

Président fondateur ZALIS (2001) … ZALIS définit avec ses clients des solutions de

réorientation stratégique et opérationnelle puis les met en œuvre avec les dirigeants en place. Ses équipes sont spécialisées dans les problématiques de rupture. Zalis classé n°2 français du retournement opérationnel en 2012.

… intervenant au niveau stratégie dans les entreprises … Conseil stratégique

et ingénierie financière, Conseil en gestion du changement, Rapprochement d’entreprises, Retournement des entreprises

membre du Conseil de surveillance du groupe Partouche

18 années à la Direction de Sociétés TMT * o Création de plusieurs sociétés

o Croissance d’entreprises de quelques dizaines à quelques centaines de personnes

o Acquisition et Fusion de plusieurs entreprises, Création de filiales

o Structuration en vue introduction en bourse

Parcours académique : Master en Électronique (1984) et Master en Automatique et Robotique

(1985)

Auteur de livres et d’articles sur les technologies et sur le management. Enseignant depuis 2000 cours Finance, Management du Risque, Management de projets

* Technologies, Médias et Télécommunications Cours Gestion de Risques 3 Juin 2012

Objectifs Pédagogiques

Il s’agit d’une introduction pour :

Sensibiliser à la gestion des risques

au niveau de la gestion des projets informatiques et autres

au niveau de la gestion des entreprises

Savoir que les risques sont maîtrisables avec une bonne gestion

Comprendre qu’il existe des méthodes pour analyser les risques

Appréhender la mise en place d’un plan de gestion des risques

Cours Gestion de Risques 4 Juin 2012

Plan du Cours

Contexte général : une approche par l’exemple

Définitions o Risque

o Problème

o Crise

Analyse des risques en gestion d’entreprise

Analyse des risques en gestion de projets

Pause

Une étude de cas : analyse des risques dans un projet de développement de jeux vidéo


Contexte Général

Contexte Général

Pourquoi La Gestion des Risques ?

Tout d’abord nous tenterons, à travers

l’exploration de quelques exemples

de comprendre en quoi…

… la gestion des risques peut se trouver

« intégrée » partout…


Dans la nature

Les êtres vivants

La nature ne nous a pas attendus pour gérer les risques : par exemple : nous avons des anticorps inactifs et qui ne servent à rien sauf s’il y a attaque bactérienne ou virale…

« A priori cela ne sert à rien ! »

Contexte Général


Contexte Général

Construction aéronautique

Doublement des mécanismes de commandes : une règle de base dans la construction aéronautique.

« La redondance est souvent utile »


Contexte Général

Une bouche d’égout

Et oui !, Même le procédé de la « simple » forme d’une bouche d’égoût peut intégrer la gestion des risques : o Une plaque carrée peut tomber à

l’intérieur …

o Une plaque ronde jamais !

« On peut gérer un risque à venir, dés la conception »


Contexte Général

La division par 0 en informatique

Un progiciel demande à un utilisateur d’entrer une valeur comprise entre 1 et 31. A priori, aucune raison qu’il saisisse 0.

« plus tôt on bloque la génération d’un risque, mieux c’est… »

Oui mais… on connaît la suite… et il s’agissait d’une valeur utilisable en division… A différents niveaux, on peut sécuriser :

• A la saisie

• Dans le programme

• À bas niveau : retour d’un code d’erreur


« Il est rare qu’un risque soit totalement inconnu »

Contexte Général

Les intempéries …. o La tempête : 1999

o Les pluies de 2001

o La neige sur les autoroutes de 2002

o La canicule de 2003

o Tsunami et Ouragan Katrina en 2005

… des gouvernements non préparés se trouvent confrontés à des risques qui avaient une faible probabilité d’apparition mais qui se sont transformés en problèmes avec des crises à gérer…


Pourquoi ce cours ?

Nous serons confrontés de plus en plus fréquemment dans notre quotidien aux thèmes abordés précédemment.

La vision linéaire de cause à effet n’est plus suffisante, la vision systémique montre que les interdépendances sont grandissantes et par voie de conséquence, l’imputation des responsabilités ira également en grandissant.

Les managers performants seront capables d’anticiper les problèmes en gérant les risques.


Plan du Cours


Quelques définitions et notions o Risque

o Problème

o Crise



Pause



Quelques Définitions


CRISE PROBLEME

RISQUE



Le risque est une exposition à un danger potentiel, on ne sait pas encore s’il surviendra.

ISO Guide 73–Vocabulaire du management du risque « le risque est l’effet de l’incertitude sur les objectifs »

Problème ou Danger

Un problème est une situation ou un obstacle qui empêche de progresser et qui requière une solution. A partir du moment ou le problème est résolu, la situation devient avantageuse.

Crise

La Cindynique : science qui étudie les risques.


Notions : Caractéristiques d’un Risque

Cause

•Origine :

Situation, Problème

Risque

Evénement

•Risque

•Problème

•Crise

Conséquence •Symptôme


Notions : Un Scénario Possible de Crise

1 – Début de Crise

Temps de Latence

2 – Chaque acteur joue son explication de

la crise

3- Recherche des

responsabilités

4 – Chaos

5 – Tentative de

globalisation

6 – Recherche

des solutions

7 – Retour d’expérience


Plan du Cours

Introduction



o Problème

o Crise



Pause



Gestion des Risques en Gestion d’Entreprise

Pourquoi Gérer les Risques en Entreprise ?

Le temps « s’accélère » pour toutes les entreprises, et surtout pour les entreprises du secteur TMT*. Cette accélération entraîne une multiplication des incertitudes.

Dans la course à la vitesse, anticiper devient de plus en plus difficile. Il faut piloter le changement en ne sacrifiant ni le long terme ni le

court terme.

La stratégie des entreprises doit de ce fait garder une longueur d’avance sur les mutations à venir.

* Technologies, Médias et Télécommunications


Tout d’abord, il faut accepter que les entreprises sortent du référent de la croissance.

Le développement de l’entreprise doit être considéré comme une succession de cycles …

… autour desquels il faut structurer et adapter l’entreprise / le projet pour pouvoir passer d’un cycle à l’autre avec succès.

Pourquoi Gérer les Risques en Entreprise ?

- 1 –

Phase plateau

- 2 - Croissance

- 3 –

Phase plateau

- 4 –

Chute


Une Maîtrise du Risque : Pourquoi ?

Dans ce contexte, l’essentiel est de savoir changer de cap, rapidement, tout en poursuivant son but.

C’est possible, dès lors que :

Le baromètre des décisions stratégiques et opérationnelles des

dirigeants repose sur la maîtrise du risque, afin que le projet ou l’entreprise garde les leviers pour agir.

L’entreprise ou le projet est en mesure de triompher des résistances au changement propres à toute organisation, en mettant en place tôt les structures et les processus l’inscrivant dans cette logique dynamique.


Une Maîtrise du Risque : Les Pré-Requis

La maitrise effective des risques ne s’obtient pas avec une boule de cristal …

… mais suppose la mise en place d’un procesus de gestion des risques efficace :

1. les identifier

2. les mesurer et de les hiérarchiser

3. y répondre avec des plans d’actions

4. suivre leur évolution en temps utile


La Gestion des Risques : A Quel Moment ?

La gestion des risques doit être mise en place :

Dans une phase défensive :

o c’est ce qui permet d’éviter que les risques ne deviennent des problèmes

et ne se transforment en crises.

Dans une phase offensive :

o au stade d’une crise, c’est ce qui permet de résoudre des risques connus

par avance.


La Gestion des Risques : un Etat d’Esprit (1/3)

Avant tout, un état d’esprit, une culture d’entreprise : Evaluer son exposition aux risques de la façon la plus large

possible

Ne pas se concentrer sur les évidences maîtrisables

Casser les évidences (exemple : notre taille nous met à l’abri de)

Ne pas penser que cela n’arrive qu’aux autres

Ne pas penser qu’une crise est trop spécifique pour être imaginée


L’effet tunnel

Concentration sur une solution

Imperméable aux indicateurs qui ne convergent pas dans le sens recherché



Individualisme/Distance Hiérar. distance hiérarchique : plus ce score est élevé, plus

les relations hiérarchiques sont autoritaires et la structure de la société verticale

individualisme ou collectivisme : plus ce score est élevé, plus prévaut l’individualisme ; plus il est faible, plus le groupe d’appartenance prime sur l’individu

Au-delà de l’erreur humaine, une

crise est le résultat d’une organisation (ex : Barings, A380)

Responsabilité individuelle versus responsabilité de l’organisation : Au niveau individuel :

professionnalisme des acteurs Au niveau organisationnel :

performance

Individualisme

Distance

hiérarchique

Faible

Fort

Faible Forte


Taux

d’accidents

1

2.6


Le Plan de Gestion des Risques : Les Pré-Requis

Pour y arriver :

1. Développer une culture d’entreprise adéquate

2. Constituer un comité chargé du suivi

3. Mettre en place des tableaux de bord et des indicateurs de suivi

4. Détecter l’entrée en crise

5. Mettre en place un scénario avec des check-lists pour réagir en cas de crise

6. Capitaliser au travers des retours d’expériences


Pour Catégoriser les Risques : La Criticité

Probabilité d’apparition

forte

Impact Faible Impact fort

Probabilité d’apparition

faible


Analyse des Risques pour prioriser

Nature du

risque

Cause à

l’origine de

l’événeme

nt

Evénement Conséquences

possibles

Impact

-Type

- Niveau

Impact

(K€)

Probabilité

d'apparition

Criticité

du risque

(1 à 16)

Niveau

de

priorité

Marketing et

Commercial

Cible

Editeur

Changement de

cible utilisateur

Refaire la

conception

-Coût -Très élevé

Faible 8 (Elevé) 2

Marketing et

Commercial

Nouveau

Marché

Changement de

plate-forme

cible

Refaire le code

- Temps - Elevé

Faible 6 (Elevé) 2

Marketing et

commercial

Choix

Editeur

Changement de

style

Refaire les

graphismes


Elevé 8 (Elevé)

1

Sociale et

humaine

Pression

Coaching

Mauvaise

Cohésion du

groupe

Faible

Gestion de

projet (Besoin

client)

Refontes

multiples

Démotivation

Remplacement

partie équipe


13

Elevé 8 (Elevé 1

Marketing et

commercial

Evolution

Marché

Ajout de

versions

supplémentaires

Retard sur les

autres projets

-Coût -Elevé

50 Faible 6 (Elevé)

1

Un registre des risques contient une synthèse de l’analyse des risques et les niveaux de priorité


Suivi des Risques : Plan d’Actions

Cause

Evénement

Niveau de

priorité

Actions choisies Responsable

des actions

Quand

Résultat

obtenu

Refontes

multiples

Démotivation

1

Mettre en place une

gouvernance adhoc

pour renforcer la

communication

CP Tout de

suite

Evolution

Marché

Ajout de versions

supplémentaires

1

Constituer une

roadamp projets pour

prioriser

Manager du

département

Tout de

suite

Après l’analyse et la définition des priorités

Le registre des risques est enrichi avec le plan d’actions


Plan du Cours



o Problème

o Crise



Pause



Analyse des Risques dans Un Projet

Quatre Phases pour un Projet

Analyse préalable

Construction

du projet

Mise en œuvre

et Pilotage

Opérationnel

Clôture ou fin

Exemples de phases possibles


Quatre Phases pour un Projet

L’analyse préalable o Définir le projet et l’évaluer o Analyse de la faisabilité dans les contraintes énoncées

Construction du projet o Audit et diagnostic détaillé de la situation o Recommandations, plan d’actions o Constitution de l’équipe d’intervention o Lancement de la mission

Mise en œuvre et Pilotage Opérationnel o Mise en œuvre opérationnelle du plan o Coordination des actions o Motivation des équipes

Fin de Mission : La clôture du projet o Evaluer les résultats o Retour sur expérience


Phase 1 - Analyse préalable

Balayage de l’environnement général du projet

Formulation des véritables attentes

Cohérence du projet / éléments constitutifs de l’identité de l’entreprise

Identification des contraintes et des risques majeurs

Première approche d’objectifs stratégiques et opérationnels

Étude de faisabilité


Phase 2 - Construction du Projet : Plan de Gestion de Risques

Plan de Gestion des Risques o Identifications des risques, causes et conséquences

o Mesures et hiérarchisation,

o Plans de prévention avec des plans d’actions,

o Suivi des évolutions avec des revues en temps utile.

Causes Apparition du

risque Conséquences


Gestion d’une crise o Plan de suivi

o Détection d’une probabilité croissante

o Accompagnement du changement

Phase 3 - Mise en Œuvre & Pilotage Opérationnel Le Suivi des Risques

Dans les situations de crise, séparer gestion de la crise et préparation du futur


Une Gestion des Risque efficace : Les Bons Outils

De Pascal (1654) à Markowitz (1952)

La Théorie des Probabilités

(Moyenne, Ecart Type, Variance, …)

La simulation de Monte-Carlo (évaluation de l’issue d’un projet en fonction de scénarios, après la création d’un grand nombre de scénarios mixés avec des probabilités de résultats…)


Recommandations !

Rester figer

Absence de remise en cause de schémas mentaux

Exemple ATT dans les années 1980 : position sur internet (refus de l’administrer)

Pouvoir étudier plusieurs scénarios alternatifs

!! Attention au risque de ne plus prendre de risque !!


Plan du Cours



o Problème

o Crise



Pause



Etude de cas

ANALYSE DES RISQUES DANS UN PROJET DE

DÉVELOPPEMENT DE JEUX VIDÉO

Le Marché des Jeux Vidéo - Le Contexte (1/3)

Le marché des jeux vidéo CA mondial représente plus de 30 Mds Euros

Plus de 4000 titres sur consoles ou sur PC

200 titres vont permettre un réel retour sur investissement.

Sur ces derniers, quelques titres seront des « Hits » qui vont générer plusieurs millions de ventes et permettre un chiffre d’affaires de plusieurs milliards par titre.



Le public cible, qui était centré il y a quelques années sur les garçons de 15 à 25 ans, s’est élargi aux 6 à 35 ans et compte un pourcentage de femmes en hausse.



Trois catégories d’acteurs interviennent sur ce marché :

Les développeurs, qui sont les créateurs et les fabricants du jeu. Ils fournissent un unique CD Master qui permettra la duplication.

Les éditeurs, qui s’occupent du lancement du titre du point de vue marketing et publicitaire. L’éditeur se charge aussi de la duplication et du packaging. Il appose sa marque.

Les distributeurs, qui vont distribuer sur les réseaux permettant d’atteindre le point de vente final.


Maîtrise des Risques dans le Développement des Jeux Vidéo - Une Approche (1/2)

Comme tout projet, un projet jeu doit respecter un ensemble de règles :

Time to market : la tenue de délais, de plus en plus serrés : o il faut être en phase avec le marché et tenir précisément le créneau

de sortie

o un titre doit arriver dans une fenêtre de temps où l'attente du public et par conséquent sa rentabilité, sont au maximum

La tenue d’un budget pré-défini

L’utilisation de ressources pré-définies (humaines, matérielles, logicielles, logistiques) .


De plus, un projet jeu doit gérer une dimension créative très importante, dont seule la qualité va permettre de prendre une position sur le marché.

C’est cet arbitrage permanent entre :

la qualité créative du titre, la qualité artistique,

la qualité technique,

le respect du planning, des ressources, et du budget

qui donne sa spécificité au secteur des jeux vidéo.

D’où la chute de plusieurs acteurs du secteur.

Maîtrise des Risques dans le Développement des Jeux Vidéos - Une Approche (2/2)


Analyse des Risques : Exemples

Apparition de l’évènement

du risque Ex : RETARDS

CAUSE(S)

Nouveau produit concurrent

Module logiciel non livré à temps

Validation tardive à l'éditeur

CONSEQUENCE(S) / PROBLEME(S) sur les

objectifs du projet

Moins de temps pour le débug

Retarder la sortie du titre

Augmenter le coût

Augmenter les ressources

Probabilité d'apparition de la conséquence si le

risque s’avère

EVENEMENT


Type de

risque

Cause à

l’origine de

l’événeme

nt

Evénement Conséquences

possibles

Impact

-Type

- Niveau

Impact

(K€)

Probabilité

d'apparitio

n

Criticité du

risque

(1 à 16)

Nivea

u de

priorit

é

Marketing et

Commercial

Cible

Editeur

Changement de

cible utilisateur

Refaire la

conception


Faible 8 (Elevé) 2

Marketing et

Commercial

Nouveau

Marché

Changement de

plate-forme

cible

Refaire le code

- Temps - Elevé

Faible 6 (Elevé) 2

Marketing et

commercial

Choix

Editeur

Changement de

style

Refaire les

graphismes


Elevé 8 (Elevé)

1

Sociale et

humaine

Pression

Coaching

Mauvaise

Cohésion du

groupe

Faible

Gestion de

projet (Besoin

client)

Refontes

multiples

Démotivation

Remplacement

partie équipe


13

Elevé 8 (Elevé 1

Marketing et

commercial

Evolution

Marché

Ajout de

versions

supplémentaires

Retard sur les

autres projets

-Coût -Elevé

50 Faible 6 (Elevé)

1

Analyse des Risques : Registre des Risques

Contient une synthèse de l’analyse des risques


Analyse des Risques : Les Etapes

La démarche d'analyse des risques est à la base assez classique. A chaque étape du développement, il s'agit de :

1. Identifier les risques majeurs avec les causes à l'origine de leur

apparition et les conséquences possibles,

2. Evaluer la probabilité d'apparition du risque,

3. Evaluer l’impact des conséquences sur les objectifs du projet (coût, délai, périmètre/qualité, bénéfices),

4. Chiffrer le coût de l’impact,

5. En déduire la criticité du risque (Probabilité x Impact échelle de 1 à 16),

6. Estimer sa proximité d'apparition,

7. Puis hiérarchiser les risques par ordre de priorité (criticité x imminence x coût).


Analyse des Risques : Identification (1/4)

Comment décrire un risque ?

Parce que <cause à l’origine>, alors <événement> pourrait apparaître ou se produire, ayant <conséquence> sur le projet impactant <objectif>



Quelques exemples de causes

Management du projet

Compétences équipes de management

Relation équipes externes au projet qui sont en support

Suivi du projet

Remontées d'informations



Quelques exemples de causes (suite)

Ressources mobilisables

Innovations technologiques

Concurrence nouvelle

Relation client externe : exemple : éditeur

Délais de validation

Fluctuations des changes



La segmentation utile dépend du secteur

Proposition de segmentation ou type de causes

Politique

Economique

Sociale et humaine

Éthique

Légale

Stratégique

Marketing et Commercial

Information

Gestion de Projet …


Analyse : Catégorisation des risques

Cours Gestion de Risques 57

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

0 1 2 3 4

Pro

bab

ilit

é

Criticité

PROBABILITE / CRITICITE/PROXIMITE

Juin 2012

Suivi des Risques : Quand et Comment

Régulièrement procéder à l’analyse et à la revue des priorités

Outils

Registre des risques

Revues en comités d’experts

Carnets de bord


Suivi des Risques : Actions Préventives

Actions préventives

Identifier les chemins critiques Bien balancer l'expérience de chaque corps de métiers

dans l'équipe Encourager les équipes à parler fort des plus petits

problèmes Mettre les "Seniors" à des postes où ils peuvent partager

leur expérience Renforcer les liens entre la production et le marketing Inclure l'éditeur tôt dans le développement Démarche participative en mettant une dose de

créativité dans les recherches de solutions Tirer partie des échecs


Suivi des Risques : Plan d’Actions


Cause

Evénement

Niveau de

priorité

Actions choisies Responsable

des actions

Quand

Résultat

obtenu

Refontes

multiples

Démotivation

1

Mettre en place une

gouvernance adhoc

pour renforcer la

communication

CP Tout de

suite

Evolution

Marché

Ajout de versions

supplémentaires

1

Constituer une

roadamp projets pour

prioriser

Manager du

département

Tout de

suite

Juin 2012

En Résumé

Détection des signes avant coureurs

Dispositif de prévention :

Plutôt « prévenir » que « guérir »,

Plutôt « proactif » que « réactif »

Dispositif de préparation

Disposition de réaction

Capitalisation

Retour d’expériences

Post mortem

Des risques nécessaires mais calculés


Fin

Bibliographie

Human Factors in Flight, de Frank H Hawkins chez Ashgate

Pratiques de la conduite du changement de David Autissier chez Dunod

Eléments fondamentaux des Cindyniques de Georges-Yves Kervern chez Economica

Les cahiers du GIS risques collectifs et situations de crise une publication de la MSH

« The Remarkable History of Risk » de Peter L. Bernstein


Documents

Daniel Cohen Ecole Telecom-Intro Gestion Des Risques-6 Juin 2012